績效考評的要求精選(九篇)
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第1篇：績效考評的要求范文
關鍵詞：中小企業(yè)；績效考評；考評指標
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）25-0006-03
伴隨著知識產業(yè)經濟的到來，激烈的競爭讓國內的中小企業(yè)越來越認識到企業(yè)發(fā)展的第一資源是人力資源，它是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要保證，是保持并提高市場占有度的重要途徑及來源[1]。在中小企業(yè)人力資源的使用和發(fā)掘中，績效考評占據(jù)著主導地位。高效的績效考評以以人為本的管理思想貫徹始終，借由全體員工參加企業(yè)管理來發(fā)掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潛力，以此實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
一、企業(yè)績效考評理論綜述
（一）績效考評的基本內容
對工作要求執(zhí)行情況和完成情況的考察在績效考評中占有重大比重，本文也是據(jù)此展開，其中，工作要求主要由關鍵崗位責任和工作任務構成。因此，財務人員的崗位責任和工作完成績效考評便是工作要求考評的本質。財務部門涵蓋了整個企業(yè)的制度行使和分析匯總相關運行情況的數(shù)據(jù)材料，它的重要職責是：信息供給，決策參加，所以它供給何種信息？怎么樣提供？什么時候提供？這就是考核的指標。在運行過程中的成效如何？有沒有部門有不同的意見？這些就是財務部門的職責。
（二）績效考評的方法
1.圖尺度表打分法。使用圖尺度表進行填充然后據(jù)此打分核算，是使用最為普遍也是相對而言比較簡單便捷的績效考評方法之一。
2.交叉排序法。交叉排序其實就是分別在所有群體中選擇出最優(yōu)秀的或最差勁的對象，這樣對其進行績效考評就會相對容易許多。找出最好的與最差的之后，再從中挑選比較好的和比較差的，以此類推，直到所有對象都被排列出來為止，所以，這樣的排列結果也就可以作為績效考評的結果了。
3.對比法。對比法實際就是把所有涵蓋對象根據(jù)某種要素原則進行兩兩對照并且排列順序，這樣做就可以讓所有對象都能得到充分對照。
4.分布法。分布法的操作方法是預先設定績效考評的分布比例，接下來對群里中所有對象就行考評，最后只需將考評結果填寫到分布結構中去就算大功告成。
5.Key考評法。這種方法是由上級主管記錄其所有屬下在工作中的優(yōu)秀行為和惡劣行為，并在最后的績效考評中予以告知，根據(jù)這些相關記錄對其進行考評得出考評結果。這種方法是一種有意突出對象關鍵行為、結果地位的績效考評方法。
（三）績效考評的原則
績效考評共有八種基本原則需要相關執(zhí)行者遵循：公正性原則、責任性原則、單向原則、結果透明化原則、陟罰臧否原則、客觀性原則、雙向溝通原則以及非中庸原則。
二、績效考評對中小企業(yè)的意義
（一）績效考評能夠幫助企業(yè)達成目標
績效考評其實就是把遠期的目標通過一系列科學的方法劃分成一個個短期的目標，即每個月，每個季度，每年相對應的指標，并促使其員工達標的過程。公司每個月，每個季度，每年都會提前做好計劃，列出當月、當季、當年公司應該完成的目標，并以此作為公司的行動指導方針來統(tǒng)籌全局，敦促員工努力達標?？冃Э荚u實際上是一種過程管理，即過程比結果更為重要，而非僅僅針對結果的考評，它是公司能夠實現(xiàn)目標的重要保證。
（二）績效考評是企業(yè)分配利益的依據(jù)
在實際生活中，不考慮利益最大化的績效考評根本不存在。固定工資，顧名思義，就是定額酬勞，一般按月發(fā)放，與員工的銷售業(yè)績無關。而績效工資是以對員工有效的績效考評為基礎，把工資和績效考核結果兩者相聯(lián)系，按績取酬是它的本質。
（三）績效考評能夠激發(fā)員工的工作積極性
利用績效考核，與員工的自身情況及其在公司的表現(xiàn)相掛鉤，使得員工的工作積極性得到充分激發(fā)，有助于促進公司的全方位發(fā)展。績效考評只希望通過對結果的分析來促進員工更好地認識自身的優(yōu)勢和不足，在幫助員工自我發(fā)展的同時來實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。但是，在現(xiàn)實生活中，績效考評往往只在表面上做文章，考評結果成了員工分配薪酬的唯一依據(jù)，這是不對的。
（四）績效考評與企業(yè)未來的發(fā)展密切相關
通過績效考評，公司可以發(fā)現(xiàn)當前狀況與現(xiàn)實目標所存在的差距和弱勢方面，并對員工的現(xiàn)實工作進行全方位的考核評價，這樣有利于抓住機遇，了解未來公司的發(fā)展方向，開拓創(chuàng)新，與時俱進[2]，它是保持公司持續(xù)發(fā)展和員工個人不斷進步的重要途徑和手段之一。
三、中小企業(yè)在績效考評上所犯的錯誤
（一）績效考評體系不健全
現(xiàn)實中，公司績效考評體系指標過少，且?guī)в刑摂M及主觀因素，比如說員工執(zhí)行力，如何評價一個員工執(zhí)行力的好壞？具體怎么解釋？什么樣的執(zhí)行力應該增加考評分數(shù)，什么樣的執(zhí)行力又該減少得分？這就是目前績效考評遇到的攔路虎，一度讓公司的考評部門不知所措[3]。同時，對公司財務部門的績效考評，是所有績效考評的重頭戲，前者做不好，后者更是寸步難行。而績效考評系統(tǒng)不健全主要體現(xiàn)在績效考核的信息缺乏反饋；績效考核與預算管理脫節(jié)等方面[4]。大部分中小企業(yè)在進行績效考評時都會犯一個錯誤，就是績效考評系統(tǒng)不健全，對其內部員工不能夠起到很好的監(jiān)督和考核的作用。總之，公司對財務管理部門的績效考評，往往通過列出一系列諸如工作業(yè)績、工作時效、工作能力和工作氛圍的標準，然后根據(jù)標準對員工進行考核評價，最后提出相關建議來糾正員工的錯誤，進而提升公司整體的工作效率。
（二）績效考評目標不明確
在中小型企業(yè)的績效考評系統(tǒng)之中，財務管理部門績效考評中最主要的構成部分之一就包括明確績效考評目標。但是公司實行起來卻存在各種問題。比如說，公司目前只制定了一些經營目標，沒有具體明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，因此公司就無法將戰(zhàn)略目標細化到每個部門甚至員工相關的績效目標。除此之外，各部門制定的目標只適用于本部門，帶有很強的主觀片面性，不能與企業(yè)的總目標相契合，更無法達到其互相支撐的效果。而且，公司的規(guī)范機制不夠成熟，沒有規(guī)定績效考評的目標是什么，從而導致員工對于自己工作的考評標準知之甚少，考核時也無相關尺度衡量。
（三）績效考評指標選擇不全面
從中小企業(yè)的績效考評上來看，難以理清定量指標和定性指標的具體權重，從而導致公司在分解指標和核心工作上出現(xiàn)較大錯漏[5]。使用過少的定量指標，過分依賴空洞的定性指標，導致績效考評指標的重心完全轉移到內部員工的身體素質方面。比如公司對于員工工作任務的完成評價，分為出色完成、較好完成、一般完成和未完成四類，某位員工獲得了較好完成的評價，如何算出色完成，如何是較好完成，怎樣又算一般完成和未完成，公司方面均未給出具體的定量標準，僅憑上級主管人員的主觀臆斷，未免有失偏頗。
（四）員工對績效考評的必要性缺乏認識
首先，大部分員工是以一種自我保護的態(tài)度去對待績效考評，在互相評價的環(huán)節(jié)為了不損害同行義氣基本都打了滿分，完全喪失了原本的比較感，而在對公司上層管理者的考評上，那些工作普通平穩(wěn)干部的平均分則明顯高于員工考評。之所以無法將績效考評和企業(yè)管理相融合，其中最主要原因在于其員工對考評缺少必要性的認識，最后為管理層供給的僅是空洞枯燥的績效考評分析表，如同雞肋，索然無味。伴隨知識經濟的到來，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工的績效考評，它對加強制度管理，激勵員工工作方面起到了至關重要的作用。但是，由于員工對于績效考評缺少必要性的認識，大大阻滯了企業(yè)全方位發(fā)展。
（五）績效考評缺少必要的公正性
中小企業(yè)每年都會進行績效考評，但是實際上績效考評缺乏比較規(guī)范的流程，在某種程度上只不過是一種形式主義罷了，歸根結底是因為公司的績效考評缺少必要的公正性。除此之外，對于績效考評指標的要求基本來自公司管理者單方面的個人偏好，員工缺乏必須的參與度，這使得指標難以站住腳跟，導致員工自身對于績效考評失去興趣，加上績效考評結束后產生的結果出于某些因素考慮不予公布，員工對此一無所知。
四、完善中小企業(yè)績效考評的對策
（一）健全績效考評體系
首先，公司要制定內部崗級，主要依據(jù)年度內部評級的考核結果進行。這樣做既避免了平均主義，又激發(fā)了員工的工作熱情。其次，年末對公司全體員工進行必要的綜合評價，每位員工必須認真寫好年度總結及公司未來展望，全方位地反省自身，了解自身優(yōu)勢與不足，提出對公司未來發(fā)展的建議，通過績效考評獲得優(yōu)秀的人員應給予獎勵，相反則應給予適當處罰。
（二）明確績效考評目標
明確績效考評目標可以激發(fā)員工的工作熱情，讓員工深刻認識到績效考評工作對于財務管理工作的重大意義及內涵，進而促進財務部門目標的達成。通過績效考評引領員工去工作，讓他們了解公司對于財務部門的希冀是什么；同時這也是為了保證實現(xiàn)公司財務管理目標而對員工行為進行必要的監(jiān)督。所以，這種監(jiān)督模式有利于促進員工績效達標，得到上級主管部門的認可并獲得適當獎勵。反之，則可以通過糾正他們當前存在的問題，去提高員工績效。
（三）設立完備的考評指標
1.指標維度，即考核指標的類別。按照中小企業(yè)的目前狀況，一般來說可以將考核評價指標劃為一類指標和二類指標，一類指標包含德行、智慧、業(yè)績和勞動四類，而二類指標一般由布置任務、階段考評和未來計劃等構成[6]。公司可以對一類指標按照某種標準進行細化，細分成多個指標，以此來更加深入地摸清員工的具體素質情況。
2.指標權重，即所有單一指標在總的績效考評系統(tǒng)中所占的比例。二類指標比較特殊，一般不予獨設權重，只根據(jù)得分情況判斷。一類指標中，為了凸顯績效考評的意義及公司目標要求，會把其中的德行、智慧、業(yè)績和勞動根據(jù)30%、25%、20%和25%設置權重，最后，二類指標按照某種標準進行細化，細分成多個指標。
3.指標等級，即考核評價指標的得分情況及評價等次。一般而言，評價等次和評價準確度成正比例增加，與難度也成正比例增加。所謂“魚與熊掌不可得兼”，要想同時兼顧二者，建議把評價等級分為4個為優(yōu)。
