績效管理溝通的基本原則精選(九篇)

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第1篇：績效管理溝通的基本原則范文

實施績效考核是企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建工作的核心內(nèi)容，也是企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建的目的和依據(jù)。通過工作總結(jié)讓管理層實時掌握了解員工的工作狀態(tài)和工作成果，這有助于管理層對企業(yè)管理進行把握。在落實企業(yè)人力資源績效管理體系的過程中，企業(yè)上級應(yīng)該與下級保持良好的溝通，全程實時的追蹤企業(yè)人力資源績效管理體系進展的過程和發(fā)展情況，遇到不合理的地方和出現(xiàn)的問題及時的更改和解決，確保實施當(dāng)中不影響員工工作態(tài)度和熱情?？己嗽u定的結(jié)果統(tǒng)計和分析。

在企業(yè)人力資源績效考核后針對所得出的結(jié)果進行整理分析和歸檔，并且統(tǒng)計分析在企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建中出現(xiàn)的問題有哪些？為什么會出現(xiàn)？有什么可供解決的方案？人力資源部門可以根據(jù)這些資料數(shù)據(jù)適時的對企業(yè)人力資源績效管理體系進行改進完善，制定更加科學(xué)的人力資源管理政策。

二、企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建基本原則

企業(yè)人力資源績效管理體系是將員工或部門的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相銜接的過程?？冃Э己耸悄骋浑A段人力資源管理的結(jié)果，與此同時也是制定下一階段人力資源管理的重要依據(jù)。在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應(yīng)該遵循下列基本原則：將企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源績效管理體系的基礎(chǔ)，只有這樣才能保證企業(yè)整體都有一個明確統(tǒng)一的目標；企業(yè)人力資源績效管理體系應(yīng)該是自上而下，考慮到企業(yè)各級單位的多個指標；企業(yè)人力資源績效管理必須是客觀科學(xué)具有權(quán)威性的管理體系，不是籠統(tǒng)含糊不清而是可以被量化結(jié)構(gòu)化的，以確保在實施過程中企業(yè)人力資源績效管理體系能夠有效地進行；企業(yè)人力資源績效管理體系必須與員工薪酬和職業(yè)發(fā)展相并行，通過企業(yè)人力資源績效管理體系讓員工切實感受到職業(yè)發(fā)展的前景和薪資變化；針對不同層級的員工制定相適應(yīng)的企業(yè)人力資源績效管理體系考核標準，保證企業(yè)人力資源績效管理體系的公平公正性。通過企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建，可以讓管理層發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展中存在的“短板”，及時的調(diào)整工作思路和戰(zhàn)略目標，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建意義

數(shù)據(jù)表明，企業(yè)人力資源績效管理體系是人力資源管理發(fā)展至今最具有實際意義的管理系統(tǒng)之一。由于企業(yè)人力資源管理存在著主觀能動性，加之經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，對于人力資源的控制和發(fā)展一直存在著不確定性。為了最大限度的把握控制好企業(yè)中人的因素，企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，針對如何提高員工績效就成了企業(yè)人力資源管理研究實踐的重要課題，企業(yè)希望可以通過構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系對員工工作實時控制，并且企業(yè)致力于和激勵鼓舞員工提高績效，以便獲取有效的人力資源管理信息有效實施管理。

企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建鼓勵員工更加的投入到工作當(dāng)中積極上進，多勞多得的薪酬原則將不斷促使員工開發(fā)自身所在的潛能，增強團隊協(xié)作的凝聚力，保持企業(yè)的整體競爭實力，幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展，促進形成一個以績效為指導(dǎo)的企業(yè)文化。

四、總結(jié)

企業(yè)人力資源績效管理體系是一個完整的系統(tǒng)，貫穿企業(yè)整個的發(fā)展。企業(yè)人力資源績效管理體系在提高企業(yè)人力資源的競爭，謀求企業(yè)穩(wěn)定的生存和長足的發(fā)展過程中占據(jù)著重要位置而且發(fā)揮著關(guān)鍵意義。

第2篇：績效管理溝通的基本原則范文

一、2010年之前公司績效管理實踐的簡要回顧

2002年初公司引入目標管理，以雙文明綜合承包業(yè)績責(zé)任書為載體建立業(yè)績責(zé)任書考核體系；2003年引入過程管理考核機制，建立與責(zé)任書考核體系相對應(yīng)的績效監(jiān)控手段；2004年起推廣實施員工績效考核，基本形成公司層面績效管理體系的初步框架。在多年實踐過程中，遇到的一些問題與不足有：

1、考核指標仍比較粗放，未覆蓋重點工作任務(wù)；業(yè)績目標不夠明確，缺乏有效考核手段；部門績效與員工績效之間未形成有效銜接；

2、員工績效考核周期過長，考核時效性有所欠缺；上下級之間缺乏有效溝通；360度測評方式在實踐中容易產(chǎn)生評定誤差；

3、考核執(zhí)行力度不夠，未能有效區(qū)分業(yè)績差距，薪酬分配未能完全反映績效；考核職能部門未能嚴格執(zhí)行考核規(guī)定；

4、績效管理機制上缺乏有效跟進和持續(xù)改進。

二、公司2011年績效管理的主要做法與成效

（一）主要做法

1、重視宣貫培訓(xùn)。召開專題宣貫會和系列講座，精心編寫績效管理辦法講義，對公司各類員工分層級進行宣貫培訓(xùn)，深入推廣績效管理理念和方法。

2、落實各級責(zé)任。根據(jù)年度業(yè)績責(zé)任書及年度重點工作編制公司168項關(guān)鍵績效指標和各部門業(yè)績責(zé)任書，組織簽訂員工績效責(zé)任書，分解落實并有效傳遞各項指標和任務(wù)，明確考核目標和標準。

3、完善管理體系。將責(zé)任書指標和績效計劃有效結(jié)合，圍繞KPI指標，分解落實每個季度的重點工作，制訂各部門季度績效計劃；落實績效經(jīng)理人制度，新增專項考核辦法39個。

4、優(yōu)化評價方法。更注重季度績效計劃評價，引入ABC分類權(quán)重法、績效計劃評價系數(shù)、KPI專項考核等評價方法；中層干部評價在部門績效基礎(chǔ)上引入直接上級評價與職務(wù)表現(xiàn)評價方式。

5、引入工作寫實。開發(fā)應(yīng)用工作日志管理模塊，實現(xiàn)按分管權(quán)限定期審閱與檢查。通過記錄工作日志，提高工作時效，及時回顧和檢查自身績效，并使評價更有依據(jù)。

6、注重成果應(yīng)用。優(yōu)化調(diào)整薪酬分配方案，與工作業(yè)績掛鉤考核的績效獎金提高到工資總額的32%并逐年提升?？己私Y(jié)果與評先評優(yōu)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)掛鉤。

7、定期編輯簡報。每季度編輯績效管理簡報，對季度績效評價情況進行總體概述、存在問題分析，提出改進建議。

（二）基本成效

1-3季度績效評價工作總體進展順利，并取得了實質(zhì)性成效。

首先，從考核扣分內(nèi)容來看。各部門被考核扣分事項主要有：重點工作督辦事項完成時效、電網(wǎng)建設(shè)與改造項目進度、物資保障、客戶投訴、同業(yè)對標排名、安全督察、違章作業(yè)、搶修超時、施工質(zhì)量、輿情處理、預(yù)算執(zhí)行、信息安全、技能培訓(xùn)、員工違紀等各個方面。

第二，從考核扣分情況來看。被考核部門數(shù)量分別在25-27之間，占參與考核部門總數(shù)的75%?？己寺毮懿块T能認真對照考核辦法嚴格考核，考核體系逐漸開始發(fā)揮作用，各部門更加注重績效計劃完成的時效性，工作質(zhì)量有所提升。

