集團(tuán)公司資金管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團(tuán)公司資金管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

一、集團(tuán)公司的財務(wù)管理內(nèi)容

由于一個集團(tuán)公司的成立是各種“優(yōu)勢”的組合，因此其財務(wù)管理的內(nèi)容之一,就是用有限的資本,投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報。其次，在一個集團(tuán)公司中,由多行業(yè)組成的眾多子公司,會因不同的行業(yè)管理特性帶來不同的管理，因此,對子公司的財務(wù)管理,應(yīng)是能使子公司能在授權(quán)的范圍內(nèi),通過財務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài),以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢。

二、集團(tuán)公司的財務(wù)管理存在的問題

隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟，我國企業(yè)集團(tuán)正在不斷成長，但同時很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理也存在一些突出的問題。

1.集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰。企業(yè)集團(tuán)是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系的，但由于種種原因，往往存在母子公司之間、子公司之間產(chǎn)權(quán)不清晰問題，從而導(dǎo)致了諸如子公司無償使用集團(tuán)資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團(tuán)無法調(diào)劑子公司閑置資金等局面。

2.集團(tuán)預(yù)算管理困難，資金管理松散我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系。再加上企業(yè)集團(tuán)有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負(fù)責(zé)自有資金導(dǎo)致諸多問題，比如，由于資金管理不嚴(yán)，導(dǎo)致體外循環(huán)現(xiàn)象，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高等等。

3.集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)。目前我國企業(yè)集團(tuán)財權(quán)分配存在兩種傾向，一是過度集權(quán)，采取完全集權(quán)式管理模式；二是過度分權(quán)，采用純粹分權(quán)式管理模式。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導(dǎo)致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性；后者的缺點在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團(tuán)整體的利益。

4.集團(tuán)公司財務(wù)管理制度不統(tǒng)一，監(jiān)管不利。企業(yè)集團(tuán)沒有建立統(tǒng)一的財務(wù)制度，沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，母子公司間缺乏有效的配合與制約，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和國有資產(chǎn)的大量流失。

三、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理，提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益

主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.建立以資金管理為中心的財務(wù)管理制度。資金管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的重點和關(guān)鍵，只有充分發(fā)揮資金管理的職能，才能讓企業(yè)集團(tuán)取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。目前我國企業(yè)集團(tuán)資金緊缺問題明顯，原因多方面，因此應(yīng)采取有效措施加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理：

（1）建立完善的資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險。資金管理制度包括投資論證制度、應(yīng)收賬款管理制度、存貨資金控制制度、財產(chǎn)物資清理制度等。這就要求企業(yè)集團(tuán)要建立投資論證程序，大的投資項目請專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；要嚴(yán)格落實資金回收責(zé)任制，加快資金回籠；要按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量降低；要按時進(jìn)行財產(chǎn)物資清理，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。（2）采用合理的融資方式。從各種融資方式看，內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，不會發(fā)生融資費用，融資成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此內(nèi)部融資應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求時，企業(yè)集團(tuán)才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。（3）摸清家底，盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。通過對集團(tuán)內(nèi)部閑置資產(chǎn)的有償、無償調(diào)撥，調(diào)劑余缺，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)的效能，提高固定資產(chǎn)利用率。通過資產(chǎn)出租，促進(jìn)資金及時回籠，促進(jìn)資產(chǎn)合理、有效的利用。通過資產(chǎn)出售，雖損失一部分閑置資產(chǎn)，但實現(xiàn)一定意義上的資產(chǎn)保值，提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

2.理順集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)只有先理清內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能擺脫產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松弛、效益低下的眾多問題。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，賦予子公司以一定的權(quán)力，并在此基礎(chǔ)上對實現(xiàn)的收益進(jìn)行分配。

3.實施全面的預(yù)算管理，保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行。全面的預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標(biāo)，高效配置資源，同時通過預(yù)算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務(wù)危機(jī)。

實施預(yù)算管理首先要建立財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，一般由法定代表人及有關(guān)職能部門組成，同時要動員集團(tuán)上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識到各自對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

其次分級編制、逐級匯總預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)公司的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門后，通過反復(fù)調(diào)整，并由財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將修正后的財務(wù)預(yù)算方案下達(dá)各執(zhí)行部門執(zhí)行。

預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對與預(yù)算目標(biāo)有較大偏差的，要查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議，努力做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。

4.推行責(zé)任會計，實行分權(quán)管理制度。即決策權(quán)隨同相應(yīng)的責(zé)任下放給子公司或者分公司的經(jīng)理人員。在實行分權(quán)管理條件下，如何協(xié)調(diào)各分權(quán)單位的關(guān)系，使各分權(quán)單位之間以及企業(yè)與分權(quán)單位之間在工作和目標(biāo)上達(dá)成一致，防止各個部門之間片面追求局部利益，使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到損害等行為的發(fā)生，就必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，而責(zé)任會計正是適應(yīng)這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。

5.加強(qiáng)內(nèi)部審計和檢查。加強(qiáng)內(nèi)部審計和檢查是集團(tuán)公司推進(jìn)財務(wù)集中管理的重要手段。內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中有著不可替代的作用。通過內(nèi)部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認(rèn)真落實和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務(wù)集中管理的實施效果。

第2篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年2月16日

資金管理作為集團(tuán)公司管理的最核心內(nèi)容已經(jīng)在業(yè)界形成廣泛共識，資金管理的成功與否直接影響著集團(tuán)公司的興衰成敗、生死存亡。

一、集團(tuán)公司資金管理存在的問題

（一）沒有實現(xiàn)有效的資金集中管理。國外大型跨國集團(tuán)公司的資金管理大部分都是高度集中的，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流動。這種管理控制能力是公司大型化、集團(tuán)化和跨國經(jīng)營的一個前提。我國集團(tuán)公司通常下屬機(jī)構(gòu)眾多、地域分布廣泛、管理鏈條長、管理成本高。在集團(tuán)公司內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度大。集團(tuán)公司管理不力導(dǎo)致“集而不團(tuán)”內(nèi)部失控的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，集團(tuán)公司掌握不了成員單位的資金狀況，控制不了成員單位的資金運作行為。因此，目前我國許多集團(tuán)公司對其成員單位的資金管理缺乏監(jiān)管力度，仍是一種松散式管理，還沒有實現(xiàn)有效的資金集中管理。

（二）集團(tuán)資金管理及投放中的本位主義。在資金集中管理中，集團(tuán)公司中部分單位和個人本位主義嚴(yán)重，往往只考慮本單位的局部利益，而忽視集團(tuán)公司的整體利益，缺乏全局觀念和整體意識。資金集中管理的一個重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，這種做法必然會影響到一部分成員單位的小集團(tuán)利益。

（三）資金集中管理風(fēng)險控制能力不強(qiáng)。集團(tuán)公司通過資金集中管理，在對各成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時，也將各成員單位的資金風(fēng)險全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給集團(tuán)公司整體帶來一定的損失。集團(tuán)公司實行資金集中管理，通過“統(tǒng)一開戶”進(jìn)行內(nèi)部資金融通，激活了存置資金，提高了資金使用率。而“統(tǒng)一融資”用集團(tuán)公司的整體信用進(jìn)行融資，各成員單位不再單獨與銀行發(fā)生信貸業(yè)務(wù)，而是由集團(tuán)公司集中與銀行打交道。集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實力比單個成員單位要強(qiáng)得多，其整體償債能力亦會大大增強(qiáng)，銀行不必?fù)?dān)心其償還能力，從而提高集團(tuán)信用等級。因此，集團(tuán)公司在更容易從銀行貸到大筆資金的同時也降低了融資成本與費用。

