便利店運(yùn)營計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

且不說便利店極為強(qiáng)大的日本市場，就連一直被認(rèn)為沒有便利店氛圍的中國市場也充滿了活力。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）針對45個(gè)主要的便利店企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，2016年上半年，52.3%的企業(yè)保持增長，同比下降的只有16.6%。2016年，中國便利店市場的整體增速應(yīng)該在15%左右，市場總量達(dá)到1000億元。

4月10日下午，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東宣布了一個(gè)看起來無法實(shí)現(xiàn)的大計(jì)劃―未來5年，京東將在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村。

雖然能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉的目標(biāo)還不確定，但劉強(qiáng)東隨后提到了一個(gè)很確定的事情：他從事電商多年，發(fā)現(xiàn)有幾種業(yè)態(tài)是電商無法與之抗衡的，其中之一就是便利店。劉強(qiáng)東認(rèn)為，既然無法抗衡，京東就選擇與其合 作。

那么，為什么京東這樣的電商巨頭都無法抗衡便利店呢？

需求 顧名思義，便利是便利店提供的最重要的服務(wù)，消費(fèi)者通常是在急需的狀況下去便利店購買產(chǎn)品和服務(wù)，具體到用戶的體驗(yàn)場景可能就是要立刻或者在十幾分鐘內(nèi)享受到。從這一點(diǎn)來講，再快的電商配送速度也無法匹配用戶的需求。這也是電商和便利店最根本的差 別。

價(jià)格 對于傳統(tǒng)零售商來說，電子商務(wù)最有殺傷力的點(diǎn)在于更低的價(jià)格，明顯的價(jià)格差異往往會使消費(fèi)者放棄傳統(tǒng)零售商。但便利店的用戶大多對價(jià)格不敏感，不僅不敏感，用戶甚至能夠接受更高的價(jià)格。這一方面是出于時(shí)間的緊迫性，另一方面是因?yàn)楸憷甏嬖诤芏喾菢?biāo)品，尤其是便利店自有品牌產(chǎn)品。比如，7-ELEVEn的綜合商品毛利率就能達(dá)到32%左右。這使得電子商務(wù)公司失去了自己最主要的競爭優(yōu)勢。

運(yùn)營 電商的運(yùn)營模式是大而全，以規(guī)模優(yōu)勢來形成自己的競爭力，這一點(diǎn)實(shí)際上和沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)大型超市很類似。但便利店的運(yùn)營模式卻是小而精，一方面其商品的品類很少且以食品為主，另一方面運(yùn)營半徑很小。@兩種不同的商業(yè)邏輯決定了各自所需要的運(yùn)營能力和細(xì)節(jié)都不相同，而電商的規(guī)模也無法對便利店形成競爭優(yōu) 勢。

雖然無法取代便利店，但正是由于中國市場的電子商務(wù)公司過于發(fā)達(dá)，便利店的發(fā)展也受到了一些影響。自2004年進(jìn)入北京市場以來，7-ELEVEn平均每年只增加20多家新店。據(jù)擁有7-ELEVEn北京25%股權(quán)的王府井百貨的財(cái)報(bào)，2016年7-ELEVEn在北京的營業(yè)收入達(dá)到15.71億元，但凈利潤只有207萬元。

在中國市場，便利店仍然是一種成長中的業(yè)態(tài)。這正是京東想要開設(shè)便利店的原因之一。另一個(gè)更重要的原因是，京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司理論上的確可以讓便利店的經(jīng)營進(jìn)入一個(gè)新的階段。

某種程度上，便利店和電子商務(wù)的運(yùn)營有相似之處，那就是同樣基于數(shù)據(jù)和客戶需求不斷調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)。仍以7-ELEVEn為例，店員在收銀時(shí)，必須記錄商品類型、消費(fèi)時(shí)間、顧客性別年齡甚至天氣等信息，其銷售品類正是基于長時(shí)間的客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)而不斷調(diào)整。

第2篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

由于便利店對于區(qū)位的高度要求，我們再來回憶一下上次出現(xiàn)的該便利店地形圖――假設(shè)該便利店店長將針對各種方向上的客流情況進(jìn)行調(diào)研：

說明：根據(jù)該家門店的地理位置和周邊的交通情況，將顧客來源方向分為四類：由南向北、由北向南、由西向東、跟大廈有關(guān)等四個(gè)流向。

由表l可以看出，由南向北的人流占絕對優(yōu)勢，為52.5%；其次為由北向南的人流，占27.6％。一般而言，一條道路兩側(cè)的人流不會同樣多，并且一天的不同時(shí)段人流也會發(fā)生變化。便利店在選址時(shí)，要選擇在人流多的一側(cè)。根據(jù)我觀察，在路對側(cè)的人很少會穿過馬路，來便利店購物。

由南向北的人流可再進(jìn)一步細(xì)分：其一，購物后又返回到XX二路方向；其二，購物后沿YY南路北上；其三，購物后向西進(jìn)入ZZZ路；其中以前兩者為主。根據(jù)此流向特點(diǎn)，如果該家便利店的位置由EE大廈的東北角南移到東南角，并把出口直接面向交通主干道XX二路，這樣調(diào)整后的便利店就位于十字路口，兩面臨街，這樣調(diào)整后的區(qū)位是一種最優(yōu)區(qū)位。

不過，EE大廈的第一層的東南角已被其他底商所占據(jù)，可能屬于區(qū)位的不可得，便利店在選址時(shí)往往遇到這種情況。

在遇到區(qū)位不可得時(shí)，零售商有幾種可選的做法：(1)放棄在這個(gè)位置開店計(jì)劃；(2)跟先占據(jù)者進(jìn)行談判，爭取獲得最優(yōu)區(qū)位；(3)在最優(yōu)區(qū)位附近選擇一個(gè)位置。值得注意的是，對后兩種做法要綜合比較成本和收益，因?yàn)橥鶗安钪晾澹еЮ铩薄?/p>

姚城：如果可以以較小的代價(jià)換取最佳區(qū)位，當(dāng)然是比較理想――不能選擇最佳區(qū)位，可能造成顧客數(shù)不足，而影響銷售。那么在區(qū)位不變時(shí)，從具體運(yùn)營角度，我們應(yīng)做些什么?

1．贏取固定顧客，爭取顧客的重復(fù)購買。一般通過有差異化的自制食品和更細(xì)致的顧客服務(wù)來贏取更多的固定顧客，7一11是這方面的高手。

2．店鋪標(biāo)志更加明顯，夜間務(wù)必保證店招燈的明亮，以吸引較多的顧客的注意力，增加新顧客的機(jī)會。

3．高峰點(diǎn)銷售最大化：由于銷售集中在三個(gè)高峰點(diǎn)的人數(shù)是整體的25％，因此如何在高峰點(diǎn)銷售最大化是關(guān)鍵。運(yùn)營關(guān)鍵是：保證三個(gè)高峰點(diǎn)商品數(shù)量充足，不缺貨；高峰點(diǎn)避免配送收貨；保證自制食品的新鮮度；在三個(gè)高峰點(diǎn)推出促銷商品以增加客單價(jià)。

朱新城：我沒有實(shí)地勘察過該店，但從圖上看，如果不能談下最佳店址，我并不同意“(3)在最優(yōu)區(qū)位附近選擇一個(gè)位置”(輕易放棄對商業(yè)運(yùn)營者也不太可能)。選址中講究金角銀邊，在EE東北角也未必不是好位置。如果移到EE大廈東南角店的旁邊，肯定是在“銀邊”上，在靠街方向，租金很貴，客流也不敢保證，則利潤率難以確定。

進(jìn)而，這里還有個(gè)關(guān)鍵：該便利店的門開在什么位置?

我建議：門的位置最好是在A。如果按照調(diào)研所說：從南到北人流占比超過50％，那么我們可以把這算作主人流。在選址風(fēng)水中對方位的定義是：左為青龍，右為白虎；而且選址也要追求“背山而水”，在商圈里，一般大廈被看作“山”，客流被看作“虛水”。進(jìn)而一個(gè)突出的法則是：店鋪的門一定要逆向于水勢，才能保證人氣。

第3篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

2008年，中國石化便利店?duì)I業(yè)額突破l0億元，開設(shè)“易捷”便利店5000多家，引進(jìn)開發(fā)麥當(dāng)勞、霍尼韋爾、SK等國際品牌快餐、汽車服務(wù)項(xiàng)目30多個(gè)。2009年，中石化便利店業(yè)務(wù)銷售收入實(shí)現(xiàn)30億元，共有“易捷”便利店1.2萬家。此外，開展通信、互聯(lián)網(wǎng)、彩票銷售、空車配貨和農(nóng)資產(chǎn)品銷售等非油品業(yè)務(wù)的加油站眼下非常稀少。

2中石化加油站便利店存在的問題

從總體來看，中國石化加油站便利店的規(guī)模不大，營業(yè)額和利潤水平較低，經(jīng)營管理不規(guī)范，考核激勵(lì)機(jī)制不健全。

2.1缺乏統(tǒng)一的品牌形象使得便利店連鎖化不強(qiáng)

在主管部門沒有統(tǒng)一的經(jīng)營策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店質(zhì)量和服務(wù)的品牌，這是難以做到的，而這將影響便利店的拓展。雖然中國石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前還停留在只對部分便利店標(biāo)牌LOGO的統(tǒng)一，對商品的采購不夠集中，商品的配送及銷售管理不統(tǒng)一，現(xiàn)代信息技術(shù)還未得到充分的應(yīng)用，店面風(fēng)格設(shè)計(jì)及商品擺放不規(guī)范，員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，沒有系統(tǒng)的經(jīng)營理念，對消費(fèi)者需求和體驗(yàn)的研究還是空白，商業(yè)意識不足。這些因素使其品牌的內(nèi)涵并未真正體現(xiàn)出來，品牌形象無法形成影響力。

