運營報告計劃精選(九篇)

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第1篇：運營報告計劃范文

編者按：2002年7月30日美國頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對公司內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)做出了嚴(yán)格的規(guī)定。世界各國的公司治理組織、協(xié)會紛紛公布了對該法案的解讀。以下是著名的公司治理協(xié)會Business Roundtable根據(jù)法案著就的白皮書。

有效的公司治理需要董事會、高級管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認(rèn)識各自承擔(dān)的角色和相互關(guān)系。公司治理體系旨在建構(gòu)一個在董事會和管理層之間的運作框架,以便他們各司其職。

董事會、高管與股東之間的關(guān)系,應(yīng)該是開誠布公的,他們和雇員之間的關(guān)系應(yīng)該體現(xiàn)出平等,他們與政府之間應(yīng)該是履行承諾的關(guān)系。CEO領(lǐng)導(dǎo)高級行政管理層,負責(zé)運轉(zhuǎn)公司的日常事務(wù),并向董事會提供日常運作的信息。管理層的職責(zé)包括：戰(zhàn)略計劃、風(fēng)險管理和財務(wù)報告。

董事會的一個重要角色,就是代表股東監(jiān)管管理層的表現(xiàn)。主要體現(xiàn)在挑選、監(jiān)督合格而能盡職的CEO,監(jiān)管管理層的績效,以及他們是否忠實于公司規(guī)章上。值得強調(diào)的是：高效的董事會對于公司運作來說,是勤勉的監(jiān)督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運作中,股東最好不要指手畫腳,但有權(quán)挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。

董事和董事會

＊執(zhí)行公司事務(wù)的管理層應(yīng)在公司董事會的指導(dǎo)之下。董事會挑選CEO,通過他或她領(lǐng)導(dǎo)管理層其他人員,管理、運作公司的日常事務(wù)。董事會代表股東監(jiān)管管理層。

＊挑選、獎勵和評估一個合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責(zé)。董事會也負責(zé)舉薦和批準(zhǔn)高級管理層的其他人員。

＊董事們應(yīng)具備管理運作公司的豐富經(jīng)驗、淵博知識和準(zhǔn)確的判斷力。董事不應(yīng)該成為特殊利益團體的代言人。

＊優(yōu)秀的董事往往都是建設(shè)性懷疑論的持有者,他們的提問尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠實的。

＊在執(zhí)行監(jiān)督職能時,董事會被授權(quán)征詢管理層的報告和意見,以及來自審計師、專業(yè)顧問的各類建議。董事會應(yīng)該評估這些意見、建議、報告的準(zhǔn)確性。此外,董事會還應(yīng)該向管理層、審計師等專業(yè)人士質(zhì)詢,并要求他們陳述其遞交給董事會報告中所得結(jié)論的理由。

＊鑒于董事會的監(jiān)督職能,股東和公司的其他利益相關(guān)者可以有理由期待,董事們會以充沛的干勁和必要的勤勉來管理公司日常事務(wù)。但是,他們不應(yīng)該希望董事會事無巨細地代替CEO和高管們管理公司的所有事務(wù)。

＊董事會的職責(zé)除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責(zé)。這些職責(zé)包括：

?編制管理公司的連續(xù)性計劃。董事會必須制定有關(guān)CEO和高級管理層人員任用的連續(xù)性計劃。必要的時候,董事會可以更換CEO或其他高層管理人員。

?商討、評估并監(jiān)管公司戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。董事會的職責(zé),在于監(jiān)督和審閱公司戰(zhàn)略計劃從開始到發(fā)展進程以及管理層的執(zhí)行情況。戰(zhàn)略計劃一旦表決過,董事會應(yīng)該有步驟地監(jiān)督計劃的執(zhí)行狀況,以便判斷這個計劃是否被有效的執(zhí)行,或是否有變革的必要。

?了解并審定年度運營計劃和預(yù)算。董事會應(yīng)該負責(zé)監(jiān)督年度運營計劃,審定管理層呈送的年度預(yù)算,以便評估計劃的執(zhí)行成效。

?把注意力集中于公司財務(wù)聲明和財務(wù)報告的一致性和透明性。由于提交財務(wù)報告是管理層的基本職責(zé)之一,董事會和審計委員會應(yīng)采取理性的步驟,對待公司財務(wù)聲明、公司財務(wù)狀況和股東變動結(jié)果,并充分理解管理層這樣做的目的。

?聘請外部審計師。通過審計委員會,董事會肩負招募外部審計師審計公司財務(wù)聲明的職責(zé),并負責(zé)與外部審計師溝通。此外,董事會必須確保外部審計的獨立性。

?公司遭遇重大事件時向管理層提供建議。在正式董事會和委員會會議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進行一些非正式的磋商。

?評閱和批準(zhǔn)公司的重大事件。根據(jù)公司法,董事會應(yīng)該評議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見。董事會和高管們應(yīng)該對什么級別、什么類型的公司決定需由董事會通過,有個明晰的概念。

?評議公司事務(wù)的管理計劃。作為監(jiān)管的一部分,董事會成員應(yīng)該規(guī)定公司事務(wù)的管理責(zé)任。董事會應(yīng)該定期檢查管理計劃。

?監(jiān)督董事和委員會成員,檢驗有效公司治理實踐。董事會和公司治理委員會的職責(zé)在于,任命董事和委員會成員,檢查公司治理結(jié)構(gòu)、實踐以及評估董事會和委員會。

CEO和管理層

＊CEO和高級管理層的職責(zé),是在CEO的直接領(lǐng)導(dǎo)下,高效、盡職地運作公司。

＊美國大多數(shù)公共公司的治理模式,從歷史上看都是來自于私人公司而非公共公司的領(lǐng)導(dǎo)模式。傳統(tǒng)上,CEO作為管理層的領(lǐng)導(dǎo)者是既定職責(zé),而非將其權(quán)力分散給若干個人。這是適用于多數(shù)公司的成熟模式。

＊CEO應(yīng)該對公司面臨的主要風(fēng)險和可能出現(xiàn)的問題保持警惕,有責(zé)任保證公司財務(wù)報告的真實性。例如,CEO有責(zé)任向股東等提供那些有利于股東了解公司運營的信息。當(dāng)然,在面對技術(shù)問題、法律質(zhì)詢時,CEO必須依靠專家的建議。

＊作為操作性職責(zé)的一部分,高級管理層應(yīng)該肩負的責(zé)任：

?運營公司。CEO和高管負責(zé)公司的日常運作。在徹底領(lǐng)會公司如何運營、創(chuàng)收之后,他們負責(zé)執(zhí)行董事會制定的公司年度運營計劃和預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)。

?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。CEO和高管要領(lǐng)頭執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。他們負責(zé)落實和完善公司的策略計劃,將計劃呈送董事會,一旦董事會審閱完成后就執(zhí)行計劃,在必要時可以推薦、修改計劃。

?執(zhí)行年度運營計劃和預(yù)算。在思考公司全年戰(zhàn)略計劃的同時,高管負責(zé)修改公司年度運營計劃和年度預(yù)算,并把其呈送給董事會。在獲得董事會的審批之后,管理層就要忠實執(zhí)行。

?挑選有資格的高級管理層,建構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)。高管們負責(zé)選拔合格的管理團隊,確保這一組織結(jié)構(gòu)能有效、恰當(dāng)?shù)剡m應(yīng)公司的氛圍。

?識別并管理風(fēng)險。高管們要能夠識別并處理公司在運營中必然遭遇的風(fēng)險。

?良好的財務(wù)報告。高管有責(zé)任確保財務(wù)報告體系的完整性。

＊CEO和高管們有責(zé)任以合乎職業(yè)道德的方式經(jīng)營公司,他們不能將個人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規(guī)則：

?誠實的CEO。CEO必須誠實,他肩負著維護公司最高的道德準(zhǔn)則的重擔(dān)。

?高調(diào)的道德標(biāo)準(zhǔn)。高管們,特別是CEO,應(yīng)該主導(dǎo)建立一種遵紀(jì)守法的文化,在整個公司范圍形成一種坦誠交流的氛圍。

第2篇：運營報告計劃范文

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進行共享、何時財務(wù)共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運營。

集中運營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點超越零碎的任務(wù)級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點，雖然就集團管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運營為主，同時配備管理人員，負責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日常基礎(chǔ)設(shè)施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進行獎勵的產(chǎn)物，不能強行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達共享服務(wù)的遠景目標(biāo)，并負責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機構(gòu)，這一點至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進一步提升業(yè)績的機會，以保證實現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

第3篇：運營報告計劃范文

現(xiàn)場部門直接面對客戶，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到呼叫中心整體目標(biāo)能否實現(xiàn)；運營部則對客服部的工作起到支持、監(jiān)督、促進的作用。

服務(wù)質(zhì)量提升改進的整體思路，如圖1所示。

服務(wù)質(zhì)量提升改進不僅僅是現(xiàn)場音Bf]的職責(zé)，同時也離不開運營部――質(zhì)檢、培訓(xùn)、知識庫維護和數(shù)據(jù)分析等部門的支持與配合。