（四）資金集中后整體使用效率不高。目前，我國集團(tuán)公司資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團(tuán)公司資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團(tuán)公司實現(xiàn)資金集中管理后，其在資金使用方面存在如下兩種影響資金使用效率的情況：一是某些集團(tuán)公司只是單純地將集團(tuán)各成員單位的資金集中在總部賬戶，并沒有對資金的使用做全面合理的規(guī)劃與控制；二是某些集團(tuán)公司對各成員單位的掌控能力不強(qiáng)，對它們的整體經(jīng)營狀況缺乏有效監(jiān)控，將統(tǒng)一融資的資金交由成員單位經(jīng)營后，由于沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)公司只能通過報表了解各成員單位的資金運營情況，無法實施有效的管理監(jiān)督和控制。

二、提高集團(tuán)公司資金管理的對策

（一）建立財務(wù)治理機(jī)制。集團(tuán)公司作為一種組織形式，必須有一套行之有效的治理機(jī)制，以保證其有效運作。這種有效性首先要求集團(tuán)公司的每一個成員企業(yè)解決好自身內(nèi)部的問題，協(xié)調(diào)好出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系；其次要求協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)的整體功能。由于集團(tuán)公司是多個法人的聯(lián)合體，各有其獨立的財產(chǎn)和利益，如何將這些獨立的企業(yè)協(xié)調(diào)一致，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，關(guān)系到集團(tuán)公司的運作效率?？梢姡鄬τ谝话愕墓局卫?，集團(tuán)公司治理的最大差別就是要設(shè)計一套控制、協(xié)調(diào)、激勵和約束機(jī)制，處理好成員企業(yè)之間的關(guān)系。

（二）規(guī)范集團(tuán)資金管理制度。為加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理，必須完善公司的制度體系建設(shè)，其中全面預(yù)算管理制度和內(nèi)部控制制度體系是最重要的制度。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司的重要控制方式之一，集團(tuán)制定總體發(fā)展目標(biāo)，下屬分公司、子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，進(jìn)一步制定年度財務(wù)預(yù)算。集團(tuán)總部通過全面預(yù)算管理，可以有效地指導(dǎo)和監(jiān)控集團(tuán)各職能部門和下屬分公司、子公司等各級經(jīng)營單位的經(jīng)營活動，考核其經(jīng)營成果，對于保障集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大意義。開展集團(tuán)公司內(nèi)控建設(shè)要注意以下問題：一是不要把內(nèi)控與公司治理分割開來；二是風(fēng)險管理與內(nèi)控要融合；三是內(nèi)控規(guī)范指引不可能窮盡，體現(xiàn)基本原則要求，融合到控制程序中去即可；四是內(nèi)控制度建設(shè)要循序漸進(jìn)，不能一蹴而就。

（三）建立資金風(fēng)險防范機(jī)制。一是公司治理及內(nèi)控體系建設(shè)相結(jié)合；二是自上而下推動集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險管理，要求在集團(tuán)資金管理策略、制度建設(shè)方面，董事會和最高經(jīng)理層負(fù)有主要責(zé)任，資金管理部門如結(jié)算中心、財務(wù)部門僅僅是被授權(quán)的執(zhí)行部門。高級管理層本身就是資金風(fēng)險管理的對象和重點；三是要變事后管理為事前管理；四是要重視利益沖突，保障獨立性；五是科學(xué)方法與經(jīng)驗藝術(shù)相結(jié)合。在集團(tuán)資金管理實踐中，經(jīng)驗判斷和藝術(shù)化的處理，尤其是制度和流程的制定和執(zhí)行，占據(jù)著重要甚至主導(dǎo)的地位；六是重視風(fēng)險的雙重屬性，把握風(fēng)險和收益的平衡。在集團(tuán)資金管理上，并非一味地回避、降低甚至消除風(fēng)險，而是在風(fēng)險和收益之間，在穩(wěn)健經(jīng)營和競爭活力之間進(jìn)行平衡和控制。

（四）加強(qiáng)資金管理手段創(chuàng)新。保持整個集團(tuán)公司資金均衡高效流動是集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要對整個集團(tuán)公司的資金進(jìn)行動態(tài)化管理。集團(tuán)資金的動態(tài)管理要求資金運營管理在監(jiān)督下進(jìn)行，資源配置呈現(xiàn)合理高效，企業(yè)風(fēng)險盡量降低，集成信息及傳遞時時運用，資金流動均衡而且利用率達(dá)到最高。目前，我國的集團(tuán)公司普遍采用的結(jié)算中心模式基本上達(dá)到了資金管理的目的。但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的拓展，資金管理的要求越來越高，客觀上需要對資金管理的模式進(jìn)行創(chuàng)新，在集團(tuán)財務(wù)管理中大力開展與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作。

三、結(jié)語

由于我國的集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)形式多樣、管理經(jīng)驗缺乏、資金管理經(jīng)驗不足等，從而使我國集團(tuán)公司資金管理方面存在資金難以集中、管理風(fēng)險大、運營效率低、管控模式創(chuàng)新不足等先天弊端。據(jù)此，提高我國集團(tuán)公司的資金管理水平應(yīng)從完善公司治理結(jié)構(gòu)入手，通過規(guī)范資金管理各項制度和措施、實行財務(wù)總監(jiān)委派制、建立資金管理風(fēng)險防范機(jī)制及加強(qiáng)資金管理模式創(chuàng)新等措施，我國集團(tuán)公司的資金管理會取得更大的進(jìn)步。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]王國興.淺談企業(yè)固定資產(chǎn)的管理[J].山西廣播電視大學(xué)學(xué)報，2009.2.

[2]盛穎敏等.對跨國公司子公司治理結(jié)構(gòu)的思考[J].山東職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2008.2.

第3篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 集中管理 資金管理

現(xiàn)代企業(yè)是以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理體系,財務(wù)管理始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。而現(xiàn)代財務(wù)管理又以資金管理為重心,其目標(biāo)是通過對資金的合理獲取和有效運用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。對于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)，集中化管理模式更有利于公司從宏觀上控制、協(xié)調(diào)來實現(xiàn)規(guī)模效益。集中化管理模式對于實現(xiàn)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要意義，特別是對全球性戰(zhàn)略目標(biāo)的大型跨國公司更具有吸引力。因此,資金管理質(zhì)量直接決定企業(yè)生存。

一、財務(wù)集中管理的定義

財務(wù)集中管理,是指企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)絕大部分集中在集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并做出決策,各成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行。

二、財務(wù)集中管理的優(yōu)勢分析

財務(wù)集中管理是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)結(jié)合，提高大型企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體企業(yè)資源進(jìn)行有效配置、管理、控制和優(yōu)化的過程。財務(wù)集中管理優(yōu)勢主要有：

1、能夠降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)費用。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理,能夠?qū)崿F(xiàn)資源的統(tǒng)一配置,使得在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金，減少資金的體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效率。

2、能夠強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資本經(jīng)營意識,調(diào)劑內(nèi)部資金。企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各公司暫時閑置和分散的資金集中起來統(tǒng)一配置。 實行資金集約化管理，達(dá)到控制資金流向，利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)，充分調(diào)度和利用了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部閑散資金,減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金。并以發(fā)放貸款的方式分配給企業(yè)集團(tuán)內(nèi)需要資金的子公司,從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。加快了資金的周轉(zhuǎn)速度,提高了資金的使用效率。

3、能夠加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理后，資金結(jié)算中心掌握了企業(yè)集團(tuán)的第一手財務(wù)信息，實現(xiàn)了財務(wù)集中管理,企業(yè)所有的資金流動操作由其完成,并且通過其提供的數(shù)據(jù),決策人員可以隨時了解下屬公司的財務(wù)狀況,對其進(jìn)行實時監(jiān)控。

4、可獲取稅收優(yōu)惠。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理后,統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為企業(yè)集團(tuán)合并申報納稅創(chuàng)造了條件。

5、能夠提高企業(yè)集團(tuán)信貸的信用等級。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后,各子公司不再單獨與金融機(jī)構(gòu)發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動, 整個企業(yè)集團(tuán)的力量凝聚在一起,把財務(wù)管理的權(quán)利集中在集團(tuán)總部,使金融機(jī)構(gòu)不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用,有利于從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲取融資。

