生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的可見性精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的可見性范文

有這種煩惱的遠(yuǎn)不止該高管一人，不同行業(yè)的財(cái)務(wù)人員和供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者都在反映此類問題，他們所在的企業(yè)正在苦苦掙扎尋求著可持續(xù)改善庫存材料和性能的方法。

庫存表現(xiàn)是與其相關(guān)的庫存管理和庫存活動(dòng)控制的結(jié)果。用在庫存方面的資金是一項(xiàng)投資，而好的庫存表現(xiàn)則是這項(xiàng)投資獲得的最大收益。減少庫存量雖然是提升庫存表現(xiàn)的一個(gè)辦法，但這只是庫存績效管理的多個(gè)目標(biāo)之一。在一般情況下，良好的庫存績效管理涉及的因素很多，包括服務(wù)水平、產(chǎn)品的可用性和產(chǎn)品的盈利組合，以及減少庫存量以保持正確的產(chǎn)品盈利組合、產(chǎn)品供貨能力、供貨水平可能造成的風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，通過減少庫存得到優(yōu)秀的庫存性能的原因常常與公司行為、生產(chǎn)相關(guān)的計(jì)劃和庫存管理策略有關(guān)。

庫存表現(xiàn)的普遍規(guī)則

庫存表現(xiàn)不佳的問題大多源于供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)管理人員認(rèn)為庫存只是一個(gè)確保持續(xù)供應(yīng)的手段的錯(cuò)誤觀念。他們主要的精力集中在傳統(tǒng)庫存管理的“三條腿”，即：庫存調(diào)配（在哪個(gè)庫的哪個(gè)地方分配多少量），補(bǔ)貨（數(shù)量，價(jià)錢，什么時(shí)候下單）和控制（計(jì)數(shù)和精度）。但最近，許多企業(yè)已經(jīng)開始從庫存推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績的作用中獲得更多的效益。確實(shí)，庫存更應(yīng)該被看作是通過改善客戶服務(wù)，提高收入，并簡化運(yùn)營效率，從而帶動(dòng)企業(yè)業(yè)績的一種手段。

為了獲得在庫存方面投資的最佳收益，全球供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在考慮到所有的供應(yīng)鏈及其相關(guān)功能的情況下建立一個(gè)全面的庫存績效體制框架，并且，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該了解這些功能是如何共同促進(jìn)庫存性能的。該框架的目的是辨別并分析庫存績效結(jié)果與相關(guān)業(yè)務(wù)、市場活動(dòng)之間的聯(lián)系及驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因此，這樣做的目的是為了用庫存業(yè)績的觀念去了解影響庫存的因素（驅(qū)動(dòng)因素），而不是只著眼于當(dāng)前的庫存水平和庫存不平衡問題。

了解這些驅(qū)動(dòng)因素有助于把庫存策略下放到企業(yè)內(nèi)可操作的層面。有了正確的治理結(jié)構(gòu)和流程，這種更全面的庫存管理方法可以幫助財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈管理人員引導(dǎo)那些可推動(dòng)持續(xù)提升的轉(zhuǎn)型變化。

以下是一些令企業(yè)達(dá)成更好的庫存表現(xiàn)的商務(wù)因素，其中包括：

? 業(yè)務(wù)增長：進(jìn)入新市場和新興市場增快了產(chǎn)品擴(kuò)散的速度，增加了供應(yīng)鏈復(fù)雜性。產(chǎn)品創(chuàng)新周期和產(chǎn)品生命周期不斷加快，也增加了庫存表現(xiàn)良好的難度。此外，客戶們不斷增長的期望也在增加產(chǎn)品的復(fù)雜性和促使企業(yè)縮短訂單的響應(yīng)時(shí)間。

? 降低成本：公司正在采取多種方法降低成本，每個(gè)公司都有自己的一系列問題。一是努力降低源頭的材料成本，例如，延長交貨時(shí)間，并提高供應(yīng)的可變性；更多的供應(yīng)鏈服務(wù)外包。在這些因素之上，資金壓力使得庫存投資迅速減少，這可以帶來暫時(shí)的好處，但也可能對(duì)庫存組合情況和服務(wù)水平造成不利影響。

? 結(jié)構(gòu)的變化：企業(yè)為了利用集中式的管理模式來提高稅務(wù)效益而創(chuàng)造的全球供應(yīng)鏈樞紐，往往會(huì)造成關(guān)鍵功能，例如計(jì)劃和采購活動(dòng)，從核心制造和分銷活動(dòng)中分離。在這個(gè)分離過程中，政策和技術(shù)的調(diào)整，可能會(huì)對(duì)庫存的性能產(chǎn)生不利影響。