（四）營造健康的企業(yè)考核文化
就目前公司的背景情況而言，為了創(chuàng)立高效的考評系統(tǒng)，讓員工深入理解考評概念及內涵、打消負面因素影響必不可少。第一，建立績效考評系統(tǒng)是為了促進目標的實現(xiàn)，不是為了苛責員工，其目的是提高公司整體績效，更加高效便捷地解決當前問題，達成上下級的緊密合作關系。第二，相對于考評結果，績效考評實際上更加關心管理者對考評執(zhí)行情況的監(jiān)督是否得當，以降低錯漏情況的發(fā)生。第三，交流時間是公司績效考評中不可或缺的重要一環(huán)，雖然耗時較多，但是卻能未雨綢繆，把不必要的損失降到最低。
（五）強化考評過程的監(jiān)控
1.設定監(jiān)督檢查程序。對公司設定的上述牽制程序進行系統(tǒng)、完備地檢查，包括賬實核對，各種資產負債明細賬核對以及記賬憑證的審核和財務報表報告的復審等等。
2.設定合理的責任分工程序。公司應指派不同員工分別負責公司的各項財務活動，切不可讓每項活動由一個人負責。
3.保證考評的可信度。財務管理部門應努力建設監(jiān)控體系，對業(yè)務反饋進行嚴格把關，縮短考評結果反映給每個員工的傳遞時間。根據(jù)績效考評的結果來對每個員工的薪酬進行合理的調整，讓員工切實感受到自身利益與公司績效考評密不可分。只有這樣，員工的工作積極性才能得到激發(fā)，才會更樂于參與公司的績效考評并提出自己的寶貴建議。
參考文獻：
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第2篇：績效考評的要求范文
【關鍵詞】績效管理 考評質量 影響 對策
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評與績效反饋的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Э荚u是企業(yè)績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，考評質量的高低關系直接影響到績效管理的有效性。高質量的績效評估能客觀準確地反映員工的工作績效，調動員工工作積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、績效考評質量的含義
績效考評質量是指績效考評結果的可信和評估內容的有效程度。即包括績效考評的信度和效度兩項重要的指標?？冃Э荚u的信度，就是考評的可靠性程度，即采用同一方法對同一對象進行考評時，考評結果的穩(wěn)定性和一致性，信度越高，表明測評的可信程度越大。例如，對一名員工進行考評，如果第一次考評為差，第二次考評仍為差，則兩次考評信度是高的。在績效考評過程中，考評結果的信度主要取決于評價源和信息處理等隨機誤差。信度是績效考評最基本的條件。一般情況下，可以用重測信度、復本信度、內在信度、評分者信度等來檢驗績效考評結果信度的高底。
績效考評的效度是就是考評的有效程度，即考評實現(xiàn)考評目的的程度，也就是運用考核手段獲得結果達到期望目標的程度。效度越高，表明測評的有效程度越大。在績效管理中，績效考評指標體系必須沒有缺陷才會行之有效。例如，某企業(yè)僅用實際銷售額來衡量不同區(qū)域內營銷人員的工作績效，其考評效度就不一定高，達不到考評的所期望的目標。因為，不同區(qū)域的市場狀況和銷售潛力差異很大，銷售額的高低并不能衡量他們的工作努力程度和工作能力。效度按側重面不同分為內容效度、結構效度和效標關聯(lián)效度三種。
績效考評信度與效度的關系是，考評效度越高，其信度也高，而考評信度高，其效度未必高，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，因此，效度是考評的中心問題。某人的表達能力為優(yōu)秀，但他的上級對他有偏見，第一次考核時給他為差等，第二次仍給差等，兩次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考評質量應該是
包括提高績效考評的信度與效度兩個方面。一切影響績效考評信度和效度的因素均有可能影響到考評的質量。
二、影響績效考評質量的主要因素
1、考評者影響考評信度與效度
績效考評的考評者一般有上級、同事、本人、下級和顧客五種。理論上講，如果不同的考評者擁有相同的評價信息，那么對同一個人的評價結果應該是一致的。但通過考核實踐表明，不同考評者對同一評價對象的評價結果很難統(tǒng)一，有時甚至出現(xiàn)矛盾?？陀^原因是考評信息的不對稱，不同的考評者對評價對象在績效周期內的信息收集情況不一致。加上不同評價者實施評價時的情緒、疲勞程度、健康狀況、個人價值等方面的差異，對信息的加工過程也不一樣。主觀原因是，在考評過程中，考評者容易產生暈輪效應、近因效應、馬太效應、趨中錯誤等不良反映。所以期望他們對評價對象做出高度一致的考評結果是不現(xiàn)實的。所以，考評者的選擇，對績效考評的信度和效度都有直接的影響，是考評質量高低的重要因素之一。
2、考評目的影響考評效度
關于考評的目的，人們大多數(shù)認為是對員工的績效進行準確測量。但近來許多研究者提出了對績效考評本質的另外一種看法，認為它是一種管理過程，考評的目的才是影響考評準確性的更重要的原因?；诠芾砘A的績效考評只能達到其管理的目的，并不追求考評的準確性。績效考評的目的主要有戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的三種?；趹?zhàn)略目的的績效考評主要是將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來，確保員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結果能夠保證組織戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)?；诠芾砟康牡目冃Э荚u主要是運用考評信息，為管理者決策提供有價值的信息?；陂_發(fā)目的的績效考評主要是通過考評發(fā)現(xiàn)員工的不足，為員工設計發(fā)展規(guī)劃。同一考評系統(tǒng)，由于考核目的不同，其考評效度肯定不同，只有符合目的績效考評才是有效的，其考評質量也高。
3、考評內容影響績效考評效度
考評內容即績效指標的內容，一般可以分為三類：特征導向績效指標、行為導向績效指標和工作結果導向績效指標。以特征為基礎的績效指標衡量的是員工個人特性，如決策能力、對企業(yè)的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，這類指標主要是考評員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何；以行為為基礎的績效指標衡量的是員工工作完成的方式；以工作結果為導向的績效指標是為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確標準相比較，這類指標是要考評員工“事”做得如何。每類指標均有其優(yōu)缺點，不能只單一地選擇某一類指標，而應按將三類指標有機結合。同一個人的工作績效，由于考評內容的側重點不同，其考評結果也不同。在實施績效考評時，如果只單一地選擇某一類指標，或者各類指標不能有機結合，不符合企業(yè)實際，則影響考評效度。
三、提高績效考評質量的對策
1、選擇與培訓有效的考評者
一般來講，應綜合各種考評者（直接上級、同事、下級、客戶等）的優(yōu)點，選擇與員工經常打交道的內部顧客和外部顧客對其進行評價，即360度考評，他們能從不同方面對員工的工作業(yè)績、工作能力和特定的工作行為等提供客觀、真實的信息。同時應選擇對考評領域熟悉的考評者，這樣他才能對評估的指標和標準有較好的把握，考評結果也會更趨近客觀公正。但績效考評本身是一種高度感情化的過程，在考評過程中，再公正的考評者也難免會受心理和感情的主觀因素的影響，導致考評出現(xiàn)誤差。因此有必要對有效的考評者進行培訓，包括考評人員的職責和任務、考評指標的設計原理、正確使用評估工具、考評問題的解決方法、考評誤差與偏差的杜絕與預防辦法等。培訓中還要強調員工申訴的重要性和處理員工申訴的原則，督促考評者認真對員工進行考評。現(xiàn)在可采用的培訓方法有課堂教學法、電子培訓法、專題討論法、小組討論法等，企業(yè)可以根據(jù)自身情況進行選擇和安排，可有效地減少考評誤差。
2、綜合選擇各種考評方法
績效考評方法直接影響到績效評估結果的正確性。評估方法應該有代表性，必須具備信度和效度，并能為企業(yè)所接受。一種好的評估方法應該具有普遍性，并可以鑒別員工的績效差異，使評估者以最客觀的意見做出評價。目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，傳統(tǒng)的考評方法主要有比較法、關鍵事件法、圖表等級評定法、行為錨定等級評價法、混合標準測評量表法、目標管理法（MBO）等?，F(xiàn)在比較流行的考評方法有經濟增加值法（EVA）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等，不論何種考評方法均有其優(yōu)缺點，沒有一種絕對有效的績效考評方法，只有采取眾家之長以為用，選擇幾種適合企業(yè)的考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。但是在采用多種考評方法時，也應該考慮到成本問題，包括時間和經濟成本。應用多種考評方法必然會比單一考評方法的成本高，實施者應綜合考慮考評的信度、效度和成本，尋找適合企業(yè)的平衡點。
3、持續(xù)的績效溝通
績效溝通貫穿于績效管理的全過程中?？冃贤ǖ闹饕康脑谟冢焊纳萍霸鰪娍荚u者與考評對象之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助考評對象善用強項與正視弱點；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準，等等。通過持續(xù)的績效溝通，一方面可根據(jù)情況的變化，對考評系統(tǒng)進行及時調整，使之更符合企業(yè)實際，并為考評者與被考評者所接受；另一方面考評者可以及時掌握被考評者的工作進展情況，了解他們在工作中的具體表現(xiàn)，這樣，考評者可以做到心中有數(shù)，在確?？冃гu估真實可信的同時，也減少了彼此因評估結果而出現(xiàn)的矛盾與爭議。由此可見，持續(xù)的績效溝通是提高績效考評質量的前提條件。溝通的方式主要分為正式溝通和非正式溝通過兩類，正式溝通比較正規(guī)，但容易使員工產生緊張感，無法表達其真實想法，從而影響溝通的效果。非正式溝通雖然沒有正式溝通正規(guī)，但容易使員工敞開心扉，溝通的效果有時會更好。每類溝通方式均有其適合的情境，應根據(jù)不同的情境，選取合適的溝通方式。