6、能夠提升企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險控制能力。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理后,實現(xiàn)了全集團(tuán)有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，規(guī)避了由于企業(yè)資源不集中，監(jiān)控力度不夠所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

三、實施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)具備的條件

資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平的提高及加強(qiáng)財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明。實施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)具備的條件為：

1、采用先進(jìn)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺和財務(wù)信息系統(tǒng)。采用先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺和財務(wù)信息管理系統(tǒng)是實行財務(wù)集中核算的基本條件。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用是財務(wù)集中管理得以實施的技術(shù)保障。同時為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的集中管理提供了必要條件。

2、明確企業(yè)集團(tuán)公司和子公司之間的隸屬關(guān)系。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)公司基本都是全資子公司組成，總部對所屬的分公司、子公司具有絕對控制權(quán)和支配權(quán)，這樣，企業(yè)集團(tuán)公司才能在實施財務(wù)集中時順利實施各項制度的管理、人員的調(diào)配、資金合理運用等活動。

企業(yè)集團(tuán)公司本身應(yīng)具有良好的財務(wù)收支信息。企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的工作核心是資金的統(tǒng)一管理問題，要保證財務(wù)資金能夠正常運行，必須要求整個集團(tuán)內(nèi)部具有良好的財務(wù)收支狀況，良好的銀行信用。

4、推行全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理是協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，它是用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

5、建立資金結(jié)算中心，實行資金統(tǒng)一管理。建立資金結(jié)算中心，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。

四、實施財務(wù)集中管理中應(yīng)對的措施

在實施企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理的過程中,應(yīng)采取什么樣的措施，就成為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理所需關(guān)注的重點。一般情況下,可采取以下幾項措施來實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理。

1、資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到資金結(jié)算中心辦理。企業(yè)集團(tuán)子公司統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開戶，資金結(jié)算中心統(tǒng)一對下屬公司履行資金結(jié)算，資金融通和信貸職能。

2、現(xiàn)金流量管理實行收支兩條線資金管理模式?，F(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部資金實行集中化管理，采用的收支兩條線方式進(jìn)行，它關(guān)鍵在于將各子公司的收入和支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至企業(yè)集團(tuán)總部，需要用款時所有支出由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)埽罩Р铑~留存總部，由企業(yè)集團(tuán)公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

3、健全資金管理制度。由資金管理中心根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實際情況,出具一套適合企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)類型、切實可行的資金管理制度。

4、完善資金預(yù)算管理。在企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)下，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，加大對企業(yè)集團(tuán)下屬單位的財務(wù)預(yù)算管理力度，采取行之有效的管理和控制措施，特別是資金預(yù)算管理，要從源頭抓起，從細(xì)微處做起，結(jié)合企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度，從資金預(yù)算的編制、審批到資金預(yù)算的執(zhí)行等一系列過程，建立一整套科學(xué)合理的預(yù)算管理系統(tǒng)，切實實行全方位的閉合管理，來確保資金管理的精細(xì)化。在財務(wù)集中管理的模式下，建立資金管理平臺項目，通過資金管理平臺，實現(xiàn)地區(qū)公司和股份公司總部協(xié)同、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)同。通過資金預(yù)算的管理，制訂資金預(yù)算計劃編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司及直屬單位編制年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算計劃，從而實現(xiàn)對投資項目支出的管理和控制。

5、資金實行信息化管理。資金信息化管理能實現(xiàn)資金的動態(tài)管理,實時控制,能夠使企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心在健全的資金管理制度規(guī)范下高效運行。

6、實行定期和不定期審計控制和內(nèi)部監(jiān)控。內(nèi)部審計在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用,是企業(yè)集團(tuán)整個財務(wù)控制體系中極為重要的一環(huán)。為確保企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實現(xiàn),應(yīng)建立內(nèi)部審計制度,設(shè)立相關(guān)審計機(jī)構(gòu),配備專職審計人員,從而一方面使內(nèi)部審計工作制度化、規(guī)范化和經(jīng)?；?另一方面也有利于集團(tuán)公司對子公司開展定期和不定期審計工作,以保證集團(tuán)公司及時獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息,提高經(jīng)營決策的科學(xué)性。

7、標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展。由于集中核算管理的標(biāo)準(zhǔn)化要滿足公司及所屬企業(yè)共同使用的需要，與以前各自會計實體獨立進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作有著本質(zhì)的區(qū)別，它是集中核算工作的重點和難點之一。標(biāo)準(zhǔn)化工作的質(zhì)量就決定著集中核算工作的質(zhì)量，在標(biāo)準(zhǔn)化工作中，逐步完善和規(guī)范各種方案，以滿足實際業(yè)務(wù)處理需要為標(biāo)準(zhǔn)。

8、建立高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍和良好的財務(wù)工作基礎(chǔ)。實施財務(wù)集中核算是提高企業(yè)管理水平的科學(xué)手段，必須要有一個良好的財務(wù)工作基礎(chǔ)、完善的財務(wù)管理制度和一個高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，以適應(yīng)財務(wù)集中管理的需要。尤其是財務(wù)人員在財務(wù)集中管理模式下必須學(xué)會重新定位，在掌握傳統(tǒng)會計知識和管理方法的同時，詳細(xì)了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，參與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，掌握現(xiàn)財技術(shù)，以便盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對財務(wù)管理工作的需求。

隨著我國企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展,“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)管理以資金管理為中心”的理念被廣泛接受,企業(yè)集團(tuán)資金集中管理越來越受重視。進(jìn)一步完善資金集中管理在我國大型企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用。探求一種符合我國企業(yè)集團(tuán)特征的、適時的、科學(xué)得、符合成本效益的、與我國企業(yè)集團(tuán)資金管理水平相適應(yīng)的資金集中管理模式，已成為我們今后努力的方向。

主要參考文獻(xiàn)：

第4篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

財務(wù)管理的核心是資金管理，資金集中管理是資金管理的重要內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)資金管理是當(dāng)前財務(wù)管理工作的一個重要課題，特別是資金集中管理，許多集團(tuán)企業(yè)都在做，但都無法深入下去，并且成了企業(yè)管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)之一。福建煤炭集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）在資金管理上積極創(chuàng)新，在實踐中探索出了行之有效的措施，不僅調(diào)劑了集團(tuán)內(nèi)部的資金余缺，保障了重點項目的資金需求，大大提高了集團(tuán)的信用度，而且降低了財務(wù)費用，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

一、加強(qiáng)資金集中管理的必要性

集團(tuán)公司充分認(rèn)識到企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利，而貫穿于企業(yè)管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權(quán)利，更談不上企業(yè)的發(fā)展和獲利。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。推行以資金管理為核心的財務(wù)管理工作更有利于實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，而加強(qiáng)資金集中管理能使集團(tuán)公司有效控制資金并使資金使用最優(yōu)化。因此，為實現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，切實加強(qiáng)資金集中管理已勢在必行。

二、資金集中管理的措施

（一）推行資金全面預(yù)算管理，掌控現(xiàn)金流量。集團(tuán)公司樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，總結(jié)所屬單位長期以來在企業(yè)管理中創(chuàng)造出的成功經(jīng)驗，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的特點與要求，提出實施全面預(yù)算，對年度的預(yù)算編制提出了具體要求并作了細(xì)致安排。出臺了《財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明確了財務(wù)預(yù)算必須遵循五大原則（即一致性、分級管理、全面預(yù)算管理、實事求是、預(yù)算剛性等原則）。對預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制和批準(zhǔn)、執(zhí)行與調(diào)整、監(jiān)督與考核作了明確的規(guī)定，成立了預(yù)算管理委員會。資金的使用及管理全面按照預(yù)算大綱的要求進(jìn)行。通過建立準(zhǔn)確的資金預(yù)算，使集團(tuán)能掌握和控制未來的現(xiàn)金流量，及時調(diào)劑存量資金，充分發(fā)揮資金的使用效能。

（二）成立資金結(jié)算中心，管理集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)度和融資。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點項目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。集團(tuán)公司通過成立結(jié)算中心作為集團(tuán)資金調(diào)度、內(nèi)部融資的具體實施單位，結(jié)算中心全面借鑒銀行的管理模式，行使結(jié)算管理和服務(wù)的雙重職能。具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金的存量。