2.2缺乏統(tǒng)一的集中采購導(dǎo)致商品價(jià)格偏高

中國石化便利店商品的采購分為三個(gè)層次：油品銷售分公司、省銷售公司及單店各自控制了一部分商品的采購。由于采購的分散性，使商品采購量及采購品種無法實(shí)現(xiàn)集中，無法通過招投標(biāo)的形式降低采購成本，造成同類商品的價(jià)格高于超市及連鎖便利店的商品價(jià)格，給消費(fèi)者形成加油站便利店商品價(jià)格較貴的印象，影響了銷售收入的提高。

2.3缺乏統(tǒng)一的物流配送致使運(yùn)營成本較高

首先，商品種類多，加油站點(diǎn)多面廣，配送效果不盡人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差異，有供應(yīng)商直接配送，也有公司自己配送。不同的供應(yīng)商服務(wù)水平參差不齊，很多小供應(yīng)商配送效果均不能達(dá)到公司需求，而以目前銷量水平所選擇的大多是小供應(yīng)商，物流配送標(biāo)準(zhǔn)不高，配送的整體水平偏低。其次，配送頻率過高，運(yùn)作難度大，增加了配送成本。加油站便利店商品銷售量受隨機(jī)因素和其他人為因素影響較大，造成各分店配送量波動(dòng)大、訂貨頻率過高、時(shí)間要求相對比較緊。另外，各加油站有限的倉儲空間也決定了配送頻率。缺乏高效率的物流配送，直接導(dǎo)致物流成本高。

2.4缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范導(dǎo)致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不高

一是加油站便利店屬于有店鋪零售業(yè)態(tài)，店內(nèi)風(fēng)格、商品價(jià)格、種類、擺放、營銷策略及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，商品質(zhì)量和售后服務(wù)參差不齊。二是加油站便利店的定位不明確。沒有按照城市居民區(qū)、高速公路服務(wù)區(qū)及偏遠(yuǎn)地區(qū)等不同的區(qū)域進(jìn)行分別定位，所有的便利店存在大同小異的問題，沒有根據(jù)目標(biāo)客戶進(jìn)行市場細(xì)分。

2.5缺乏商業(yè)運(yùn)營模式并且經(jīng)營管理不到位

為降低人工成本，加油站的人員安排非常緊湊，部分加油站經(jīng)理認(rèn)為加油站業(yè)務(wù)繁重，不可能專門抽調(diào)員工去經(jīng)營便利店。在專門開設(shè)便利店、修理廠的加油站中，便利店業(yè)務(wù)往往由當(dāng)班員工兼做，然而，一人兼兩職，可能造成兩面工作都做不好，甚至出差錯(cuò)。

2.6缺乏專職的銷售人員，而且店面空間較小

現(xiàn)在加油站用人緊張，在一座月銷量l000噸的加油站，每班一般只有3~4人，在正常情況下，員工沒有明顯的休息間隔，即使不加油時(shí)，員工也要站在天棚下迎候車輛的到來，客觀上沒有精力和時(shí)間去從事便利店的經(jīng)營和管理。再則，非高速公路的加油站占地面積較小，營業(yè)用房并不寬裕。所以，設(shè)置便利店受到人手、空間或場地等條件的限制。

2.7缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制使得員工積極性不高

大多數(shù)加油站開展便利店業(yè)務(wù)，上級主管部門不下達(dá)盈利指標(biāo)，平時(shí)不作檢查和考核。在人手緊、空間小和無資金投入的情況下，便利店業(yè)務(wù)就被放到可有可無的位置，以至有些加油站經(jīng)理抱著多一事不如少一事甚至不愿意從事便利店業(yè)務(wù)的態(tài)度，盡管大多數(shù)被訪問的加油站經(jīng)理認(rèn)為有必要做好便利店業(yè)務(wù)，但經(jīng)營業(yè)績不與員工的收入掛鉤，影響了員工的積極性。

3中國石化加油站便利店發(fā)展的幾點(diǎn)對策

3.1加強(qiáng)對部分管理人員的培訓(xùn)以提高他們對加油站便利店在思想上的認(rèn)識

雖然目前加油站便利店業(yè)務(wù)發(fā)展處于起步時(shí)期，但部分管理人員對便利店業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力及其對主營油品業(yè)務(wù)的帶動(dòng)和促進(jìn)作用認(rèn)識不足。受傳統(tǒng)觀念的影響，更多地注重油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，輕視便利店業(yè)務(wù)的發(fā)展。在機(jī)構(gòu)設(shè)置、品牌推廣、資金投入、戰(zhàn)略規(guī)劃、人員配置等方面重視不夠，導(dǎo)致了便利店業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。

3.2理順管理體制和運(yùn)營機(jī)制以推動(dòng)中國石化加油站便利店的發(fā)展

目前，中國石化各省銷售公司及各加油站都存在油品銷售與便利店銷售在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員等方面混合管理的問題。如果說油品銷售屬于壟斷商品的話，其銷售難度及市場競爭力相對于完全市場化的便利店銷售要容易得多，便利店銷售面臨著國際國內(nèi)著名零售商業(yè)、連鎖超市及眾多的街邊小店的競爭。加油站便利店業(yè)務(wù)如果不能按照商業(yè)化的模式規(guī)范運(yùn)營和管理，在市場競爭中將會無立足之地。

3.3大量引進(jìn)專業(yè)商業(yè)人才以保障便利店業(yè)務(wù)的規(guī)范發(fā)展

（1）對店長以上的管理人員用市場化的機(jī)制引進(jìn)一批，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上培養(yǎng)一批。加油站便利店是創(chuàng)造利潤的中心，各級管理人員的配置至關(guān)重要，必須懂得商業(yè)運(yùn)作規(guī)則，懂經(jīng)營、會管理。配送中心、集采中心要按照崗位的專業(yè)要求配置懂得現(xiàn)代物流管理及商品采購經(jīng)驗(yàn)的人員。

（2）加強(qiáng)對各級各類人員的培訓(xùn)，使其能夠盡快按照規(guī)定的工作流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開展工作。特別是便利店的服務(wù)人員，要按照零售商業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和品牌要求進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，規(guī)范上崗。

3.4創(chuàng)新發(fā)展方式以打造有店鋪和無店鋪相結(jié)合的經(jīng)營新模式

充分發(fā)揮現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)的技術(shù)支撐作用，通過設(shè)立網(wǎng)站和全國統(tǒng)一的預(yù)定電話，實(shí)現(xiàn)顧客網(wǎng)上訂貨，由預(yù)定中心指揮全國的配送中心及單店，實(shí)行就近免費(fèi)送貨上門；并對所購商品實(shí)現(xiàn)在異地便利店的無條件退換貨管理，方便消費(fèi)者。這種把有店鋪購物和無店鋪網(wǎng)上購物通過預(yù)定中心的技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)兩種不同經(jīng)營業(yè)態(tài)的有機(jī)結(jié)合，將會為加油站便利店的經(jīng)營開創(chuàng)出具有廣闊前景的發(fā)展新模式。

3.5考慮便利店商品選擇的特色差異以滿足目標(biāo)消費(fèi)者

應(yīng)當(dāng)有明確的定位，突出自己的經(jīng)營特色。明確自己是便利店，不是小賣店，更不是小超市，是為個(gè)人服務(wù)，滿足個(gè)人無計(jì)劃的即時(shí)性消費(fèi)，需要販賣具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢和特點(diǎn)。

3.6完善便利店的增值服務(wù)體系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服務(wù)上與其他業(yè)態(tài)不同，這也恰恰是其他業(yè)態(tài)難以比擬的，因此便利店應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上根據(jù)自身的情況，逐步增加和完善增值服務(wù)體系。對那些收益低的服務(wù)項(xiàng)目不應(yīng)該輕易放棄，因?yàn)檫@些項(xiàng)目不僅能給便利店帶來服務(wù)收益，更重要的是他們具有關(guān)聯(lián)效應(yīng)，并能夠帶動(dòng)油品和店面的其他商品銷售，二者是相輔相成的。

3.7建立高效的信息及物流配送系統(tǒng)以降低企業(yè)成本

它有利于整合內(nèi)外部資源，提高物流效率，提高各環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)和管理效率，有利于企業(yè)降低成本，也是便利店生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

3.8根據(jù)不同區(qū)位來設(shè)立便利店以科學(xué)經(jīng)營定位

（1）在大中城市的城區(qū)，應(yīng)采取加油站———小型便利店的模式。目標(biāo)顧客是出租車司機(jī)和收入較高的年輕人，商品種類和價(jià)格應(yīng)接近于便民的小型超市。

（2）在國道、省道和高速公路旁，應(yīng)采取加油站———大型服務(wù)設(shè)施的模式。根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和位置，目標(biāo)顧客主要著眼于司機(jī)、過路乘客，設(shè)置便利店、洗車、快餐等設(shè)施，價(jià)格定位中低價(jià)，服務(wù)方式快捷方便。

第4篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

越來越多的主鮮電商開始涌入主鮮020大戰(zhàn)。8月11日，知名主鮮電商企業(yè)本來主活網(wǎng)在北京宣布旗下的主鮮020項(xiàng)目一一本來便利正式對外上線，推出主鮮1小時(shí)達(dá)服務(wù)。此前，天天果園、京東到家、天貓等一批企業(yè)已紛紛開玩主鮮020，行業(yè)大戰(zhàn)一觸即發(fā)。不過，雖然模式不一，但供應(yīng)鏈和物流配送仍是擺在主鮮020面前的一道難題。在資本驅(qū)使下，主鮮020已經(jīng)起步，但成熟的市場尚未到來。