現(xiàn)就對此思路及與支持部門協(xié)調(diào)合作的思路與方法分享如下：

1 發(fā)現(xiàn)問題

現(xiàn)場管理人員如何通過日常工作及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問題？

現(xiàn)場存在的問題可以歸納為兩類：一類是指標(biāo)類，一類是現(xiàn)象類。指標(biāo)類有過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，過程指標(biāo)是可以即時查看到的指標(biāo)，如接通率等；結(jié)果指標(biāo)是需要通過統(tǒng)計分析了解的指標(biāo)，如工單回退率等?，F(xiàn)場管理人員可以從四個層面發(fā)現(xiàn)這兩類問題：一是運營經(jīng)理在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象類問題和過程指標(biāo)類問題（記錄在相應(yīng)的《現(xiàn)場管理工作記錄簿》中）；二是值長在日常工作中發(fā)現(xiàn)或座席人員提出的知識、操作或客戶疑難問題，記錄在《值長工作記錄簿》中并在下班前向運營經(jīng)理交接，運營經(jīng)理再把相關(guān)問題匯總在《現(xiàn)場管理工作記錄簿》中；三是現(xiàn)場主管在日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題、記錄并報告運營經(jīng)理；四是運營經(jīng)理（嚴(yán)格講現(xiàn)場主管、值長也應(yīng)該做此了解）每日看質(zhì)檢報告及運營報告，及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量或其他需要整改的問題（如圖2）。

2 確定改進提升項

指標(biāo)類問題：需要用系統(tǒng)思維的方法進行影響因素分析、查找原因并依據(jù)企業(yè)的方向及中心目前主抓目標(biāo)確定改進提升項；可運用質(zhì)量改善機制流程和制度實現(xiàn)改進提升。

現(xiàn)象類問題：首先需要管理人員有強烈的危機意識，“服務(wù)無小事”，管理人員要針對現(xiàn)象自我提問：此現(xiàn)象若繼續(xù)發(fā)展會產(chǎn)生什么結(jié)果？此現(xiàn)象如果是全員現(xiàn)象會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？以此不斷提高危機意識。其次，現(xiàn)象類問題不僅需要及時解決，還要對現(xiàn)象及現(xiàn)場支持系統(tǒng)進行相關(guān)分析調(diào)研，如知識庫及系統(tǒng)的維護等，以全面清晰產(chǎn)生問題的根源并確定目前主要改進的關(guān)鍵項，明確提升改進的方向，確定改進提升目標(biāo)，分階段達到改進提升的目的。

確定改進提升項需要注意的是，從眾多產(chǎn)生問題的原因中首先確定本部門能改善的，再依據(jù)80/20法則明確20%的改進項，針對本部門不能改進但對服務(wù)質(zhì)量有影響項要不斷積累相關(guān)數(shù)據(jù)和依據(jù)，在恰當(dāng)?shù)臅r間推動有關(guān)部門的改進。

3 制定及實施改進計劃

在運營經(jīng)理明確改進提升的方向后，在制定改進計劃前現(xiàn)場主管應(yīng)深入一線（以向上溝通的方式）了解問題產(chǎn)生的原因，聽取座席和值長意見，進行問題的初步診斷和情況的掌握；必要時關(guān)聯(lián)部門進行深度分析，共同制定行動計劃的思路步驟，建議使用六步法以系統(tǒng)性思維制定改進提升計劃（如圖3）。

制定改進計劃很多時候需要其他部門的配合，質(zhì)檢部門是否需要設(shè)定專項質(zhì)檢，知識庫維護是否需要收集、采編、維護相關(guān)知識，數(shù)據(jù)分析是否需要階段性分析以支持到客服部的服務(wù)質(zhì)量提升等。

對現(xiàn)象類問題有兩種改進方式，一個是小循環(huán)，一個是大循環(huán)；本篇服務(wù)質(zhì)量提升改進的整體思路主要是針對現(xiàn)象類問題的大循環(huán)而言（如圖4），而小循環(huán)則用于每日針對現(xiàn)象類問題的及時解決（如圖5）。

實施改進計劃保證效果的幾個關(guān)鍵點：首先是端正態(tài)度、二是教會方法、三是及時對標(biāo)和反饋、四是測評與獎懲措施的使用。

a 端正態(tài)度

及時了解座席人員的心態(tài)及實施改進可能出現(xiàn)的問題，特別是掌握員工情緒思想方面的抵觸心態(tài)尤為重要。抵觸心態(tài)通常是由于眼前的利益或眼前的困難所導(dǎo)致，此方面最需要管理人員切實站在計劃執(zhí)行人員（座席）的角度運用追求快樂逃離痛苦的動機法則將利益長遠化、困難分解化，消除座席員的疑慮，引領(lǐng)并鼓舞人員士氣和信心。所以如何啟動達到全員重視是制定計劃非常重要的第一步，而這方面也是很多呼叫中心管理人員所忽視的，通常就是用傳達制度和獎懲或說教的方式，結(jié)果會是上有政策下有對策，收效甚微。

b 教會方法：

i 有效方法的采集與規(guī)范。教會方法和指導(dǎo)不一定是管理者的專利，發(fā)揮座席和值長的作用，營造積極的群策群力的氛圍會對服務(wù)質(zhì)量提升起到強大的助力作用；

ii 制作可隨時參照的正確方法集錦（文字版或簡易圖示版要盡量做到拿到就想看、一看就會做的目的），便于參照執(zhí)行，使得COPY不走樣，同時不斷積累培訓(xùn)素材，便于知識庫的維護以及培訓(xùn)部門就相關(guān)內(nèi)容采取形式多樣的及時測評和監(jiān)督等。

c 及時對標(biāo)和反饋

及時對標(biāo)和反饋可發(fā)揮人的自我行為調(diào)節(jié)能力，使行為更趨于達成組織要求的目標(biāo)，這種管理方法有很強的實效性。

d 測評與獎懲措施的使用

測評與獎懲措施的使用會起到必要的監(jiān)督警戒的作用，要求說到做到，但測評和獎懲的目的不只是測評和獎懲，如何通過測評和獎懲的行為與結(jié)果來發(fā)揮更大的提升改進作用，如何通過組織的方式、運用激勵與溝通的方式達到深層次的效用，是值得管理者們深思的。

實施改進的過程中，現(xiàn)場部門與培訓(xùn)部、質(zhì)檢部等部門要建立順暢的溝通與協(xié)作機制，培訓(xùn)部開展相應(yīng)的培訓(xùn)和測評，質(zhì)檢部門提交專項的質(zhì)檢報告，數(shù)據(jù)分析部門提供階段性的檢測指標(biāo)數(shù)據(jù)，以支持客服部現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量的改進提升。

4 過程監(jiān)督與反饋

過程的監(jiān)督與反饋在實施改進計劃中已強調(diào)，之所以單獨作為一個步驟，是因為這一步驟對服務(wù)質(zhì)量改進提升結(jié)果的意義非常重大。反饋是管理人員很重要的一種管理手段和方法，可以說沒有反饋，工作很難提升；沒有反饋，目標(biāo)很難達成；沒有反饋，管理很難有效。

5 階段總結(jié)

階段總結(jié)可以與對標(biāo)和反饋有機結(jié)合，分享有效的方法并就發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行層面的問題進行討論，同時修正或補充制定有效的執(zhí)行方法；階段總結(jié)從某種意義上講是實施改進計劃的重復(fù)，必要時需要再次端正態(tài)度、教會方法、對標(biāo)與反饋（分享與總結(jié)）、測評與獎懲的使用，從而完善實施方法并達到實現(xiàn)提升的目的。

第4篇：運營報告計劃范文

關(guān)鍵詞：地鐵運營 成本管理 成本控制

中圖分類號:P23文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企業(yè)管理體系中的一項核心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當(dāng)重要的作用。由于企業(yè)的各項工作都以企業(yè)的生存發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業(yè)生存的保障和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，成本管理就成為企業(yè)管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

地鐵運營的成本費用是指地鐵在為旅客提供運營服務(wù)過程中所發(fā)生的各種直接費用和間接費用的總和。是制定地鐵票價、政府投資決策的重要依據(jù)。

1 地鐵運營成本費用歸口管理責(zé)任制

（1）生產(chǎn)部門：負責(zé)制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設(shè)備大中小修費用計劃。

（2）技術(shù)安全部門：負責(zé)設(shè)施設(shè)備、消防設(shè)施和器材的管理及勞動防護用品、工器具的發(fā)放范圍及配置標(biāo)準(zhǔn)，提出年度、季度生產(chǎn)計劃、安全生產(chǎn)、生產(chǎn)維修等計劃。

（3）人資部門：負責(zé)制定勞動定額、培訓(xùn)計劃，控制工資總額。根據(jù)屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及培訓(xùn)計劃。

（4）物資部門：負責(zé)制定庫存限額及庫存資金占用定額，協(xié)助生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)材料消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作，提出年度、季度各類物資采購計劃。