（三）建立完善的資金管理制度，確保資金管理有序進(jìn)行。完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務(wù)的事前防范，保證資金的安全和完整。為進(jìn)一步規(guī)范所屬單位的財經(jīng)行為，加強(qiáng)大額資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，健全大額資金運作的預(yù)決算，保證資金安全，集團(tuán)公司先后出臺了《資金歸口分級管理辦法》、《結(jié)算中心資金管理審批權(quán)限》、《集團(tuán)公司資金管理暫行規(guī)定》、《集團(tuán)公司關(guān)于印發(fā)資金風(fēng)險控制小組議事規(guī)則的通知》、《集團(tuán)公司關(guān)于要求所屬各單位成立資金風(fēng)險控制小組的通知》等一系列資金管理制度，確保了資金管理的有序進(jìn)行。

（四）嚴(yán)抓資金管理紀(jì)律，建立嚴(yán)格的獎懲制度。為了保證各項制度的順利執(zhí)行，集團(tuán)公司嚴(yán)抓資金管理紀(jì)律。為加強(qiáng)資金在結(jié)算中心的歸集力度，針對下屬企業(yè)多且分散，甚至有些單位處在邊遠(yuǎn)山區(qū)，且銀行賬戶繁多、使用效率不高等的管理粗放問題，要求各單位必須開通網(wǎng)上銀行，并在結(jié)算中心開立賬戶，所有資金收支必須通過中心辦理，規(guī)定各單位在結(jié)算中心的存款不低于貨幣資金的90%，嚴(yán)格清理銀行存款賬戶，改變了多頭開戶、存款分散的現(xiàn)象。由于集團(tuán)公司是“先有兒子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司對資金的集中管理有抵觸情緒。為此，集團(tuán)公司對資金管理紀(jì)律的執(zhí)行情況加強(qiáng)檢查，要求財務(wù)總監(jiān)每月分片監(jiān)督、督促，審計、財務(wù)部門不定期抽查，結(jié)算中心負(fù)責(zé)日常的監(jiān)督檢查，這就有力地保障了各項制度的順利執(zhí)行。通過核定各子公司的限額存款，對超限額將資金集中存儲在結(jié)算中心的單位領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員予以定率獎勵，年終考核時與領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；對完不成資金集中存儲任務(wù)的單位，在領(lǐng)導(dǎo)班子年薪考核時按一定的比例給予扣減；對不履行集團(tuán)資金管理規(guī)定的單位進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰，促使各單位高度重視資金管理。

三、資金集中管理取得的效果

（一）盤活了存量資金，減少內(nèi)部沉淀資金成本。通過要求所屬各單位在結(jié)算中心開戶，可以全面、及時、準(zhǔn)確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支狀況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)。建立起符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型資金管理體制，實現(xiàn)對集團(tuán)所屬各單位的資金管理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)督控制、合理調(diào)度調(diào)劑，杜絕資金體外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金按需流動、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內(nèi)部沉淀資金成本。僅在2005年中，集團(tuán)公司根據(jù)資金集中管理辦法對所屬單位的賬戶進(jìn)行了清理，核減了集團(tuán)所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各單位在中心的存款余額大幅上升，比年初增加了近10億元，調(diào)劑使用所屬單位資金近75億元，有效地實現(xiàn)了內(nèi)部資金的統(tǒng)一監(jiān)控和調(diào)度。而且還保持了合理的存貸款比例，集團(tuán)本部貸款比年初降低12億元，實現(xiàn)下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地解決了存貸款倒掛的現(xiàn)象，不僅保證了重點項目的資金，而且全年節(jié)約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委領(lǐng)導(dǎo)的評價：“這是企業(yè)加強(qiáng)管理之后取得的效果,這也說明管理嚴(yán)與不嚴(yán)，制度執(zhí)行與不執(zhí)行，情況是大不一樣的”。

（二）提高了資金規(guī)范性、控制了財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司根據(jù)《資金風(fēng)險控制小組議事規(guī)則的通知》成立了資金風(fēng)險控制小組，由集團(tuán)公司總會計師牽頭，財務(wù)、審計、規(guī)劃、法律事務(wù)室等部門的主要負(fù)責(zé)人參加，對所屬企業(yè)融資借款、擔(dān)保、反擔(dān)保、信用額度的評定等進(jìn)行審核，嚴(yán)格審批程序和權(quán)限。資金風(fēng)險控制小組成立后，履行大額資金運作審批前的預(yù)審核程序，對企業(yè)融資借款、擔(dān)保、單位信用額度評定等事宜進(jìn)行審核并票決，有效地防范了資金風(fēng)險。

（三）提高了集團(tuán)的信用度、融洽了銀企關(guān)系。通過一系列資金管理規(guī)定的實施，集團(tuán)公司能及時調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部單位資金，及時歸還到期銀行借款，集團(tuán)公司及所屬單位從未發(fā)生過貸款逾期歸還，大大提高了整個集團(tuán)的信用度，而且融洽了銀行及企業(yè)的關(guān)系，使銀行樂于跟集團(tuán)公司合作，對集團(tuán)的所有貸款均實行優(yōu)惠利率，減少了集團(tuán)的資金使用成本，單是優(yōu)惠利率一項每年就可使集團(tuán)節(jié)約幾千萬元的資金成本。

四、今后需進(jìn)一步注意的問題

（一）正確處理整體和局部的利益，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化

現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團(tuán)必須建立高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)。資金集中管理的實質(zhì)是企業(yè)管理中集權(quán)與分權(quán)的問題，難免會引起基層單位的不理解，認(rèn)為賬戶被收走，花錢不方便了，擔(dān)心賬戶資金不安全。為此，必須正確處理整體利益與局部利益的關(guān)系，樹立以集團(tuán)利益為中心的思想，要使各單位從思想上認(rèn)識到資金集中管理的重要性，舍棄本位主義，從而實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

（二）爭取銀行對集團(tuán)整體授信，進(jìn)一步壓縮子公司銀行開戶數(shù)

第5篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新思維 財務(wù)管理 轉(zhuǎn)型升級

一、體系創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失控

目前S集團(tuán)公司業(yè)務(wù)已經(jīng)基本形成全省覆蓋，涉及土地整治、高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田建設(shè)、土地綜合開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、公共服務(wù)設(shè)施、旅游酒店投資管理、礦產(chǎn)開發(fā)及礦山環(huán)境治理等多個領(lǐng)域。會計核算比較復(fù)雜，涉及多項會計準(zhǔn)則的運用，對財務(wù)管理工作提出較高要求。針對這種情況，通過積極探索，發(fā)現(xiàn)采用財務(wù)集中管理模式能夠有效解決會計核算層次多、納稅復(fù)雜等方面的問題。財務(wù)集中管理就是將集團(tuán)的優(yōu)勢財務(wù)管理人力資源集中到總部，集中解決財務(wù)、稅務(wù)等方面的重大問題，有效解決財務(wù)人員分散和人員不足的問題，提高集團(tuán)總部各項財務(wù)決策的執(zhí)行力，提高財務(wù)人員的工作效率和工作水平，也便于財務(wù)人員的互相探討學(xué)習(xí)，共同提升業(yè)務(wù)水平，提高財務(wù)業(yè)務(wù)管理水平，有力保證財務(wù)管理不失控。

二、人才創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不斷檔

S集團(tuán)公司始終堅持人才戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到高素質(zhì)人才的重要性，大力引進(jìn)和培養(yǎng)集團(tuán)發(fā)展所急需的財務(wù)管理人才，按照崗位需求有計劃地通過多種方式引進(jìn)專業(yè)人才加入集團(tuán)財務(wù)管理團(tuán)隊。目前已經(jīng)建立了合理的老中青搭配財務(wù)工作者梯隊，保證財務(wù)工作者不斷檔及業(yè)務(wù)的有效延續(xù)，起到很好的“傳幫帶”作用。