本來便利正式上線

與京東到家代買模式不同，本來便利是通過與線下便利店合作的方式打造業(yè)務(wù)，定位于“宅”在家的年輕人和時(shí)間比較緊的工作人群。

本來生活網(wǎng)副總裁、本來便利負(fù)責(zé)人戴山輝表示，本來便利與便利店合作后將提供生鮮等貨品，并幫助店家解決庫存管理等問題，而便利店則負(fù)責(zé)周邊500 -2000米的商品配送。據(jù)介紹，用戶通過手機(jī)打開本來便利APP，APP會根據(jù)手機(jī)定位尋找到附近2-3公里范圍內(nèi)一家與其合作的便利店，用戶選擇商品下單，可以直接支付或選擇貨到付款，然后便利店會在l小時(shí)內(nèi)將商品送到用戶手上。

據(jù)了解，本來便利于今年5月已上線試運(yùn)行，目前已與北京300多家便利店達(dá)成合作，覆蓋五環(huán)以內(nèi)及五環(huán)以外部分人口聚居區(qū)。據(jù)戴山輝透露，目前用戶數(shù)已超過百萬，日均訂單量為數(shù)千單。 在本來便利上線會上，全家便利店中國事業(yè)部本部長朱宏濤表示，全家在中國的1400余家便利店也將與本來便利進(jìn)行全方位的合作。不過，本來生活創(chuàng)始人喻華峰表示，目前雙方正在初步洽談階段，全家便利店的配送有可能采用社會化物流等。而在社區(qū)方面，本來便利與萬科、金地等擁有大量優(yōu)質(zhì)客群的大型地產(chǎn)物業(yè)集團(tuán)也已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性合作階段。根據(jù)計(jì)劃，本來便利今年下半年還將在上海、廣州、深圳等城市同時(shí)布局。

同時(shí)，在此次會議上，本來生活網(wǎng)與本來便利攜手億邦動(dòng)力網(wǎng)以及生鮮020上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)共同發(fā)起了中國首家生鮮020產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。近幾年生鮮電商增長迅速，但依然有諸多問題限制行業(yè)發(fā)展，比如生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、高投入的冷鏈建設(shè)、生鮮高損耗以及消費(fèi)人群習(xí)慣的培養(yǎng)，這些問題并非一家企業(yè)或幾家企業(yè)就可以解決。喻華峰寄望通過搭建生鮮020的行業(yè)交流平臺，通過技術(shù)、市場、資本、人才等多種要素資源的共享和資本融通，搭建一個(gè)生鮮電商的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，共同做大生鮮電商產(chǎn)業(yè)。

介入020的“爆點(diǎn)”和“痛點(diǎn)”

天貓、順豐的生鮮020主要是向第三方開放平臺，而DMALL和京東到家的貨源主要來自超市，其僅“跑腿”做配送。本來便利走的是另一種模式。即本來生活對便利店供貨，便利店可在線下銷售，也可承接本來便利APP的訂單。若是后者，便利店相當(dāng)于本來生活網(wǎng)線下的配送點(diǎn)，消費(fèi)者下單后，由其做最后一公里配送。

喻華峰認(rèn)為，便利店對生鮮食品需求的劇增給了本來生活介入020的機(jī)會點(diǎn)。 “便利店的服務(wù)功能和商品結(jié)構(gòu)已變了，在較成熟的便利店系統(tǒng)，包括熟食在內(nèi)的生鮮食品SKU往往能占總SKU的45%以上。現(xiàn)在本來生活給便利店提供的SKU約500個(gè)?！?/p>

相較而言，貨源來自本來生活，配送由消費(fèi)者附近的便利店負(fù)責(zé)，比京東到家等輕資產(chǎn)模式在服務(wù)體驗(yàn)上或更有優(yōu)勢。 “目前65%的訂單能在半小時(shí)配送完成，若北京的便利店能鋪到600家，實(shí)現(xiàn)每公里一家，本來便利便能全面覆蓋北京?！?/p>

然而本來生活也面臨“痛點(diǎn)”。將便利店發(fā)展成一個(gè)個(gè)線下小倉庫，且提供500個(gè)SKU的生鮮產(chǎn)品，對便利店的整體硬件設(shè)施將提出新的要求，能否滿足生鮮電商的鋪貨是最根本的問題；另外生鮮是高損耗品類，如何刺激便利店導(dǎo)人生鮮的積極性也是一個(gè)問題。

好鄰居總經(jīng)理陶冶認(rèn)為，目前本來便利的模式與便利店連鎖品牌的定位并不相符， “連鎖品牌主要為消費(fèi)者提供即時(shí)，一般不售賣生鮮、瓜果等”。陶冶表示，好鄰居并不排除與生鮮電商合作，但雙方要在定位和商品品類上達(dá)成統(tǒng)一。

有鑒于此，本來便利似乎有意從可常溫保存和配送的產(chǎn)品介入。喻華峰指出，本來生活給便利店提供的SKU， 60%需冷凍冷藏配送，40%不需要。現(xiàn)階段產(chǎn)品集中在水果、點(diǎn)心餅干等，海鮮在逐步導(dǎo)人。喻華峰透露，未來會慢慢要求便利店增加硬件投入，如增加烤箱、冰柜等。 “未來肉類等生鮮產(chǎn)品也會更多地進(jìn)入?！?/p>

而對如何刺激便利店，喻華峰指出，將精耕生鮮020模式，整合供應(yīng)鏈和線上線下運(yùn)營，提升便利店的運(yùn)營管理水平和銷售額，同時(shí)為消費(fèi)者提供一小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。 “我們希望能實(shí)現(xiàn)多贏?！庇魅A峰表示。至于本來便利的盈利模式，喻華峰直指： “我們的設(shè)想很現(xiàn)實(shí)”，本來生活做020用的是自己的供應(yīng)鏈，在供貨時(shí)有合理的價(jià)差。另外服務(wù)費(fèi)也可能是未來的利潤來源。此外待布點(diǎn)完善時(shí)，這些便利店將成流量人口，可掙產(chǎn)品方推廣的費(fèi)用。生鮮電商市場有待提升

生鮮電商巨大的市場空間已被業(yè)內(nèi)所認(rèn)可，但在業(yè)內(nèi)看來，該市場還不成熟，生鮮020的火熱除了與020模式的興起有關(guān)外，還與資本的推波助瀾有直接關(guān)系。

對于生鮮電商而言，020模式無疑給生鮮電商提供了減少中間環(huán)節(jié)的新思路，但新模式也對貨源、冷鏈以及門店布局提出了新挑戰(zhàn)。生鮮020的優(yōu)勢是可以減少中間環(huán)節(jié)，從而減少損耗，并提升“最后一公里”用戶體驗(yàn)。但生鮮020作為一種新模式，仍然面臨保鮮、損耗、配送等諸多問題和挑戰(zhàn)。

高昂的冷鏈成本是目前生鮮020不夠?qū)I(yè)的重要原因。目前國內(nèi)大部分生鮮電商都采用干冰、冰塊加泡沫箱形式，但這種冷凍方式是有時(shí)間局限的，超過時(shí)間上限就無法保證保鮮度-更不用提藏冷凍了。據(jù)了解，即便對于國內(nèi)專業(yè)的快遞領(lǐng)域，目前也只有順豐提供冷鏈服務(wù)。冷鏈物流的大投入使很多生鮮電商不可能盈利，而價(jià)格戰(zhàn)又是生鮮電商進(jìn)行市場競爭的主要手段。生鮮020的冷鏈解決能力直接關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展前景。

鮮達(dá)網(wǎng)CEO李文憲表示，目前的生鮮電商市場還處于初級階段，仍有諸多問題需要解決。剛剛結(jié)束的“7 -17”生鮮電商自造節(jié)就是生鮮電商為爭奪流量進(jìn)行的一次大戰(zhàn)。喻華峰在接受媒體采訪時(shí)也坦言，本來生活今年的目標(biāo)并不是盈利，而是繼續(xù)培養(yǎng)用戶。

對于未來的市場格局，中國電商實(shí)戰(zhàn)協(xié)會會長所志國認(rèn)為，目前行業(yè)正在加速淘汰，但市場仍處于培育期，每家企業(yè)在地域、貨源、基地、品類等各方面都存在差異，所以并不會出現(xiàn)幾家獨(dú)大的局面。

第5篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

隱患一：

順豐“嘿店”宣稱可以提供商品配送和自提服務(wù)，這對于順豐而言可以降低快遞的人力成本，但對于消費(fèi)者而言卻沒有必要。如果想網(wǎng)購，完全可以貓?jiān)诩依锏纳嘲l(fā)上淘寶，沒必要到順豐“嘿客”掃二維碼購物;如果要想購物體驗(yàn)，消費(fèi)者可以去逛街試穿試用，“嘿客”里寥寥無幾的現(xiàn)貨完全不能滿足消費(fèi)者的需求。而順豐“嘿客”提供的便民服務(wù)也局限于話費(fèi)充值、水電繳費(fèi)等，這些服務(wù)社區(qū)便利店、淘寶都能提供，“嘿客”毫無優(yōu)勢可言。在實(shí)際運(yùn)營中，“嘿客”也面臨著宣傳與實(shí)際不符的尷尬，具體體現(xiàn)在人流量和成交量都偏少。

網(wǎng)購的盛行讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)了足不出戶的便利，順豐“嘿客”當(dāng)初就是沖著解決“最后一公里”的難題布局的。然而，與傳統(tǒng)便利店不同，“嘿客”很少有實(shí)物商品。在“嘿客”購物，首先得通過電腦或者掃描二維碼下單，支付成功后，“嘿店”工作人員可根據(jù)客戶需求，快遞到消費(fèi)者指定地址或者存放在“嘿客”門店讓消費(fèi)者自提。對于消費(fèi)者來說，無論是與傳統(tǒng)便利店比，還是與網(wǎng)購相較，這樣的體驗(yàn)對他們都沒有實(shí)質(zhì)性的吸引力。