? 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)緩解：擴(kuò)大供應(yīng)鏈的地理覆蓋范圍可能會(huì)增加供應(yīng)短缺和故障的風(fēng)險(xiǎn)。端到端的庫存可見性的缺乏，與供應(yīng)的不確定性，都可以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈中多余庫存的對(duì)沖。

在試圖有效地管理世界各在改進(jìn)工藝和技術(shù)方面投入巨資，以實(shí)現(xiàn)在正確的時(shí)間和位置得到正確數(shù)量的產(chǎn)品的目的。有些企業(yè)利用投資來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)庫存的性能改進(jìn)，包括更好的填充率和庫存周轉(zhuǎn)率。然而，大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)榱颂岣邘齑娴耐顿Y并沒有得到預(yù)期的收益。

其中一個(gè)原因是，全球化擴(kuò)大了供應(yīng)鏈的廣度和公司的復(fù)雜性，這就造成投資在全球庫存內(nèi)擴(kuò)散。不同貿(mào)易伙伴之間不同功能的政策、流程、技術(shù)和數(shù)據(jù)試圖共同推進(jìn)庫存性能。每一層新增的功能性實(shí)體，都是為了試圖管理更高的庫存水平，及其伴隨的變化性和偏向性。不幸的是，企業(yè)為了協(xié)調(diào)這些多方變化而付出的投資，往往大于企業(yè)從這些投資中得到的收益。

除了占用了有限的資金資源，跨多個(gè)組織的協(xié)調(diào)政策、流程、技術(shù)和數(shù)據(jù)還會(huì)有一些其他的影響。包括：

? 倉庫：倉儲(chǔ)水平的提升、庫存延時(shí)的增加導(dǎo)致庫存成本的增加。

? 運(yùn)輸：庫存結(jié)構(gòu)問題與庫存表現(xiàn)下降導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用增加，因?yàn)槿哂喈a(chǎn)品的轉(zhuǎn)移以及超額運(yùn)費(fèi)。

? 減值：庫存延遲的增加，再加上產(chǎn)品的消費(fèi)周期縮短，增加了庫存每年的資產(chǎn)減值。

? 制造：對(duì)于許多公司來說，庫存過剩（換句話說，產(chǎn)品的可用性降低）可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)廠停工，并且這是生產(chǎn)廠家意外停機(jī)的關(guān)鍵因素，并會(huì)隨之產(chǎn)生大量的相關(guān)支出。

從三個(gè)角度來思考改進(jìn)庫表現(xiàn)

試圖解決庫存的性能問題但卻失敗的方法通常至少具有以下4 個(gè)特征：

一、庫存量減少（而不是性能）被視為首要目標(biāo)。

二、庫存的表現(xiàn)僅僅被作為其他性能改進(jìn)項(xiàng)目的配套附屬優(yōu)勢。

三、系統(tǒng)和技術(shù)被過分地強(qiáng)調(diào)為“解決方案”。

四、實(shí)現(xiàn)和維持庫存的性能指標(biāo)缺乏重點(diǎn)指向。

如果想要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)庫存的表現(xiàn)的變革戰(zhàn)略，那么全球性的擁有復(fù)雜的供應(yīng)鏈的公司領(lǐng)導(dǎo)者們需要從根本上重新思考其績效表現(xiàn)目標(biāo)的制定方式，以及跟蹤評(píng)估這些目標(biāo)的方式?？梢詮囊韵氯齻€(gè)角度來思考實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變：

整體分析：正如前面提到的，庫存的表現(xiàn)是受跨職能的政策和能力，包括產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、供應(yīng)管理以及訂單履行影響的。一流的庫存是以理解如何令所有功能全部提升，并與決策相關(guān)的職能部門之間的權(quán)衡開始的。這種權(quán)衡的一個(gè)簡單的例子可以是一個(gè)銷售組織對(duì)于低優(yōu)先級(jí)的產(chǎn)品（或盈利不太理想的產(chǎn)品）的承諾交貨日期的訂單做出的獨(dú)立決定，這將引發(fā)生產(chǎn)批次及數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前可承擔(dān)的訂單數(shù)量的情況。