第三，從部門評價結(jié)果來看。各部門績效評價平均分為96.1，平均每季度考核扣分為3.9，考核力度比較明顯；部門最高與最低分差平均為2.84，其中2季度最大分差3.46。績效評價得分直接與部門績效獎金系數(shù)掛鉤，部門之間考核分配差距比較明顯。

第四，從績效評價效果來看。一是，部門績效評價得分直接與績效獎金系數(shù)以及所在部門中層干部績效得分掛鉤，使得中層干部和員工更加關(guān)注績效，關(guān)注工作質(zhì)量、完成時效和業(yè)績目標的實現(xiàn)，各項工作任務(wù)、目標的傳遞以及相應(yīng)的責(zé)任分解、落實更加有效。二是，公司整體業(yè)績?nèi)嫣嵘?，同業(yè)對標各項指標進步明顯，前三季度綜合排名位居全省第二位，取得歷史性突破。三是，各部門之間溝通明顯加強，團結(jié)協(xié)作更為明顯，各項重點工作推進以及KPI指標基本上可控、在控。四是，公司分管領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注分管部門的業(yè)績評價，并深入指導(dǎo)、主動協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)管理工作。

三、實施情況調(diào)研與存在問題分析

公司就績效管理情況進行專題調(diào)研，通過實地調(diào)研、專題座談會、個別訪談等多種形式，及時研究、分析各部門在實施過程中遇到的問題、困惑以及績效改進等情況，發(fā)現(xiàn)以下問題尚需改進與完善：

1、對不同層面的宣貫、培訓(xùn)還沒有做到全部覆蓋。宣貫、培訓(xùn)不到位，則績效管理的動力機制、壓力傳導(dǎo)、過程控制、持續(xù)改進等優(yōu)越性就難以在實踐中得到充分、有效的體現(xiàn)。一些部門雖然也自行組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與宣貫，但未做到全面覆蓋，部分員工仍一知半解；一些部門主觀上重視程度不夠，學(xué)習(xí)、理解不夠深入，容易將績效管理混同于單一的績效考核。

2、職能考核部門的過程監(jiān)控與考核力度不夠深入。部分職能部門對于分管范圍內(nèi)的績效計劃以及KPI的過程監(jiān)控并未引起高度關(guān)注，對于具體執(zhí)行不到位或完成情況不理想的情況，沒有及時跟蹤或督促，考核時缺少充分依據(jù)和說服力，或存在考核不嚴、考核遺漏等。

3、不同層面KPI的過程追蹤與修正機制有待完善。需要進一步明確不同層面KPI的提煉、選擇的基本原則，盡快建立并完善KPI的動態(tài)跟蹤、修正以及考核機制，明確追蹤步驟、修正原則和審批流程。

4、部門層面的績效考核實施細則有待進一步完善。一些部門對于內(nèi)部二級部門或管理專職以及班組之間的績效目標分解以及評價方法、基本原則等研究不夠深入，描述過于粗略；員工績效評價標準的評定，缺乏充分依據(jù)和區(qū)分原則。

5、績效反饋與溝通等重要環(huán)節(jié)尚未引起足夠重視。一些部門對于績效結(jié)果的反饋與溝通環(huán)節(jié)重視不夠，沒有注重對員工績效提升的主觀引導(dǎo)?？冃в媱澲朴啳h(huán)節(jié)缺乏必要的溝通與指導(dǎo)，個人績效與部門績效之間缺乏有效關(guān)聯(lián)。

6、績效經(jīng)理人主動評價意識和評價力度有待加強。部分績效經(jīng)理人缺乏合理利用績效評價手段的主動意識，對計劃、輔導(dǎo)、反饋等重點環(huán)節(jié)重視不夠。評價力度有待加強，大平均、小差異現(xiàn)象依然存在，過于注重內(nèi)部“和諧”與“平衡”，對優(yōu)秀員工的傾斜力度不夠。

四、關(guān)于2012年績效管理工作的思考與研究

（一）著力于做好部門內(nèi)部的二次分配考核

著重解決好部門內(nèi)部二次分配考核以及實施細則的優(yōu)化，這既是把全員績效考核真正落實到位的基礎(chǔ)，也是績效管理體系實現(xiàn)持續(xù)改進而避免最終流于形式的根本前提。

1、進一步加強對各個層面績效經(jīng)理人的宣貫培訓(xùn)。從管理理念、組織體系、管理流程到實施方法、評價標準、溝通技巧等各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)培訓(xùn)；以典型案例分析、專題座談討論、舉辦培訓(xùn)班等多種形式，注重培訓(xùn)實效，使績效管理學(xué)習(xí)與研究定期化、常態(tài)化。

2、及時引入部門負責(zé)人績效管理執(zhí)行力評價機制。績效管理壓力傳導(dǎo)機制不暢的核心原因在于中層干部，應(yīng)對其所在部門工作成效和實施力度進行專項考核，優(yōu)化群眾測評模式，引導(dǎo)中層干部將更多精力用于績效管理與考核，敢于動真，嚴格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理體現(xiàn)分配差距。督促各部門盡快修訂、完善內(nèi)部績效考核實施細則，進一步加大考核分配力度。充分考慮員工的技能水平、承擔(dān)責(zé)任、勞動態(tài)度以及工作質(zhì)量等因素，從考核分配中有效體現(xiàn)出主要業(yè)務(wù)骨干與輔助人員之間，以及有效工時多、工作績效好與工作量少、工作績效一般人員之間的差距，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵導(dǎo)向作用。

一是充分體現(xiàn)工作中承擔(dān)責(zé)任的大小，包括實際從事工作過程中的安全風(fēng)險責(zé)任、業(yè)務(wù)技術(shù)含量、管理協(xié)調(diào)能力等因素；二是有效區(qū)分勞動態(tài)度和工作質(zhì)量的差別，主要體現(xiàn)在完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，以及主動接受工作任務(wù)、發(fā)揮團隊協(xié)作精神等方面；三是合理體現(xiàn)業(yè)務(wù)技能水平差異，以實際操作水平或解決實際問題能力為重點，向業(yè)務(wù)全能型、一專多能型員工適度傾斜。

4、深入做好班組長層面以及班組內(nèi)部的績效評價。應(yīng)根據(jù)班組在部門各項生產(chǎn)或管理工作中所承擔(dān)的責(zé)任、工作任務(wù)、貢獻程度以及班組管理工作狀況等，合理體現(xiàn)不同班組班組長之間的收入分配差距。充分鼓勵和支持班組長積極主動地開展績效考核工作，班組長要研究制訂適合班組實際的內(nèi)部考核辦法，合理安排工作任務(wù)，有效評價工作質(zhì)量，加強溝通和輔導(dǎo)，積極倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神。

（二）深入做好績效管理體系的評審與優(yōu)化

為確保績效管理體系的先進性、有效性和實用性，以持續(xù)改進為宗旨，堅持做好績效管理體系的評審與優(yōu)化。

1、定期做好績效管理體系評審。根據(jù)具體實踐和成效，圍繞績效目標和評價標準的合理性，利用有效形式，定期組織對績效管理體系滿意度以及評價制度可操作性、適用性等進行調(diào)查、分析，不斷修正與完善。

2、建立企業(yè)文化建設(shè)評價標準。適時引入企業(yè)文化建設(shè)評價機制，將企業(yè)文化建設(shè)工作成效評價納入績效管理體系。既要讓績效管理為培育優(yōu)秀企業(yè)文化提供有力支撐，也要讓績效管理體系成為傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化理念的有效載體和重要平臺。

3、逐步優(yōu)化KPI指標專項考核。2012年KPI指標制定要從關(guān)鍵性、典型性、有效性、操作性、可控性等各個環(huán)節(jié)注重優(yōu)化與精練。要重視對KPI的動態(tài)監(jiān)控和考核跟進，部門KPI指標評價應(yīng)體現(xiàn)不同部門承擔(dān)公司KPI指標數(shù)量、關(guān)聯(lián)程度的差異。