2013年到2015年的三年時間內(nèi)，S集團(tuán)公司通過各種途徑共招聘財務(wù)專業(yè)研究生10名、具有中級職稱的人員10名、高級職稱3名，并引進(jìn)陜西省國家會計領(lǐng)軍人員1名。目前在崗財務(wù)人員30名，95%以上的財務(wù)人員具有財務(wù)專業(yè)背景，學(xué)歷最低為大學(xué)本科。其中5人已經(jīng)通過注冊會計師考試，在財務(wù)管理崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者都具有中高級職稱。這些人才成為集團(tuán)財務(wù)管理的中堅力量。通過合理的財務(wù)人員規(guī)劃和悉心培養(yǎng)，S集團(tuán)公司財務(wù)管理核心團(tuán)隊已經(jīng)建立。財務(wù)人員的管理創(chuàng)新，不僅保證S集團(tuán)公司財務(wù)管理工作水平提高，而且這些人才將成為集團(tuán)發(fā)展的不竭源泉。

三、制度創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失法

S集團(tuán)公司財務(wù)管理工作始終堅持“以產(chǎn)權(quán)管理為核心，以制度管理為依據(jù)，以預(yù)算管理為抓手”的原則，不斷完善各項財務(wù)管理制度，保證各項業(yè)務(wù)按照財務(wù)制度處理。制定完善了《固定資產(chǎn)管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《工程項目財務(wù)管理制度》、《差旅費管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《費用支出報銷規(guī)定》、《內(nèi)部審計管理辦法》、《各單位負(fù)責(zé)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計實施管理辦法》等一系列的財務(wù)及審計方面的管理制度。

與此同時，S集團(tuán)公司將發(fā)展科研實力作為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，如何保證科研項目經(jīng)費的有效利用是完善財務(wù)管理制度的重中之重。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，為了保證S集團(tuán)公司課題科研經(jīng)費的合理合規(guī)使用，加強(qiáng)課題科研經(jīng)費的會計核算和資金管理到位，S集團(tuán)公司專門制定了《陜西省土地整治工程技術(shù)研究中心經(jīng)費管理暫行辦法》，規(guī)范課題經(jīng)費的申請、使用管理，做到以制度管理為依據(jù)，保證財務(wù)管理不失“法”，提升S集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平。

四、職能創(chuàng)新，保證財務(wù)管理不失重

第6篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理 架構(gòu)及職責(zé)

公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。公司要能長期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是公司賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，公司經(jīng)營就會受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展，集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)統(tǒng)籌安排內(nèi)部資金收支活動，控制負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，平衡內(nèi)部資金收支，確保主業(yè)及核心企業(yè)的資金需求，所以集團(tuán)公司資金管理架構(gòu)建立和職責(zé)的健全對集團(tuán)公司資金管理運作起到至關(guān)重要的作用。

經(jīng)營財務(wù)部是集團(tuán)公司資金的籌劃管理部門。集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬公司應(yīng)運用資金預(yù)算管理及制定相應(yīng)的管理架構(gòu)及職責(zé)，對資金活動實行資金預(yù)算，資金使用規(guī)模上報審批，集團(tuán)公司監(jiān)控資金收支，防范資金風(fēng)險，降低不合理的資金占用，提高資金使用效率，確保資金運行的安全高效。

一、集團(tuán)資金管理的組織機(jī)構(gòu)包括：集團(tuán)公司經(jīng)營財務(wù)部、子公司財務(wù)部門

集團(tuán)公司經(jīng)營財務(wù)部資金管理的職責(zé)包括一下幾個方面：制定集團(tuán)資金管理的基本原則和規(guī)章制度；負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理工作，監(jiān)督子公司資金預(yù)算的執(zhí)行；監(jiān)督集團(tuán)資金結(jié)算；負(fù)責(zé)集團(tuán)資金風(fēng)險控制，監(jiān)督、指導(dǎo)子公司資金風(fēng)險管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)資金分析，編制資金分析報告；其他事項。

子公司財務(wù)部門資金管理的職責(zé)：制定本公司資金管理的有關(guān)內(nèi)部控制制度、實施細(xì)則；負(fù)責(zé)本公司資金預(yù)算管理；負(fù)責(zé)本公司籌資和資金結(jié)算；防范和控制本公司資金風(fēng)險；負(fù)責(zé)資金運行狀況分析，定期編制資金報告；其他事項。

二、集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)進(jìn)行資金使用量測算，對于特殊資金的使用有疑問的可以上報集團(tuán)公司，共同商議資金使用量的預(yù)算及籌劃

資金使用量測算方法有一下幾種：預(yù)測經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量；預(yù)測投資活動現(xiàn)金凈流量；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)活動需要確定本公司合理現(xiàn)金存量；現(xiàn)金盈余（不足）預(yù)測值=期初現(xiàn)金余額+經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量預(yù)測值+投資活動現(xiàn)金凈流量預(yù)測值-合理現(xiàn)金存量；根據(jù)現(xiàn)金盈余（不足）預(yù)測值并結(jié)合本公司籌資能力，預(yù)測下年度籌資活動現(xiàn)金凈流量；

資金預(yù)算反饋與分析可采用書面反饋和重大資金事項報告制度兩種方式：

（一）書面反饋與分析

（1）資金月報：子公司財務(wù)部門每月向集團(tuán)公司財務(wù)部門報送。

（2）資金預(yù)算是如何制定執(zhí)行和考核的。

（3）在資金管理方面要采取哪些具體措施，切實控制資金風(fēng)險，提高資金使用效率和效益，保證資金安全。

（二）重大資金事項報告制度

（1）重大資金事項報告責(zé)任制

重大資金事項報告制度的責(zé)任人是子公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

（2）重大資金事項范圍

發(fā)生以下重大資金事項時，子公司報告責(zé)任人必須在24小時內(nèi)直接向集團(tuán)公司報告：

金融機(jī)構(gòu)的存款和代保管的有價證券到期已確認(rèn)不能收回；銀行賬戶被依法查封、凍結(jié)；存款的金融機(jī)構(gòu)關(guān)閉；對外拆借資金到期不能收回；對外擔(dān)保發(fā)生損失或追索責(zé)任；其他重大資金事項。

集團(tuán)財務(wù)部要定期編制并將各下屬子公司匯總編制集團(tuán)資金分析報告，上報集團(tuán)公司。

集團(tuán)公司和子公司應(yīng)按照《全面預(yù)算管理制度》規(guī)定要求做好資金預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制，子公司應(yīng)建立總經(jīng)理辦公會議制度及重大資金使用審核審批制定，并上報集團(tuán)公司備案。

三、子公司應(yīng)建立資金使用與監(jiān)督制度，定期召開資金調(diào)度會，制定資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告，作為財務(wù)部門資金劃撥的依據(jù)

1、子公司應(yīng)根據(jù)本年度銷售規(guī)模預(yù)算及應(yīng)收賬款及庫存商品規(guī)模的預(yù)算核算本公司最低資金使用額度及信用額度

2、各項營運資金限額的確定和落實應(yīng)實行部門負(fù)責(zé)制

（1）供應(yīng)部門負(fù)責(zé)存貨中的庫存商品限額；

（2）銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款定額和存貨中庫存商品限額；

（3）財務(wù)部門負(fù)責(zé)其他應(yīng)收款對應(yīng)收賬款和存貨的管理要有具體措施，進(jìn)行重點說明。要求對應(yīng)收賬款和存貨管理制定詳細(xì)有效的管理辦法，并切實實施。應(yīng)收賬款必須由財務(wù)部門每月函證并有效收回；存貨管理要定期盤點，保證賬實相符并且堅決杜絕潛虧。因不執(zhí)行制度而出現(xiàn)問題或造成損失，集團(tuán)公司將對相關(guān)責(zé)任人追究責(zé)任