專注于驅(qū)動(dòng)因素：公司應(yīng)識(shí)別并分析定義出庫存績效結(jié)果和影響這些結(jié)果的在運(yùn)作和市場行為之間的驅(qū)動(dòng)因素。專注于驅(qū)動(dòng)因素可以提高公司重點(diǎn)投資的能力，因?yàn)槠淠芨玫乩斫庹谕苿?dòng)其庫存高性能運(yùn)轉(zhuǎn)的元素的因果關(guān)系。專注于驅(qū)動(dòng)因素，可以帶來庫存策略確實(shí)下放到適應(yīng)于組織內(nèi)的可操作的水平?？偟膩碚f，庫存的性能是由三個(gè)主要杠桿來驅(qū)動(dòng)的：周期時(shí)間壓縮（供應(yīng)期提前），需求和供給的同步，以及庫存的所有權(quán)抵消。通常情況下，大多數(shù)對(duì)庫存的驅(qū)動(dòng)因素的影響可在這些杠桿之下進(jìn)行分類。

有效的治理：多功能的投資是用于促進(jìn)提升的，其應(yīng)在已建立的庫存策略表現(xiàn)的背景下被評(píng)估和執(zhí)行。有效的管理可以幫助優(yōu)化，組織，執(zhí)行并評(píng)估公司的投資策略并與將它們適用到更廣泛的經(jīng)營策略和更好的業(yè)績目標(biāo)中。有效的治理應(yīng)設(shè)在哪個(gè)環(huán)節(jié)，是大多數(shù)公司所面臨的艱難決定。理想情況下，有效的公司管理體制將匯集成跨職能項(xiàng)目管理組織（PMO），一些公司也把有效治理應(yīng)用到銷售和運(yùn)營規(guī)劃（S＆ OP）與跨職能的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃（IBP）中。

庫存績效管理（IPM）是用專注于快速識(shí)別策略組合、優(yōu)先級(jí)劃分和調(diào)整以推動(dòng)庫存績效持續(xù)改善，繼而實(shí)現(xiàn)持續(xù)效益的管理框架。IPM 囊括了策略，項(xiàng)目管理，項(xiàng)目執(zhí)行，監(jiān)控性能實(shí)現(xiàn)（監(jiān)測實(shí)現(xiàn)庫存舉措的好處所取得的進(jìn)展）和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績成果的開發(fā)和建立，以及識(shí)別（在性能目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)后，不重復(fù)計(jì)算權(quán)利和利益的分配）。

IPM 的四個(gè)階段

IPM，是支持通過鏈接方式綜合庫存績效財(cái)務(wù)，運(yùn)營和組織的驅(qū)動(dòng)因素的一種全面的方法，涉及四個(gè)階段。在初始階段，專注于識(shí)別，量化和評(píng)估整體策略。后續(xù)階段強(qiáng)調(diào)建立有效的程序管理機(jī)制，定義IPM 戰(zhàn)略的框架內(nèi)執(zhí)行的措施，并著手于實(shí)現(xiàn)和擴(kuò)展性能優(yōu)勢。

第一階段：業(yè)績比較基準(zhǔn)和診斷。第一階段包括為了量化改進(jìn)目標(biāo)，并優(yōu)先考慮該對(duì)性能影響最大的庫存驅(qū)動(dòng)因素分析基本性能和與驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)聯(lián)性。為了確定潛在的需要改進(jìn)的地方，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品生命周期管理，客戶簽約，客戶訂單管理，需求規(guī)劃，庫存管理（部署，補(bǔ)貨和對(duì)它們的控制），運(yùn)營規(guī)劃和調(diào)度，以及采購和進(jìn)行全面審查制造過程。

第二階段：有效的庫存性能發(fā)展戰(zhàn)略。有效的庫存性能發(fā)展戰(zhàn)略包括開發(fā)基于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的策略，與對(duì)直接影響到庫存性能的商業(yè)行為進(jìn)行的評(píng)估。這需要透徹了解過去及現(xiàn)在的戰(zhàn)略改進(jìn)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)目標(biāo)、預(yù)算和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這一分析的目的是為了對(duì)性能的影響、投入、計(jì)劃投資組合和持續(xù)時(shí)間進(jìn)行了解。

第三階段：管理與執(zhí)行程序。一旦庫存性能改進(jìn)戰(zhàn)略的策略和授權(quán)到位，下一步就是要建立項(xiàng)目管理和項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)以跟進(jìn)活動(dòng)的執(zhí)行。第三階段代表著最費(fèi)錢的也是資源最密集的階段。在這個(gè)階段，戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)，效益也開始累積。

第四階段：效益實(shí)現(xiàn)和推廣。IPM 不是一個(gè)事件，而是充滿原則的生態(tài)系統(tǒng)。出于這個(gè)原因，第四階段涉及連續(xù)監(jiān)測、分析和調(diào)整。