4、修訂完善專項考核評價標準。根據(jù)“五大”體系建設(shè)后組織機構(gòu)、部門職責(zé)、管理模式、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以及各項專業(yè)管理工作要求以及評價標準的調(diào)整，從有效性、操作性、適用性、合理性、完整性等方面對現(xiàn)行專項考核評價標準進行修訂完善。

（三）高度重視績效評價的溝通與反饋環(huán)節(jié)

應(yīng)對績效溝通與反饋環(huán)節(jié)的重要意義引起高度重視，著力于改善績效經(jīng)理人與員工之間的關(guān)系。要注重對績效經(jīng)理人關(guān)于績效溝通與反饋技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)，并注重在實踐中不斷總結(jié)提高。

（四）繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的分配力度

積極推進績效管理與薪酬分配相協(xié)調(diào)的激勵機制建設(shè)，進一步優(yōu)化調(diào)整公司薪酬分配方案，繼續(xù)加大與績效掛鉤考核的工資總額比例。合理體現(xiàn)員工的績效差異，積極探索薪酬分配向優(yōu)秀專業(yè)人才、關(guān)鍵崗位、一線人才傾斜所對應(yīng)的分配激勵措施。

第3篇：績效管理溝通的基本原則范文

關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。

一、績效管理的基本原則

績效管理的基本原則有三個：①績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。它是對結(jié)果評估基本上的獎懲管理，如果對預(yù)期的商業(yè)結(jié)果不能達成一致，不同層級的經(jīng)理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發(fā)。沒有清晰明確的方向，部門和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而使管理人員喪失對績效考核的信心；中層管理者對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金；員工們?yōu)闋幦「呖冃И劷鸬呐?，也往往會演變成在對上層領(lǐng)導(dǎo)好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上，投其所好。所以，績效管理的前提在于對企業(yè)目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從經(jīng)理到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。

其次，要做到科學(xué)評價績效，必須注意四個問題：①科學(xué)設(shè)計考核指標；②合理設(shè)計指標權(quán)重；③指標的數(shù)量要適中；④考核指標應(yīng)當(dāng)定期調(diào)整。

績效管理必須結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)和引導(dǎo)大多數(shù)員工的共同利益?？冃Э己说某霭l(fā)點和歸宿是行為和結(jié)果，但考核對象卻是行為和結(jié)果的主體——所有干部和員工。在崗位職責(zé)明晰的前提下，績效考核應(yīng)成為晉升、輪崗、降職及解職的最重要依據(jù)。通過績效考核，優(yōu)秀的員工，成為推動企業(yè)發(fā)展的命運共同體；一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；不合格的員工，理智平靜地離開企業(yè)去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業(yè)結(jié)果獎優(yōu)罰劣外，也必須兼顧員工的職業(yè)發(fā)展。

再次，重視考評結(jié)果應(yīng)用。很多企業(yè)更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區(qū)別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導(dǎo)員工朝著公司期望的方向發(fā)展。依據(jù)考評結(jié)果對考評對象進行獎懲時，應(yīng)采取多種方式相結(jié)合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調(diào)動、提供培訓(xùn)機會等多種方式。這樣，一方面可正確引導(dǎo)員工，實現(xiàn)公司與個人共同發(fā)展；另一方面還可以通過績效管理來發(fā)現(xiàn)人才，為廠提供管理人員。

二、績效管理應(yīng)注意的問題

績效管理的大敵是“社會懈怠”。中國有句俗話“三個和尚沒水吃”，為什么人多反而影響工作積極性，出現(xiàn)此現(xiàn)象呢？早在1920年，德國心理學(xué)黎格曼進行過一項實驗，專門探討團體行為對個人活動效率的影響。黎格曼要求工人盡力接繩子，并測量拉力。參加者有時獨自拉，有時以3個8人為一組拉。結(jié)果：個體平均拉力為63公斤；3人團體總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人團體總拉力為248公斤，人均只有31公斤，只是個體平均拉力的一半。黎格曼把這種個體在團體中較不賣力的現(xiàn)象稱為“社會懈怠”。

產(chǎn)生“社會懈怠”這種現(xiàn)象，專家們的解釋是：人們可能覺得團體中的別人沒盡力工作，于是自己也減少努力；人們也可能認為個人的努力對團體微不足道，或團體成績很少一部分能歸于個人，個人的努力難以衡量，與團體績效之間沒有明確的關(guān)系，故而降低個人努力，或不能全力以赴。無論每個人發(fā)生這種現(xiàn)象的具體原因是什么，在團體中確實會存在著“社會懈怠”現(xiàn)象。為了降低“社會懈怠”現(xiàn)象發(fā)生的嚴重程度，國內(nèi)外研究者提出許多增加個體的參與感與責(zé)任感的方法。

建立健全各種規(guī)章制度，實行工作責(zé)任落實到個人的辦法，讓個人的分配與個人績效掛鉤措施，使個體提高工作積極性，減少“社會懈怠”，是一種行之有效的做法。與此同時，通過產(chǎn)權(quán)改革、民主選舉等方式使個體在團體中增加歸屬感，更是從根本上解決個體發(fā)生“社會懈怠”的積極方式。

三、績效考核的要點

所謂績效考核是對員工的工作能力、專業(yè)知識、技能、工作業(yè)績及工作態(tài)度等方面的評價，所以必須建立評價標準和尺度，來衡量員工是否勝任工作，并把績效考核的結(jié)果和員工的崗位調(diào)整、薪資調(diào)整相聯(lián)系。

考核中應(yīng)注意幾點：

1.不宜每月考核，以一年一次為宜。每月考核只能對員工日常處理的事務(wù)進行考核，對工作能力、專業(yè)知識無法評價。

2.不宜把考核結(jié)果與工資直接掛鉤。

3.不主張用強制分配法。因為這種方法可能會出現(xiàn)人和人之間的比較，導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。應(yīng)從以下幾方面考慮：考核者缺乏公正性或?qū)Ρ豢己藢ο蟛皇欤豢己吮矸从车男畔⒉荒鼙豢己苏呃斫?，加強培?xùn)；考核周期太頻繁或?qū)己私Y(jié)果處理不當(dāng)；考核表在設(shè)計上存在問題。

4.不主張人人頭上有考核。第一，考核不是一個簡單的打分過程，而是對一個人進行全面的評價，所以要花費大量的時間、精力和人力。第二，企業(yè)80%的績效由20%人控制，只要對20%人做出公正合理的評價，激發(fā)他們的積極性就能大幅度地提高企業(yè)績效。

5.考核內(nèi)容的設(shè)計應(yīng)概括，忌列舉式。

6.評價工作業(yè)績時要注意區(qū)分個人的努力和集體努力。

第4篇：績效管理溝通的基本原則范文

績效管理對于疾控機構(gòu)來說是一種比較新穎的管理方式，它在疾控機構(gòu)的防控管理中產(chǎn)生了一定的作用，但同時也存在許多問題。本文結(jié)合當(dāng)前疾控機構(gòu)的績效管理中存在的問題提出了相應(yīng)的解決措施，希望可以對當(dāng)前的績效管理有所啟發(fā)。

【關(guān)鍵詞】

疾控機構(gòu);績效管理;問題;解決措施

一、當(dāng)前績效管理中存在的不足之處

1、考核標準不明確，缺乏針對性。

全面細致的考核標準是績效考核實施的前提條件。當(dāng)前的很多考核標準，都是由上層管理人員直接制定的，缺乏針對性。在一定程度上，職工的能力與考核準則會有不相符合的現(xiàn)象出現(xiàn)。不同科室、職位應(yīng)該要有不同的標準，而不能以偏概全。設(shè)定標準時，考核者要積極深入基層，與責(zé)任人共同商量如何設(shè)計合理的考核標準?？己藰藴试O(shè)定后，要組織相關(guān)責(zé)任人進行研討和分析，直到考核者和責(zé)任人達成共識，減少執(zhí)行阻力。