（4）子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立合理的資金使用及使用效率的考核機(jī)制，比如：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，庫存周轉(zhuǎn)率，流動資金周轉(zhuǎn)率等等指標(biāo)設(shè)定考核風(fēng)險管理系數(shù)和應(yīng)收賬款及庫存商品風(fēng)險閘門，利用一系列風(fēng)險系數(shù)及指標(biāo)考核，最低限度的降低資金使用風(fēng)險

四、集團(tuán)公司資金應(yīng)當(dāng)通過統(tǒng)一管理、總體平衡、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，其風(fēng)險控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面

第一，子公司財務(wù)部門應(yīng)建立資金風(fēng)險控制責(zé)任制，并制定資金檢查及上報制度，集團(tuán)公司成員單位及集團(tuán)財務(wù)部均可進(jìn)行相互的資金現(xiàn)有量及資金使用規(guī)范檢查。

第二，嚴(yán)格規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理，積極監(jiān)督應(yīng)收賬款催收，及存貨安全，提供資金周轉(zhuǎn)率，提高業(yè)務(wù)部門資金使用安全意識，降低資金風(fēng)險；

第三，重大采購、銷售、投資業(yè)務(wù)在合同簽定前應(yīng)根據(jù)已制定的重大資金使用制度進(jìn)行討論通過，建立資金使用在事前有調(diào)研討論，經(jīng)辦公會議通過方可簽署。

第7篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞:大型企業(yè)負(fù)債籌資方式研究

一、向金融機(jī)構(gòu)直接貸款

國有大型企業(yè)集團(tuán)可以依靠良好自身信譽(yù)，在依法合規(guī)的前提下，本著“誠實信用、平等互利、共同發(fā)展”的原則，與政策性銀行、商業(yè)銀行和股份制銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)銀建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與金融機(jī)構(gòu)簽訂長期銀企全面合作協(xié)議，確保及時足額的籌措資金。

從目前情況來看，由省級人民政府主導(dǎo)組建的國有大型企業(yè)集團(tuán)，一般具有較高的社會知名度，對于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，且信用評級單位給予了較高的信譽(yù)評級，一般可以獲取國有銀行、股份制銀行授予的較大額度的綜合授信，可以保證其生產(chǎn)經(jīng)營、資源開發(fā)、項目建設(shè)等多元化資金需求。向金融機(jī)構(gòu)直接借款的優(yōu)、缺點主要表現(xiàn)為：

(一) 金融機(jī)構(gòu)短期借款

籌資的優(yōu)點：融資速度快，融資風(fēng)險一般，成本較低，融資資格的限制性條件少，融資資金的使用限制性條件較少。籌資的缺點：融資數(shù)額較小。

(二)金融機(jī)構(gòu)長期借款

籌資的優(yōu)點:籌資速度快，籌資成本較低低，借款彈性較大，不必公開企業(yè)經(jīng)營情況，有財務(wù)杠桿效應(yīng)，融資資格的限制性條件一般。籌資的缺點:財務(wù)風(fēng)險較大、籌集資金的使用限制性條件較多。

二、發(fā)行企業(yè)債券

按照1993年由國務(wù)院的《企業(yè)債券管理條例》規(guī)定，國有大型企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行項目建設(shè)而籌集資金時，可以優(yōu)先采用發(fā)行企業(yè)長期債券的方式籌資，且債券發(fā)行利率在報主管部門批準(zhǔn)后，一般比同期長期貸款利率有所優(yōu)惠。企業(yè)長期債券作為金融機(jī)構(gòu)長期借款的有益補(bǔ)充，發(fā)行長期債券的優(yōu)、缺點（與銀行長期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點:融資額較大；融資成本較低；有利于保障股東的控制權(quán)；可發(fā)揮財務(wù)杠桿作用；期限長、資金來源更加穩(wěn)定，具有優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的作用。

缺點:籌資風(fēng)險高；融資資格的限制性條件較多；融資資金的使用限制性條件多。

三、發(fā)行短期融資券

按照中國人民銀行2005年第2號令《短期融資券管理辦法》和2008年第1號令《銀行間債券市場非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法》規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)可以發(fā)行短期融資券，一般期限為一年，到期后應(yīng)足額兌付，并可以在兌付后滾動發(fā)行。短期融資券作為金融機(jī)構(gòu)短期借款的必要補(bǔ)充，發(fā)行短期融資券的優(yōu)、缺點（與銀行短期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點：融資成本低；融資便利快捷；一次籌集資金數(shù)額大；可以發(fā)揮財務(wù)杠桿作用；能提高企業(yè)的信譽(yù)，提升企業(yè)形象。

缺點：融資風(fēng)險大；融資資格的限制性條件較多；融資速度較慢；融資資金的使用限制性條件較多。

四、國有大型企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資建議

綜上所述，針對國有大型企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資管理現(xiàn)狀，提出如下建議及意見，穩(wěn)定區(qū)域金融市場，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。

(一)創(chuàng)建集團(tuán)統(tǒng)一的籌資管理制度

從目前情況來看，由于企業(yè)集團(tuán)整合初期，各項財經(jīng)管理規(guī)章制度尚不健全，不利于負(fù)債籌資管理。要將負(fù)債籌資管理作為資金管理與控制的重要內(nèi)容，力爭建立“以資本為紐帶，以資金運營效益最大化為中心，以籌資渠道管控為重點，以信息化為手段，以提高企業(yè)集團(tuán)發(fā)展水平為目標(biāo)”的籌資管理指導(dǎo)思想。集團(tuán)公司建立健全一套統(tǒng)一的籌資管理體系和制度，在規(guī)范集團(tuán)公司及成員單位的籌資資金集中管理，提高集團(tuán)整體的籌資資金使用效率，防范負(fù)債籌資經(jīng)營風(fēng)險，保證資金安全等方面發(fā)揮重要作用。進(jìn)一步提高集團(tuán)負(fù)債籌資資金管理水平和風(fēng)險防范的能力，促進(jìn)國有大型企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

(二)設(shè)立集團(tuán)資金結(jié)算中心

從目前情況來看，企業(yè)集團(tuán)在重組整合初期，由于獨立法人單位較多，籌資管理各自為政，資金管理處于松散狀態(tài)。要成立集團(tuán)層面的資金結(jié)算中心，作為相對獨立的職能管理服務(wù)部門，具體負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)及成員單位日常的貨幣資金集中管理、負(fù)債籌資管理、經(jīng)營資金結(jié)算管理等工作。通過不斷完善各項結(jié)算中心資金管理制度，對集團(tuán)成員單位實施資金集中管理，確保集團(tuán)公司整體資金需求，有效規(guī)避負(fù)債籌資風(fēng)險，提高資金使用效率。同時，積極做好資金結(jié)算中心的運營管理工作，積累比較豐富的資金管理經(jīng)驗，為今后設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的日常運營、防范控制經(jīng)營風(fēng)險奠定基礎(chǔ)。

(三)嚴(yán)格劃定籌資及擔(dān)保權(quán)限

集團(tuán)公司向政策性銀行、商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)辦理金融機(jī)構(gòu)貸款或其他籌資業(yè)務(wù)，應(yīng)由集團(tuán)公司總部授權(quán)結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。集團(tuán)公司所屬各專業(yè)公司、直屬機(jī)構(gòu)及基層單位，無論是否具備獨立法人資格，未取得集團(tuán)公司正式批復(fù)或授權(quán)，均不得辦理籌資業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司對外擔(dān)保，一律報經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理；集團(tuán)公司對內(nèi)擔(dān)保由集團(tuán)總部職能部門牽頭，會同法律事務(wù)、風(fēng)險管理等部門會審后辦理。未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，所屬單位不論是否獨立法人，一律不得提供對內(nèi)對外擔(dān)保。

第8篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理方式

從1992年黨的十四大報告確立我國市場經(jīng)濟(jì)體制至今已有近18年，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的持續(xù)深化，越來越多的大中型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，資金分配和資金管理在這些集團(tuán)公司內(nèi)部暴露出一系列問題，并由此被學(xué)術(shù)界廣泛研究。從目前來看，國內(nèi)外許多企業(yè)集團(tuán)把實施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個重要方法，這就說明，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理已被越來越多企業(yè)集團(tuán)達(dá)成共識，并紛紛采取相應(yīng)行動，下文對這一問題做出具體研究。