4、科學的工作分析
工作分析是用以了解工作信息與情況的一種科學手段，主要是以“事”為中心，對職位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源管理活動提供基礎。通過工作分析，形成職位說明書，它既可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，也可以明確完成這些職責的業(yè)績標準和行為表現(xiàn)，以及完成這些職責所需要的知識和能力要求?；诠ぷ鞣治龅目冃Э荚u，可以使員工知道自己應該做什么、不應該做什么，應該達到什么要求，都一目了然。也可以使考評者在考評時有具體的工作內容，而不是基于考評者的偏見或主觀意見，得出的考評結果也就比較公平合理。因此只有進行深入科學的工作分析，才能使績效考評系統(tǒng)具有較高的信度和效度，績效考評質量才高?？茖W的工作分析，不應只是局限于過去對單個職位職責的靜態(tài)描述，應該是建立在系統(tǒng)的、動態(tài)的、預測的基礎上的職位分析，即以戰(zhàn)略為導向，強調職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，以及戰(zhàn)略對職位的要求與期望。在此基礎上的績效考評，才能使考評體系結構實現(xiàn)“靜態(tài)的職責”和“動態(tài)的目標”的協(xié)調，才具有較高的信度與效度。
【參考文獻】
第3篇：績效考評的要求范文
關鍵詞：績效管理 績效考評 有效性
績效考評是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，它是以特定的結構化的管理制度和工作程序來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果。其基本目的就是對員工的德、能、勤、績等進行綜合考評，判斷員工是否稱職，并以此作為對員工進行提薪、培訓、獎懲、提升、競崗等的基本依據(jù)。
一、確定切實可行的績效考評指標
1.績效指標應是具體的。通常來說，關鍵績效指標主要有四種類型：質量（合格率、準確性等）、數(shù)量（產量、銷售量、利潤等）、成本（單位產品成本、投資回報等）和時限（及時性、供貨日期等）。
2.績效指標應是可以衡量的。通過考評，優(yōu)秀員工的績效考評結果要在最大程度上反映他的績效情況，而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關系而列入到績效優(yōu)秀的行列。
3.責任主體對指標具有較強的控制力。員工通過自身的努力可以控制績效指標的完成。
二、選擇合格的考評人員
考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。作為一位合格的績效考評者應具備以下能力：
1.較高的評估能力。能合理評價被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。
2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對所做決策有良好的權衡和判斷評估能力。
3.較強的計劃和執(zhí)行能力。能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯。
4.一定的影響力和人際交往能力。
此外，參與管理的考評者的數(shù)量也會影響績效考評質量，人數(shù)越多，個人的“偏見效應就越小”，考評結果也越接近客觀值。
三、保證績效考評的公平、公正性
1.績效考評過程中要做好記錄。在做平時記錄時，要注意只需記錄下實際發(fā)生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面。在績效考評中做好記錄，能夠很好地保證考評結果的質量，且日后員工申訴時有據(jù)可查。
2.鼓勵員工參與績效考評。讓員工參與其中，既體現(xiàn)了對員工的尊重，也保證了績效考評的公正性。另外，有了他們的參與，考評更有針對性，更能幫助員工提高績效。比如，將由原來的主管負責記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。這種辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱和降低了不必要的自我保護的戒備心理，同時提高了對考評結果的認可度。
3.建立員工申訴系統(tǒng)。申訴系統(tǒng)是為被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，員工對考評過程或結果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會議，尋求解決的對策。
四、做好績效溝通和結果反饋工作
在績效考評過程中，考評人員應與員工保持持續(xù)不斷的溝通，一起回顧考評指標，總結指標的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報，以便針對性地為員工提供幫助。另外，績效考評者所給出的分數(shù)要求是有依據(jù)的，每一個分數(shù)都必須是可以追索的，當被考評者進行績效申述時，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當被質詢時，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評者進行溝通。
績效反饋的目的是為了改進和提高績效。人們常說，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，對自己的短處、劣勢看得過輕，或根本看不清。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。在績效反饋時應當以表揚為主，“好大喜功”是人之常情，過于強烈的指責和批評，會使員工尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防衛(wèi)機制一旦形成，不僅對個人績效實現(xiàn)極為不利，而且會嚴重影響組織績效的提高。因此，在將考評結果反饋給下屬的過程中，考評人應循循善誘，使員工明白其工作中的優(yōu)缺點，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達成共識，也應當允許員工保留自己的意見。
五、績效考評結果與薪酬掛鉤
企業(yè)必須將績效考評結果在員工薪酬上得以體現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣。即按照考評結果決定薪酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：
1.在全面調整工資時，由人力資源部門對員工的績效進行全面的考核與評定，并結合其它具體要求（如工齡、職務等），確定其應調整的幅度和工資量。
2.在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。但在執(zhí)行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。
六、盡量避免績效考評中可能出現(xiàn)的誤差
1.哈羅效應。在考評中，考評者憑主觀印象而產生的誤差?？荚u者特別看重某種特征，當被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等?？朔_效應的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應讓考評者對各考評要素分別考評，不要同時進行考評；對每一考評要素，應考評完所有的被考評者以后再轉向下一項考評要素。
2.分布誤差。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數(shù)員工被評為優(yōu)良或大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。（2）居中趨勢。即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確造成的。這種考評結果造成績效考評的扭曲，出現(xiàn)“強人不強，弱者不弱”?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。
第4篇：績效考評的要求范文
[關鍵詞] 戰(zhàn)略績效 戰(zhàn)略性績效考評 戰(zhàn)略一致性 考評方法
績效考評是人力資源管理的重要職能，其最終目的是促進員工或團隊績效改善，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意度和成就感。美國著名管理學家雷蒙德?諾伊（2001）把績效考評系統(tǒng)的目的歸納為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的三個方面?？冃Э荚u有效性是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要構成要素之一。但由于種種原因所致，我國企業(yè)績效考評的有效性普遍較低，進而嚴重影響到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
導致企業(yè)績效考評有效性差的原因是多方面的，如管理層對績效考評工作沒有給予足夠重視、績效考評指標體系設計不合理、不能正確處理績效考評與其他人力資源管理工作的關系，等等。除了這些問題外，還有一個問題，也是根本的問題，即企業(yè)不能正確處理績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，導致考評系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，進而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實施。因此，如何建立戰(zhàn)略導向的績效考評機制，成為理論界和企業(yè)界近一時期重點關注的話題。本文在明確了績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略之間關系的基礎上，圍繞績效考評內容設計、績效考評方法選擇等問題，探索建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)績效考評機制。在討論中，本文引入了兩個重要概念：戰(zhàn)略績效和戰(zhàn)略性績效考評，戰(zhàn)略績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標及其執(zhí)行情況相對應，戰(zhàn)略性績效考評就是對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行的分析、評價。