2、考核者的考核意識和技能不到位。

考核者一般是疾控機構(gòu)的部分管理人員，因他們很少接觸具體的工作業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)不大精通。所以在考核中考核力度不夠，無法區(qū)別細節(jié)，則往往采取照搬硬套的方法，無法提出合理的改正意見，有失公允。從而使得被考核者對考核準則的制定產(chǎn)生了懷疑，考核者的威信也受到了影響，績效管理的目的也被模糊。

3、考核工作中溝通性不夠。

績效考核中溝通非常重要。在具體的考核過程中，最終會有等級的差別。管理人員如何與員工進行溝通，既不挫傷他們的自尊，又能引導(dǎo)他們的積極性，就顯得很必要。每個人都有受關(guān)注和被認可的需要，這種需要得不到滿足就會嚴重挫傷員工的積極性。在考核中，每個員工都希望自己的奮斗能得到認可，從而改進自己的績效和提高自己的能力。

4、反饋效率不強。

考核的目的是要使工作人員能了解自己工作中的長處和不足之處，從而對以后的工作有個具體的努力目標和方向。所以，考核工作結(jié)束后，人事管理部門應(yīng)及時認真地總結(jié)績效考核工作，分析績效差距并確定改進措施。如果拖延時間，反饋力度不夠的話，就不能使工作人員清楚地認識到工作中的差距。

二、績效管理中的具體對策

1、制定詳細的考核標準。

(1)考核內(nèi)容。職工績效考核的內(nèi)容，體現(xiàn)了組織對職工的基本要求?？己藘?nèi)容是否科學(xué)、合理，直接關(guān)聯(lián)到職工績效考核的質(zhì)量是否過關(guān)。疾控中心是一個特殊的機構(gòu)，它的考核與其它機構(gòu)有相同之處，但是也有它自身的特別之處。制定考核標準就必須要依據(jù)機構(gòu)的特點和具體工作崗位。因此，必須制定符合疾控單位實際情況、能全面而準確地評價職工的考核內(nèi)容。一般而言，完整的績效考核內(nèi)容包括成績考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力測評和適應(yīng)性考核等五項內(nèi)容。疾控機構(gòu)的工作職員一般由管理人員、工作人員和后勤人員組成。(2)考核指標?？己藘?nèi)容是直接反映疾控中心職工在工作中需要努力的具體方向和目標。但是如何去進一步更詳細地評測工作人員的工作效率呢，這就關(guān)聯(lián)到考核指標。大致來說，疾控中心的考核指標應(yīng)該主要包括以下幾個方面:工作責(zé)任心、工作態(tài)度、團隊合作精神、組織紀律性、創(chuàng)新精神。

2、對考核者的選擇

(1)提高考核者的考核意識?？己苏咦鳛榭冃Ч芾淼闹苯庸芾砣?，對績效考核成效的好壞起直接關(guān)聯(lián)作用?？己苏呤紫纫獙己说哪繕嗣鞔_，在具體的考核過程中不能受個人主觀因素和人際關(guān)系的影響。如果考核者受個人主觀因素影響、人際關(guān)系的牽絆而不能客觀公平地來評價績效工作的話，那么績效評測就不是工作效率的客觀反映，而是人際關(guān)系的反映了。(2)強化考核者的考核能力一個合格的考核者，必須要熟悉疾控中心過程基本的管理經(jīng)驗，對管理人員負有高度的責(zé)任心，對管理崗位具有高度的認真性。者要為被考核人員提供一個公平合理的績效考核平臺，為他們營造一個鼓舞激勵的外部環(huán)境。

3、考核過程中要加強與工作人員的溝通。

(1)溝通要及時?？冃Ч芾淼倪^程就是領(lǐng)導(dǎo)和職工不斷溝通的過程。這需要領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方之間共同合作，雙向溝通。在疾控中心的績效管理中，如果考核結(jié)果對部分被考核人員起到負面影響而管理人員不能及時發(fā)現(xiàn)并溝通的話，就會阻礙工作人員的工作積極性，影響工作的順利發(fā)展。(2)溝通要連續(xù)。疾控中心的考核是連續(xù)的過程，有半年考核和年考核。這就需要在考核的整個過程中保持溝通的持續(xù)性。整個績效管理的核心就是溝通。離開了溝通，領(lǐng)導(dǎo)任何單方面的決定都將影響職工工作的熱情，影響績效管理的進程。所以，在整個考核過程中，持續(xù)不斷、及時的溝通都顯得非常重要。在考核過程中，要注意保持績效考核工作的連續(xù)性，持續(xù)不斷地根據(jù)績效考核中存在的問題改進考核工作。(3)溝通的基本原則。通常來說，溝通過程中，疾控中心的管理人員和職工應(yīng)該具有以下幾種原則:誠懇的態(tài)度、有針對性地建議、客觀公正地評價。

4、及時地反饋。

考核后，如何合理地轉(zhuǎn)化和利用考核結(jié)果，是發(fā)揮績效考核作用，提高機構(gòu)整體績效水平的關(guān)鍵。及時地反饋考核的促進作用和效率就顯得相當(dāng)必要。首先，疾控中心管理機構(gòu)應(yīng)該把考核結(jié)果與職務(wù)升降、職位變動、薪資調(diào)整、獎金分配等結(jié)合起來，來促進工作人員的工作熱情，增強他們的危機感。其次，也有利于工作人員從考核結(jié)果中反饋出工作中的優(yōu)劣所在，從而立足崗位，改進工作，提高業(yè)績。通過反饋，及時核對考核評估結(jié)果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成的誤解;反饋過程中重點就是解決問題，幫助其認識自身能力的不足，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法和建議。

作者：閆衛(wèi)芳 單位：招遠市結(jié)核病防治所

【參考文獻】

第5篇：績效管理溝通的基本原則范文

【摘要】

績效考核又稱績效評估或評價，是管理者與員工之間為提高員工能力及績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。在人力資源管理中，績效考核可定義為是一種衡量、評估、影響員工表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使個人、組織和各利益相關(guān)者都能受益。有效的績效考核與管理是企事業(yè)經(jīng)營管理程序不可分割的組成部分，可以使企事業(yè)得以長足發(fā)展。由此可見，績效考核在企事業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，績效考核是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企事業(yè)選拔人才和培育人才的組織行為?？冃Ч芾碓谄笫聵I(yè)組織管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S多企事業(yè)組織所采用，但在工作實踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。通過對績效考核和績效管理的理論基礎(chǔ)進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系以及績效考核和績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)績效考核和績效管理是一個持續(xù)溝通的過程。

【關(guān)鍵詞】

企事業(yè)組織；績效考核；績效管理

一、引言

政府部門、事業(yè)單位和企業(yè)構(gòu)成了我國社會生活中的三大組織形態(tài)，三者各自內(nèi)部機制的健全與完善與否以及三者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展與否直接影響到整個社會的政治效益、經(jīng)濟效益和社會效益。在企事業(yè)組織發(fā)展的各個方面和環(huán)節(jié)中，人力資源無疑是企事業(yè)組織的核心資源，人力資源開發(fā)管理狀況直接影響其職能履行效果、效率與形象，最終影響到社會的安定與發(fā)展?？冃Э己藢儆谌肆Y源開發(fā)管理的基礎(chǔ)，它是通過運用科學(xué)的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。只要存在組織目標和人力資源管理工作的組織，都需要進行良好的績效考核工作。開展績效考核對于增強組織人員的服務(wù)意識、效率意識、市場競爭意識和創(chuàng)新意識，提升組織對于環(huán)境的應(yīng)變能力，更好的履行職能具有深遠的意義。它直接關(guān)系到企事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和服務(wù)質(zhì)量，所以著眼于企事業(yè)組織績效考核和績效管理的研究對提高企事業(yè)組織的效率，進而推動企事業(yè)組織的發(fā)展都有著重大意義，認真研究、制訂全面科學(xué)的績效考核體系，構(gòu)建以正確政績觀為導(dǎo)向的績效管理模式，是企事業(yè)組織轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高運行效率的需要。