（5）綜合部門：負責(zé)辦公用品、印刷品、電話電信等的管理及辦公類物資、后勤保障用物資配置標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。提出年度、季度各類辦公類物資購置計劃及電信電話等費用計劃。

（6）財務(wù)部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃；掌握成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項定額；如實核算成本，并進行綜合分析。

2 地鐵運營成本費用分類及開支范圍

2.1 成本費用按其經(jīng)濟用途可分為期間費用、運營生產(chǎn)成本兩大類。

（1）期間費用：包含管理費用、營銷費用和財務(wù)費用。

（2）管理費用：是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。包括管理人員工資、福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、社會養(yǎng)老統(tǒng)籌、工傷生育保險、失業(yè)保險、辦公費、水電費、勞動保護費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、咨詢費、公務(wù)車使用費及印花稅等國家規(guī)定繳納的各類稅金。

（3）財務(wù)費用：是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用。包括企業(yè)營運期間發(fā)生的利息支出、金融機構(gòu)手續(xù)費等。

（4）營銷費用：是指企業(yè)實施營銷管理與實踐活動而發(fā)生的各種費用，包括運營廣告宣傳費、展覽費等費用。

（5）運營生產(chǎn)成本：是在經(jīng)營生產(chǎn)、維護維修地鐵車輛及設(shè)備過程中實際耗用的各種修理用備件、消耗材料、燃潤料、水電能耗等其他直接材料；直接從事運營生產(chǎn)活動的人員工資、福利費、獎金、補貼等；生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項間接費用，如折舊、勞動保護費等。

2.2 運營生產(chǎn)成本的開支范圍

（1）在運營生產(chǎn)過程中實際消耗的能源（電力、水耗）、材料、燃潤料。

（2）從事運營生產(chǎn)而發(fā)生的人工成本，如生產(chǎn)人員工資及附加。

（3）為管理和組織運營生產(chǎn)而發(fā)生的辦公費、勞動保護費和生產(chǎn)用車費等。

（4）為生產(chǎn)而發(fā)生的修理維護費，主要包括材料費、委外修理費、車票印制費等，為運營車輛及設(shè)備完好和正常使用而發(fā)生的大、中、小修各級保養(yǎng)、檢修、材料費用。

（5）按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊費用。

（6）為運營生產(chǎn)所發(fā)生的間接費用，如計量檢測費、無線頻率使用費、保安服務(wù)費、保潔服務(wù)費等。

（7）運營生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故費，向保險公司交納的乘客人身保險費。

（8）經(jīng)財政部門或上級有關(guān)部門審查批準(zhǔn)的列入成本的其他費用。

3 運營成本費用管理的基礎(chǔ)工作

3.1編制生產(chǎn)消耗定額和費用定額；由生產(chǎn)、技術(shù)安全、財務(wù)、物資、綜合等相關(guān)部門制定材料消耗定額、設(shè)備及能耗定額；各職能部門的費用開支定額和資金占用定額及庫存限額。

3.2制定各項費用管理辦法、公司薪酬管理制度等成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)；并采取分級歸口管理辦法，各部門負責(zé)其預(yù)算內(nèi)的可控費用，不可控費用由財務(wù)部統(tǒng)一控制。

3.3健全分公司原始記錄和規(guī)范計量管理。對分公司所有物資的購進、領(lǐng)用、耗費、入庫、出庫轉(zhuǎn)移等都必須有準(zhǔn)確的計量和原始記錄，并定期檢查、及時傳遞。

3.4實行定額領(lǐng)料制度；按照維修修程定額領(lǐng)用消耗材料。

3.5健全考勤和統(tǒng)計制度；制定分公司考勤和統(tǒng)計管理辦法并嚴(yán)格執(zhí)行和報送相關(guān)統(tǒng)計報表，真實反映公司各項經(jīng)濟指標(biāo)。

3.6建立相應(yīng)的成本核算體系，從班組到部門要配備必要的成本控制和核算人員，對日常生產(chǎn)消耗、成本進行過程控制，認(rèn)真做好原始數(shù)據(jù)的積累與核算工作，實行成本核算責(zé)任制。建立、健全各級原始臺帳，為成本核算、預(yù)算及控制提供可靠的依據(jù)。

3.7下列各項開支不得列入成本

（1）應(yīng)在基建項目中列支的各項費用，工會經(jīng)費及營業(yè)外支出中開支的費用。

（2）各項賠償金、違約金、滯納金和罰款。

（3）基建項目借款利息和專項借款利息。

（4）與本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動無關(guān)的其他費用。

（5）超出國家規(guī)定開支標(biāo)準(zhǔn)部分的各項費用支出。

4 運營成本費用預(yù)算管理

4.1預(yù)算費用是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對企業(yè)未來的收入、運營、成本、現(xiàn)金流入與流出等方面以計劃的形式具體的系統(tǒng)反映。

4.2成本費用預(yù)算管理。遵循“事前預(yù)算、事中控制、事后分析、考核”的原則。

4.3建立完善的運營成本費用預(yù)算、控制分析、考核管理體系。

（1）每年根據(jù)各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營預(yù)算及成本降低率，編制成本費用預(yù)算。

（2）根據(jù)運營成本預(yù)算內(nèi)容，制定分公司年度成本費用預(yù)算方法，編制年度預(yù)算并上報總公司審定后，分解運營成本費用指標(biāo)，實行層級管理，落實成本費用主體，考核成本費用指標(biāo)的完成情況，制定獎罰措施。

（3）強化定額管理，制定切實可行的運營成本費用預(yù)算定額。

1）合理的確定設(shè)備檢修作業(yè)預(yù)算，建立健全基礎(chǔ)臺賬，科學(xué)合理修訂和完善各項支出消耗定額，提高養(yǎng)護維修質(zhì)量，延長設(shè)備使用周期，使資產(chǎn)運營狀況和費用支出水平最優(yōu)化。

2）注重勞動生產(chǎn)率的提高，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需要，科學(xué)安排單位勞力結(jié)構(gòu)，避免勞動力的閑置和浪費，嚴(yán)格控制外購勞務(wù)。

3）以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實際與預(yù)算的比較和差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤。

5 成本費用審批制度

5.1建立運營成本授權(quán)批準(zhǔn)制度，審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)運營成本授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。

5.2下列項目進行授權(quán)審批：成本費用定額、成本費用計劃、成本費用支出、成本費用分析。

5.3授權(quán)批準(zhǔn)實行“一審一批制”為主，其他授權(quán)批準(zhǔn)為輔的批準(zhǔn)方式。

5.4財務(wù)部負責(zé)審核各部門的成本費用預(yù)算和計劃并編制分公司成本費用預(yù)算和計劃，定期編制成本費用相關(guān)財務(wù)報表，報總公司審批。

5.5各部門負責(zé)編制本部門的成本費用預(yù)算和計劃，對超出本部門的成本費用支出事項提出申請并上報審批；對成本費用執(zhí)行情況進行分析匯總并定期編制本部門成本費用相關(guān)財務(wù)報表。

5.6編制相關(guān)申請報告或報表

（1）運營成本費用預(yù)算和計劃及執(zhí)行情況分析報告。

（2）各部門的成本費用預(yù)算和計劃及執(zhí)行情況分析報告。

（3）超出成本費用支出事項申請。

（4）其他成本費用在工作開展過程中須申報審批的事項。

6 運營成本核算方法

6.1成本核算方法有直接計入成本的費用和不直接計入成本需分配的費用。

6.2遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、配比原則、按實際成本計價原則、劃分收益性支出和資本性支出原則，及謹(jǐn)慎原則。

6.3凡能直接計入的費用均直接匯集。如人員工資及福利、生產(chǎn)維修費、車站保安、保潔費、車票印制費、安全事故費等。

6.4凡不能直接計入成本的，按線路運行里程比例分配（多條線路情況下）。如辦公費用、差旅費、修理費、消耗材料費、勞動保護費、印刷費、保安服務(wù)費、計量費和折舊等。

6.5水電能耗按實際消耗直接計入成本。

6.6維修材料費按實際消耗直接計入成本。

（1）材料成本包括材料購買價格、運雜費、裝卸費、定額內(nèi)的合理損耗、入庫前的加工、整理及挑選費用等。

（2）材料采用實際成本核算，采用先進先出法計算材料成本。

6.7委外維修費按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，按已履行合同進度計入成本。

6.8工程改造費按工程完工驗收計入成本費用。

6.9成本核算必須劃清下列界線，不得相互混淆：

（1）應(yīng)分清本期成本與下期成本的界線；分清庫存材料與消耗材料界線；分清維修材料與工程材料界線；分清一次性消耗件與可維修件和呆滯件的界線；分清接管材料與自購材料界線；分清預(yù)算費用與實際成本消耗之間的界線。

（2）本期成本與下期成本：凡是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的應(yīng)按實際成本計量，不論款項是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期成本、費用；凡是屬于下期的成本、費用，即使款項已在當(dāng)期收付，也不應(yīng)作為當(dāng)期成本、費用。