隱患二：

“嘿客”的運(yùn)營成本始終是一個(gè)剛性的支出，包括店鋪?zhàn)饨?、員工費(fèi)用、裝修費(fèi)用和一定的營銷成本，單店一年大概在50萬元左右。但從盈利模式上來看，順豐“嘿客”主要通過收取上架商家產(chǎn)品的手續(xù)費(fèi)以及部分廣告費(fèi)，目前暫無其他穩(wěn)定的贏利點(diǎn)。而在順豐“嘿客”店面的實(shí)際銷售效果存疑的情況下，收費(fèi)和廣告收入是需要一個(gè)長期積累過程的，這個(gè)過程對于順豐而言是否能接受是一個(gè)問題。

隱患三：

第6篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

來自百度百家的一項(xiàng)調(diào)查顯示，約有一半網(wǎng)友看好京東的O2O戰(zhàn)略，認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)零售的趨勢所在，但也有網(wǎng)友認(rèn)為，依靠技術(shù)或者系統(tǒng)去改變傳統(tǒng)用戶消費(fèi)習(xí)慣，京東O2O布局執(zhí)行起來難度很大，存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。

作為互聯(lián)網(wǎng)零售商的京東，面臨的問題包括來自互聯(lián)網(wǎng)端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問題。京東雖不是中國電商霸主，但相比阿里來說，自身模式的高可控性使其行動(dòng)起來更為靈活。京東O2O的策略是：堅(jiān)持打造核心競爭力的基礎(chǔ)上，以較為開放的合作心態(tài)去完成流量開辟和實(shí)現(xiàn)渠道下沉；具體說來，就是以線上流量+物流配送+信息技術(shù)為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，和線下門店合作分成實(shí)現(xiàn)渠道下沉。

從去年開始，劉強(qiáng)東就非常刻意地把自己從具體業(yè)務(wù)里脫離出來，而在物流上，很多時(shí)候他反而事必躬親。

“物流是零售的命脈，在這一點(diǎn)上，我和他保持高度的一致?！本〇|總物流師侯毅表示?！拔覀兂Ｕf京東是三級物流體系，現(xiàn)在全國和同城的體系大致建好了，最難的就是這點(diǎn)對點(diǎn)。比如我從這個(gè)便利店買了一瓶牛奶，要求立即送貨，它就需要一個(gè)完全不同的物流體系?！?/p>

比如一位在太原的客戶買了一瓶礦泉水，京東不可能從北京的倉庫發(fā)貨，一定要做到點(diǎn)對點(diǎn)，從離客戶最近的倉庫把貨發(fā)出，才能保證以最快的速度、用最短的時(shí)間把貨送到。建立這樣的一個(gè)體系非常困難，因?yàn)樗^于龐大和復(fù)雜，但侯毅認(rèn)為，一旦這個(gè)體系搭建起來，“O2O就屬于京東”。

京東目前已經(jīng)能在40個(gè)城市實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日達(dá)”，在248個(gè)城市實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”。這個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)很有可能在兩年之內(nèi)進(jìn)一步升級，因?yàn)橛?jì)劃中的7個(gè)“亞洲一號”物流中心都會在這個(gè)時(shí)間段陸陸續(xù)續(xù)地完工。

目前，京東首先做的事情是把全中國的連鎖便利店都納入京東的物流架構(gòu)，但凡有用戶在網(wǎng)上下單，就會就近通過附近的便利店來完成配送。京東會被這些便利店劃成一個(gè)個(gè)網(wǎng)格，“它們實(shí)際上是最接近消費(fèi)者的業(yè)態(tài)，而且它們才是真正的流量入口。以太原唐久便利店來說，600家便利店一天的進(jìn)店人數(shù)在30萬人左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上的流量?！焙钜阏f。

而線下的便利店也對這樣的合作模式殷切期盼。他們一方面希望京東能帶給自己大規(guī)模的線上流量，另一方面也希望可以借助京東的物流和供應(yīng)鏈更好地為自己的客戶服務(wù)。

但京東的O2O并不是類似團(tuán)購或者阿里O2O的“線上支付、線下消費(fèi)”的模式。侯毅認(rèn)為之前的O2O模式太過簡單，而且僅僅局限在信息流的范圍內(nèi)，京東要做的不只是信息流在線上和線下間的流動(dòng)，還要把物流和商品流融入進(jìn)來，形成一個(gè)交易的閉環(huán)。

在這樣的O2O模式下，京東不需要自己建倉庫。比如唐久便利在太原有750多家店，理論上這些店都可以成為京東的本地倉庫。雙方把ERP、倉儲配送體系、財(cái)務(wù)體系、會員體系等一一對接后，就可以進(jìn)行會員共享、供應(yīng)鏈共享，從而更好地為周邊顧客服務(wù)。

從便利店起步，京東零售O2O的三條線包括：小店模式（便利店、藥店），生鮮模式（標(biāo)超、大賣場）、品牌專賣連鎖（服裝、鞋帽、箱包、家居家裝）。O2O專家黃淵普認(rèn)為，“這種看似大而全的包容，實(shí)則顯得不夠?qū)Ｗ?。便利店做O2O，擴(kuò)充虛擬品類，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣場的生意；而超市和大賣場如果把物流配送響應(yīng)速度提升，加上價(jià)格上的優(yōu)勢，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小?！?/p>

按照京東的計(jì)劃，O2O布局年底要覆蓋全國，但是在二三線城市，京東現(xiàn)有的物流服務(wù)體系能否滿足O2O對配送時(shí)間的極高要求，這是京東首先要面對的問題。

其次，與線下門店對接后，產(chǎn)品質(zhì)量誰把控、利益如何分配？如何兼顧不同業(yè)態(tài)門店的利益，如何平衡自營和開放平臺的競爭關(guān)系？這些都將考驗(yàn)京東O2O團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力。畢竟，像蘇寧一樣同時(shí)掌控自己的線下渠道和線上渠道都十分困難，容易左右手互博，京東要處理好這么多且復(fù)雜的關(guān)系脈絡(luò)，結(jié)果很難預(yù)測。

第7篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 創(chuàng)造性模仿策略； 加油站； 標(biāo)準(zhǔn)化

[中圖分類號] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0069- 02

1 在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中運(yùn)用創(chuàng)造性模仿策略的背景

在國外，非油業(yè)務(wù)經(jīng)過數(shù)年的實(shí)踐，已經(jīng)進(jìn)入成熟階段。道達(dá)爾、殼牌等大型油品零售經(jīng)銷商在歐美開展非油業(yè)務(wù)占加油站總數(shù)的85%，據(jù)統(tǒng)計(jì)近10年來，加油站的毛利貢獻(xiàn)率穩(wěn)定在60%左右。加油站非油品業(yè)務(wù)開發(fā)是集團(tuán)公司應(yīng)對全球化競爭，打造具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司的戰(zhàn)略思想的具體舉措，是由單一化向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的全新經(jīng)營模式。

作為中國石化重要組成部分的銷售企業(yè)，其所屬的千萬座加油站是中國石化品牌形象的展示窗口，加油站直接面對顧客，承載著人們對中國石化品牌形象的認(rèn)知和忠誠度的培養(yǎng)。銷售企業(yè)自成立之日起，就致力于加油站的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但由于起步晚，基礎(chǔ)相對薄弱，再加上加油站網(wǎng)絡(luò)分布廣而散，經(jīng)營管理形勢復(fù)雜，導(dǎo)致銷售企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)相對落后于煉化企業(yè)，還存在各地發(fā)展不平衡、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平參差不齊的現(xiàn)象，亟待快速建立標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式。

2 創(chuàng)造性模仿策略的理論依據(jù)

2.1 “創(chuàng)造性模仿”策略的定義

“創(chuàng)造性模仿”策略是指企業(yè)針對某一種先進(jìn)的理論與方法，結(jié)合自身實(shí)際在管理上進(jìn)行更深層次的二次開發(fā)和應(yīng)用，是對先進(jìn)管理理念的超越和再創(chuàng)造的一種創(chuàng)新管理模式。即通過對率先進(jìn)入市場并產(chǎn)生一定效益或社會效果的先進(jìn)管理理念或管理模式進(jìn)行提煉再創(chuàng)造，經(jīng)過消化吸收，在模仿中創(chuàng)新，超越了原來的管理模式，創(chuàng)造出了更為行之有效的管理模式。在一定時(shí)期內(nèi)，創(chuàng)造性模仿出來的新事物就會真正滿足顧客的需求，占領(lǐng)市場，甚至占據(jù)市場或行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2.2 “創(chuàng)造性模仿策略”的主要特點(diǎn)

（1） 創(chuàng)造性模仿策略研究的對象是成功的先驅(qū)者，是對成功的、先進(jìn)的管理理念行的二次開發(fā)和應(yīng)用。

（2） 創(chuàng)造性模仿者是從客戶的角度來看待管理，對產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行完善升級，實(shí)現(xiàn)超越和再創(chuàng)造，以滿足顧客的特定需求。

（3） 創(chuàng)造性模仿具有低風(fēng)險(xiǎn)性。創(chuàng)造性模仿的優(yōu)勢在于可節(jié)約大量研發(fā)及市場培育方面的費(fèi)用，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；還可以避免新產(chǎn)品開發(fā)不穩(wěn)定性的風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)過程所帶來的大部分不確定因素已經(jīng)消失。

（4） 創(chuàng)造性模仿具有積累性。創(chuàng)造性模仿是通過觀察、選擇、借鑒、模仿率先創(chuàng)新者的行為，從他們身上吸取大量的外部知識，充實(shí)自身知識體系，培養(yǎng)起投資少、時(shí)間短、效率高等的重要市場競爭力。

3 運(yùn)用創(chuàng)造性模仿策略開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的做法

3.1 非油經(jīng)營

第一階段：學(xué)習(xí)借鑒、調(diào)研論證階段。

先后參觀學(xué)習(xí)了沃爾瑪、大潤發(fā)等知名零售經(jīng)營商場，走訪了加德士、BP等先進(jìn)加油站便利店。隨后，對他們在店面設(shè)計(jì)、貨架設(shè)計(jì)、商品陳列、POP廣告等方面進(jìn)行全方位集中分析比較，尋找與加德士、BP等主要競爭對手的差距，總結(jié)其加油站便利店管理的優(yōu)勢和特點(diǎn)。