本文從理論和現(xiàn)實的角度論證了績效考核的概念、績效考核的目的、意義、方法、績效考核的原則、績效考核與績效管理的關(guān)系、提升績效管理水平方案、結(jié)論與展望，充分證明了績效考核和績效管理的必要性，對照績效考核有關(guān)理論指出了績效考核的重要意義，在此基礎(chǔ)上對如何提高績效考核的質(zhì)量提出了可行的思路和對策。

二、績效考核與績效管理概述

（一）績效考核的概念

績效考核，是針對每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。

（二）績效考核的目的、意義、原則、方法等

1、績效考核的目的

通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策；通過考核及對考核結(jié)果的合理運用，激勵員工努力工作。具體來說，績效考核的主要目的有：

（l）改善員工的工作表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織目標。

（2）提高員工的滿意度，發(fā)掘員工的潛力，幫助員工成功與發(fā)展。

（3）公平合理地進行員工的職務(wù)調(diào)整、薪資調(diào)整、獎懲等，并作為開展人事管理的依據(jù)。

（4）增進主管與員工之間的相互了解和溝通?？冃Э己伺c績效管理概述

（5）為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門提供決策參考。

2、績效考核的意義

績效考核的意義在于，績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考核，人力資源開發(fā)和管理就失去了標準和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進和發(fā)展就失去了方向。同時，績效考核積累下來的豐富實用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息提供者。

（1）績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業(yè)中有不可忽視的作用，企業(yè)管理者一定要注意。

（2）績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。在企業(yè)中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業(yè)判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業(yè)的發(fā)展。

（3）績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃。企業(yè)的員工需要進行定期的培訓(xùn)，這樣才能不斷的提升他們的職業(yè)能力，也可以提高企業(yè)的整體綜合素質(zhì)。

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，使得薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要。績效考核和員工的工資是聯(lián)系在一起的，也是員工很關(guān)注的一方面。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式?？冃Э己丝梢约ぐl(fā)員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業(yè)發(fā)展才會更順利，才會有更多的機會。

（6）把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步，這點一定要記住，這樣會更有利于企業(yè)的發(fā)展。

3、績效考核的原則

一般來說，所有績效考核都必須要遵循的基本原則主要有：客觀公正原則、公開公平原則、準確性原則、及時反饋原則、區(qū)分性原則。

4、績效考核的方法

所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。常見的績效考核方法主要有：等級評估法、目標考核法、序列比較法、相對比較法、小組評價法、重要事件法、評語法、強制比例法、情境模擬法、綜合法等。

（三）績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企事業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分；二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程；三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。如何做好績效考核更加成為理論界探討的熱點和焦點。

所謂的績效管理，它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續(xù)的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現(xiàn)，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創(chuàng)造力，通過績效改進與培訓(xùn)柬幫助員工實現(xiàn)自身更大的價值，通過績效考核結(jié)果的運用實施績效激勵來保證組織的不斷發(fā)展。

可見，績效考核是績效管理中的一個組成部分，績效考核只是工具而不是目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實組織戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。我們只有以績效考核的結(jié)果為導(dǎo)向，以此來改善員工的工作、調(diào)整員工的薪資、加強培訓(xùn)與發(fā)展，才能實現(xiàn)真正意義上的績效管理。

（四）提升績效管理水平方案

績效管理關(guān)注企業(yè)績效實現(xiàn)的過程，按照績效規(guī)劃、績效實施與管理、分析與評價、激勵與改善等績效管理流程，通過建立戰(zhàn)略地圖、分解與傳遞目標、制定績效計劃、績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用等步驟，建立績效管理體系。

（五）在提升績效管理水平中需要注意的問題

應(yīng)根據(jù)績效管理推進的不同階段，有針對性地組織相關(guān)的理念培訓(xùn)和宣導(dǎo)，同時強化思想環(huán)境即“軟環(huán)境”的建設(shè)。具體內(nèi)容包括：強化企事業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念、健全績效管理組織、選擇試點單位運行、完善推行績效管理的配套措施等。

（六）結(jié)論與展望

績效管理在企事業(yè)組織管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，績效管理的思想和方法正在被許多企事業(yè)組織所采用.本文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程。

績效管理的改進和完善是一個在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進的過程。相信只有通過績效管理系統(tǒng)工作，通過不斷發(fā)現(xiàn)和探索，才能成為真正意義上的績效管理，我們的組織才可以能越做越好。

參考文獻：

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［2］趙曙明.中國企業(yè)人力資源管理［M］.南京大學(xué)出版社，1995

［3］武欣.績效管理實務(wù)手冊［M］.北京，機械工業(yè)出版社，2005

第6篇：績效管理溝通的基本原則范文

5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統(tǒng)，要想有效實施，就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善?？冃繕梭w系:管理者給下屬訂立工作目標的根據(jù)，來自部門的目標，部門的目標來自大部門的目標，大部門的目標來自公司戰(zhàn)略目標。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點、策略目標與KPI，再到部門業(yè)務(wù)重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標責(zé)任體系?？冃Ч芾沓绦蚺c方法:績效目標體系是圍繞“組織”進行的，設(shè)定的目標或Kj，1指標都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題?？冃Ч芾沓绦?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用?？冃Ч芾磉^程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標的問題。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標真正得以落實?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計完善:基于戰(zhàn)略的績效目標責(zé)任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認識;公司所有員工對于績效管理的正確認識。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領(lǐng)導(dǎo)既是績效管理政策的設(shè)計師，又是績效管理推行的倡導(dǎo)者。離開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價值觀念和行為準則。它必然會影響企業(yè)員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進小組，是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責(zé)等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強有力組織和責(zé)任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進小組，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，確立他們的工作目標和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強績效互動

主管與員工在績效管理中應(yīng)加強互動交流，定期或不定期地就工作問題進行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標?？冃Ч芾淼哪繕俗罱K應(yīng)該定位于幫助員工提升績效，識別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標，推動員工向職目標前進。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，如何激勵、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)?？冃c漲工資、提升機會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應(yīng)該是最終目的。績效管理的最終目的在于激勵和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來?？冃繕艘巡辉偈且环蓊~外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個系統(tǒng)問題?？冃Ч芾眢w系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個環(huán)節(jié):績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標后，各項指標要層層分解，對個人進行績效考核。設(shè)計個人業(yè)績指標的前提是部門的業(yè)績指標，部門業(yè)績指標的前提是企業(yè)的業(yè)績指標，這是一個完整的指標體系。只有先設(shè)定這套指標體系，才能可能進行績效管理。能夠量化的指標要盡可能的量化。對量化的指標進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設(shè)計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標設(shè)定對應(yīng)行業(yè)特點

就房地產(chǎn)這個行業(yè)來說，集團要按照自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究

0公司層級績效指標體系建設(shè);

0部門層級績效指標體系分解建設(shè);

0崗位績效指標體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實施。

CW集團將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過快速滾動發(fā)展，實現(xiàn)銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ)，步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個環(huán)節(jié)深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強的管理方案用來落實全面實施企業(yè)的績效管理，這個方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng)，有效實施績效管理，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準確。績效管理是公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)，效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)?；灸繕耸潜ＷC公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準;常規(guī)性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績效管理通過約束與競爭促進個人、}才!隊及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團隊