（3）庫存材料與消耗材料：庫存材料是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的備用的各類材料，包括儲存在倉庫的各類材料、備件、輔料，或者仍然處在生產(chǎn)過程中將要消耗的物料；消耗材料是指為用于生產(chǎn)設(shè)備、運營車輛的維修、保養(yǎng)而實際領(lǐng)用的物料，包括各類材料、修理用備件、輔料等。

（4）維修材料與工程材料：維修材料是指為運營生產(chǎn)設(shè)備、車輛的完好和正常使用所發(fā)生維修、保養(yǎng)用料，即按計劃修程或故障修、臨時修用料等。工程材料是指為完善原有設(shè)備的功能或缺陷，對其進行改造所領(lǐng)用消耗的材料，或企業(yè)的自營工程、在建工程領(lǐng)用的材料，不計入生產(chǎn)成本中。

（5）一次性消耗件與可維修件及呆滯件：一次性消耗件是指直接用于生產(chǎn)消耗，不可重復(fù)使用的備件；可維修件是指計劃修程更換下來的各種可繼續(xù)使用的配件，或經(jīng)修復(fù)后仍具有使用功能的配件。呆滯、廢棄的物料是指已過期且無轉(zhuǎn)讓價值的，生產(chǎn)中已不再需要且已無使用價值和轉(zhuǎn)讓價值的，已霉?fàn)€變質(zhì)的，已遭毀損不具有修復(fù)使用功能的其他已無使用和轉(zhuǎn)讓價值的物料，企業(yè)將作為當(dāng)期損失減少存貨賬面價值。

（6）接管材料與自購材料：接管材料是指由總公司移交的各類材料和備件等，已在基建期工程費用中列支，不再列入運營生產(chǎn)成本。自購材料是指由運營分公司自行采購的各類材料和備件，領(lǐng)用時計入運營生產(chǎn)成本中。

7 運營成本控制

7.1 運營成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根據(jù)各類消耗定額，確定運營目標(biāo)成本，并將其層層分解，落實到各責(zé)任主體。對目標(biāo)成本的實現(xiàn)進行全過程控制，按時編制成本、費用計劃并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）材料成本控制。建立健全驗收制度，制定存貨管理辦法，控制材料的采購成本和儲存成本。制定完善領(lǐng)料制度，加強庫存物料管理，督促檢查物料的收發(fā)、領(lǐng)退、調(diào)撥、盤點、保管和報廢等制度的貫徹執(zhí)行，切實防止物料的短缺毀損；要加強財產(chǎn)物資的稽核工作，對材料（含行政勞保、維修材料等）每月一次進行清查盤點，保證帳帳相符，帳物相符。

（3）人工成本控制。合理設(shè)置工作崗位，按照線路規(guī)劃、人員配置定崗定員，降低人工成本。

（4）運營費用控制。制定各類生產(chǎn)、管理用品配置標(biāo)準(zhǔn)，歸口管理部門按照職能審核并嚴(yán)格執(zhí)行，努力降低運營費用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并納入分公司績效考核中。

7.2 運營成本控制措施

（1）加強運營成本的事前控制。從運營生產(chǎn)到運營服務(wù)全過程進行成本預(yù)測、決策，確定目標(biāo)成本，制定費用預(yù)算和運營成本計劃，進行運營成本的事前控制。首先，制定行之有效的運營成本控制標(biāo)準(zhǔn)；其次，建立運營成本控制的歸口、分級責(zé)任制度；再次，制定切實可行的目標(biāo)責(zé)任成本。按分工職責(zé)實行層級管理，按時編制成本、費用計劃，并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）強化運營成本的事中控制。在日常工作中，實行定額成本核算，分析和控制生產(chǎn)成本差異，將生產(chǎn)成本指標(biāo)分解落實，進行運營成本的事中控制。一是對費用的控制；二是對成本的控制；三是對特別項目的控制。

（3）運營成本費用的發(fā)生和付款要嚴(yán)格執(zhí)行公司授權(quán)文件的規(guī)定，各級審批人要在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得超越審批權(quán)限。應(yīng)嚴(yán)格遵守規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，任何人無權(quán)修改擴大成本開支范圍和提高開支標(biāo)準(zhǔn)，并堅持勤儉節(jié)約的原則，努力壓縮成本支出。

（4）發(fā)揮成本事后控制的作用。分析影響運營成本升、降的因素，尋求進一步降低運營成本的方向和途徑，擬定進一步降低運營成本的要求和措施，制定更加合理的定額標(biāo)準(zhǔn)和運營責(zé)任成本。

1）定期召開成本控制報告分析會。主要是在公司內(nèi)部要定期進行生產(chǎn)成本分析，利用生產(chǎn)成本核算資料與定額成本進行比較分析。

2）分析成本差異，提出措施并糾正偏差。要經(jīng)常檢查定額和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實際成本脫離定額成本發(fā)生偏差，要分析成本差異的量差和價差，以便進一步查明原因，采取積極措施糾正偏差，保證運營成本計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。

3）建立獎懲制度。以定額成本為目標(biāo)，建立公司成本考核制度，以責(zé)任者為成本考核對象，按責(zé)任的歸屬來核算有關(guān)的運營成本信息，把運營成本考核與效益工資、獎金結(jié)合起來，有獎有罰，以充分發(fā)揮成本分析考核的作用。

參考文獻

[1] 易顏新.成本管理會計,經(jīng)濟科學(xué)出版社,2011,8.

[2] 馮正權(quán).非制造業(yè)企業(yè)的成本管理,上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2008(10),1.

[3] 何靜.城市軌道交通運營管理,中國鐵道出版社,2007(9),1.

第5篇：運營報告計劃范文

一、成本管理與成本會計

成本管理是一個組織通過產(chǎn)出管理信息，對實際成本與預(yù)期成本進行比較的持續(xù)性的流程和系統(tǒng)。而成本管理系統(tǒng)提供的信息不僅可支持產(chǎn)品成本計算和存貨估價，還可支持很多不同的管理決策；成本會計有狹義、廣義之分，狹義的成本會計包含成本核算和成本分析兩大職能，而廣義的成本會計就是成本管理，包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等七大職能。就狹義而言，成本管理包含成本會計，成本會計是成本管理系統(tǒng)的重要組成部分（成本計算），其作用表現(xiàn)為：（一）雙重性。一是為存貨（資產(chǎn)負債表）和主營業(yè)務(wù)成本（利潤表）的列報提供計量標(biāo)準(zhǔn)；二是發(fā)揮管理會計作用，為成本管理系統(tǒng)的其他環(huán)節(jié)（成本決策、成本計劃、成本分析、成本控制、業(yè)績評價）提供信息。（二）服務(wù)性。一是根據(jù)管理需要和企業(yè)自身運營特點選擇適合的成本計算方法；二是采用某些不符合會計準(zhǔn)則與法定會計報告要求的成本方法；三是根據(jù)管理需要深化細化成本計算的維度，例如分產(chǎn)品、部門/業(yè)務(wù)單元、客戶、訂單、作業(yè)活動。

二、企業(yè)在成本管理中面臨的問題

目前制造業(yè)企業(yè)的成本管理能力相對業(yè)務(wù)增長嚴(yán)重滯后，表現(xiàn)在：第一，企業(yè)對會計工具的運用側(cè)重在財務(wù)會計和對外財務(wù)報告，對其在管理和戰(zhàn)略層面的意義認(rèn)識不足。第二，上世紀(jì)90年代末開始實施ERP，企業(yè)應(yīng)用工具軟件，本意是成為企業(yè)管理層的有效的管理工具，但事與愿違，由于管理層所做的工作是決策性的，會涉及票據(jù)和流程處理，而這恰是ERP的短板，管理層所需要的是一個決策工具，而不只是一個數(shù)據(jù)處理的工具，致使成本管理的先進理念和系統(tǒng)中計劃、預(yù)測、分析、報告的功能沒有得到充分發(fā)揮。第三，產(chǎn)品成本核算基礎(chǔ)工作不扎實，勞動對象與活勞動消耗定額數(shù)據(jù)偏離實際過多，導(dǎo)致生產(chǎn)成本分析結(jié)果粗放，可信度不高。第四，制造費用占比不斷增加，但費用分配方法簡單且分配標(biāo)準(zhǔn)單一，影響成本計算結(jié)果，進而影響產(chǎn)品盈利性分析和產(chǎn)品組合與定價的決策。第五，成本管理偏重于對總成本的控制，缺乏對不同成本對象的利潤率分析。第六，缺乏成本相關(guān)的數(shù)據(jù)采集和分析的工具，大交易量和多種系統(tǒng)給數(shù)據(jù)模型的標(biāo)準(zhǔn)化帶來了極大的困難。