一、績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
科利斯和蒙哥馬利（2000）提出，企業(yè)戰(zhàn)略是由遠景、目的目標、資源、業(yè)務和管理體制等五個要素構成的有機體，正是這個有機的系統(tǒng)創(chuàng)造了企業(yè)優(yōu)勢。在企業(yè)戰(zhàn)略構成要素中，管理體制的作用在于保證企業(yè)資源在各業(yè)務部門之間合理配置，并使各部門行為與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。而績效考評機制就是企業(yè)管理體制的重要內容之一，換句話說，績效考評機制原本就屬于企業(yè)戰(zhàn)略體系范疇，績效考評機制必須保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。此外，從企業(yè)戰(zhàn)略管理過程看，績效考評屬于戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)的基本工作，其目的就是對戰(zhàn)略執(zhí)行過程及其效果進行監(jiān)控和評價，進而正確判斷既定戰(zhàn)略的合理性和有效性。
績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系體現(xiàn)在以下方面（見圖1）:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，設計關鍵的績效評價指標及評價標準，引導部門、員工表現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略所需要的行為和結果，以使企業(yè)戰(zhàn)略得以實施并不斷增強企業(yè)核心競爭能力;通過績效考評，讓各部門和各級員工清楚企業(yè)對自己的評價、自己的優(yōu)勢和不足以及今后努力的方向，并為員工招聘、收入分配、職位調整和培訓開發(fā)等人事決策提供依據(jù)。績效考評通過為其他人力資源管理工作提供支持，也間接促進了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行;績效考評為管理者之間、管理層和員工之間搭建一個正式的溝通渠道，促進管理者和員工之間的理解、信任，促進部門之間的協(xié)作;績效考評有助于決策者認識企業(yè)價值鏈系統(tǒng)的優(yōu)缺點，為其制定或調整經營戰(zhàn)略、推進企業(yè)核心能力的培育提供重要依據(jù)。
圖1 績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略一致性是評價企業(yè)績效考評系統(tǒng)有效性的重要標準。那么，如何保證績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性呢？要保證績效考評體系的戰(zhàn)略一致性，至少需要解決這樣幾個問題：戰(zhàn)略績效與哪些因素有關，戰(zhàn)略導向的績效考評系統(tǒng)考評對象是誰，選擇什么樣的績效考評指標，由誰負責考評工作（使考評工作不至于走形式），績效考評如何隨戰(zhàn)略調整而調整。
1.企業(yè)戰(zhàn)略績效不僅與戰(zhàn)略業(yè)務部門績效、個人績效有關，還與企業(yè)流程、企業(yè)文化等要素有關
從組織層次上來看，企業(yè)績效可以劃分為員工個人績效、部門績效和總體績效（亦即戰(zhàn)略績效）三個層次。其中，企業(yè)總體績效是相對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎，沒有良好的部門績效，也不會有理想的戰(zhàn)略績效。因此，雖然從對應關系看，戰(zhàn)略性績效考評應是對企業(yè)總體績效的評價分析，但僅僅考察企業(yè)總體績效，往往又會使企業(yè)回到財務業(yè)績評價的老路上。所以，戰(zhàn)略性績效考評必須深入到戰(zhàn)略業(yè)務部門（SBU）這一層次，通過對部門績效進行考評，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中存在的問題。
企業(yè)戰(zhàn)略績效與企業(yè)資源條件、業(yè)務流程和管理體制等因素有重要關系。在流程合理、控制有效的情況下，基于協(xié)同效應，企業(yè)總體績效可以大于個人績效或團隊績效的加和；但在實際情況下，企業(yè)總體績效往往小于個人績效、團隊績效的加和，這可能由于業(yè)務流程不順暢、資源分配不合理、業(yè)務部門管理者全局意識不強等原因所致。這就說明，戰(zhàn)略性績效考評不能僅僅考察業(yè)務部門的績效狀況，還需對企業(yè)流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進行分析評價。由此看出，戰(zhàn)略性績效考評不同于目前多數(shù)組織開展的以個人績效為主要考評對象的績效考評活動。
2.戰(zhàn)略性績效考評工作應由戰(zhàn)略決策者或相關機構牽頭實施
目前，企業(yè)開展的以個人績效為主要內容的績效考評工作是由企業(yè)人事部門牽頭實施的，這使得績效考評工作“重心”擺放得明顯較低，很容易忽視戰(zhàn)略層面的關鍵要素或價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)。為了保證戰(zhàn)略性績效考評工作的順利開展，有必要組建以企業(yè)戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。這樣，一方面可以保證考評者是由有著戰(zhàn)略共識的人構成，進而保證考評工作有準確的導向；另一方面，戰(zhàn)略決策者可以更直接、更快捷地掌握戰(zhàn)略實施情況和內外部環(huán)境變化，并據(jù)此做出相應的戰(zhàn)略調整或糾偏措施決策。此外，吸收部門主管加入考評小組，既保證了企業(yè)橫向、縱向的戰(zhàn)略溝通，同時也有助于獲得戰(zhàn)略業(yè)務部門的支持。
3．以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為導向，選擇關鍵績效考評指標和考評方法
職務說明書是確定個人績效考評內容的基本依據(jù)，但僅僅考慮職務說明書，并不能保證績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。在確定戰(zhàn)略性績效考評內容時，要首先分析企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素，以及企業(yè)文化鼓勵和限制什么，然后根據(jù)這些因素選擇關鍵的考評內容，設計考評指標。
績效考評方法豐富多樣，不同方法與不同考評目的相聯(lián)系，但我們往往忽略了不同方法在戰(zhàn)略一致性方面也有差異。例如，目標管理法（MBO）的戰(zhàn)略一致性較其他方法就強一些。大量調查表明，目標管理法不僅對提高企業(yè)績效有積極的作用，而且從其實施過程看，它能夠較好地將個人績效、部門績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。
4.保持績效考評系統(tǒng)的彈性
企業(yè)經營環(huán)境是動態(tài)變化著的，這要求企業(yè)戰(zhàn)略應隨環(huán)境變化而進行相應地調整；而企業(yè)戰(zhàn)略調整了，績效考評系統(tǒng)也要隨之調整。如果戰(zhàn)略調整了，而績效考評系統(tǒng)沒有做出相應調整，部門行為、員工行為可能會沿著原來的方向繼續(xù)前行，進而危及到戰(zhàn)略執(zhí)行，這就是因考評系統(tǒng)調整滯后所帶來的戰(zhàn)略調險。要解決這方面的問題，要求考評制度建設者要注意以下兩點：一是要意識到戰(zhàn)略一致性的重要，并努力做到根據(jù)戰(zhàn)略變化及時調整考評系統(tǒng)；二是在建立考評指標體系時，關鍵要素都要根據(jù)未來可能的戰(zhàn)略轉移進行取舍，而不能僅僅考慮當前戰(zhàn)略實施需要。
二、平衡記分卡與戰(zhàn)略性績效考評
1.平衡記分卡的核心思想及其創(chuàng)新
自20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓率先提出平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）以來，該方法一直受到西方企業(yè)界和學術界的廣泛關注。據(jù)Gartner Group調查，在《財富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡記分卡。近年來，我國也有一些企業(yè)嘗試將其作為戰(zhàn)略管理和績效評價的工具。BSC的核心思想就是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四類指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的目標。因此，人們普遍認為BSC是一種較好地處理了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績之間關系的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)。
相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評價模式，BSC的創(chuàng)新思維是顯而易見的。其一，是BSC的因果關系分析。因果關系是聯(lián)系BSC的4個維度的紐帶，也是選擇評價指標的一項基本原則。其二，BSC注重各種利益關系的平衡，有助于實現(xiàn)股東利益、顧客利益和員工利益的統(tǒng)一，及短期利益與長期發(fā)展能力的平衡。其三，考評指標更科學化。平衡記分卡的績效考評指標既包含財務指標，同時又通過客戶滿意度、內部程序及組織的學習與成長等非財務指標來補充財務指標，并由這些處在因果關系鏈上的財務指標與非財務指標共同作為公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的“驅動器”。這些財務與非財務的考核指標都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣在戰(zhàn)略管理與績效考評目標之間建立了系統(tǒng)的聯(lián)系，使績效考評體系真正成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。