一、資金集約化管理的涵義

對于企業(yè)集團(tuán)而言，資金集約化管理是指把整個企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部,通過總部對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用來實現(xiàn)資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業(yè)集團(tuán)能夠在實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)資金資源宏觀調(diào)配和有效整合的前提下降低金融風(fēng)險，從而提高資金利用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)實施資金集約化管理的主要策略

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)集團(tuán)建立的規(guī)章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個層次。

第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業(yè)集團(tuán)行政管理制度、財務(wù)管理制度和會計制度三個方面的內(nèi)容。其中，會計制度又細(xì)分為基本規(guī)定、會計事務(wù)處理說明及會計分錄（含會計報表編制說明）三部分。如果有些已經(jīng)實施了ERP，就應(yīng)該編制相應(yīng)的《ERP會計制度》，并以此作為財務(wù)人員開展會計事務(wù)處理工作的重要依據(jù)。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財務(wù)會計報告編制制度等相關(guān)規(guī)定。

第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內(nèi)容和要求制定出的崗位操作手冊，并通過建立相應(yīng)的記錄來明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)限和工作程序。

第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點在于每一位財務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作要求做出明確規(guī)定，同時還要建議相應(yīng)的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導(dǎo)致崗位制度出現(xiàn)不可操作性。

2.建立實時監(jiān)控體系

第一，對于物資采購環(huán)節(jié)可做好如下思想工作，其一，財務(wù)部門要參與供貨商信息調(diào)查工作，同時積極參與合格供貨商的資格認(rèn)定；其二，財務(wù)部門要通過詳細(xì)深入的市場調(diào)查工作來實時監(jiān)控資源的供應(yīng)渠道、資源分布狀況以及資源的采購價格；其三，財務(wù)部門要制定符合市場需求的原材料采購標(biāo)準(zhǔn)價格以及原材料采購價格差異指標(biāo)；其四，財務(wù)部門要對大宗原料和燃料的招議標(biāo)工作進(jìn)行積極參與和密切監(jiān)控。

第二，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)可做好如下兩項工作，其一，財務(wù)部門要對中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品等的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行積極組織制定，并及時反饋資源消耗的相關(guān)信息，以此為生產(chǎn)工藝的調(diào)整提供依據(jù)；其二，財務(wù)部門可以對超預(yù)算的費用嚴(yán)格實行“跳閘控制”，從而有效避免費用的超額。

第三，對于銷售環(huán)節(jié)可做好如下三項工作，其一，財務(wù)部門為了預(yù)判客戶資信等級，就要對客戶的財務(wù)狀況等基本情況隨時了解；其二，針對本行業(yè)產(chǎn)品的市場整體價格變動情況，財務(wù)部門要積極要做出市場調(diào)查，并實時監(jiān)控銷售部在價格執(zhí)行和調(diào)整方面是否與市場價格變化保持一致；其三，財務(wù)部門要對駐外經(jīng)營部的核算工作要進(jìn)行定期檢查和監(jiān)控，從而判斷對駐外經(jīng)營部定價的合理性，。

第四，對于資金管理環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由此在企業(yè)財務(wù)部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項資金支出的安全性和合理性，從而便于對各銀行賬戶余額及收付明細(xì)賬能夠?qū)崟r查詢和監(jiān)控。

3.搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺

如何有效實現(xiàn)信息充分共享是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集約化管理的另一項基礎(chǔ)性工作。具體來說，為了使會計核算過程以及其他管理手段能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運行，企業(yè)集團(tuán)要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來搭建完善的集約化財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺。第一步要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進(jìn)和大力開展ERP，并建立Oracle數(shù)據(jù)庫（或其它類型的數(shù)據(jù)庫）來建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對外互聯(lián)，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業(yè)集團(tuán)外部。

4.搭建現(xiàn)金池

現(xiàn)金池”(Cash Pooling)被認(rèn)為是目前世界上最有效率，技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式，由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成，目前很多跨國集團(tuán)公司也紛紛采取這一方式對資金進(jìn)行管理。

企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內(nèi)部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業(yè)集團(tuán)在銀行中開設(shè)的銀行總賬戶，二是集團(tuán)成員單位在當(dāng)?shù)厮诘劂y行開設(shè)的分賬戶。企業(yè)集團(tuán)的資金在開立的總、分兩級結(jié)算賬戶之間，由協(xié)作商業(yè)銀行根據(jù)結(jié)算中心的需要或約定進(jìn)行上收和下?lián)苓\作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應(yīng)該盡可能選擇相同的銀行。其二，內(nèi)部賬戶體系的功能較為復(fù)雜，一是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵和清算集團(tuán)子公司分賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。各子公司在銀行開設(shè)的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。

集團(tuán)現(xiàn)金池不僅是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的高級形式，同時也是商業(yè)銀行幫助集團(tuán)公司實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金共享的一項服務(wù)?？傮w來看，集團(tuán)現(xiàn)金池可使集團(tuán)實現(xiàn)以下三個主要目標(biāo)：一是以分公司能自主、方便地進(jìn)行額度設(shè)置為前提，實現(xiàn)自動化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個性化和多樣化來適應(yīng)不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準(zhǔn)確性和資金使用效率，并降低風(fēng)險?？梢?，企業(yè)集團(tuán)搭建現(xiàn)金池不僅能統(tǒng)籌配置資金，而且還有利于降低集團(tuán)外部融資成本和集團(tuán)內(nèi)部交易成本，從而更好地體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理程度。

參考文獻(xiàn):

第9篇：集團(tuán)公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理體系

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭愈加激烈，企業(yè)集團(tuán)資金管理的方式、資金管理的體系將會直接影響企業(yè)集團(tuán)的綜合管理效果。在當(dāng)前的時展背景下，對企業(yè)集團(tuán)的資金管理提出了更高的要求，企業(yè)集團(tuán)需要在明確管理需求、發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，逐漸向集團(tuán)化、集約化與精細(xì)化方向發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)資金的最大化利用，降低融資成本。文章將結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實際發(fā)展情況進(jìn)行實踐分析，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)資金管理體系的構(gòu)建帶來一定的借鑒意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系構(gòu)建的價值

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系的構(gòu)建，有助于優(yōu)化資金配置，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金有效管控。

（一）有助于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金配置

探索資金集中管理模式，主要是基于企業(yè)集團(tuán)的特點進(jìn)行綜合分析，構(gòu)建能夠推動企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的資金管理模式。[1]企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動具有一定的周期性特點，資金需求亦是如此?；谄髽I(yè)集團(tuán)的特點與資金需求特點來看，企業(yè)集團(tuán)中采用資金集中管理的方式，有助于拓展資金融資的方式，通過活期或者結(jié)構(gòu)性存款的方式，在集團(tuán)中產(chǎn)生較多的利息差額。[2]資金集中管理的方式下，有助于構(gòu)建具有集中性、統(tǒng)一性特點的資金池，進(jìn)而能夠保存更多的資金，有助于企業(yè)集團(tuán)資金的周期性運轉(zhuǎn)，在面對突發(fā)事件性也能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)配的靈活度。

（二）有助于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力

縱觀當(dāng)前的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展情況來看，企業(yè)集團(tuán)中的資金多數(shù)分布在各個成員單位中，并且結(jié)合各個成員單位的具體需求，開展融資活動。受到企業(yè)集團(tuán)自身規(guī)模、融資能力以及信息水平等相關(guān)因素的影響，企業(yè)集團(tuán)融資的難度相對較大，需要較多的資金成本。[3]企業(yè)集團(tuán)中資金集中管理體系的構(gòu)建，能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，減少融資過程中的各類阻礙性因素。