三、成本會計的變革與發(fā)展

（一）成本構(gòu)成的轉(zhuǎn)變。間接費用比例的增加使制造型企業(yè)不得不改變傳統(tǒng)的成本與費用的劃分，從傳統(tǒng)的關(guān)注直接材料與人工成本向管理間接費用轉(zhuǎn)變。（二）輔助職能的拓展。近年來科技行業(yè)和創(chuàng)新商業(yè)模式的涌現(xiàn)使企業(yè)更加關(guān)注傳統(tǒng)價值鏈上的輔助職能———產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣、客戶服務(wù)、訂單交付流程、物流服務(wù)，如何管理這些職能消耗的資源（間接費用）成為成本管理的重點。（三）成本計算方法的多元化。傳統(tǒng)單一的成本計算方法越來越不能滿足企業(yè)管理需求并應(yīng)對高度競爭性的市場和易變的外部環(huán)境，企業(yè)需要開發(fā)多種成本計算方法并存或相結(jié)合的成本管理系統(tǒng)。（四）信息技術(shù)的影響。信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不僅推動了傳統(tǒng)會計核算與報告流程的標(biāo)準(zhǔn)化與自動化，也為管理會計信息系統(tǒng)提供了更多分析與報告的工具，使成本管理朝著更精細化的方向發(fā)展。（五）成本會計的角色轉(zhuǎn)變。以上這些變革促使成本會計由傳統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)處理、記賬、出具法定會計報表的角色過渡為成本決策支持者。目前成本會計發(fā)展的趨勢是除了滿足對外財務(wù)報告的要求外，更需要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，提供運營活動的成本分析和決策支持，并且這種分析與決策支持是貫穿企業(yè)完整價值鏈活動的。

四、管理會計視角下成本管理體系

第6篇：運營報告計劃范文

該報告將移動電視和移動視頻做了以下區(qū)分：移動電視遵從預(yù)定的傳輸時間表，與傳統(tǒng)電視服務(wù)相仿，它通過蜂窩網(wǎng)(流式電視服務(wù))或通過廣播網(wǎng)(諸如DVB-H、T-DMB、MediaFLO)進行傳送。移動視頻一般是短形式的內(nèi)容，按需要傳送給用戶的手機，通過蜂窩網(wǎng)進行流或下載。與移動電視不同，移動視頻通常是非按計劃的傳輸。

報告指出，在今后5年期間，對于移動電視和視頻來說收入的增長是令人印象深刻的，但預(yù)計移動電視收入的增長比較快，到2012年將增長5倍以上，在2009年就會超過移動視頻的收入。到2012年，移動電視和移動視頻的收入合計將占312億美元移動娛樂收入約1/4以上，2007年為12％。在今后5年期間，移動娛樂的收入將翻一番，部分原因在于用戶繼續(xù)增加，在2007年6月底，在全球有29億移動用戶。預(yù)計到2012年底將增加到45億。特別是發(fā)展中國家增長很快，例如印度已宣布，其目標(biāo)是：到2007年底。其移動用戶達到2.5億，到2012年達到5億。在這些用戶中，許多將轉(zhuǎn)向3G電話。但與GSM疊加的GPRS不同。3G從不同的頻譜運行，并要求以相當(dāng)?shù)耐顿Y來擴建新的網(wǎng)絡(luò)。許多運營商把移動電視和移動視頻看作是補償花費在3G特許和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的資金的極好希望。

雖然預(yù)計全球移動電視(包括“流”和廣播)的消費者收入到2012年將達到48億美元。但這些網(wǎng)絡(luò)上廣告產(chǎn)生的收入可能高得多。

2007年，韓國是這一市場的領(lǐng)先者，占總計7.63億美元收入的26％，但2012年將下降到第三位：屆時韓國的消費者收入為3.37億美元，居美國和英國之后，美國和英國的消費者收入分別為10億美元和3.42億美元。到2012年，僅美國一國就提供全部消費者收入的1/5。

雖然2007年是最賺錢的移動電視形式，但隨著更多新建網(wǎng)絡(luò)投入運營和商用服務(wù)的推出，它將在2010年被廣播電視超過。在2012年?！傲鳌睂⒅惶峁┮苿与娨暿杖氲?0％，2007年為71％?！傲鳌钡氖杖雽⒃?009年或2010年達到峰值，而后隨著運營商將電視服務(wù)轉(zhuǎn)向他們的廣播網(wǎng)而逐漸下降。

在2008年，廣播電視的用戶數(shù)將超過流式電視的用戶數(shù)，屆時它們的用戶數(shù)分別達到2650萬和2080萬。在2012年，廣播電視的用戶總數(shù)將增加到3.4億。其中亞太地區(qū)提供1.45億。流電視的用戶數(shù)在2010年將達到峰值4200萬，但2012年就將下降到3100萬。預(yù)計拉丁美洲是移動流電視的最后的中心點，因為一般來說這一地區(qū)建成3G廣播基礎(chǔ)設(shè)施可能比較緩慢。

移動廣播電視服務(wù)于2005年在韓國和日本經(jīng)由基于衛(wèi)星和地面的數(shù)字多媒體廣播(DMB)系統(tǒng)開始提供。其它各種廣播平臺的服務(wù)的推出、試播和試驗也在進行，這些平臺包括DVB-H、T-DMB、ISDB-T、DAB-IP和美國Qualcomm公司的MediaFLO解決方案。

雖然大多數(shù)人都承認(rèn)，移動電視的廣播在技術(shù)上已做好準(zhǔn)備，但找到成功的業(yè)務(wù)模式是困難的，例如對手機的恰當(dāng)?shù)难a貼水平仍存在分歧意見；內(nèi)容權(quán)力問題也影服務(wù)的推出；此外，缺少兼容手機已以下幾點明是一個重要問題。

對于額外付費的內(nèi)容來說，有兩個收入源：對內(nèi)容本身的收費和與內(nèi)容傳送聯(lián)合的收費，對于后者來說，運營商是唯一的接受者。

移動運營商控制與最終用戶的賬目關(guān)系，這使他們能掌握用戶能下載什么內(nèi)容，以及使用的支付機制。但存在對統(tǒng)一費率數(shù)據(jù)計劃的消費者需求。這種統(tǒng)一費率數(shù)據(jù)計劃排除運營商從數(shù)據(jù)收費獲得的不斷增加的收入。

一般情況下，運營商和內(nèi)容提供商之間收入分配的比例為50：50。當(dāng)然，使用i-mode的運營商也有例外，例如日本的NTT DoCoMo公司收取9％的費用和3％的壞賬彌補費，而將剩余的88％轉(zhuǎn)給其i-mode的內(nèi)容提供商。

西班牙運營商Telefonica Moviles公司保持從其i-mode服務(wù)中取得的收入的20％，而將80％留給內(nèi)容提供商。中間商(例如內(nèi)容集成商)也想獲得收入份額，并想占有運營商所得份額之后的剩余的份額。

內(nèi)容擁有者越來越多地被引吸到脫離運營商的端口，即直接到消費者(D2C)的方式。由于D2C提供，運營商只提供記賬方法和記賬系統(tǒng)，因而他們占有20％的收入。內(nèi)容提供商也控制向消費者推銷素材。對用戶一般按下載數(shù)據(jù)的每兆字節(jié)收費，除非他們有統(tǒng)一費率數(shù)據(jù)計劃。統(tǒng)一費率數(shù)據(jù)計劃通常由移動運營商提供。但是，D2C內(nèi)容提供商必須將這一費用與這種片段的收費相捆綁，以避免在電話賬單到達時出現(xiàn)消費者震驚之事。為了保持?jǐn)?shù)據(jù)收費低和將這些收費控制在最終用戶價格點之內(nèi)，D2C內(nèi)容提供商需要從運營商獲得許多運營商不提供的批發(fā)數(shù)據(jù)。

擁有強大消費者品牌的媒體公司同時參與兩種業(yè)務(wù)模式。這些公司已準(zhǔn)備好提供直接到消費者的服務(wù)，因為他們擁有大量推銷預(yù)算，并常常擁有到達消費者的現(xiàn)用頻道。

移動運營商也想與這些高層公司合作。雖然運營商常?？刂婆c消費者的賬目關(guān)系，但擁有額外付費內(nèi)容的公司正迫使運營商更靈活一些。

意大利被看作是歐洲最先進的移動電視市場，但只有3 Italia公司是成功的。到2007年9月，3 Italia公司獲得了70多萬DVB-H廣播移動電視用戶。提供DVB-H服務(wù)的意大利另兩家運營商――TIM公司和沃達豐公司未能吸引許多用戶。3 Italia公司對其手機給予大量補貼。但TIM公司和沃達豐公司不這樣做。至少是不完全同意這樣做。

英國廣播移動電視的預(yù)期在2007年年中遭到了相當(dāng)大的挫折。英國老牌的電信公司BT的子公司BT Movio公司在2006年10月通過DAP-IP推出其服務(wù)。BT Movio公司之所以選擇這一技術(shù)，是由于UHF頻譜不足。通常這一頻譜用于DVB-H，但在2012年停播模擬電視之前這一頻譜還騰不出來。在開播后不到1年，BT Movio公司就宣布因缺少、用戶而關(guān)閉這一服務(wù)。零售這一服務(wù)的唯一運營商VirginMobile公司把這一服務(wù)的購買率低歸罪于只有一種具有DAB功能的手機可以購買到。在2007年7月宣布關(guān)閉這一服務(wù)時，這家運營商只銷售了2.4個DAB手機。