圖2 BSC基本結構模型
2.平衡記分卡應用中存在的問題
在BSC的實施過程中，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響。譬如，民族文化和組織文化都在一定程度上對BSC產生著影響。研究者發(fā)現(xiàn)，不同民族文化不僅影響B(tài)SC的開發(fā)和推進程序，有時甚至會影響到人們對BSC的態(tài)度。例如，法國公司都不能接受BSC，其主要原因就是法國文化與BSC所體現(xiàn)的美國文化之間存在較大差異。同樣，在BSC的顧客維度上，日本企業(yè)認為，較高的顧客滿意度主要靠長期的合作關系，而美國企業(yè)則認為良好的服務和及時交貨是顧客滿意的最重要原因。公司文化對BSC的影響最直接，不同的公司文化對公司員工的行為形成了深遠影響，甚至影響公司的戰(zhàn)略定位，如果推行的BSC與組織文化發(fā)生沖突，很難想象BSC能夠推行下去。
在應用平衡記分卡的構成中還可能遇到以下問題：（1）多項指標之間的權衡問題。采用BSC的企業(yè)往往從四個方面設計了二十多個指標來評價公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況，但是實踐表明，在一定時期內要同時實現(xiàn)多個戰(zhàn)略目標往往是不可能的。（2）對環(huán)境變化的跟蹤與調整能力不足。隨著市場變化和市場競爭激烈程度的加深，戰(zhàn)略和目標本身也在隨著企業(yè)經營環(huán)境而不斷調整，這使得像BSC這樣的相對缺乏彈性的業(yè)績評價系統(tǒng)反而變成了戰(zhàn)略執(zhí)行的制約因素。（3）BSC能夠對戰(zhàn)略業(yè)務部門的業(yè)績進行全面的、客觀的評價，但它卻難以解決一個戰(zhàn)略業(yè)務部門內部個人績效考評的問題。（4）BSC還存在各戰(zhàn)略業(yè)務部門評價指標和評價信息難以在公司層面匯總的問題，結果公司整體的考評還是靠財務指標，這也是許多公司在業(yè)務層面采用BSC，而不在全公司范圍采用BSC的主要原因。 總之，BSC并不是一個完整的系統(tǒng)，而只是提供了一個業(yè)績評價和管理控制的基本框架，這個框架需要結合不同企業(yè)自身文化和所追求的戰(zhàn)略目標來具體實施。
三、一個改進的戰(zhàn)略性績效考評系統(tǒng)
1.模型建立
同目前企業(yè)習慣進行的以個人績效為主要考評內容的績效考評模式不同，戰(zhàn)略性績效考評對象主要是管理層或戰(zhàn)略業(yè)務部門，其考評內容必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行設計。此外，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，要求企業(yè)必須以顧客為導向，擁有忠誠的顧客群和穩(wěn)固的市場地位，必須建立一個能夠快速響應的業(yè)務流程體系，必須不斷提高學習和創(chuàng)新能力，而以上這些方面又要求企業(yè)必須培育出優(yōu)良的組織文化，為組織創(chuàng)新和團隊學習營造良好的氛圍?；谝陨系目紤]和對平衡記分卡（BSC）的評述，本文構建了一個由財務、顧客導向、內部運營、團隊學習和創(chuàng)新、企業(yè)文化等五個維度構成的、具有內在因果驅動關系的多元業(yè)績評價指標體系，（見圖3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同時它還把“創(chuàng)新”作為內部運營的一個子要素看待。本文認為，企業(yè)在這兩方面的表現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有重大影響，所以應作為獨立的維度納入到分析模型中。
(1)從一定意義上講，財務業(yè)績是企業(yè)追求的終極目標，各種非財務績效最終均可以以財務業(yè)績?yōu)槁淠_點，而且財務性業(yè)績最能夠對公司戰(zhàn)略和經營策略做出概括性衡量。因此，財務指標是績效考評系統(tǒng)中必不可少的要素，它可以分解為盈利能力、償債能力、運營能力三個方面；每個方面又可根據(jù)實際需要，設計若干個二級指標。
(2)第二個維度是顧客導向。顧客是實現(xiàn)公司財務目標永不枯竭的源泉，保持老顧客和贏得新顧客是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證，該維度包括的指標有：產銷率、市場占有率、顧客滿意度、顧客投訴率等。
(3)第三個維度是內部運營。實現(xiàn)企業(yè)財務目標，提高顧客滿意度，都需要靠良好的內部運營來支持。該維度包括的指標有：員工滿意率、生產能力利用率、對顧客需求的響應能力等。
(4)第四個維度是團隊學習和創(chuàng)新。團隊學習強調學習要與戰(zhàn)略遠景息息相關，通過學習，促進知識的傳遞、檢驗和創(chuàng)新，提高團隊智力和創(chuàng)新能力。而創(chuàng)新能力是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的最主要的構成要素，缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)很難想象它能夠長期生存下去。這一維度包含的考評指標主要有：員工培訓率、R&D投入強度、新產品開發(fā)周期、新產品產值率等。
(5)第五個維度是企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅對員工行為有深遠的影響，而且對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行產生重大影響。企業(yè)要想增強創(chuàng)新能力和學習能力，就必須培育學習型文化、創(chuàng)新型文化，為員工創(chuàng)新營造良好的文化氛圍。此外，企業(yè)戰(zhàn)略轉型往往也要求企業(yè)文化做出相應的調整。所以，將企業(yè)文化納入該分析框架是極有必要的。該維度包含的考評指標有員工凝聚力、企業(yè)文化建設投入率等。
圖3 戰(zhàn)略導向的績效考評體系樹狀圖
這五個維度間存在明顯的因果―驅動關系，從而構成一個有機的系統(tǒng)，如果以一棵大樹做比喻，企業(yè)文化就是樹生存的“土壤”，學習和創(chuàng)新能力是樹的“根系”，業(yè)務流程是“樹干”，顧客和中間商是綠葉（產生光合作用），而財務業(yè)績就是大樹的“果實”了。
2.動態(tài)性二級指標的設計
以上五個維度可以看作是戰(zhàn)略性績效考評的一級指標，為了使考評深入下去，必須圍繞五個方面設計若干個二級指標。需要設計者注意的是，不同類型和不同規(guī)模的企業(yè)在設置二級績效考評指標時應各不相同。要根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特征、產品及服務特性、企業(yè)規(guī)模、現(xiàn)有管理水平、技術能力等因素來綜合選擇和設置。二級指標既不能過多而使戰(zhàn)略管理績效考評成本過高，也避免過少而損失關鍵的控制因素，使可控制的二級考評指標達到信度與效度相結合的目的。
在具體的設計技術上，通常選用較多的非財務性指標來實現(xiàn)對企業(yè)未來發(fā)展的績效控制。一般企業(yè)可選擇15項～25項二級指標，其中財務指標與非財務指標分別占40%、60%左右。在權重設置上，強調以不同的權重或權重的變化來體現(xiàn)企業(yè)經營環(huán)境的變化。在具體指標選擇和設置上，戰(zhàn)略性績效考評認為任何既定的指標都是可以替換的，只要這種調整能夠滿足當前階段企業(yè)對戰(zhàn)略實施過程控制的要求。
參考文獻：
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[3]殷俊明 王平心 吳清華:《平衡記分卡研究述評》，《經濟管理》,2005年1月第2期
第5篇：績效考評的要求范文
關鍵詞：普通高校；二級學院；績效考評；考評思路；考評指標體系
一、概念界定
（一）二級學院的界定
本文所指的“二級學院”不等于獨立學院。因為以學院二字為后綴名的高校下屬的任何一個學院都是二級學院，區(qū)別于學校名。2003年教育部8號文件對獨立學院和公辦二級學院的概念做出了明確界定：“獨立學院，是專指由普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院。一些普通本科高校按公辦機制和模式建立的二級學院、分?；蛘咂渌愃频亩夀k學機構不屬此范疇?！币簿褪钦f，本文討論的主體是普通本科高校按公辦機制和模式建立的二級學院。
（二）二級學院的管理
高校辦學以教師為主體，沒有高質量的師資隊伍，就沒有培養(yǎng)優(yōu)秀人才的基礎。學院制是我國高校在不斷的改革發(fā)展中，自我優(yōu)化結構、強化功能的現(xiàn)實選擇。高校實行二級學院制適應了經濟社會發(fā)展的需要，有利于高校改革的不斷深入及健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。實踐表明，二級學院分權式管理模式和運行機制得到了高校領導和師生的廣泛認同。但是仍需要根據(jù)各高校的特點，精心謀劃、認真求證二級學院的管理模式，建立一套科學、公正，具有導向性、約束性與激勵性相一致的管理體系。
（三）普通高校二級學院專任教師績效考評
普通高校二級學院專任教師，是指專門在普通高校二級學院從事教學、研究等工作的專職教師（以下簡稱二級學院教師）。二級學院專任教師的績效考評，是指對其教學、科研以及其他兼任職工作進行系統(tǒng)、科學有效的績效考核、全面及時的績效反饋和積極的績效改進。
二、普通高校二級學院績效考評現(xiàn)狀
我國高校的管理模式，一直是沿襲機關、事業(yè)單位的管理思路。
（一）沿襲“大鍋飯”的慣性思維
事業(yè)單位的年度考評，是參照了行政機關的做法。年年都搞，年年流于形式。普通高校二級學院教師績效考評流于形式，績效獎勵的發(fā)放僅僅是參考教學工作量的多少，其吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比比皆是。例如，某校某二級學院教師的績效考評，就是根據(jù)平時印象打個分，按上級給定“優(yōu)秀”的比例，依據(jù)得分情況分成“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”三個等次。一般情況下，除把“優(yōu)秀”按比例進行限制外，再把涉及“違法被查”、嚴重違反校規(guī)校紀者定為“不合格”，其余的無需考評，全部都是“合格”。所以，績效獎勵也就無從談起發(fā)放依據(jù)。致使一些高校教師熱衷于校外兼職或自己開辦公司，輕視校內教學工作安排。