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是集團領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負責(zé)人參與的績效管理推進委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機構(gòu)還需要為績效管理的實施造勢，為企業(yè)實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進小組，小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負責(zé)在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓(xùn)個小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進小組成員和全體員上培訓(xùn)績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項?？冃Ч芾硗七M小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。

5.2.3實施績效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓(xùn)內(nèi)容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標、各層次分解目標及關(guān)鍵績效指標的設(shè)定;(3)評估者的主要責(zé)任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計實施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環(huán)，這個循環(huán)分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用(包括績效改進，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)。績效管理過程設(shè)計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準備階段?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工進行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準備，這些準備包括:組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計劃;部門或團隊計劃、個人職責(zé)描述;員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果。在集團和各公司中，做好詳細的工作計劃，并將計劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全，然后將計劃進行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準備的信息，然后在組織經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，每個員工需設(shè)立自己的工作目標和關(guān)鍵業(yè)績指標;溝通的形式是每月同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務(wù)的情況，進行簡短的書面報告，當(dāng)問題出現(xiàn)時，隨時根據(jù)員工的要求進行專門的溝通?？冃в媱澬纬呻A段。形成績效目標協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標是什么?如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)?少藝成目標的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?工作目標和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標的權(quán)重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績效溝通，另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃贤☉?yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎?如果偏離目標的話，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標?如果目標需要改變，如何進行調(diào)整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進行;定期面談、小組會議或團隊會議可根據(jù)不同部門的工作特點由部門負責(zé)人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息，比如目標和標準達到(或未達到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進行談話的記錄等等，這些都是對改進績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據(jù)是在績效計劃過程中所設(shè)立的績效目標契約或者說是績效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱?、分類進行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進行分類?？己说膫?cè)重點和方法如考核內(nèi)容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標實施的KP工指標考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”，因此，不僅要強調(diào)工作計劃完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計量，內(nèi)容主要是TQCS，即時{‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r間和地點;熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計劃面談的程序和進度。績效反饋與面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達給員工，對少在上一個績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來面談的重點應(yīng)放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結(jié)果應(yīng)用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)的核心。績效改進是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓(xùn)等。

第六，各個環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤率已遠遠高少一般行業(yè)的水平，在高額回報的驅(qū)動下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進度，對員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠遠不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業(yè)都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標;然后又企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進行識別、理解并達成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況，將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進展的方法;績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員_L一在既定工作目標以及克服所遇問題的程序:績效改進是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運行中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工從細微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負責(zé)。

(6)要做好績效目標的持續(xù)改進。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標也要持續(xù)改進，企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標分解為部門的目標，進而將部門目標分解為個人的目標，經(jīng)過層層分解，有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，將組織的目標與個人的目標緊緊聯(lián)系在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認為目標管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

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17李華陽.績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展.企業(yè)研究.總252期，2005

18周冰松.告別360度考核的尷尬.人力資源.第260期，2007

19Je盯W·Gilley，NathanielW:Boughton.績效教練.北京:機械工業(yè)出版社，2004

20JermeyA·Mello.StrategieHumanResoureesManagement.北京:中國財政經(jīng)濟出版社，2004

第7篇：績效管理溝通的基本原則范文

關(guān)鍵詞： 管理人員；績效；考核

1 管理人員績效考核問題的提出

在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務(wù)外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關(guān)系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應(yīng)該是多維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對管理人員的考核難以設(shè)計和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。

2 企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀

2．1 績效評估目的單一，內(nèi)容空泛

目前，企業(yè)對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發(fā)展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評估管理人員的績效中，除了考察業(yè)績外，對其實際能力培養(yǎng)方面沒有具體指標，無法體現(xiàn)對管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。

2．2 考核標準缺乏可操作性，流于形式

企業(yè)對管理人員的考核的結(jié)果往往分為若干個等次，例如四個等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業(yè)績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業(yè)對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉(zhuǎn)變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應(yīng)付了事。

2．3 忽視評估結(jié)果的反饋、溝通

績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績效評估的結(jié)果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒有一個明確的方向。

2．4 考核結(jié)果應(yīng)用的局限性

很多企業(yè)的績效評估結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的評估結(jié)果與管理人員的薪酬、晉級、培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導(dǎo)致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”?？茖W(xué)的績效評估結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實際情況提供科學(xué)的、操作性強的應(yīng)用模型，從而保證每次的評估結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。

3 企業(yè)管理人員績效考核存在問題分析

3．1 績效考核主觀性強

企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應(yīng)的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領(lǐng)導(dǎo)具有很大的權(quán)利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。

3．2 指標體系缺乏動態(tài)性

目前，企業(yè)員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。

企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該提高自身的管理水平和競爭能力來應(yīng)對市場的變化。績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應(yīng)該不斷變化，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。

3．3 績效指標的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結(jié)合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現(xiàn)任務(wù)績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。

3．4 對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

大多企業(yè)績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

4 企業(yè)管理人員績效考核解決對策

4．1 針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理

（1）建章建制、規(guī)范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結(jié)果的反饋、運用加以明確規(guī)定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設(shè)計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術(shù)的培訓(xùn)等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監(jiān)督，考核結(jié)束后，要執(zhí)行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規(guī)范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結(jié)果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用?？冃Э己私Y(jié)果的運用是績效管理生命力的源泉。

（2）培養(yǎng)文化、營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與，因此，企業(yè)要注重包括績效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)，營造一種公平競爭、獎優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員_廠的消極心理和各種顧慮，引導(dǎo)員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施。

4．2 明確績效考核定位

管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，是一格企業(yè)運行的樞紐。企業(yè)在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面：第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配?？冃Э己藭r人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應(yīng)的績效考核體系；第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段，會采取不同的戰(zhàn)略，人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應(yīng)隨之變化，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；第三要與企業(yè)管理人員需求相匹配?？冃Э己梭w系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結(jié)果與企業(yè)管理人員的發(fā)展結(jié)合起來是績效考核的最好應(yīng)用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

4．3 確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設(shè)計原則

績效考核體系應(yīng)以“科學(xué)、高效、易操作”為總體設(shè)計方針，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于全體員工熟知掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原則?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓(xùn)、崗位升降等體系緊密結(jié)合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考；績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后，開放性和穩(wěn)定性原則。開放性原則主要體現(xiàn)在考核體系中，一旦在運行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據(jù)，同時又是系統(tǒng)在以后得到良好運行的必要條件。

4．4 確立科學(xué)的績效目標

企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調(diào)動他們的積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標準時，應(yīng)首先把企業(yè)的整體目標進行分解，把企業(yè)整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結(jié)果作為管理人員獎懲、培訓(xùn)、薪酬的依據(jù)，使每個管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關(guān)，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據(jù)，從而通過績效考核，有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力，實現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。

4．5 健全績效考核指標體系

（1）建立一套完善的績效考核制度。該制度應(yīng)該包括明確的考核流程，考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。

（2）建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環(huán)過程，此循環(huán)過程要始終以相互溝通為基礎(chǔ)，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的工作進行改進。

（3）建立一套績效管理相配套的激勵機制，激發(fā)員工能力的發(fā)揮。傳統(tǒng)的績效考核過于形式化，其結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)以及職位的調(diào)整聯(lián)系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務(wù)，就能得到滿意的薪酬和崗位。