第7篇：運營報告計劃范文

計劃財務(wù)處工作需要能夠準(zhǔn)確、及時地提供圖表、數(shù)據(jù)信息，完成財務(wù)經(jīng)理分配的其他任務(wù)。營運資金及KPI的計算。協(xié)助進行內(nèi)部控制，政策和程序的準(zhǔn)備和執(zhí)行。協(xié)助完成各類小組報告。以下是小編精心收集整理的計劃財務(wù)處職責(zé)，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

計劃財務(wù)處職責(zé)11、按時完成公司相關(guān)財務(wù)報表，統(tǒng)計數(shù)據(jù);

2、負責(zé)項目公司財務(wù)管理工作;

3、根據(jù)國家稅法、會計法等有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格審查并及時準(zhǔn)確完成公司納稅申報工作。

計劃財務(wù)處職責(zé)2協(xié)助制定其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長期的公司決策和戰(zhàn)略;

協(xié)助負責(zé)公司財政方面的業(yè)務(wù)和策略，包括會計管理、財務(wù)計劃、財務(wù)程序、內(nèi)部審計、財物、成本控制和投資研究分析;

負責(zé)公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計劃完成年度財務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況;

協(xié)助管理和完善公司的經(jīng)濟、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和程序，以滿足控制風(fēng)險的要求;

分析并改進現(xiàn)有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率;

協(xié)助進行集團計財部的日常管理工作及部門員工的管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)及評估;

進行成本預(yù)測、控制、核算、分析和考核，確保公司利潤指標(biāo)的完成;

計劃財務(wù)處職責(zé)3(1)參與制定和完善集團財務(wù)管理制度及工作流程;

(2)負責(zé)組織集團財務(wù)預(yù)、決算管理工作;

(3)參與對集團所屬子企業(yè)財務(wù)管理工作，編制內(nèi)部管理報表，擬定財務(wù)分析報告和各類專題分析報告;

(4)負責(zé)組織集團稅務(wù)管理工作，合理安排稅務(wù)方案，防范稅務(wù)風(fēng)險;

(5)負責(zé)組織集團本部具體會計核算及稅務(wù)申報工作;

(6)參與集團對所屬子企業(yè)績效考評工作;

(7)參與集團融資及投資相關(guān)工作。

計劃財務(wù)處職責(zé)41、負責(zé)日常業(yè)務(wù)的會計核算;

2、負責(zé)費用報銷的審核;

3、負責(zé)相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的整理和報送。

計劃財務(wù)處職責(zé)51、對于月度、季度、年度情況的預(yù)測。

能與市場部、線下和線上銷售以及供應(yīng)鏈經(jīng)理密切合作，整合銷售預(yù)測。與各部門領(lǐng)導(dǎo)密切合作，收集運營成本預(yù)測。根據(jù)各職能部門收集的信息，協(xié)助整合每月的現(xiàn)金流量。協(xié)助財務(wù)經(jīng)理月度綜合損益表預(yù)測以及現(xiàn)金流報告。

2、業(yè)績評估。

跟蹤實際銷售，折扣和返利，conso成本，conso利潤和運營成本，重點是廣告和促銷(A&P)，并與每月的預(yù)測進行比較。分析實際數(shù)據(jù)與預(yù)測數(shù)據(jù)之間的差距，并得到相關(guān)部門的反饋?？偨Y(jié)業(yè)務(wù)趨勢和異常情況，并提出改進建議。為維克中國的業(yè)績管理準(zhǔn)備其他可能需要的定期財務(wù)分析。

3、從財務(wù)的角度分析和支持各種業(yè)務(wù)計劃的實施和進展。

為商業(yè)活動提供財務(wù)支持和建議。為銷售和市場部門提供所有新產(chǎn)品上市、活動、新渠道和其他項目的財務(wù)支持和分析。與財務(wù)經(jīng)理緊密協(xié)作，為其它新項目提供資金支持。定期跟蹤新項目的進展，并向管理層提供主要財務(wù)指標(biāo)的總結(jié)，如:凈銷售額，以人民幣和百分比為單位的利潤率，成本，以及運營成本和投資要求。

計劃財務(wù)處職責(zé)61.協(xié)助完成銀行日常稅務(wù)申報工作底稿，包括營業(yè)稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅以及各類代扣代繳稅款等。

2.協(xié)助各項稅收優(yōu)惠申請和稅務(wù)備案申報。

3.協(xié)助按照稅務(wù)局和管理層的要求編制各類稅務(wù)報表和報告。

4.配合各項稅務(wù)監(jiān)管檢查的資料需求，按照稅務(wù)機關(guān)要求進行稅務(wù)自查，配合完成稅務(wù)稽查，查缺補漏，確保銀行的稅收執(zhí)行情況符合現(xiàn)行稅法的規(guī)定。

5.協(xié)助核對增值稅進項認(rèn)證和賬面金額的核對，協(xié)助優(yōu)惠免稅相關(guān)明細交易核對。

6.協(xié)助發(fā)票管理、抄報稅和發(fā)票購買等事宜。

7.協(xié)助稅務(wù)系統(tǒng)開發(fā)上線前的測試和稅務(wù)流程梳理。

8.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作事項。

計劃財務(wù)處職責(zé)71.建立健全成本責(zé)任制度，加強成本責(zé)任考核。

評估成本方案，及時改進成本核算方法。

2.負責(zé)財務(wù)成本費用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析;

3.負責(zé)公司年度預(yù)算、決算的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、編制與提交，月度費用預(yù)算的審核;

4.負責(zé)監(jiān)督并參與項目立項過程，包括按規(guī)范作出項目成本測算，分析項目利潤，規(guī)避項目風(fēng)險，監(jiān)督項目的回款，統(tǒng)計項目發(fā)生費用，核算項目總成本，編制項目總成本臺賬;

5.負責(zé)監(jiān)督采購流程的合理性合規(guī)性，參與采購詢價、議價，監(jiān)控采購成本;

第8篇：運營報告計劃范文

一、國有商業(yè)銀行會計機構(gòu)改革歷程回顧

國有商業(yè)銀行財務(wù)與會計機構(gòu)大體經(jīng)歷了兩輪大的調(diào)整。

（一）上世紀(jì)末至本世紀(jì)初財、會部門分設(shè)，強化了財務(wù)部門在資源配置和會計部門在基礎(chǔ)管理中的作用改革開放初期，我國根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分工逐步建立了工、農(nóng)、中、建四大專業(yè)銀行共同組成的國有銀行體系。1993年12月，國務(wù)院《關(guān)于金融體制改革的決定》明確提出將各專業(yè)銀行盡快轉(zhuǎn)變?yōu)閲猩虡I(yè)銀行的目標(biāo)。1995年我國頒布了《商業(yè)銀行法》，為商業(yè)化改革進一步提供了法律基礎(chǔ)?！渡虡I(yè)銀行法》明確規(guī)定：“商業(yè)銀行以效益性、安全性、流動性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險，自負盈虧，自我約束。”這一時期，國有商業(yè)銀行積極推進自身改革，強化經(jīng)營責(zé)任，但同時，銀行無序競爭情況較為嚴(yán)重，內(nèi)部管理薄弱，經(jīng)營風(fēng)險急劇擴大。如何加強管理，成為擺在商業(yè)銀行面前的一個重要課題。1998年初，建設(shè)銀行率先在國有商業(yè)銀行中進行了第一輪財會體制改革，將原來的財會部分設(shè)為計劃財務(wù)部和會計部，即單獨成立了會計部，同時將資金計劃部和財會部的財務(wù)職能進行整合，成立了計劃財務(wù)部。隨后不久，工商銀行也進行了類似的改革，對財會部進行分設(shè)，組建了計劃財務(wù)部和會計部。中國銀行雖然在總行層面沒有進行相應(yīng)的機構(gòu)改革，但在分行層面將財務(wù)管理部門分設(shè)為計劃財務(wù)部門和會計結(jié)算部門。交通銀行將財會部分設(shè)，成立了計劃財務(wù)部和會計結(jié)算部。農(nóng)業(yè)銀行盡管沒有進行相應(yīng)的機構(gòu)調(diào)整，但也進行了有關(guān)討論和醞釀。

（二）近幾年的財、會部門合并，強化了運營和現(xiàn)金管理的職責(zé)，實現(xiàn)了財務(wù)會計的一體化運作2003年12月，國家通過匯金公司向中國銀行和建設(shè)銀行注資，掀起了新一輪的國有商業(yè)銀行改革大潮。通過股份制改革、引進戰(zhàn)略投資者和公開上市，建立真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，原來的國有獨資商業(yè)銀行改革成國有商業(yè)銀行，并陸續(xù)成為上市公眾公司。伴隨著重組上市，國有商業(yè)銀行的會計職能發(fā)生了新的變化。2006年，工商銀行率先將計劃財務(wù)部、會計部合并，成立財會部，同時成立運行管理部和結(jié)算與現(xiàn)金管理部。隨后，建設(shè)銀行推行了會計運營管理體制改革，強化了營運管理的職責(zé)，并于2008年將計劃財務(wù)部與會計部合并，成立財會部，同時將原會計部中的支付結(jié)算、柜面管理等相關(guān)職責(zé)進一步整合，成立資金結(jié)算部。