（二）績效考評重視程度不夠
多數(shù)高校的人力資源管理部門，仍在沿襲傳統(tǒng)人事管理的思維。對績效考評沒有足夠的重視，沒有一套完整的績效考評體系，導致執(zhí)行上偏差很大。多數(shù)教師認為，績效考評是人力資源管理部門的事情，與普通教師沒有直接關系；部分二級學院領導，深知績效考評是一柄“雙刃劍”，不愿充當“黑臉”去認真評價下屬、自找麻煩；加之教學、科研壓力，如果把績效考評做細、做全，將是一件耗時費力的事情。沒有意識到績效考評是一個管理系統(tǒng)，是完成工作的“加油站”。鑒于此，普遍采用的方法是：人事部門發(fā)考評通知，各二級學院組織全體教師進行“模糊”打分，甚至將“教學、科研等任務量的多少”也擱置于腦后。只是把績效考評當成是一項任務，按要求評出“優(yōu)秀”即可，為“考評”而考評。
（三）考評體系欠規(guī)范
目前，普通高校對教師的績效考評管理，缺乏系統(tǒng)性與協(xié)調性，讓二級學院做起來感覺壓力很大。如教務處有考評教師授課狀況的體系，人事處有考評教師工作表現(xiàn)的規(guī)定，科研處有評價教師科研成果的指標，二級學院又有自己的考評需求……。諸多考評既缺乏具體可執(zhí)行的細則，又缺乏統(tǒng)一協(xié)調的標準。因此，全面準確考評二級學院教師就會為眾多考評要求所困。
三、構建二級學院績效考評體系的思路
建立績效考評體系是一個復雜的系統(tǒng)工程。首先確定二級學院教師績效考評體系的指導原則和基本方法。然后依據(jù)國家、地方及上級有關部門對高校教師在教學、科研等方面工作的有關規(guī)定和具體要求。最后結合二級學院自身的具體情況，如定編定員、目標管理基礎等進行績效考評體系構建。
總體思路：二級學院以學校的發(fā)展戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以不斷提高教學質量，培養(yǎng)有特色的高級應用型人才為永恒主題，將績效考評納入學院的目標管理中去。二級學院領導與教師共同思考與謀劃績效考評體系的構建，以達成共識；在實際操作中，實現(xiàn)觀念與行動的統(tǒng)一，方法與執(zhí)行的統(tǒng)一?？傮w構建思路如圖1所示。
第一步，獲得相應的支持。績效考評是一項多層次、多角度、多覆蓋的管理活動。二級學院開展對教師的績效考評管理活動，首先要取得最高管理層的支持——學校領導層面和人事管理部門的支持。其次要獲得全體教師的認可與投入。筆者認為，這是績效考評體系設計與實施成敗的關鍵。
第二步，選擇合適的考評工具與方法?？冃Э荚u有多種可應用的系統(tǒng)工具與考評方法。在進行選擇時，主要應考慮三點：簡便、實用和成本。首先要考慮簡便易行。因為高校二級學院領導，大部分是教學研究型教師擔任，教師每天的時間利用率都很高，如果選擇一大堆指標、多種表格讓其填寫與測算，是不會得到認可與支持的，所以考評方法必須簡單易行。其次要考慮實用。對于教師的績效考評體系，要符合其工作性質，應用指標設計要多考慮關鍵績效指標方法（KeyperformanceIndicatororIndex，簡稱KPI），表格以簡單化為好。所有類型的教師最好用同樣的表格，但考評指標各占的權重可以不同。最后要考慮成本。因為有些考評工具的設計是需要聘請專家顧問，需要花很多的時間和精力，形成較高的勞務成本。所以，二級學院教師績效考評要避開高成本，盡量聘請校內專業(yè)人士進行設計開發(fā)。
筆者推薦，采取多種方法相結合的模式。例如，在崗位管理基礎比較扎實的二級學院，可以應用平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）工具為主與其他方法結合；在以目標管理為基礎的二級學院，可以應用KPI為主與其他方法結合；同時還可結合360度績效反饋法、量表法、排序法、等級分配法、行為考評法、圖尺度法、關鍵事件法等配套使用。
第三步，建立科學的績效考評指標體系?？冃Э荚u指標體系力求科學性、完整性與可量化的統(tǒng)一。二級教師績效考評的重點是教師的教學教育能力，合理的教學指標有助于提高教師的教學教育水平。在教學、科研與其他指標所占比例（權重）分配時，首先考慮教學權重占主導地位，體現(xiàn)“師者，傳道、授業(yè)、解惑者也”的本質要求；其次科研也應占足夠比例，體現(xiàn)了如果沒有高水平科研的支撐，教學就猶如有形而無神，蒼白而無力。
筆者認為，根據(jù)大學的“教學、科研、服務社會”三大功能，對于二級學院教師績效考評指標體系的建立，可以首選以KPI為主要指標體系構建方法。以某二級學院為例，為了考核方便，教師績效考評指標可先從量化與非量化兩類開始，然后按著大學的三大功能進行指標設計，如圖2所示（應用時可根據(jù)需要繼續(xù)設計三級、四級以至于更具體的指標）。
第四步，確定考評者及考評思路與考評周期。
其一，誰來進行考評？這是構建績效考評體系非常重要的問題之一，所以考評者需要事先確定。一般情況下，二級學院可以360度反饋法為指導，確定教師績效考評的考評者。所謂360度反饋法，也被稱為全方位的考評?？荚u者可以包括學院領導、同行、學生與自我評價。全方位考評績效，通?？梢杂靡环輪柧怼⒒蚴且粡埧荚u表，而不是面對面的溝通。學院領導考評——領導者較為了解教師的情況，可以通過平時觀察教師工作表現(xiàn)、主持課堂聽課或者是通過關鍵事件記錄，收集相關信息等方式對教師做出客觀、公正的評價。同行考評——是一種比較民主的考評方式。但為避免出現(xiàn)感情用事、結伙拉票等不良現(xiàn)象，可設計一張考評表，通過不同維度建立相應指標群，盡量做到考評指標量化與具體。學生考評——是學生對教師的教學水平、教學研究效果、職業(yè)道德等表現(xiàn)的最為直接的評價。很多高校應用了學生評教管理系統(tǒng)，收到一定積極效果。但由于學生的評價能力有限，致使學生評教不可避免地受到一些非教學因素的影響，這些因素很難在實際操作過程中被控制和排除。例如，學生對評教工作的合作與認真程度無法控制，受師生情感的疏密程度影響，受年齡和知識水平的限制等，都會使考評結果偏離實際。自我評價——主要采用書面形式進行。教師對自己的教學、科研以及其他工作做出詳細總結與說明。一方面，教師通過總結進行自我剖析，達到提高的目的；另一方面，也為領導和同事對其做出正確的評價提供參考。這種評價方式有助于教師積極參與，并對績效考評活動給予支持。
筆者認為，“四方考評者”的評價對綜合考評成績的作用程度并不是相等的，需要根據(jù)其重要性賦予一個權重分值，加權平均后得出最終總權重，結果為1。每一方考評者的具體權重分值，應根據(jù)具體情況進行確定。例如，某二級學院“四方考評者”的具體權重分值設定為：被考評教師績效的綜合評價結果=領導評價×0.3十同行評價×0.3十學生評價×0.2十自我評價×0.2。
筆者推薦，“四方考評者”的評價結果的權重分配問題，可使用歷史借鑒法、德爾菲法、層次分析法（AHP）等方法進行分析確定。
其二，多長時間考評一次？這就是人們所說的考評周期。高校教師考評周期，要根據(jù)考評目的、內容和學校的有關政策規(guī)定與要求等確定。一般情況下，二級學院教師績效考評周期定為每年一次，自然年終結作年度考評。另外，還可以根據(jù)具體考評目的，采取定期或不定期等考評相結合。
筆者倡導，通過教師績效考評引導出績效管理，則可以貫穿于學院管理工作的全過程。
第五步，保證考評的公平公正?？冃Э荚u內容主要是以崗位工作職責為基礎來確定的，遵循原則為：公平、公正、公開，客觀、實事求是，重點突出、不考評與崗位職責無關的內容。
筆者倡導，為了真正達到考評目的，可以建立評審小組和開通上訴系統(tǒng)。具體操作方法舉例如下：
一是評審小組。設一個第三方來做評審，有利于做到公平、公正，通過績效考評賦予教師正能量。評審小組主要目的是來聽教師的申訴，并且負有修正偏離事實或者不公正的考評結果的任務。評審小組可由學院院長（或副院長）牽頭，四到六人組成。人員構成可由學院院長（或副院長、副書記）2-3人，教學秘書1人，教學系（部或教研室）主任或外聘督導組成員1-2人構成。評審小組成員應該把握的最重要的一點是與被考評者沒有直接利害關系。
二是上訴系統(tǒng)（E-mail或QQ平臺）。其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴重的投訴事件。要保證一些小事情、小矛盾得到及時解決，則可以通過E—mail郵件系統(tǒng)或QQ平臺來上訴。評審小組可以設一個帶密碼的郵箱或建立一個QQ群。對績效考評有意見，都可以往這個系統(tǒng)里投訴，哪怕非常小的一件事兒，只要解決不了都可以投訴。上訴系統(tǒng)保證了教師有一個說話的地方，而且保證了不必等到考評、打分那一天才有說話的機會。日常只要你有不同意見，就可以投訴。
第六步，考評結果應用。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》教人[2008]15號文件要求，“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據(jù)?！薄翱冃Э己私Y果也要作為教師資格認定、崗位聘任、職務晉升、培養(yǎng)培訓、表彰獎勵等工作的重要依據(jù)?！?/p>
筆者認為，教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》同樣也適用于高校?？冃Э荚u結果對于高校二級學院教師來說也是非常重要，堅持考評結果與教師評優(yōu)、職稱評定與聘任、工資獎金發(fā)放、職務晉升，培訓學習等結合起來。
總之，開展二級學院教師績效考評，已經成為二級學院管理層的重要管理工作之一。建立一套科學、切實可行的績效考評體系，不僅是高校發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是高校“人本管理”的體現(xiàn)，更是教師利益合理分配、實現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的主要參照依據(jù)。
參考文獻：
1.趙映川.基于高等學校教師績效特征的考評模型[J].大學·研究與評價，2007（5）.
2.教育部教發(fā)[2003]8號.關于規(guī)范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見[Z].2003-04-23.
3.教育部教人[2008]15號.關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見[Z].2008-12-31.