第2篇：生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的可見性范文

【關(guān)鍵詞】人力資源薪酬管理；績效考核；現(xiàn)代企業(yè)管理

1引言

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源薪酬管理機(jī)制中績效考核工作占有較為重要的地位，為了解決不斷暴露的各類管理問題，必須集中力量革新管理機(jī)制，制定符合現(xiàn)實(shí)情況的績效考核指標(biāo)與監(jiān)管措施，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)職工的工作積極性。通過改善績效考核機(jī)制，可提高薪酬管理工作的合理性，進(jìn)一步提升各級(jí)員工對(duì)企業(yè)管理政策的認(rèn)同感，引導(dǎo)各級(jí)職工在績效管理政策的刺激下根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估自身工作狀況。

2人力資源薪酬管理中績效考核的基本特點(diǎn)與重要性研究

績效考核可被概括為人力資源部門定期考查各級(jí)職員在自身崗位上執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)則、完成日常工作任務(wù)的質(zhì)量與具體效果的管理活動(dòng)，此類管理活動(dòng)可幫助企業(yè)管理者快速達(dá)成建立完善內(nèi)控機(jī)制、強(qiáng)化員工團(tuán)隊(duì)歸屬感的基本目標(biāo)，是人力資源管理與人才培育活動(dòng)正常實(shí)施的關(guān)鍵性依據(jù)與基礎(chǔ)，可推動(dòng)企業(yè)在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其核心目標(biāo)在于強(qiáng)化員工的自我控制能力與遵守紀(jì)律的意識(shí)，進(jìn)一步提升其工作效率，讓多數(shù)職工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，主動(dòng)配合上級(jí)的管理，深入發(fā)掘員工的工作潛能，全面提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。管理者可通過組織開展系統(tǒng)性的績效考核工作，評(píng)估各部門負(fù)責(zé)人與基層職工團(tuán)隊(duì)的工作能力、階段性工作業(yè)績，引導(dǎo)有工作積極性的員工通過展現(xiàn)自身才能獲取更多經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)價(jià)值與職業(yè)發(fā)展理想[1]。高水平的績效考核工作能夠讓企業(yè)與職工之間建立雙向的需求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人力資源管理機(jī)制、提高資源利用率的基本目標(biāo)。負(fù)責(zé)考查職工工作能力的人力資源部門工作人員可使用定期測試、面談、在線互動(dòng)等方式，與被考查職工進(jìn)行交流，分析其在不同階段工作中所秉持的工作態(tài)度，評(píng)估其參與各項(xiàng)公司基本業(yè)務(wù)的主動(dòng)性與積極性，幫助職工制定更為完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，管理者可將企業(yè)的整體性經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略融入績效考核機(jī)制之中，評(píng)估各級(jí)職工能夠在企業(yè)的新戰(zhàn)略中能夠發(fā)揮的作用與正面價(jià)值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力資源[2]。

3績效考核工作中常見的問題與困難分析

3.1管理目標(biāo)缺乏明確性

企業(yè)管理者未能立足于實(shí)際情況分析績效考核工作的實(shí)施環(huán)境與意義，存在較大的認(rèn)知偏差，未能清楚地界定績效管理工作在薪酬管理機(jī)制中的重要性與實(shí)施方式，對(duì)績效考核怎樣實(shí)施、要解決怎樣的問題缺乏準(zhǔn)確、全面的認(rèn)知。負(fù)責(zé)考核工作的工作人員將績效考核視為確定企業(yè)階段性經(jīng)濟(jì)收益分配方式的工具與參考標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果無法反映各級(jí)職工的真實(shí)工作狀況與完成業(yè)務(wù)的效率[3]。

3.2考核指標(biāo)不清晰

績效考核的具體指標(biāo)具有模糊性、不可見性，考核指標(biāo)設(shè)置未能突出不同崗位職工的具體職責(zé)與使命，未能建立搜集不同階層職工意見的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)考查績效的工作人員不了解基層職工的工作環(huán)境，經(jīng)常錯(cuò)誤地采用脫離現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估負(fù)責(zé)一線工作的職工的階段性工作成果，而考核指標(biāo)存在不完整性與模糊性，限制了人力資源薪酬管理機(jī)制發(fā)揮自身特有的優(yōu)勢與指導(dǎo)價(jià)值，拉低了企業(yè)績效考核工作的正確性與利用人力資源的效率[4]。