2009年，中國銀行在進一步強化財會管理職能的同時，將部分操作性會計核算職能劃轉(zhuǎn)運營部（后又將部分職責(zé)調(diào)回財務(wù)管理部）。在分行層面，對會計結(jié)算部門職責(zé)進行了相應(yīng)調(diào)整，將會計制度、運營等職能分別調(diào)整到計劃財務(wù)、運營部門，并成立了收付清算、國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理等部門。農(nóng)業(yè)銀行于2006年將資產(chǎn)負債部與財務(wù)部合并，成立計財部，并同時成立了會計結(jié)算部。2008年上半年成立運營管理部。2008年下半年，又將財務(wù)、會計合并，成立財務(wù)會計部，單設(shè)資產(chǎn)負債部，同時成立結(jié)算與現(xiàn)金管理部。交通銀行2007年將計劃財務(wù)部改為預(yù)算財務(wù)部，并于2011年將會計結(jié)算部改為營運管理部，其中的會計政策等職能調(diào)整到預(yù)算財務(wù)部。

二、國有商業(yè)銀行會計部門職能演變

各家國有商業(yè)銀行財務(wù)、會計部門先分后合的調(diào)整，看似簡單的回歸。但實際上，在這兩輪改革中，此會計已非彼會計，不僅會計部門的職能發(fā)生了根本性的變化，人們對會計部門職責(zé)的認(rèn)識也發(fā)生了深刻的變化。

（一）第一輪財會體制改革中的會計職能分析

在上世紀(jì)九十年代，銀行柜面人員大多叫會計人員，這也是我們經(jīng)常聽到一家國有商業(yè)銀行動輒有十幾萬會計人員的原因。實際上，除了一般意義上的核算職能外，銀行會計部門還承擔(dān)了柜面管理職責(zé)以及業(yè)務(wù)處理角色（如資金清算、結(jié)算等）。后來有人把當(dāng)時的營業(yè)網(wǎng)點稱之為“交易核算型”網(wǎng)點，就是這個道理。因此，這一階段國有商業(yè)銀行的會計職責(zé)，與西方銀行存在很大的差異（西方大型商業(yè)銀行財會人員最多只有幾千人）。如果說真正意義上的財務(wù)會計是圍繞會計政策、財務(wù)報告及內(nèi)部控制等核心職能，那么這個階段的會計更多的是營業(yè)會計，承擔(dān)了柜面交易處理、資金清算、會計核算等多重職能。從這個意義上來說，從上世紀(jì)九十年代開始，商業(yè)銀行會計更多地是承擔(dān)了現(xiàn)在意義上的營運職能。而在第一輪財會體制改革后獨立成立的會計部門，除專司一般意義上的會計職責(zé)外，更多地是面向柜面服務(wù)、業(yè)務(wù)流程和后臺處理。實際上，改革進一步強化了會計部門在運營、交易處理和柜面流程等方面的職能，而在會計政策、財務(wù)報告等會計核心職能方面，反而沒有發(fā)揮多大作用。我們現(xiàn)在所說的會計政策，更多的是通過財務(wù)政策的形式來實現(xiàn)的，而會計的最終產(chǎn)品財務(wù)報告對報告使用者意義并不大。

（二）第二輪財會體制改革中的會計職能分析

第二輪財會體制改革，表面上是回到原點，但實際上會計職能已經(jīng)完全不同。這一時期的會計職能與西方商業(yè)銀行的會計職能已非常接近，至少是在語境上能夠基本達成了一致。這一時期的會計職能，在會計政策、財務(wù)報告和內(nèi)控控制等核心職能方面得到了強化。原來會計部門的集中處理（如清算）等職責(zé)調(diào)整到運營部門，支付結(jié)算、柜面服務(wù)等也移交不同的前臺部門或成立獨立的部門進行管理。改革后的會計部門職責(zé)，已逐漸演化成一般工商企業(yè)意義上的會計職責(zé)。兩次改革，不是簡單的回歸。第一次改革，強化了會計的營運、流程及前臺管理的角色，強調(diào)會計在對內(nèi)基礎(chǔ)管理中的地位和作用。因此，有人稱之為“大會計”。這時的會計，更多地體現(xiàn)了國外銀行的營運色彩。第二次改革，將預(yù)算、考核、會計政策和信息披露等一體化，強調(diào)對投資者的責(zé)任和義務(wù)（如準(zhǔn)則執(zhí)行、內(nèi)部控制及對外披露等），并將原來會計的營運、流程和前臺管理角色分別剝離到營運及現(xiàn)金管理部門。至此，“大會計”變成了“小會計”，由“矮胖”向“瘦高”方向發(fā)展：一方面，由“矮”向“高”，突出重點，在規(guī)則和反映方面的職責(zé)得到了加強；另一方面，由“胖”變“瘦”，職能收縮，從前臺柜面管理、結(jié)算產(chǎn)品及營運中后撤出來。

三、國有商業(yè)銀行會計職能變遷的原因分析

國有商業(yè)銀行會計部門職能變化，是在商業(yè)化改革的大背景下進行的。會計在商業(yè)化改革過程，體現(xiàn)并很好地順應(yīng)了不同發(fā)展階段對會計工作的內(nèi)在要求。第一輪財會體制改革是在亟待加強資源調(diào)控和基礎(chǔ)管理的背景下進行的。國有商業(yè)銀行剛剛經(jīng)歷粗放經(jīng)營，急需加強內(nèi)部管理和自我約束，提升資源配置和基礎(chǔ)管理兩方面的能力。一方面，需要強化約束，樹立統(tǒng)一法人體制，加大資源整合和分配的力度。因此，通過成立計劃財務(wù)部，整合預(yù)算、計劃等方面職能，發(fā)揮綜合管理的優(yōu)勢和經(jīng)營導(dǎo)向作用。另一方面，需要強化基礎(chǔ)管理職能，加強柜面基礎(chǔ)管理，規(guī)范操作，防范風(fēng)險。同時，信息技術(shù)在商業(yè)銀行已經(jīng)開始廣泛運用，初期更多地體現(xiàn)在“會計電算化”上。在信息技術(shù)的推廣和運用過程，自然需要會計部門發(fā)揮更大的作用。因此，單獨設(shè)立會計部門對強化銀行的基礎(chǔ)管理，加速推進信息技術(shù)的應(yīng)用，具有非常積極的作用。然而，客觀地說，當(dāng)時的歷史條件下，會計職能難免顧此失彼，在會計政策、財務(wù)報告及與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制等方面的職責(zé)非常薄弱。主要原因在于，一是當(dāng)時基本上處于“兩則”、“兩制”階段，財務(wù)政策在銀行的會計核算中發(fā)揮了更大的作用。二是銀行虛盈實虧，盈余管理的空間非常大，加之缺乏嚴(yán)格的會計信息管控機制（如外部審計和強制披露義務(wù)等），會計信息真實性難以保證。財務(wù)報告主要是圍繞資產(chǎn)負債表和利潤表，會計信息相關(guān)性也不夠。因此，財務(wù)報告的職責(zé)也相當(dāng)弱化。這正如前文所說，這一階段的會計，從現(xiàn)在意義來看，是有會計之名但并無會計之實。第二次財會體制改革是在國有商業(yè)銀行股改上市的背景下進行的。各家銀行積極推進管理改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，管理要求和方式都發(fā)生了重大變化。同時，面臨著一系列的監(jiān)管和強制披露要求，外在約束得到了加強。會計部門在這個階段的職能，逐步由前臺退回到后臺，從后臺流程又進一步收縮到政策和報告層面。一是營銷職能得以加強。以客戶為中心的理念得到了深化，網(wǎng)點逐步由交易核算型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷服務(wù)型，前臺更多地是要面對客戶，而不是賬戶，與之相適應(yīng)的，前臺的勞動組織和流程設(shè)計更多地要考慮客戶的感受。這必然要求會計從前臺收縮，或自覺向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，原先的會計職能得以弱化。同時，在信息技術(shù)運用上，也更加強調(diào)以客戶為中心，突出客戶和產(chǎn)品，強調(diào)客戶體驗和員工體驗，系統(tǒng)設(shè)計思路都圍繞這些要求改變，會計在信息化中的作用也進一步弱化。為向客戶提供綜合服務(wù)解決方案，需要進一步加強現(xiàn)金管理、支付結(jié)算等產(chǎn)品管理職責(zé)。所有這些，都勢必要求單獨成立現(xiàn)金管理或資金結(jié)算部門。二是流程變革進一步深化。銀行紛紛依賴信息技術(shù)，實施前后臺分離等一系列的流程變革工作，重點是將前臺的工作往后臺上收；同時，發(fā)揮集中作業(yè)、流水化作業(yè)的優(yōu)勢，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。因此，運營的職能和角色得以進一步強化，各家銀行或新建運營部門或強化其職能，并在銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。三是披露義務(wù)大大強化。為保護投資者利益，需要加強在財務(wù)政策與會計政策、計劃預(yù)算與財務(wù)報告、財務(wù)控制和會計監(jiān)督等方面銜接，實行一體化運作。同時，伴隨著會計準(zhǔn)則改革和國際趨同，原來的財務(wù)政策作用逐漸被會計政策所替代。在上述要求和變化的推動下，財務(wù)、會計部門合并已順理成章。