第6篇：績效考評的要求范文
【論文關鍵詞】平衡計分卡；績效考評；應用
筆者根據(jù)對中職學校的調查和訪談發(fā)現(xiàn)，當前推行了績效管理的學校一般都是采用360度績效考評體系，這種考評方法最大的優(yōu)點就是可以全方位、多角度收集信息，有利于增進溝通，加強團隊建設，但是這種考評方法的缺點也非常明顯，主要表現(xiàn)為信息收集成本較高，對評價主體素質有較高的要求，而且結果有失真的可能性，因此，創(chuàng)新績效考評方法是當前中職學校深化績效管理應該高度重視的問題，筆者結合自己在企業(yè)進行人力資源管理咨詢經驗，認為當前中職學校在創(chuàng)新績效考評方法時，可以引入平衡計分卡(BSC)，這樣可以把教師個人績效與組織戰(zhàn)略有機結合起來，使教師由被動接受考核轉變?yōu)橹鲃訉崿F(xiàn)目標。
一、何謂平衡計分卡
平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將影響組織運營的內部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面(一般分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度)，并針對各個方面的業(yè)績目標，設計出相應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映組織整體運營狀況，分析并評價關鍵成功因素，為企業(yè)的管理平衡和戰(zhàn)略實現(xiàn)提供服務。平衡計分卡屬于戰(zhàn)略人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢，有效保證組織戰(zhàn)略實施的順利實施。
二、平衡計分卡在教師績效考評指標設計中的應用
首先，從職業(yè)教育的任務看，職業(yè)教育組織的發(fā)展戰(zhàn)略應該是：及時響應市場動態(tài)和客戶需求，向受教育者提供高質量的教育產品和服務，為社會培養(yǎng)各類技能人才，并在滿意服務中不斷壯大規(guī)模，提升發(fā)展實力，形成具有現(xiàn)代管理水平的職業(yè)技術教育學校，根據(jù)這個戰(zhàn)略目標，設計學校層面戰(zhàn)略層次平衡計分卡。
其次，在建立組織戰(zhàn)略層面的平衡計分卡的基礎上，要建立部門或專業(yè)層面的平衡計分卡。部門或專業(yè)層面的平衡計分卡應在學校組織戰(zhàn)略目標分解的前提下，結合部門的目標、職責、工作流程與學習成長，進行四維綜合設計。
再次，在學校戰(zhàn)略層面和專業(yè)層面的平衡計分卡與績效計劃編制后，就要指導教師設計個人平衡計分卡。第一個關鍵步驟就是尋找教師個人的關鍵勝任特征(簡稱KPI)考核指標。教師的考核指標無非來自于兩個方面：第一源自專業(yè)科室部門指標體系的進一步分解；第二源自其崗位職責(或崗位流程)的補充。
三、基于平衡計分卡的績效考評方法與傳統(tǒng)績效考評方法的主要區(qū)別
(1)傳統(tǒng)的績效考評方法重視對過去的評價，忽視對未來的評價，而基于平衡計分卡的考評方法既能對過去進行評價，又能體現(xiàn)未來發(fā)展的導向作用。中職學校傳統(tǒng)的績效評價方法主要是根據(jù)每個學期教師的教學情況、學生反饋、同行評價、考核小組評價等方面對教師的教學管理過程及其結果進行評價。這些數(shù)據(jù)是在教學業(yè)務發(fā)生后，經過記錄和層層統(tǒng)計而得到的，是對過去事項記錄的結果，據(jù)之進行的績效評價，只能反映過去，不能反映未來。但基于平衡計分卡的績效考評系統(tǒng)通過學習與成長這個維度體現(xiàn)了教師今后的發(fā)展方向或者說為未來的發(fā)展做好相關技能的準備，這是傳統(tǒng)績效考評方法沒法體現(xiàn)的。
(2)基于平衡計分卡的績效考評體系既重視對內部教學過程的評價，又重視對教師與環(huán)境協(xié)調關系的評價。傳統(tǒng)績效評價指標體系偏重于學校內部因素對教學績效影響的評價，忽視外部因素對學校影響的評價。現(xiàn)在中職學校外部環(huán)境變化非常大，高校擴招、用人單位人才要求越來越高、家長和學生就業(yè)偏好等都對職業(yè)教育提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)沒有把教師和市場有機聯(lián)系起來，只把教師當成校周人進行考評，但是基于平衡計分卡的績效考評系統(tǒng)把教師放入到社會這個大環(huán)境中進行評價。一個中職教師只有自己掌握過硬的本領，能對用人單位的技改提供指導，能受到企事業(yè)單位的認可，并能產生經濟效益，這樣培養(yǎng)出來的學生也才能跟上用人單位的需求，基于平衡計分卡的績效考評系統(tǒng)通過財務維度的設計，教師與環(huán)境的協(xié)調發(fā)展有機結合起來．這是傳統(tǒng)績效考評系統(tǒng)缺乏的，這樣設計能引導職業(yè)學校的教師加強實訓實習指導能力的培養(yǎng)，而不是只會說不會做，符合教育部提出的職業(yè)學校要大力培養(yǎng)“雙師型”教師的要求。
(3)基于平衡計分卡的績效考評體系不儀重視對個人的績效評價，更重視對各利益相關方的平衡協(xié)調發(fā)展。傳統(tǒng)績效考評系統(tǒng)側重對教師個人績效的評價，但是基于平衡計分卡的績效考評體系是在學校整體戰(zhàn)略的指導下，建立各專業(yè)或科室的發(fā)展目標，在各專業(yè)科室的目標下，結合教師的崗位職責，建立教師的評價指標，這樣就使每個教師、每個部門都圍繞學校的整體戰(zhàn)略目標開展工作。有利于各利益主體相關方的平衡協(xié)調發(fā)展，既關注了財務與非財務的平衡，也關注了結果與動因的平衡，還關注了長期與短期、外部與內部、客觀與主觀、有形資產與無形資產、領先指標與滯后指標之問的平衡，這是傳統(tǒng)績效評價方法做不到的。
轉貼于
(4)基于平衡計分卡的績效考評指標的因果關系增強了學校管理的透明度。平衡計分卡的四個方面存在著緊密的因果關系，使得學校能夠很容易把各個部門的工作具體化．將任務和策略轉化有形的目標，并加以計量和評價，也使學校管理更加透明有序。
第7篇：績效考評的要求范文
關鍵詞:企業(yè) 實施 績效管理 對策
一、我公司績效管理現(xiàn)狀
績效管理是人力資源管理的核心,在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方面起著舉足輕重的作用,這在公司高層領導中已形成一個共識,而且實踐也確實證明績效管理對實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)揮了積極的作用。
我公司自2002年相繼制定實施員工個人績效考評,部門(分公司)層面每月一次的日?？冃Э荚u、年度綜合績效考評以來,與很多企業(yè)組織的績效考評一樣,也遇到很大的阻力、經歷了失敗。員工個人績效考評當時運用的是360度評分辦法,由于績效指標設置力求全面反而變得脫離實際,而且人員素質沒有達到要求,每月的績效考評演變成互相打擊報復的手段,夾雜著太多的私人感彩,導致了管理上的混亂,以失敗告終。2003年,公司制定實施以各部門、各分公司為考評對象,以關鍵事件加扣分方法的月績效考評;2005年開始引入年度綜合績效考評,還是以各部門、各分公司為考評對象,日?？冃Э荚u主要評價各單位的工作表現(xiàn),而年度綜合績效考評則主要評價各單位的整個年度工作業(yè)績,以年初制定的年度經營管理計劃大綱中的工作任務作為考評指標。公司的績效管理體系以團隊建設為核心,融合了組織績效管理與崗位績效管理,有效結合組織績效管理與崗位績效管理,同時提高了可操作性和績效管理的深度,在團隊內部形成自我激勵與約束機制,有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放,讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標,促進公司整體業(yè)績提升,提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。
但另一方面,高、中層管理人員在認識與實施績效管理過程中存在種種誤區(qū),這種現(xiàn)狀使得我公司的績效管理始終處于一個較低的層面,績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。
二、我公司績效管理存在的問題
1.公司戰(zhàn)略制定時間晚于績效考評實施時間
在企業(yè)組織中,績效考評一般是從三個方面展開的:考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”,即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系,首先是在企業(yè)已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎上,然后將考評體系有效地與戰(zhàn)略進行有機的結合。
但是,我公司的績效考評產生于2002年,而公司戰(zhàn)略產生于2004年,由此可見,早期在沒有公司戰(zhàn)略作基礎的情況下進行績效考評最后導致失敗也就不難理解,失敗是必然的結果。
2.對績效管理有抵觸情緒
不管是中層管理人員還是一般員工,對績效管理都持有不同程度的抵觸情緒,認為績效考評是人力資源部在刁難他們。每月各單位上報的自評、他評表基本上都是空白表,只是由單位一個普通員工改一下考評時間就往上報,單位領導平時根本沒有績效記錄,到月底腦子里什么印象都沒有。公司許多管理人員認為每月和年末填寫的那幾張考評表,以文件形式下發(fā)的績效考評結果通報、扣個人績效工資就是績效管理。事實上,那些只是績效管理的一部分,絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。而且管理人員都認為績效管理是人力資源部的工作,他們負責填好幾張表格就行了,出現(xiàn)什么問題也是人力資源部的責任。
3.績效考評以團隊為對象,個人的績效體現(xiàn)不明顯
不管是日?？冃Э荚u,還是年度績效考評,考評對象都是以各部門、各分公司為考評對象。也就是說,只要是同一個單位,你日常、年終的績效分數(shù)是一樣的,績效工資、獎金系數(shù)也同樣,員工個人的績效體現(xiàn)不明顯。這有利于團隊協(xié)作,但也容易產生“大鍋飯”思想,激勵效果減弱。
4.績效考評存在主觀性與片面性
健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對員工獎懲的依據(jù)。我公司團隊績效考評雖然設有考評小組,但在實際操作過程中,經常是總經理一個人在考評,其他人員當“和事佬”。特別是年底績效考評,總經理與其中一二個人背地里商量就把分數(shù)定下來,每個部門或分公司開不到10分鐘的溝通會,然后就下文公布年底績效考評結果。試想想,10分鐘能將一個部門或分公司一年的工作績效溝通完成嗎?更不用說將下一周期的工作目標進行雙方溝通確認了。至于個人績效考評,由于公司的裙帶關系較多,夫妻同在公司工作,考評者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向:過分寬容和過分嚴厲。當考評有利害關系的下屬時,過分寬容;當考評到另外一部分下屬時,過分追究員工的失誤和不足,對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大,簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者,使得能做事的員工反而人人自危。
5.不重視績效溝通
要做好績效管理工作溝通與反饋很重要,要讓員工充分了解公司的績效管理的目標、作用、成果?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、員工工作績效的提升,最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。雖然制定了績效考評的反饋、申訴制度,但在實際操作過程中由于受公司企業(yè)文化的影響,被考評者不管績效考評結果如何,都不會申訴。部門(分公司)、員工只知道自己的績效考評結果,而且是通過人力資源部門下發(fā)的文件中獲得的信息,不知道工作中存在的缺點和今后努力的方向,也不知道自己績效計劃的目標和內容,以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法?？冃Э荚u工作無法達到改進管理績效的目的。
6.績效激勵方式單一
不管是團隊績效考評還是個人績效考評,考評的結果運用都只是每月扣除員工的個人績效工資,沒有與晉升、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃有機結合。
三、我公司有效實施績效管理的對策
第8篇：績效考評的要求范文
第二條本辦法所稱農業(yè)良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規(guī)范的考評方法、量化指標及評價標準，對農業(yè)良種工程項目實施過程及其研究成果進行的綜合性考評與評價。
第三條績效考評堅持客觀公正、科學規(guī)范、注重實績、自評與專家考評相結合的原則。
第四條績效考評對象為承擔良種工程重大課題和重點課題的課題組。
第五條績效考評每年進行一次。
第一章績效考評內容、方法與標準
第六條績效考評的內容
（一）科研業(yè)績情況；
（二）課題組組織管理情況；
（三）財政資金使用管理情況。
第七條績效考評實行目標與過程相結合，定性與定量相結合的方法。