第二階段：產(chǎn)品研發(fā)階段。

×× 市石化公司選擇了客流量穩(wěn)定的加油站便利店作為便利店打造的“實(shí)驗(yàn)田”。 通過學(xué)習(xí)借鑒階段分析找出的與國內(nèi)、外先進(jìn)加油站便利店經(jīng)營管理的差距，進(jìn)行逐點(diǎn)攻破。對店內(nèi)色彩、空間利用、人性化、商品陳列等方面進(jìn)行了改進(jìn)創(chuàng)新。

第三階段：產(chǎn)品推廣階段。

為了推廣“試驗(yàn)田”新產(chǎn)品，×× 市石化分公司制作了《×× 市石化分公司便利店示范手冊》，對便利店的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方法、商品陳列、貨架選擇等進(jìn)行了全面的講解。請專業(yè)影音公司對新打造的便利店攝錄資料，包括室內(nèi)設(shè)計(jì)，空間利用，挑選貨架，貨品擺放，服務(wù)用語，將規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)以及理念，進(jìn)行歸納總結(jié)。

3.2 加油站規(guī)范化管理

第一階段：學(xué)習(xí)借鑒、調(diào)研論證階段。

×× 市石化分公司對“橫縱”雙向展開多次調(diào)研，到管轄的片區(qū)進(jìn)行分組調(diào)研，聽取基層的建議，集思廣益，到競爭對手加油站，觀察對方運(yùn)營中的好方法和亮點(diǎn)。經(jīng)過一系列的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)最終的問題出現(xiàn)在執(zhí)行上，面對加油站較多的文檔性規(guī)范流程，很多員工是一知半解。而解決這些問題的根本在于從管理層次上必須對原有的一系列操作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，提高班組管理水平和顧客服務(wù)水平。

第二階段：產(chǎn)品研發(fā)階段。

×× 市石化分公司根據(jù)調(diào)研結(jié)果，按照所屬專業(yè)線的職責(zé)不同進(jìn)行了相關(guān)工作布署，由各專業(yè)線負(fù)責(zé)制作與本部有關(guān)的示范光碟。圍繞著加油站管理的相關(guān)主題和管理中相對薄弱的環(huán)節(jié)，×× 市石化分公司先后制作了《加油站班前班后會》、《加油站應(yīng)急預(yù)案演練》、《加油站設(shè)備日常維護(hù)》、《加油站服務(wù)營銷》等一整套教學(xué)指導(dǎo)光碟，用于進(jìn)一步推進(jìn)加油站規(guī)范化管理的新策略和新方法。

第三階段：產(chǎn)品推廣階段。

×× 市石化分公司建立健全三級培訓(xùn)體系，落實(shí)以“公司—片區(qū)兼職講師—油站班組”為架構(gòu)的三級培訓(xùn)體系，將片區(qū)兼職講師作為傳遞媒介，將加油站班前、班后會作為班組溝通的平臺，為了有效推進(jìn)各光碟在加油站的使用，公司制訂了詳盡的實(shí)施、驗(yàn)收與考評細(xì)則。建立長效機(jī)制，將執(zhí)行成績列入員工發(fā)展晉升的重要依據(jù)。

3.3 資金安全管理

第一階段：學(xué)習(xí)借鑒、調(diào)研論證階段。

由于受網(wǎng)點(diǎn)分布廣、資金安全設(shè)施差、資金回籠方式多樣、人員素質(zhì)參差不齊等各種因素影響，加油站資金管理難度加大。×× 市石化分公司成立專項(xiàng)研究小組，經(jīng)過廣泛的調(diào)研，查閱國外公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，決定采取創(chuàng)造性模仿策略，開發(fā)一套流水線，從發(fā)油后收到資金，到投幣、保管、清點(diǎn)、存行、對賬等各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)制訂一套標(biāo)準(zhǔn)化管理，使各操作人員統(tǒng)一按照標(biāo)準(zhǔn)化模式操作，安全、足額、及時(shí)回籠資金。

第二階段：產(chǎn)品研發(fā)階段。

×× 市石化分公司成立了專項(xiàng)小組，專門負(fù)責(zé)加油站資金管理標(biāo)準(zhǔn)化模式的開發(fā)，根據(jù)“產(chǎn)品”業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，將“流水線”分為若干條支線，即經(jīng)營部資金監(jiān)控、加油站資金監(jiān)控、便利店資金監(jiān)控、油資金監(jiān)控，同時(shí)，為保證生產(chǎn)合格的“產(chǎn)品”，制訂了違規(guī)處罰規(guī)定，如出現(xiàn)“次品”，還制訂了問責(zé)及事故上報(bào)程序。

第三階段：產(chǎn)品推廣階段。

將《資金監(jiān)管手冊》作為崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了市公司相關(guān)部門的具體工作崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。并將《資金監(jiān)管手冊》作為違規(guī)處罰的依據(jù)，規(guī)定了秘密舉報(bào)相關(guān)規(guī)定及獎(jiǎng)勵(lì)，公布了“十條高壓線”條款，一經(jīng)違反，立即解除合同。將《資金監(jiān)管手冊》作為崗位勝任考核依據(jù)，不斷對《資金監(jiān)管手冊》進(jìn)行升級換代，始終遵守《資金監(jiān)管手冊》的規(guī)定，以《資金監(jiān)管手冊》作為崗位操作的唯一依據(jù)。

4 創(chuàng)造性模仿策略的經(jīng)濟(jì)效益和社會效果

4.1 非油業(yè)務(wù)快速發(fā)展

通過“創(chuàng)造性模仿”打造出的“實(shí)驗(yàn)田”便利店，使公司加油站便利店軟、硬件水平得到很大的提高。公司加油站便利店管理已步入良性發(fā)展的快車道，2011年?duì)I業(yè)額1 179萬元，超額完成全年計(jì)劃。 新打造的“實(shí)驗(yàn)田”便利店，日均營業(yè)額由打造前的300元上升到目前的2 600多元。2012年便利店開店39座，其中“實(shí)驗(yàn)田”便利店13座，全年便利店?duì)I業(yè)額1 179.2萬元，完成年計(jì)劃585萬元的201.6%，單站日均營業(yè)額1 895元。2012年1-4月，便利店累計(jì)開店42座，其中“實(shí)驗(yàn)田”便利店19座，營業(yè)額804.76萬元，完成年計(jì)劃862萬元的93.36%；單站日均營業(yè)額2 136元，如表1所示。

4.2 規(guī)范化管理邁上新臺階，管理成本下降明顯

4.2.1 實(shí)現(xiàn)了看板管理，降低了培訓(xùn)費(fèi)用

通過制作《加油站班前班后會》、《加油站服務(wù)營銷》等操作教學(xué)光碟這一種新的方法，將制度中篇幅較大的操作方法精簡成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的內(nèi)容，然后以“看板”管理的方式讓員工去執(zhí)行，進(jìn)而降低了培訓(xùn)費(fèi)用。

4.2.2 確保生產(chǎn)安全，降費(fèi)增效

加油站經(jīng)營的產(chǎn)品具有較大的火災(zāi)危險(xiǎn)性，安全是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前提，通過教學(xué)光碟的學(xué)習(xí)，既保證了生產(chǎn)安全，又增強(qiáng)了設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)的水平，同時(shí)數(shù)量損耗地有效控制也為企業(yè)降費(fèi)增效。

4.2.3 顧客滿意度得到了提升

×× 市石油分公司從實(shí)施創(chuàng)造性模仿策略以來，尤其是在推廣操作服務(wù)系列光碟之后，員工的服務(wù)質(zhì)量逐步提高，客戶的滿意度調(diào)查結(jié)果也是呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。其中，神秘顧客測評滿意度由2010年剛剛開展創(chuàng)造性模仿時(shí)的75%，上升到2011年的83%，增長幅度達(dá)到10.67%。2010年全年度現(xiàn)場客戶問卷調(diào)查滿意度為88%，2011年此項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)上升至97%，增長幅度達(dá)到 14.57%。

4.3 資金安全管理進(jìn)一步加強(qiáng)

《資金監(jiān)管手冊》是作為創(chuàng)造性模范的成果，在加油站資金管理中發(fā)揮了不可替代的作用。自從實(shí)行《資金監(jiān)管手冊》后，未發(fā)生資金事故，加油站各種違規(guī)操作減幅40%，在發(fā)生的9起搶劫中，由于加油站嚴(yán)格遵守《資金監(jiān)管手冊》規(guī)定，未造成財(cái)產(chǎn)損失。應(yīng)收賬款大幅下降，2011年應(yīng)收賬款余額120萬元，新欠賒銷率0.15%，對比2010年年初，應(yīng)收賬款余額減幅77%，新欠賒銷率減幅50%，現(xiàn)在保留的賒銷全部是行政事業(yè)單位。

5 結(jié) 論

“創(chuàng)造性模仿策略在銷售企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中的開發(fā)和應(yīng)用”是中國石化 ×× 市石化分公司在對銷售企業(yè)歷年來標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用創(chuàng)造性模仿策略探索先進(jìn)管理理念和先進(jìn)管理模式的二次開發(fā)和運(yùn)用。形成的便利店建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)規(guī)范化、管理制度形象化、資金監(jiān)控流程化的創(chuàng)新成果。

通過創(chuàng)造性模仿，×× 市石化分公司在非油經(jīng)營、水上客戶管理、加油站規(guī)范化管理、資金安全管理4個(gè)方面，系統(tǒng)地把營銷和管理結(jié)合在一起，成功地打造出了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化操作流程，并在實(shí)踐中得到切實(shí)的運(yùn)用。

主要參考文獻(xiàn)

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第8篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】7-Eleven Family Mart 對比研究