（三）有助于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的管控

企業(yè)集團(tuán)中資金集中管控的方式下，有助于構(gòu)建統(tǒng)一性的資金管理體系和調(diào)度平臺，在這種方式下，各個成員單位、銀行賬戶資金等能夠在統(tǒng)一性的管理模式下，降低不良問題發(fā)生率。[4]各類資金存量和交易情況能夠借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)實時監(jiān)控與管理，同時也能夠借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對資金收入、支付的情況進(jìn)行精細(xì)化管理，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的資金管控，在一定程度上降低了資金風(fēng)險發(fā)生率，避免發(fā)生資金鏈斷裂等不良問題，為企業(yè)集團(tuán)的全面、可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系構(gòu)建的方式分析

企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前的時展背景下，可以通過明確資金管理的模式，實現(xiàn)資金管理效益最大化；構(gòu)建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實；構(gòu)建信息化管理平臺，提升資金業(yè)務(wù)的處理速度以及發(fā)揮積極引導(dǎo)的價值，保證各方利益的有效實現(xiàn)等方式構(gòu)建良好的財務(wù)管理體系，保證企業(yè)集團(tuán)資金的流通與管理。

（一）明確資金管理的模式，實現(xiàn)資金管理效益最大化

財務(wù)部管理方式下，企業(yè)沒有專門負(fù)責(zé)資金管理的部門，資金管理主要是依托給財務(wù)部門，實施集團(tuán)公司和下屬成員單位的獨立管理。[5]在這種管理方式下，企業(yè)集團(tuán)中下屬的財務(wù)部門資金管理方式相對比較落后，故而造成企業(yè)集團(tuán)中無法統(tǒng)一開展資金調(diào)度以及資源共享等問題。

針對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的實際發(fā)展需要，企業(yè)集團(tuán)也需要設(shè)置專門性的財務(wù)管理部門，將多種財務(wù)管理策略有效融合，在明確的資金管理模式下，力求實現(xiàn)資金管理效益的最大化。企業(yè)集團(tuán)資金管理方式主要包含結(jié)算中心、財務(wù)公司等等。[6]結(jié)算中心模式指的是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立專門負(fù)責(zé)財務(wù)結(jié)算的部門，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金流通情況，企業(yè)集團(tuán)各個子公司之間的資金流通情況等進(jìn)行結(jié)算與資金管理。結(jié)算中心能夠在職能范圍中，實現(xiàn)資金的全面管理與實時監(jiān)控。通過資金規(guī)劃以及各項目的完成情況，制定資金流通表，通過大量的數(shù)據(jù)分析，明確企業(yè)集團(tuán)的資金流動狀態(tài)，為企業(yè)集團(tuán)決策者各項企業(yè)發(fā)展決策活動奠定良好的基礎(chǔ)。

財務(wù)公司主要是經(jīng)央行批準(zhǔn)成立，為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部結(jié)算、資金籌集以及閑置資金流通等服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部需要基于自身的實際發(fā)展需要，靈活應(yīng)用恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理方式，通過針對性的分析與全面管理，降低企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的風(fēng)險發(fā)生幾率，拓展空間資金集中管理模式，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)良好的條件。

（二）構(gòu)建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方式下，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展能夠產(chǎn)生重要的影響。但是縱觀我國大部分的集團(tuán)企業(yè)實際資金管理情況來看，雖然很多企業(yè)集團(tuán)制定了相關(guān)的管理模式，但是實際的管理效果卻不盡如人意。新時期發(fā)展背景下，需要構(gòu)建全面的管理制度，保證各項要求的全面開展。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中，可以基于企業(yè)集團(tuán)的實際發(fā)展需要，制定相關(guān)管理制度，將資金管理中各項內(nèi)容融入企業(yè)資金管理各項條例中。企業(yè)集團(tuán)總部可以根據(jù)具體的實施要求，制定明確的管理目標(biāo)，通過管理制度、流程要求、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以及行為規(guī)范制度的構(gòu)建等等，使企業(yè)集團(tuán)中各項資金管理活動能夠有序開展。

在構(gòu)建相關(guān)管理制度的過程中，需要充分考慮到各個子公司成員單位中的資金發(fā)展需求，相關(guān)管理制度的制定，不能夠影響成員單位中的實際經(jīng)濟(jì)發(fā)展活動，需要滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需求，并且能夠推動企業(yè)集團(tuán)中其他子公司的發(fā)展，保證各項經(jīng)營管理活動不受到阻礙性影響。同時，在構(gòu)建資金預(yù)算管理制度的過程中，可以定期編制次級資金收支預(yù)算條例，通過明確的資金使用規(guī)劃，保證各項資金管理的質(zhì)量與效果。

（三）構(gòu)建信息化管理平臺，提升資金業(yè)務(wù)的處理速度

傳統(tǒng)的人工處理方式下，企業(yè)集團(tuán)中資金管理的實際價值沒有得到凸顯，資金管理質(zhì)量較差、管理效率較低。特別是在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的方式下，會顯著增加資金管理的工作量，不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)水平的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸在企業(yè)集團(tuán)工作中得到推廣與應(yīng)用，實現(xiàn)各項工作的快速運行，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。在當(dāng)前的信息化時代背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到構(gòu)建信息化管理平臺的實踐應(yīng)用價值，搭建符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展特點的資金管理信息化平臺，對企業(yè)集團(tuán)中的資金實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速管理與集中管理。信息技術(shù)管理的方式下，能夠保證各項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升資金集中管理的效率。同時在信息化管理方式下，也能夠避免發(fā)生信息不對稱、信息傳輸時間較慢等問題，相關(guān)管理人員能夠借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)各項資金的全面監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)總部可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，與各個子公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺上的全面管理，對資金業(yè)務(wù)、資金支付等進(jìn)行引導(dǎo)，這對于企業(yè)集團(tuán)的全面發(fā)展能夠產(chǎn)生重要的影響。

（四）發(fā)揮積極引導(dǎo)的價值，保證各方利益的有效實現(xiàn)

企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，需要多方面的改革以及多個部門的努力，企業(yè)集團(tuán)需要充分發(fā)揮積極引導(dǎo)的價值，通過有效的管理對策，保證各方利益得以有效實現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

首先，企業(yè)集團(tuán)需要注重內(nèi)部宣傳資金集中管理的價值，使每一位企業(yè)集團(tuán)員工均能夠認(rèn)可集中管理的方式，保證企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的有序開展。

其次，需要對資金集中管理的單位進(jìn)行適當(dāng)鼓勵，比如相對較高的內(nèi)部存款利息、應(yīng)急的內(nèi)部借款優(yōu)惠條件等等，鼓勵更多的子公司參與到資金集中管理活動中。

三、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)資金的集中控制與管理，是企業(yè)集團(tuán)全面發(fā)展的重要保證，能夠優(yōu)化資金配置，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金有效管控。在當(dāng)前的時展背景下，企業(yè)集團(tuán)可以通過明確資金管理的模式，實現(xiàn)資金管理效益最大化；構(gòu)建全面的管理制度，保證各項要求的全面落實；構(gòu)建信息化管理平臺，提升資金業(yè)務(wù)的處理速度以及發(fā)揮積極引導(dǎo)的價值，保證各方利益的有效實現(xiàn)等方式，通過針對性的分析與全面管理，降低企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的風(fēng)險發(fā)生幾率，保證各項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升資金集中管理的效率，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)良好的條件。

（作者單位為沈陽天華建筑設(shè)計有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 袁琳，陳凌云，何玉潤.集團(tuán)資金集中控制下的風(fēng)險管理――基于大中型集團(tuán)公司的案例分析[J].會計與經(jīng)濟(jì)研究，2013（02）：40-49.

[2] 袁琳，張偉華.集團(tuán)管理控制與財務(wù)公司風(fēng)險管理――基于10家企業(yè)集團(tuán)的多案例分析[J].會計研究，2015（05）：35-41+94.

[3] 朱南，譚德彬.我國財務(wù)公司資金使用效率、動態(tài)變化及影響因素研究――基于DEA方法的實證分析[J].金融研究，2015（01）：177-192.

[4] 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實踐[J].會計研究，2010（07）：57-64+96.