第八條科研業(yè)績考評，采用目標任務與定量打分相結合的辦法，即在對照課題任務合同書考察年度任務目標完成情況的同時，從種質創(chuàng)新、新品種培育、理論研究與技術創(chuàng)新、成果推廣應用等方面對課題組研究業(yè)績和研究水平進行量化計分。沒有完成年度進度目標或課題結束后沒有完成總體研究目標的課題組，績效考評結果直接確定為不合格。
種質創(chuàng)新考評，包括自主創(chuàng)新優(yōu)異種質和引進再創(chuàng)新的優(yōu)異種質，以權威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優(yōu)良品種為評價標準。
新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結果等為評價標準。
理論研究與技術創(chuàng)新考評，包括與課題內容密切相關，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質創(chuàng)新、育種技術、優(yōu)良品種或配套栽培（養(yǎng)殖）技術為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農業(yè)良種工程項目資助。
成果推廣應用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數(shù)量）計分。以省級主管部門提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準。
第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內部自評相結合的辦法?？荚u內容包括：課題主持人的業(yè)務水平和組織協(xié)調能力、課題組成員之間團結協(xié)作情況、實施方案的執(zhí)行情況、內部組織管理制度的制定與落實等。
第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法?？荚u內容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結果直接為不合格。
第十一條根據(jù)各部分考評結果，課題組績效考評得分=科研業(yè)績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。
第二章績效考評的組織與管理
第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負責制定績效考核規(guī)章制度，指導、監(jiān)督、檢查績效考核工作。山東省農業(yè)良種產業(yè)化開發(fā)項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負責具體組織實施。
第十三條設立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導下開展具體考評工作。專家委員會由在農業(yè)育種或科研管理領域具有較高學術地位的省內外知名農業(yè)專家和管理專家組成。正在承擔良種工程項目的專家不再擔任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進行調整。
第十四條專家委員會的職責
（一）對良種工程重大課題組進行考評，提出考評意見；
（二）監(jiān)督良種工程重大課題的實施；
（三）對良種工程發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢；
（四）管理辦公室委托的其他任務。
第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業(yè)主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。
第十六條重大課題績效考評流程
（一）考評準備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達考評通知（主要包括考評對象、目的、內容、任務、依據(jù)、時間等)。專家委員會根據(jù)考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。
（二）課題組自評。課題組按照規(guī)定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關證明材料（含電子版），在考評通知下達十日內經行業(yè)主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準確性負責。
（三）現(xiàn)場和非現(xiàn)場考評
管理辦公室將自評材料按照技術領域通過網絡分發(fā)給專家委員會成員及相關專家，進行網上評審。
根據(jù)需要，管理辦公室組織專家委員會和行業(yè)主管部門對課題組進行質詢、對課題執(zhí)行情況進行現(xiàn)場檢查，并聘請中介機構，依照有關規(guī)定對良種工程資金使用情況進行審計。
（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據(jù)績效考評評分標準（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結束后十日內報管理辦公室?？冃Э荚u報告應依據(jù)充分，內容完整，數(shù)據(jù)準確，分析清晰，結論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學性和公正性負責。
（五）結果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結論有異議的，應在一周內向管理辦公室提出書面意見。
第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定。績效考評結束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進行抽查。
第四章績效考評結果的應用
第十八條績效考評結果是良種工程動態(tài)管理的重要依據(jù)。省科技廳、省財政廳會同行業(yè)主管部門，根據(jù)績效考評結果對下年度良種工程計劃進行調整。
第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數(shù)前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優(yōu)先立項或追加經費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調減、暫停經費補助或調整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執(zhí)行。
第9篇：績效考評的要求范文
關鍵詞:360度;績效考評;問題;措施
360度績效考評法又稱360度反饋(360°Feed back)或全方位考評法,最早由英特爾公司提出并加以實施。該方法是由員工自己、上級、同事、下級、顧客等進行全方位的各個角度對個人工作績效進行考評,獲得多角度的反饋,知曉自己的長處與不足,達到改變行為,提高自己的目的。它與傳統(tǒng)的自上而下的考評方法最大區(qū)別是信息來源的多樣化,從而使得考評更客觀、更準確、更全面。
1360度考評的實施
1.1評價項目設計
(1)進行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評方法。(2)編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷?？梢韵蜃稍児举徺I成型問卷。但注意不能簡單地照搬照抄。
1.2培訓考評者
(1)組建360度考評隊伍。考評者由被考評者自己選擇,也可以上級指定。但都應得到被考評者的同意,這樣才能保證被考評者認同和接受評價結果。(2)對選拔的考評者進行如下培訓:溝通技巧,考評實施技巧,總結評價結果的方法,反饋評價結果的方法,考評者不僅要了解員工的崗位說明書,更要了解員工職業(yè)生涯規(guī)劃等信息。
1.3實施360度考評
(1)實施考評。對具體實施過程進行監(jiān)控和質量管理。例如,對問卷開封,發(fā)放,宣讀指導語,疑問解答,收卷和加封保密等一系列過程,實施標準化管理。如果沒有控制好考評實施的過程,可能導致整個考評結果無效。(2)統(tǒng)計評價信息并報告結果。可用360度考評信息統(tǒng)計軟件進行統(tǒng)計評分。(3)對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓,讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議,從而提高被考評人員對評價目的和方法的認同度。可采用講座和個別輔導的方法。(4)企業(yè)管理部門應針對考評結果所反映出來的問題,制定改善績效或促進職業(yè)生涯發(fā)展的行動計劃。也可以由咨詢公司協(xié)助實施,由它們獨立進行信息處理和結果報告。這樣比較客觀,但它們只是一個旁觀者,給出的報告可能針對性不足,因此人力資源部門要發(fā)揮作用。
1.4反饋面談
(1)確定進行面談的成員和對象。(2)有效進行反饋面談,及時反饋考評結果,幫助被考評人員改進工作,不斷提高績效,完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.5效果評價
(1)確認執(zhí)行過程的安全性。360度考評中包括了上級,下級,同事及其他人員的評價,要檢查信息收集的過程是否符合評價的要求,并驗證各種評價結果的準確性。(2)評價應用效果(3)總結考評過程中的經驗和不足,找出存在的問題,不斷完善整個考評系統(tǒng)。
360度考評方法是從西方國家發(fā)展而來的,往往與個性很強的社會文化和企業(yè)文化相適應。西方社會和企業(yè)強調競爭,鼓勵創(chuàng)新,敢于自我否定,善于聽取各方意見來完善自我;而在中國文化中,人們往往有著隨遇而安,見好就收的價值觀念,表現(xiàn)為害怕變革,墨守成規(guī),逃避競爭。因此,360度考評系統(tǒng)在中國企業(yè)的推行會產生一定的“文化摩擦”,應用360度考評法在中國企業(yè)也存在一定難度:一是網絡信息技術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期,很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考評所需要的內部信息網絡平臺,強行推廣360度考評無疑會大大提高考評成本;二是傳統(tǒng)的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄,部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利,“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。
2企業(yè)實施360度績效考評中存在的主要問題
(1)考評目標不明確。
在使用360度反饋時考評目標不明確,考評目的到底是發(fā)展員工、改進績效,還是對過去績效進行衡量,是否與晉升、薪酬以及獎金掛鉤等沒有事先確定。因為對于不同的考評目的,考評者將有不同的反饋信息,不能“視情況而定”,更不能流于形式“為了考評而考評”。還有的企業(yè)忽略了360度績效反饋的一個重要功能,即僅將360度績效反饋作為績效評價的手段,沒有充分發(fā)揮該方法促進員工進步的功能,這也是考評目標不明確所致。
(2)使用前未進行診斷。
360度考評并不是適用于所有的組織,企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、士氣等決定是否適合使用360度反饋,引進前應先進行診斷。同時,要充分考慮360度績效考評對企業(yè)文化的要求,該企業(yè)是否具備民主、團結、和諧的文化氛圍,員工是否樂意參與管理工作,上下級關系是否融洽等等,都事關能否使用360度考評作為本企業(yè)的績效考評方法。
(3)確定考評者方面的誤區(qū)。
360度績效考評的一個重要理念是全方位與多角度的考評,具體體現(xiàn)在它的考評者是由來自四面八方的人員組成,如何確定考評者正是該方法的關鍵環(huán)節(jié)之一,實際操作中常常出現(xiàn)以下幾個誤區(qū):第一,誤認為考評者越多越好,不管其是否與被考評者有業(yè)務往來都確定為考評者。第二,誤認為考評者的工作很簡單,很容易操作,不需要培訓。第三,缺乏主要人員的參與。有的企業(yè)在確定考評者時由被考評者自己選擇或上級指定,人為因素太大,容易導致一些對被考評者很有發(fā)言權的主要人員無法參與到考評者隊伍。
(4)生搬硬套。
有的企業(yè)使用360度績效考評方法純粹是為了趕時髦、追時尚,東施效顰,盲目套用,而不管是否適合自己的實際情況。具體體現(xiàn)在:第一,沒有制定符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、導向組織目標的衡量指標體系。第二,沒有制定與本企業(yè)實際情況相符的考評者確定原則。
(5)反饋考評結果處理不當。
反饋考評結果處理不當主要體現(xiàn)在兩個方面:第一,應該反饋的人沒有得到反饋信息?？荚u結束后應找專人將考評結果反饋給被考評人,而有的企業(yè)考評結束后沒有這個環(huán)節(jié)。第二,不該反饋的人反而得到反饋信息。即沒有做好考評的保密工作,這容易在企業(yè)員工之間引發(fā)矛盾。
3有效使用360度績效考評的具體措施