【中圖分類號】F721 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們的生活質(zhì)量提高，人們已經(jīng)不能滿足商店或者賣場提供的定時(shí)購物，而需要24小時(shí)都能購買到急需的產(chǎn)品。這樣，全天候便利店便得以出現(xiàn)。7-Eleven和Family Mart便利店來到中國，并迅速擴(kuò)大連鎖店規(guī)模。在上海人口增長和便利店的增長比例嚴(yán)重失調(diào)的情況下，來自日本的便利店7-Eleven和Family Mart都能在上海扎根落戶并不斷發(fā)展擴(kuò)大，其中必然有很多奧妙。所以，筆者通過對比，對兩個(gè)便利店進(jìn)行研究，為我國便利店發(fā)展提供更多的經(jīng)驗(yàn)。

上海的7-Eleven和Family Mart

1927年，7-Eleven在美國德州達(dá)拉斯成立，最初名為南方公司，英文名字為The South land Corporation，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。在1946年的時(shí)候，它推出了便利服務(wù)“創(chuàng)舉”，其經(jīng)營時(shí)間為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，由此獲得7-Eleven的傳奇名字。1973年，7-Eleven由日本零售經(jīng)營者伊藤洋華堂引入日本，開始了在日本的傳奇歷史。7-Eleven公司是日本零售業(yè)巨頭，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖便利店集團(tuán)，在日本和全球擁有眾多超級市場、百貨公司、專賣店、便利店，其旗下的隔夜燉低廉預(yù)定品頗受廣大消費(fèi)者的熱衷。7-Eleven之所以能夠成為日本零售業(yè)巨頭，引領(lǐng)世界連鎖店發(fā)展，主要源于其經(jīng)營者能夠把握市場的每個(gè)脈搏的跳動(dòng)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候準(zhǔn)確無誤地判斷市場走向，這便是7-Eleven的成功之道。

Family Mart便利店，1981年9月1日創(chuàng)立，其在日本是西友商店的子公司，1983年更名為株式會社西友，引入到中國便被稱為Family Mart。自成立以來，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，F(xiàn)amily Mart已經(jīng)成為亞洲最大的國際連鎖便利店之一，其連鎖店遍布日本、韓國、泰國、中國等地，總店數(shù)已經(jīng)超過12000家。在中國，F(xiàn)amily Mart2002年開始成立上?；I備處，2004年，上海福滿家便利有限公司獲得國家商務(wù)部批準(zhǔn)成立。Family Mart 品牌正式進(jìn)入中國上海市場，開始了中國大陸便利店的經(jīng)營事業(yè)。Family Mart始終以成為中國最大的便利店品牌為目標(biāo)。不僅如此，在2005年，F(xiàn)amily Mart品牌進(jìn)入美國市場，成為從亞洲走出的國際便利店品牌，成為亞洲第一家進(jìn)入美國市場的便利店企業(yè)。未來，F(xiàn)amily Mart將以服務(wù)力NO.1和深化品牌價(jià)值作為努力方向，爭取全球市場的品牌地位。

Family Mart和7-Eleven便利店對比研究

Family Mart和7-Eleven發(fā)展的共同點(diǎn)。第一，消費(fèi)者主要是年輕人。經(jīng)過調(diào)查顯示，上海便利店顧客大部分為年輕人，主要是學(xué)生和上班族。這類人群生活節(jié)奏緊張，幾乎沒有時(shí)間光顧超級市場，只能選擇方便的便利店。例如早上是上班和上學(xué)高峰期，很多人由于路途遙遠(yuǎn)，沒有時(shí)間在家吃早飯，便會選擇到便利店購買早餐。中午，很多上班族也會選擇就近的便利店吃午飯。Family Mart還會為顧客提供座位，方便顧客用餐。如果遇到突況，人們也可以到就近的便利店選擇應(yīng)急用品。然而中老年人不用上班上學(xué)，有大量時(shí)間到超級賣場選擇商品，賣場的選擇余地較大，這類人群有時(shí)間精挑細(xì)選，找到最適合自己的商品，而且也會購買一些應(yīng)急物品方便使用。由此可以發(fā)現(xiàn)，便利店的消費(fèi)群體主要是年輕人群。

第二，便利店選址緊跟人群路線。從小區(qū)門口到地鐵站，再到商務(wù)大廈、大型購物場所、休閑娛樂場所等等，便利店的選址范圍不斷擴(kuò)張，新店不斷進(jìn)入人們的視線當(dāng)中。人們對便利店的依賴程度大有超過超市賣場的趨勢。7-Eleven把便利店開進(jìn)了商務(wù)大廈，取代了傳統(tǒng)的食堂功能，對于上班族來說，便利店已然成為食堂。這種發(fā)展趨勢引發(fā)7-Eleven和Family Mart便利店從店面規(guī)模、設(shè)施配置、店面布局等發(fā)生諸多變化。比如Family Mart店內(nèi)設(shè)有餐臺，早餐、午餐時(shí)間幾乎滿座，有些店面還配有送餐服務(wù)，在上海地區(qū)，單身中年人也是便利店的常客。在上海地區(qū)，人們對便利店中餐有著這樣的評價(jià)：價(jià)格適中，送餐到家，口味尚可。便利店的早餐和午餐之所以受到廣大消費(fèi)者的青睞，不僅僅是因?yàn)槠浞奖?、快捷，更重要的原因是其產(chǎn)品新鮮，營養(yǎng)搭配合理，滿足人體正常所需的能量，相對于其他快餐來說更加健康，所以，家長放心讓孩子在便利店選擇早點(diǎn)，上班族放心在便利店就餐。

第三，外資便利店經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張。上海有Family Mart、7-Eleven、喜士多、羅森、良友、光明、快客、可的、好得等諸多品牌便利店。7-Eleven和Family Mart在上海普及最為廣泛，其他便利店也均屬國外品牌。截止到目前，上海市內(nèi)的便利店總數(shù)為4807家店面，其中，海外品牌便利店有1327家，占據(jù)市內(nèi)便利店總數(shù)的28%。從這些品牌便利店發(fā)展數(shù)量上來看，F(xiàn)amily Mart的發(fā)展速度最快，僅2013年上半年就新增130家門店，其在上海門店的總數(shù)已經(jīng)超過700家，7-Eleven的店面擴(kuò)張速度落后于Family Mart。調(diào)查顯示，有超過50%的消費(fèi)者表示最常去的是Family Mart和7-Eleven等店面。由此可見，上海的海外品牌便利店的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本土便利店，而本土便利店的區(qū)位優(yōu)勢岌岌可危。

第四，線上線下結(jié)合經(jīng)營。7-Eleven和Family Mart已經(jīng)實(shí)現(xiàn)線上線下結(jié)合的經(jīng)營方式，兩者均有專屬網(wǎng)址，提供店內(nèi)活動(dòng)的最新信息、食品信息及相關(guān)招商信息，人們可以瀏覽網(wǎng)站獲得自己需要的信息。實(shí)現(xiàn)線上線下結(jié)合經(jīng)營，可以借助實(shí)體平臺加快信息建設(shè)，逐漸將便利店發(fā)展為預(yù)購、代購、快遞收發(fā)等業(yè)務(wù)，拓展便利店的發(fā)展渠道，同時(shí)方便顧客生活。Family Mart已經(jīng)在天貓和淘寶有自己的專屬門店，消費(fèi)者只要網(wǎng)上下訂單，足不出戶就可以選擇商品，等著送貨上門，方便快捷，省時(shí)省力。

Family Mart和7-Eleven不同點(diǎn)比較分析。第一，經(jīng)營理念不同。7-Eleven經(jīng)營理念主要以中小型零售業(yè)的現(xiàn)代化與生活化和共同生存與發(fā)展為企業(yè)理念。7-Eleven主要以改革制造、流通、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷推出獨(dú)具特色的高品質(zhì)商品和便捷的服務(wù)，滿足廣大消費(fèi)的需求。7-Eleven更加努力地同地區(qū)發(fā)展緊密結(jié)合，在上海地區(qū)推出的產(chǎn)品大部分能滿足上海市民的生活習(xí)俗，深受上海市民的喜愛。在中國流通領(lǐng)域現(xiàn)代化發(fā)展過程中，消費(fèi)者對生活的要求也不斷發(fā)生變化，流通領(lǐng)域改變了人們的生活，7-Eleven在不斷為顧客提供便利服務(wù)同時(shí)，力爭引領(lǐng)時(shí)尚潮流，應(yīng)對時(shí)代變化，為社會作出貢獻(xiàn)。

Family Mart經(jīng)營理念主要有三點(diǎn)：第一，誠信務(wù)實(shí)：Family Mart便利店從進(jìn)入上海以來，一直秉承要求自我，強(qiáng)化連鎖性、統(tǒng)一性、關(guān)聯(lián)性的發(fā)展建設(shè)，要求每個(gè)加盟店都要穩(wěn)定物品價(jià)格，加強(qiáng)售后服務(wù)，遵守法律法規(guī)，堅(jiān)持誠信經(jīng)營，加大品牌宣傳力度，以誠信務(wù)實(shí)的態(tài)度服務(wù)每一位消費(fèi)者。第二，價(jià)值創(chuàng)新：Family Mart便利店一直堅(jiān)持創(chuàng)新理念，增強(qiáng)服務(wù)，給消費(fèi)者不斷帶來新的價(jià)值理念，讓便利店購物充滿時(shí)尚的趣味。不管是追求產(chǎn)品質(zhì)量還是期待專業(yè)服務(wù)的顧客，都可以在自己生活范圍內(nèi)找到心儀的Family Mart，也印證了Family Mart的口號：Family Mart就是你家！第三，顧客滿意：便利店和顧客之間的橋梁就是認(rèn)真、負(fù)責(zé)、誠懇的經(jīng)營態(tài)度。Family Mart認(rèn)真貫徹價(jià)值創(chuàng)新、顧客滿意的經(jīng)營方針，為消費(fèi)者提供舒適、親切的購物環(huán)境，為消費(fèi)者提供多元化的選擇和優(yōu)質(zhì)的商品。