3.3未能制定配套的獎(jiǎng)懲措施

企業(yè)人力資源薪酬管理體系不具備較強(qiáng)的激勵(lì)作用，無法讓更多職工主動(dòng)投身于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，未能面向表現(xiàn)優(yōu)秀的職工頒發(fā)不同形式的精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，員工難以在持續(xù)性的工作中保持熱情與積極性，工作效率與業(yè)務(wù)處理質(zhì)量水平無法獲得全面提升，工作效率與薪資待遇之間未能建立明確的正相關(guān)聯(lián)系，薪資待遇未能體現(xiàn)各級(jí)員工真實(shí)的工作效率與業(yè)務(wù)處理能力水平的差異，獎(jiǎng)金的額度偏向一致，無法間接體現(xiàn)不同員工在能力層面的差距。此類錯(cuò)誤的獎(jiǎng)懲制度難以準(zhǔn)確評(píng)定職工的勞動(dòng)價(jià)值與付出，無法促進(jìn)員工對(duì)自身工作態(tài)度、行為方式、處理業(yè)務(wù)的措施做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，員工會(huì)逐漸失去積極完成任務(wù)的主動(dòng)性，無法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。

4改善績效考核機(jī)制、提高薪酬管理效率的正確策略研究

4.1明確績效管理的目標(biāo)與具體實(shí)施路徑

企業(yè)管理者與人力資源部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)市場環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)查，發(fā)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部組織資源利用效率的正確路徑，健全企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營機(jī)制的組織形式，建立一個(gè)便捷、規(guī)范的信息化溝通平臺(tái)與資訊傳播網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行從下到上、從低到高的自發(fā)性薪酬管理，提高各級(jí)員工主動(dòng)參與階段性績效考核活動(dòng)的自覺性，為企業(yè)進(jìn)行較為合理的人力資源管理與項(xiàng)目開發(fā)提供可利用的現(xiàn)實(shí)性信息依據(jù)。人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的基本特性、業(yè)務(wù)的處理難度、人才招聘標(biāo)準(zhǔn)等因素制定不同的起薪點(diǎn)與薪資計(jì)算方式，做好階段性工作成果評(píng)價(jià)活動(dòng)，根據(jù)員工的具體工作效率與處理問題的速度對(duì)其薪資待遇進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整，以此全面增強(qiáng)績效考核管理工作的實(shí)際效果，充分調(diào)動(dòng)不同崗位員工的積極性與參與日常工作的熱情。

4.2制定系統(tǒng)性的考核標(biāo)準(zhǔn)

負(fù)責(zé)人力資源薪酬管理的工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)以往績效考核工作的執(zhí)行情況與實(shí)際考核結(jié)果，引入全新的考核標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管措施，將定性考核與定量考核、長期考核與短期考核等不同考核方式融為一體，全面提升考核活動(dòng)在主題、內(nèi)容、實(shí)施方案等方面的完善性與公平性，對(duì)各級(jí)員工在日常工作環(huán)境中的具體表現(xiàn)進(jìn)行多角度、全方位的評(píng)估，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的發(fā)展，根據(jù)員工在自身崗位上所承擔(dān)的工作負(fù)擔(dān)大小制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓管理人員能夠充分了解到企業(yè)管理活動(dòng)在不同部門、不同領(lǐng)域的實(shí)施方式，對(duì)員工在不同時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行分類處理，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整評(píng)估指標(biāo)，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供制度性的保障。

4.3進(jìn)行精細(xì)化管理，頒行配套獎(jiǎng)懲措施

為了提升人力資源管理的實(shí)際效果，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用符合實(shí)際情況的分級(jí)制考核方案與較為公平的企業(yè)經(jīng)營利潤分配計(jì)劃。避免分散優(yōu)質(zhì)的人力資源，優(yōu)化企業(yè)商務(wù)資源的分配方式，集中利用企業(yè)資源進(jìn)行精細(xì)化管理。深入分析其他公司進(jìn)行績效考核與績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)與反面教訓(xùn)，對(duì)現(xiàn)有的考核機(jī)制進(jìn)行全面創(chuàng)新，完善配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制。結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境推出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的新形式，將各級(jí)員工所享有的物質(zhì)待遇與薪酬和其在崗位上的工作成果相聯(lián)系，營造出較為合理的公平化、公開化競爭環(huán)境，保證相關(guān)獎(jiǎng)懲制度能夠在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中得以實(shí)施，發(fā)揮理想中的人力資源輸送模式調(diào)節(jié)效果，改善員工的工作環(huán)境，使之主動(dòng)調(diào)節(jié)個(gè)人工作態(tài)度，制定富有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬分配措施，引入公開持股制度，進(jìn)行商業(yè)性、社會(huì)性的薪酬分配調(diào)查，增強(qiáng)各級(jí)職工與企業(yè)之間的利益關(guān)聯(lián)性，通過改善績效考核標(biāo)準(zhǔn)與配套政策，完善企業(yè)的人才管理機(jī)制[5]。

5結(jié)論