參考文獻

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第8篇：績效管理溝通的基本原則范文

一、醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價體系的作用

財務(wù)績效評價管理是醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，在財務(wù)管理中占據(jù)著重要的地位和作用，科學(xué)有效的財務(wù)績效評價管理可以為醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理工作提供決策支持和依據(jù)，對于提升醫(yī)藥企業(yè)競爭實力、明確發(fā)展方向具有重要的意義。一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)績效評價管理工作具有全局性和戰(zhàn)略性特征，既是對醫(yī)藥企業(yè)其他經(jīng)營管理活動的協(xié)助和支撐，同時對其他管理活動也具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。通過財務(wù)績效評價管理能夠進一步明確各個部門優(yōu)勢和不足，有助于優(yōu)化完善財務(wù)績效激勵機制，改進工作方式和資源配置方式，提升企業(yè)資源使用效率和管理質(zhì)量。這主要是由于在醫(yī)藥企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，財務(wù)管理部門作為醫(yī)藥企業(yè)管理活動和經(jīng)營活動的重要部門，既是各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的參與者，同時也是各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的監(jiān)督者和執(zhí)行者，通過梳理醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)管理目標，明確戰(zhàn)略思想和方向，才能保障企業(yè)財務(wù)資源的充分發(fā)揮。

二、醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價體系的內(nèi)容和關(guān)鍵要素

一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)進行財務(wù)績效評價要重點圍繞以下幾個財務(wù)指標建設(shè)績效評價體系，通過這些財務(wù)評價指標來全面準確地反映醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等。具體主要是參照主營業(yè)務(wù)利潤率、營業(yè)利潤率、流動比率、速動比率、成本費用利潤率、現(xiàn)金比率、凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)增長率以及總資產(chǎn)增長率等。

醫(yī)藥企業(yè)建立財務(wù)績效評價體系，就是要圍繞如何激勵和開發(fā)企業(yè)財務(wù)資源，提高財務(wù)資源的使用效率和效益，推動企業(yè)管理決策科學(xué)化來開展。醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價作為企業(yè)日常管理的重要組成內(nèi)容，要重點圍繞財務(wù)資源開發(fā)這一核心要素來開展工作。

一方面，績效評價管理的目標應(yīng)當(dāng)跟企業(yè)的戰(zhàn)略組織目標和發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，要體現(xiàn)出醫(yī)藥企業(yè)未來的發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上進行管理控制和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，并根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和內(nèi)容進行崗位配置。同時，財務(wù)績效評價的結(jié)果也應(yīng)當(dāng)在薪酬管理、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)中有所體現(xiàn)，依靠考核評價的公平公正性，推動其他管理工作的有效開展。除此之外，財務(wù)績效評價管理跟單位的資源配置也具有關(guān)系，在組織和個人的績效評價上，要將其對組織整體價值和運作效率的影響作為重要的考核對象，通過激勵個人和職能部門的工作創(chuàng)造性、積極性，提升個人技能水平，推動企業(yè)整體發(fā)展。如何有效衡量和評價員工部門的財務(wù)績效，提高員工部門的工作積極性，是企業(yè)財務(wù)績效管理部門在構(gòu)建完善財務(wù)管理體系中的重要內(nèi)容。

除此之外，醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效管理部門在健全完善財務(wù)績效評價管理體系時，還應(yīng)當(dāng)重點把握以下幾個方面的關(guān)鍵要素，確保財務(wù)績效管理體系的完整、有效、適用：一是要確保績效管理工作體系的完善，將標準進一步細化和健全，結(jié)合單位財務(wù)管理工作實際，針對不同的部門和工作內(nèi)容，分別確定其工作考核的標準，避免標準一刀切的情況；二是要圍繞財務(wù)績效管理，進一步推動部門職工和管理層之間的信息溝通和交流反饋，確保企業(yè)管理中上下層信息暢通，減少溝通管理成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；三是要正確引導(dǎo)醫(yī)藥企業(yè)部門職工對財務(wù)績效管理的態(tài)度和認識，增強企業(yè)員工對財務(wù)績效管理體系的認同感，進一步優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價管理的范圍，增強企業(yè)員工的凝聚力，減少企業(yè)員工對財務(wù)績效管理的抵觸情緒，通過財務(wù)績效管理考核的公平公正，增強員工對財務(wù)績效管理的認同；四是在財務(wù)績效管理過程中，應(yīng)當(dāng)逐步推動考核的內(nèi)容和形式統(tǒng)一，既要注重考核指標的設(shè)計，同時也要推進考核形式的完善，通過內(nèi)容形式的統(tǒng)一，提升績效考核的質(zhì)量和效率，減少人為因素對財務(wù)績效考核結(jié)果的干擾。

三、醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價體系的建設(shè)

醫(yī)藥企業(yè)實施財務(wù)績效評價管理，建立健全財務(wù)績效評價體系，需要進一步設(shè)計和完善財務(wù)績效評價的基本流程，進一步明確財務(wù)績效評價管理的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵要素，結(jié)合企業(yè)自身管理實際和行業(yè)特點，設(shè)計出符合企業(yè)管理需求的財務(wù)績效評價體系，并提升管理流程的實用性和可行性。

第一，制定財務(wù)績效的考核計劃。財務(wù)績效考核計劃是財務(wù)績效評價管理的出發(fā)點和落腳點，財務(wù)部門在制定考核計劃時，要對財務(wù)績效管理的目標和對象進一步細化和明確，同時根據(jù)管理崗位和部門的不同，結(jié)合工作性質(zhì)和工作內(nèi)容合理選擇考核的方法和考核的內(nèi)容，確?？己说墓焦?，同時在考核時間的確定上也要根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理的需求進行科學(xué)地確定，采用定期考核和不定期抽查的方式對財務(wù)績效進行考核。

第二，優(yōu)化選擇考核人員。醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)績效評價考核人員的素質(zhì)在很大程度上決定了企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量和效率，因此企業(yè)建立績效管理體系需要對考核人員進行優(yōu)化選擇。要通過后續(xù)的教育和培訓(xùn)，確?？己巳藛T準確了解和把握績效考核的基本原則，并明確考核的內(nèi)容和標準，同時掌握基本的績效考核方法，對于績效考核過程中所出現(xiàn)的問題能夠有效的解決。績效考核人員還應(yīng)當(dāng)具有較高的職業(yè)素質(zhì)，能夠公平公正地對部門職工進行績效考核，確?？己说墓焦?，企業(yè)在績效考核人員的選擇上應(yīng)當(dāng)符合上述要求。

第9篇：績效管理溝通的基本原則范文

關(guān)鍵詞:電力企業(yè)績效管理管理模式

Abstract::along with the continuous development of society, science and technology level unceasing enhancement, people's living standard in China is more and more high, people living power range is more and more widely, with the improvement of people's living standard, with the increasing power demand, the development of China's power enterprises is becoming more and more quickly, the power enterprise management in the enterprise is increasingly important, performance management is mainly used in the management mode of power enterprise, performance management, pay attention to the development of enterprises, but the enterprises have not yet fully implemented market-oriented operation, electric power enterprises encounter errors, some problems and the management idea for the performance management process, this paper analyzed the existence of power enterprise performance management problems, and puts forward some effective measures for performance management of electric power enterprises, enterprise performance management to motivate the employee to work hard and spontaneous play an important role, but also play a crucial role in the development of enterprises.