經(jīng)營理念是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)，就像一座燈塔一樣，照亮員工內(nèi)心深處。時(shí)刻牢記企業(yè)的經(jīng)營理念，提高服務(wù)質(zhì)量，才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會價(jià)值?？偨Y(jié)下來，7-Eleven更加注重活性化和現(xiàn)代化，在流通、制造、銷售方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新，為顧客提供更加便捷的服務(wù)。相比7-Eleven來說，F(xiàn)amily Mart更注重給消費(fèi)者帶來服務(wù)性體驗(yàn)，以誠信的服務(wù)態(tài)度服務(wù)每位顧客，創(chuàng)新服務(wù)，讓消費(fèi)者在購物中體驗(yàn)到時(shí)尚的趣味，讓顧客與企業(yè)共同成長。

第二，員工待遇及發(fā)展不同。Family Mart員工一個(gè)月休息六天，扣除四金的工資為1700元/月。Family Mart的員工升職很快，但是日常工作非常多。Family Mart員工培訓(xùn)要累積實(shí)際的經(jīng)營知識，并不斷致力于相關(guān)軟件和硬件設(shè)備的更新開發(fā)，強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)行。此外，F(xiàn)amily Mart更以管理技術(shù)為優(yōu)勢，成功輔導(dǎo)了諸多Family Mart店面加盟者，為連鎖經(jīng)營帶來了巨大的效益。同時(shí)，F(xiàn)amily Mart總公司也不斷完善店面職員的培訓(xùn)計(jì)劃，協(xié)助店主訓(xùn)練優(yōu)秀的員工，以優(yōu)質(zhì)的人員服務(wù)努力培養(yǎng)商圈顧客對Family Mart的忠誠度。

7-Eleven員工一個(gè)月休息八天，扣除四金的工資為1300～1400元/月。7-Eleven的員工升職速度相對于Family Mart員工來說比較慢，但是工作任務(wù)量比Family Mart員工少。7-Eleven員工的培訓(xùn)和Family Mart相比，其培訓(xùn)主要以各種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主。7-Eleven對店主和店員進(jìn)行基本的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時(shí)還不斷創(chuàng)新各種獎(jiǎng)勵(lì)方法，獎(jiǎng)勵(lì)主要以物質(zhì)和資金獎(jiǎng)勵(lì)為主，讓爭創(chuàng)第一的經(jīng)營理念深入每位店主和店員的心中，完全調(diào)動(dòng)其經(jīng)營的積極性，為7-Eleven發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。

員工是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的中心，企業(yè)員工工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)素質(zhì)高才能不斷提高企業(yè)的價(jià)值。在21世紀(jì)，人才才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)通過吸引人的薪資、科學(xué)合理的晉升制度及完善的培訓(xùn)工作，在全社會范圍內(nèi)招聘人才，能為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的人才會得到提升，由此，既使人才實(shí)現(xiàn)了人生目標(biāo)和價(jià)值，企業(yè)也獲得了經(jīng)濟(jì)利潤。Family Mart和7-Eleven的人員管理非常合理，而且員工工資、晉升機(jī)制都非常合理，因此，兩者在上海地區(qū)店面數(shù)量不斷擴(kuò)大，吸引更多人才注入企業(yè)，為企業(yè)不斷創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

第三，口號不同。Family Mart的口號是：全家就是你家。7-Eleven的口號：有7-Eleven真好。從字面上來看，F(xiàn)amily Mart的口號更加貼近人們的內(nèi)心，經(jīng)營者以耐心、誠信的服務(wù)態(tài)度面對顧客，更加讓顧客感覺到家的溫馨。而7-Eleven的口號就顯得比較通俗、簡單，符合便利店服務(wù)模式，沒有創(chuàng)新，不能引起人們的注意。

建立企業(yè)經(jīng)營口號，最基本的目的就是讓人們通過簡單的口號記住企業(yè)的名字，讓企業(yè)的名字在人群中得到廣泛普及。企業(yè)建立經(jīng)營口號，不僅起到提高知名度的作用，口號還體現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)營理念。Family Mar的口號充分體現(xiàn)著企業(yè)堅(jiān)持服務(wù)第一的理念，7-Eleven的口號體現(xiàn)著企業(yè)為顧客帶來全方位服務(wù)的理念。所以說，不同的口號傳遞著不同的經(jīng)營理念，口號就像一個(gè)信念存在于員工心中，員工帶著這樣的信念必然會努力工作，提高店面的經(jīng)營利潤。

第四，授權(quán)經(jīng)營模式不同。Family Mart便利店的授權(quán)經(jīng)營更加謹(jǐn)慎，盡管Family Mart在臺灣地區(qū)的市場上很熟悉授權(quán)經(jīng)營模式，在所有的連鎖店中，實(shí)現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營的商店僅有總店數(shù)的85%，在日本地區(qū)也只占了90%。Family Mart領(lǐng)導(dǎo)者原田滿義說：“我們不會以降低商品和服務(wù)的質(zhì)量為代價(jià)進(jìn)行無限制的擴(kuò)張。”但是，他承認(rèn)：“如果想要在中國地區(qū)成為第一便利店，就必須處理好進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營問題，而最困難的問題就是管理他們。”現(xiàn)在在我國上海的便利店大約有40%的店面是授權(quán)經(jīng)營。

7-Eleven的連鎖經(jīng)營模式是進(jìn)行統(tǒng)一招商。雖然7-Eleven在上海的店面沒有Family Mart的店面多，但是總公司同樣要考慮到給予授權(quán)的業(yè)務(wù)運(yùn)行方面的擔(dān)心和挑戰(zhàn)。7-Eleven在中國地區(qū)啟動(dòng)授權(quán)經(jīng)營之后，要求店面更加保證服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，并對此制定了嚴(yán)格的控制措施及詳細(xì)的協(xié)議內(nèi)容。

企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中得以發(fā)展，必然有著成功的經(jīng)營模式。有些企業(yè)在經(jīng)營過程中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，建立了屬于自己的經(jīng)營模式，有些企業(yè)吸收借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)營模式，無論選擇什么樣的經(jīng)營模式，必須要適合企業(yè)、適應(yīng)市場環(huán)境才能使企業(yè)得到發(fā)展。7-Eleven和Family Mart均來自海外，兩者能夠在中國市場上繁榮發(fā)展，不僅得益于其經(jīng)營模式的成功，而且兩者的經(jīng)營模式已經(jīng)適應(yīng)了上海地區(qū)市場發(fā)展。

7-Eleven和Family Mart對中國便利店發(fā)展的啟示

首先，運(yùn)用特許經(jīng)營擴(kuò)大店面數(shù)量，并形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。特許經(jīng)營指的是特許者將自己擁有的品牌、商號、產(chǎn)品、專利、專項(xiàng)技術(shù)、經(jīng)營模式、店標(biāo)等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被授權(quán)的特許者按照合同規(guī)定，按照特許者的經(jīng)營模式進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，并定期向特許者支付相關(guān)費(fèi)用。從上述概念中可以了解到，加盟者需要自己出資購買特許經(jīng)營權(quán)，也就是店鋪的所有權(quán)，這樣可以提高其生產(chǎn)積極性，經(jīng)營利潤較高。對于特許企業(yè)來說，既可以不受資金限制擴(kuò)展企業(yè)，又可以從加盟者獲得加盟資金，注入到企業(yè)總體建設(shè)發(fā)展當(dāng)中。這樣便可以達(dá)到樹立企業(yè)品牌形象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式統(tǒng)一，成功克隆企業(yè)經(jīng)營模式，由此實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。7-Eleven公司就是以這種特許經(jīng)營模式在上海迅速擴(kuò)展自己的市場規(guī)模，來到中國短短二十幾年的時(shí)間，便在全國范圍內(nèi)發(fā)展到了8600多家，而且在世界范內(nèi)形成了廣闊的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢來取得客觀的經(jīng)濟(jì)效益。

其次，建立完善的物流配送體系。便利店最大的特點(diǎn)就是面積小、商品種類多，總數(shù)少，所以，便利店和物流公司必須建立完善的物流配送體系。其建立的方法主要有兩個(gè)：一個(gè)是以自己的資金實(shí)力建立和完善僅供自有品牌的物流配送中心，另一個(gè)就是憑借公司整體的知名度和經(jīng)營現(xiàn)狀，借助其他物流公司對便利店完成商品配送，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，強(qiáng)化信息管理，利用優(yōu)勢進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。信息化建設(shè)不僅可以使用在物流配送服務(wù)中，還可以應(yīng)用到總部和加盟店，經(jīng)營者和顧客互動(dòng)中。對商品的訂貨、驗(yàn)貨和會計(jì)業(yè)務(wù)等工作，通過信息化管理可以實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、規(guī)范化。對于我國便利店零售業(yè)來說，企業(yè)的電子化和信息化雖然有一定的發(fā)展，但是仍需要進(jìn)一步強(qiáng)化。從對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行建設(shè)到傳統(tǒng)經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變，我國便利店發(fā)展任務(wù)十分艱巨。目前，我國便利店零售業(yè)的發(fā)展已經(jīng)逐漸認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的重要性，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營商也相繼在市場上出現(xiàn)，為便利店零售業(yè)發(fā)展提供更加有利的條件。

總結(jié)

便利店滲入到人們生活的每一個(gè)角落，人們的生活已經(jīng)離不開便利店，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平也印證了一個(gè)城市的發(fā)展。上文對Family Mart和7-Eleven的發(fā)展進(jìn)行簡單的介紹，總結(jié)了上海地區(qū)Family Mart和7-Eleven發(fā)展情況，通過分析對比，得出了三點(diǎn)便利店零售業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，希望可以對我國便利店零售業(yè)發(fā)展起到積極作用。未來的便利店產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該積極發(fā)展我國便利店品牌，讓其成為本土的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊，為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展增添新的動(dòng)力。

第9篇：便利店運(yùn)營計(jì)劃范文

賣菜難，買菜貴，是農(nóng)民和市民一直面臨的難題。

影響菜價(jià)的因素有很多：成本、產(chǎn)量、產(chǎn)地、氣候、供求、中間環(huán)節(jié)、終端銷售等。但問題的根源在于“最后一公里”，即從批發(fā)到零售市場，蔬菜價(jià)格出現(xiàn)猛增的現(xiàn)象。

正是這“最后一公里”，使原本菜農(nóng)手中以幾分錢低價(jià)賣出的蔬菜，到了市民手里，加價(jià)幅度往往超過了50%，甚至超過了300%。

為了解決“賣菜難、買菜貴”的難題，經(jīng)過市場調(diào)研后，2012年下半年，路遂峰在鄭州市區(qū)開了三家菜便利。菜便利蔬菜、水果、肉蛋、主食、糧油調(diào)味品等一應(yīng)俱全。

開蔬菜社區(qū)便利店，路遂峰并不是第一人，北京、上海等城市都存在這種模式，單在鄭州市場上，毛莊綠園等社區(qū)蔬菜便利店也已經(jīng)運(yùn)營了有兩年。

但面對高額的房租和不斷上漲的人工成本，這些平價(jià)菜店經(jīng)營情況并不樂觀，關(guān)門的消息也不斷傳來，這些都讓路遂峰重新審視這一銷售模式。

經(jīng)過不斷的論證，他得出結(jié)論：菜便利要想盈利，要走規(guī)?；图s化的路子，同時(shí)建立自己的配送體系，建立“中央廚房”，向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，最終整合全產(chǎn)業(yè)鏈。

菜里的商機(jī)

記者來到位于鄭州市經(jīng)一路豐產(chǎn)路口的一家菜便利店，雖然已經(jīng)是正午時(shí)分，店里依然熙熙攘攘。

陳列柜上，蔬菜和水果碼得很整齊，部分蔬菜、水果包裝后放在精品區(qū)，蔬菜的價(jià)格都清晰地標(biāo)在上方的板子上。

除此之外，肉蛋、主食、糧油調(diào)味品等廚房食品都可以在菜便利找到，市民可以在這里實(shí)現(xiàn)“一站式”購物。

距離這家菜便利不遠(yuǎn)的地方，就是一家農(nóng)貿(mào)市場，許多攤販已經(jīng)把菜用布蓋上，準(zhǔn)備在下班晚高峰再賣，市場里零星的顧客與菜便利的熙熙攘攘形成鮮明對比。

為什么這種菜便利店如此受歡迎？除了良好的購物環(huán)境，菜便利的優(yōu)勢還體現(xiàn)在價(jià)格上，市民在菜便利購菜，要比超市價(jià)格低10%～15%，比農(nóng)貿(mào)市場低5%左右。

數(shù)據(jù)顯示，我國目前生鮮產(chǎn)品的流通費(fèi)用占總成本的70%，比國際上高出20個(gè)百分點(diǎn)以上，這其中又以新鮮蔬菜銷售最為典型。

菜便利通過與中牟的蔬菜經(jīng)銷商萬邦合作，減少了流通環(huán)節(jié)，直接通過菜便利到達(dá)終端消費(fèi)者手中，具備了價(jià)格上的優(yōu)勢。

路遂峰介紹，菜便利在去年開業(yè)的時(shí)候，市委書記吳天君就曾經(jīng)過來視察過，稱贊菜便利是利民、便民的好項(xiàng)目。

然而，就是這個(gè)“利民、便民”的好項(xiàng)目也面臨著不能盈利的問題。路遂峰算了一筆賬：一個(gè)300平方米左右的店面，投資要在150萬元。每個(gè)店面一個(gè)月的運(yùn)營成本包括租金、水電、工人工資等，需要12萬元左右，而本身蔬菜的利潤空間就小，再加上運(yùn)輸、保存環(huán)節(jié)的資金維護(hù)，無形中也增加了中間成本。

盡管蔬菜便利店作為社區(qū)商業(yè)配套設(shè)施，起著滿足市民日常需要的作用，目前鄭州市政府在規(guī)劃、用水、用電、稅收及經(jīng)營環(huán)境維護(hù)等方面也都給予其一定的優(yōu)惠，但是它目前還是基本處于虧損狀態(tài)。

在路遂峰看來，政府的歸政府，市場的歸市場，政府可以引導(dǎo)，但最終企業(yè)還是要由市場來解決盈利問題。

探索之后，路遂峰發(fā)現(xiàn)，菜便利的盈利模式是可以實(shí)現(xiàn)的。首先，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，他通過估算后預(yù)測，菜便利開到50家店可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，200家店就可以盈利。其次，菜便利要建立自己的配送體系和“中央廚房”，從源頭上保證采購優(yōu)勢，之后再發(fā)展為“訂單式農(nóng)業(yè)”，向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展。

規(guī)模化效應(yīng)

打造自己的配送體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，路遂峰的信心來源于他的另一家企業(yè)鄭州新農(nóng)村蔬菜食品有限公司（以下簡稱新農(nóng)村）的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

這是一家位于滎陽只做芽菜的公司，一共投入6000多萬進(jìn)行建設(shè)，占地75畝，建筑面積1萬余平方米，日產(chǎn)銷豆芽200噸，是全國最大的豆芽生產(chǎn)基地。自2006年投產(chǎn)以來，這家公司的豆芽占據(jù)了鄭州市場70%的份額。

新農(nóng)村成立初始就引進(jìn)國際先進(jìn)水平的全自動(dòng)生產(chǎn)流水線和清洗包裝線及生產(chǎn)工藝，工廠化孵化，無菌生產(chǎn)綠色天然的“放心豆芽”，讓豆芽實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化、規(guī)?；?。

由于資金的問題，新農(nóng)村一開始的規(guī)模并沒有這么大，路遂峰從10噸的規(guī)模做起，不斷擴(kuò)產(chǎn)，成滾動(dòng)式發(fā)展。

“10噸規(guī)模的時(shí)候，我們每斤的成本要合到一塊錢，30噸的時(shí)候規(guī)模效益就出來了，能顧住成本?！甭匪旆逭f，達(dá)到200噸的時(shí)候，成本隨著產(chǎn)量的提升進(jìn)一步降低，連以低成本運(yùn)作的生產(chǎn)豆芽的小作坊都紛紛加入新農(nóng)村的銷售隊(duì)伍?！八麄冏约荷a(chǎn)豆芽成本低，但是也沒有賣新農(nóng)村的豆芽賺錢，還特別辛苦?！?/p>

通過規(guī)?；?、集約化運(yùn)作路遂峰把生產(chǎn)成本降下來，并且具有了絕對競爭優(yōu)勢。做豆芽的過程讓他更有信心。

但是，豆芽的銷售受蔬菜價(jià)格影響比較大，蔬菜價(jià)格高的時(shí)候，豆芽銷售好，反之，則不好。整天跟菜販打交道的過程，也讓路遂峰進(jìn)一步看到農(nóng)民賣菜難、市民買菜貴的問題。

路遂峰深入調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)蔬菜到市民手中，中間得經(jīng)過四五個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)地到大批發(fā)市場，再到二級批發(fā)市場，再到農(nóng)貿(mào)市場，層層加價(jià)。“我們就想能不能通過賣場集約化，采購集約化，配送集約化，公司化運(yùn)營，來解決這個(gè)問題?！?/p>

這些想法促成了菜便利的成立。

在這個(gè)過程中，2012年年底，路遂峰正好碰到陳寨蔬菜批發(fā)市場租賃期到期，尋找新的租賃人。競標(biāo)成功讓他取得了陳寨蔬菜批發(fā)市場承租權(quán)。

在競標(biāo)的過程中，他組織了大量陳寨村村民去他的新農(nóng)村豆芽生產(chǎn)基地參觀，通過參觀，村民們認(rèn)識到，連一個(gè)小小的豆芽都能做得這么好，這人是做事的，不是“玩票”的。

建立“中央廚房”

陳寨蔬菜批發(fā)市場的競標(biāo)成功，讓路遂峰為菜便利的盈利模式找到了出口。

陳寨蔬菜批發(fā)市場作為一個(gè)發(fā)展幾十年的老市場，存在臟、亂、差的問題，作為蔬菜批發(fā)集散地，同時(shí)它又為市民提供了極大的便利。

路遂峰計(jì)劃在不影響市場正常經(jīng)營的情況下，投資3到4個(gè)億對陳寨蔬菜批發(fā)市場分批進(jìn)行升級改造。將陳寨蔬菜批發(fā)市場變成全封閉式的標(biāo)準(zhǔn)菜場，同時(shí)加上配套設(shè)施的建設(shè)，比如蔬菜檢測、電子化信息交易、銀行等。

改造后的陳寨蔬菜批發(fā)市場除了保留現(xiàn)有的批發(fā)交易功能外，還會增加菜便利配送中心，建立“中央廚房”。

所謂“中央廚房”，就是將菜品用冷藏車配送，全部直營店實(shí)行統(tǒng)一采購和配送。采用“中央廚房”配送，比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本?！爸醒霃N房”采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調(diào)料等各個(gè)環(huán)節(jié)均有專人負(fù)責(zé)，半成品和調(diào)好的調(diào)料一起，用統(tǒng)一的運(yùn)輸方式，趕在指定時(shí)間內(nèi)運(yùn)到分店。

“中央廚房”最大的好處就是通過集中規(guī)模采購、集約生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)菜品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，在需求量增大的情況下，采購量增長相當(dāng)可觀。

同時(shí)，“中央廚房”的建立也有助于降低食品安全風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠放圃喜粌H能夠保證穩(wěn)定的供應(yīng)，良好的物流體系能更好地保證原料的新鮮與安全。