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè) 績效管理管理模式

Key words: electric power enterprise performance management mode

中圖分類號：C29 文獻標示碼：A

一、績效管理的相關(guān)內(nèi)容

1．績效管理的概念。

績效管理就是指企業(yè)中對各級的領(lǐng)導(dǎo)管理者和員工進行績效的考核，將考核的結(jié)果作為對企業(yè)管理者和員工的評價依據(jù)，因此，企業(yè)要有效的利用績效結(jié)果，對員工進行績效考核的評價，隨著考核結(jié)果的增多，績效考核的目標的也要隨著提升，在整個的績效考核工作實施的過程中，需要企業(yè)組織管理者與員工的共同參與，在考核的過程中，需要對員工進行績效輔導(dǎo)，在溝通的過程中，要依據(jù)績效考核制定的計劃進行，績效管理的過程是通過使用有效手段來實現(xiàn)企業(yè)中的組織、部門以及個人績效的提升，績效管理中最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)就是制定完善的績效計劃；而績效管理的重要環(huán)節(jié)就是績效輔導(dǎo)溝通工作的開展；績效管理的核心環(huán)節(jié)就是績效考核評價，在這些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上，對績效管理的工作處理不當(dāng)，就會產(chǎn)生一些負面的影響。

2．績效管理的重要意義。

在電力企業(yè)中，實施績效管理工作有利于企業(yè)的員工對企業(yè)的經(jīng)營效益有所了解，使得企業(yè)員工能夠準確、有效的了解到企業(yè)的未來發(fā)展的期望，企業(yè)可以通過員工對企業(yè)的期望而做出調(diào)整，并可以采取相應(yīng)的措施與辦法，并通過企業(yè)中的各種途徑實現(xiàn)企業(yè)管理工作中制定的目標；績效管理可以對企業(yè)的管理目標進行分解，分階段逐步實施，以便員工的工作順利實施，這種管理方式使得員工的服務(wù)意識有所提高，同時也增加了客戶的滿意程度，從而增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢；績效管理能夠改善員工的績效狀況，提升員工的工作熱情。在實際的管理中，績效管理能夠提高員工的工作能力，加強了員工在企業(yè)管理者的溝通，使得員工在工作中逐漸發(fā)現(xiàn)不足之處，從而在企業(yè)中能夠發(fā)揮出其有效的工作能力。

3．績效管理工作的基本原則。

績效管理要堅持科學(xué)發(fā)展觀的原則，建立科學(xué)、有效的績效考核體系，這種原則有利于企業(yè)在經(jīng)營管理方面的工作的開展，該項原則突出了節(jié)能減排的工作重點，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益得以長遠的發(fā)展；堅持約束與激勵的結(jié)合，企業(yè)理者與員工的薪金與企業(yè)的績效管理工作有著直接的關(guān)系，績效管理能夠提升管理者和員工的業(yè)績與薪酬，企業(yè)的效益也會隨著增長；堅持效率、公平原則，這種原則有利于企業(yè)的經(jīng)營效益的合理調(diào)控；鼓勵先進的原則，這種原則要求考核標準要實施分類評級的方法進行企業(yè)績效的考核；“三位一體”的考核管理，實現(xiàn)薪酬分配、業(yè)績考核、績效管理的一體化實行。

4．績效管理的優(yōu)勢。

績效管理能夠提供可靠的信息，以支持企業(yè)對管理者和員工的管理，從而對企業(yè)中的晉升、按勞分配等工作作出相應(yīng)的調(diào)整，這種管理方式使得企業(yè)中的管理者和員工有了更多的機會來施展其工作能力，能夠促使員工對自己的工作行為進行約束與調(diào)整，這樣管理者與員工有機會通過制定計劃來克服在工作績效管理過程中所揭示出來的那些低效率行為；工作績效評價可以激勵員工的行為，同時可以約束和監(jiān)督員工的行為，并未企業(yè)的人力資源管理實踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)。

二、電力企業(yè)績效管理的存在的問題

1．電力企業(yè)績效管理的文化有所缺失。

電力企業(yè)還未完全的發(fā)展到市場化的水平，這主要是由于企業(yè)的市場缺少績效文化的缺失，導(dǎo)致市場管理機制還不夠完善，在電力企業(yè)中，大部分管理者和員工對績效管理的思想認識不充分，其思想仍停留在傳統(tǒng)的管理觀念中，而在企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理工作中，績效管理是其核心的工作，這種管理方式與電力企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理方式相比有著很大的差別，二者在管理對象、范圍、工作重心等方面都存在著差異性，而在實施績效管理時，一些管理者和員工對這種方式并不能完全的理解，在對企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度認識上仍有所欠缺，因此，在企業(yè)中沒有形成有效的績效文化。

2．電力企業(yè)績效管理的定位仍需要進一步明確。

一些電力企業(yè)中實施了績效管理工作，但績效管理在企業(yè)中的定位還不清晰，企業(yè)中的相關(guān)部門和員工在完成工作任務(wù)后，才開始對被其進行業(yè)績的考核與評價，這種考核結(jié)果不利于企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，績效管理定位在工作的結(jié)果上，不能夠全面的衡量員工的績效，這種績效管理方式使得員工難以及時發(fā)現(xiàn)在工作中的不足之處，并加以改進；這種只注重結(jié)果的考核使員工產(chǎn)生抵觸心理，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。

3．電力企業(yè)績效管理體系還不健全，還不夠完整。

電力企業(yè)中的績效管理制度相對比較獨立，缺乏系統(tǒng)性，而且企業(yè)中的一些制度的相關(guān)規(guī)定與企業(yè)的實際情況不相適應(yīng)，企業(yè)制度缺乏實用性，而績效管理的實施范圍僅僅局限于企業(yè)中的生產(chǎn)人員，但對于企業(yè)中的職能部門的工作人員來說，績效管理體系對他們的約束并不大，一些企業(yè)中的考核內(nèi)容比較單一，主要是對安全生產(chǎn)、質(zhì)量目標的考核，對于企業(yè)中的員工來說，對他們的考核并不全面，加之績效考核的執(zhí)行力力度不夠，在電力企業(yè)中還沒有全部的落實，電力企業(yè)的考核主要用于對員工的獎懲，這種考核形式很單一，總體看來，電力企業(yè)的績效管理體系還不夠完善。

4．電力企業(yè)的績效管理在實施上處于弱勢。

績效管理的實施基礎(chǔ)還不夠完善，現(xiàn)代績效管理的重要內(nèi)容就是將組織的各項職能有效的分解到各個部門和崗位，明確崗位工作職責(zé)，企業(yè)的績效管理體系就是建立在科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)上，但一些電力企業(yè)缺乏科學(xué)的工作分析，企業(yè)編制的工作標準的內(nèi)容與實際情況不符。

5．電力企業(yè)缺乏科學(xué)的績效管理辦法。

一些電力企業(yè)在合理的績效目標和績效標準的制定上還不明確，績效管理辦法不夠科學(xué)，缺乏有效的依據(jù)來選擇科學(xué)的評價方法和評價指標；企業(yè)的績效管理水平仍比較低，電力企業(yè)在人事管理方面還不夠完善，一些管理者的素質(zhì)較低，整體素質(zhì)仍需提高，管理者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識，在考核過程中欠缺責(zé)任心。

三、電力企業(yè)績效管理的對策

1．電力企業(yè)要建立績效管理的長效機制，實施企業(yè)管理文化。

2．電力企業(yè)要建立健全的績效管理體系。

3．電力企業(yè)要采取適合的績效評價辦法。

4．電力企業(yè)要建立績效管理體系的組織機構(gòu)。

5．電力企業(yè)要要提升管理人員的管理水平。

結(jié)語

綜上所述，電力企業(yè)要實施績效管理，就要依賴于科學(xué)有效的管理手段，從而提高管理效能，電力企業(yè)要運用創(chuàng)新性的管理方式，電力企業(yè)對績效管理要有清楚的認識，在企業(yè)中開展，績效文化的宣傳，營造科學(xué)的文化氛圍，這樣才會提升電力企業(yè)員工的工作熱情，電力企業(yè)在實施績效管理上要以先進的思想作為指導(dǎo)，要增強企業(yè)的實用績效執(zhí)行力，電力企業(yè)應(yīng)應(yīng)該建立完整有效、科學(xué)實用的績效管理體系，制定科學(xué)的績效管理的制度，使之規(guī)范化，實施績效管理前要依據(jù)績效管理的原則，建立企業(yè)的自我激勵機制和約束機制，將企業(yè)的經(jīng)營管理理念融入日常管理活動，促進電力企業(yè)與員工的共同發(fā)展

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