四、幾點體會

關(guān)于商業(yè)銀行會計職責(zé)定位，討論很多，見仁見智。但不論是第一輪的否定還是第二輪的否定之否定，都不能簡單地以對錯加以評判。正如恩格斯所說：“我們根本沒想到要懷疑或輕視‘歷史的啟示’,歷史就是我們的一切?！奔词故墙裉斓臅嫸ㄎ?，也毫無疑問不會是終點。但客觀地總結(jié)這段歷史，對我們未來的工作還是非常有裨益的。

（一）會計部門職責(zé)演變體現(xiàn)了與時俱進的要求

縱觀國有商業(yè)銀行會計改革歷程，不難發(fā)現(xiàn)，幾家銀行在改革的步伐和方向上呈現(xiàn)一定的同向性和同步性，體現(xiàn)出外部環(huán)境的變化，反映了商業(yè)化改革的內(nèi)在要求。比如，第二輪調(diào)整全面體現(xiàn)了以客戶為中心的理念、流程銀行的建設(shè)、監(jiān)管要求和披露義務(wù)，以及信息技術(shù)的廣泛運用等。從這個角度來說，國有商業(yè)銀行的會計改革，反映了特定階段的歷史要求，改革也順應(yīng)了發(fā)展的要求?？梢哉f，國有商業(yè)銀行會計職能的演變與商業(yè)化改革步伐是一致的，是與時俱進的。

（二）會計職能轉(zhuǎn)變是一個長期過程

觀念和思維慣性的改變，并非一朝一夕可以完成的，更不是通過一紙文件可以清晰界定的。即使到今天，很多認(rèn)識和看法還沒有根本的改變，一些職責(zé)和邊界還在不斷的討論、調(diào)整中。兩次改革，四家銀行看似相約而行，但又有所不同。改革盡管在很大程度上解決了銀行財會的外在語境，但內(nèi)在語境問題并沒有完全解決。這種認(rèn)識的統(tǒng)一，不僅需要銀行內(nèi)部持續(xù)的改革推動和管理人員理念的更新，同時也需要在監(jiān)管上進行相應(yīng)調(diào)整。在信息技術(shù)廣泛運用的今天，傳統(tǒng)意義上會計核算方法、組織形式等（如會計檔案的范圍、保管形式和相應(yīng)的法律效力等）已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。如果在法律監(jiān)管上沒有進行相應(yīng)的調(diào)整，就必然會違背事物發(fā)展的基本規(guī)律，滯后于發(fā)展的現(xiàn)實要求。

（三）會計職能變遷體現(xiàn)了會計人對會計本質(zhì)的執(zhí)著追求

第9篇：運營報告計劃范文

關(guān)鍵詞：在線流程；預(yù)算審計；整改機制

中圖分類號：F239.6 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、工作思路

（一）內(nèi)容要求

立足運營管理本質(zhì)，以問題為導(dǎo)向，提出“以綜合計劃為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為支撐，以項目跟蹤為抓手，以問題整改為落腳點”的分析整改機制。通過對綜合計劃下達的各類項目明細信息的數(shù)據(jù)透視和分類匯總，深究計劃與預(yù)算執(zhí)行偏差的主要原因，查找影響項目運轉(zhuǎn)效率的癥結(jié)，提高公司經(jīng)營管理的效率、效益。

（二）涵蓋范圍

涵蓋基建、技改、大修、營銷投入等10類專項計劃項目。覆蓋各類項目從前期立項到項目關(guān)閉管理的全過程。依托規(guī)劃計劃、基建管控、財務(wù)管控、ERP、PMS等5大專業(yè)信息系統(tǒng)，以公司系統(tǒng)合并口徑實際業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，按照單位、類別、項目等三個維度開展項目跟蹤和整理。

二、技術(shù)線路

（一）確立全面一體、流程貫通的分析原則

全面一體：建立覆蓋全項目、全流程、全系統(tǒng)的一體化分析模式，對省、市、縣各層級的項目按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程進行分析，推進經(jīng)營管理工作的橫向協(xié)同與業(yè)務(wù)融合。

流程貫通：以公司計劃與預(yù)算管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，梳理各類項目計劃管理工作流程，橫向集成各業(yè)務(wù)信息，縱向貫通各層級。

（二）構(gòu)建責(zé)任明確、運轉(zhuǎn)順暢的保障機制

一是工作組織保障。成立副總經(jīng)理任組長的分析工作領(lǐng)導(dǎo)小組、副總經(jīng)濟師牽頭的專業(yè)工作小組，為工作順利實施提供組織保障。二是建立對口負責(zé)機制。根據(jù)分析人員的業(yè)務(wù)特點，明確每類項目的具體負責(zé)人；各業(yè)務(wù)部門指定專人負責(zé)本部門的業(yè)務(wù)調(diào)研，提供專業(yè)咨詢，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運維商進行配合。三是定期會商機制。建立工作例會制度，協(xié)調(diào)解決工作中的流程歸屬、業(yè)務(wù)接口、跨部門協(xié)同等問題。四是成果通報機制。發(fā)揮了專題分析報告服務(wù)各業(yè)務(wù)部門管理提升的指導(dǎo)作用。

（三）設(shè)計結(jié)構(gòu)清晰、穩(wěn)步推進的分析整改路徑

一是構(gòu)建業(yè)務(wù)框架。以國網(wǎng)公司下達的綜合計劃專項項目名錄為依據(jù)，建立了包含10大業(yè)務(wù)部門、5大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架。通過搜集、梳理、篩選、識別，建立了各類項目年度綜合計劃批復(fù)（調(diào)整）的項目清單。二是梳理項目管理流程。開展各類項目管理流程、標(biāo)準(zhǔn)的全面調(diào)研，對項目實施過程進行深入剖析，找到每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任主體，理清各層級管理界面，計劃、預(yù)算、基建、物資等專業(yè)實現(xiàn)有效銜接。三是依托系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)。統(tǒng)一口徑，明確“需求提報”到“支出入賬”六個關(guān)鍵節(jié)點的取數(shù)規(guī)則，打通縱橫交叉的項目信息管理網(wǎng)絡(luò)。四是專人對口集中編制。明確各項目專業(yè)對口人員是分析報告編寫的主體，合理分工、協(xié)同推進，集中編寫報告。五是跟蹤問題整改情況。以問題整改為落腳點，分析計劃與預(yù)算管理流程運轉(zhuǎn)中的瘀滯點，明晰責(zé)任界面，提出改進建議，實現(xiàn)分析結(jié)果有效落地。

（四）開展基于流程、服務(wù)分析的業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)

按照“橫向到邊、縱向到底”的原則，應(yīng)用培訓(xùn)彌補專業(yè)知識短板，強化項目管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)對項目執(zhí)行全過程的跟蹤和問題追溯查詢，確保分析結(jié)果有章可循、有據(jù)可查。

三、特色創(chuàng)新

（一）開創(chuàng)性地將運營分析業(yè)務(wù)與計劃預(yù)算管理實現(xiàn)有機整合

抓住計劃與預(yù)算管理的關(guān)鍵流程，將運營分析業(yè)務(wù)與計劃預(yù)算管理有機整合，從審計角度建立了分類型、分層級的項目計劃與預(yù)算監(jiān)測分析模式，實現(xiàn)由分散式管控向一體化高效協(xié)同的轉(zhuǎn)變。

（二）多系統(tǒng)應(yīng)用拓展了項目計劃與預(yù)算全過程跟蹤分析能力

將分散在5大系統(tǒng)、10類項目實施的全流程信息，在統(tǒng)一模板上集中進行審計分析。廣度上實現(xiàn)各類項目從儲備到入賬各環(huán)節(jié)全覆蓋；深度上實現(xiàn)底層穿透，明細到單體項目；應(yīng)用上實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時獲取，重點項目跟蹤查詢。

（三）同步雙向校核促項目計劃與預(yù)算分析更加深入

改變以往只以“項目企業(yè)級編碼”作為唯一標(biāo)識的核查方式，采用對“項目的企業(yè)級編碼和項目名稱”進行同步雙向校核，將審計分析拓展到單體項目過程明細分析，分層次、多維度地反映到每一家單位、每一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況及成因，從而使該項分析工作更加深入、具體、量化。

四、具體案例

案例1：基建項目編碼匹配性差異分析

通過分析2012年以來110kV以上電網(wǎng)基建項目，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：一是基建項目編碼在規(guī)劃計劃、基建管控和ERP等三個系統(tǒng)中，各成體系，未建立對應(yīng)關(guān)系；二是規(guī)劃計劃新、舊兩套系統(tǒng)生成企業(yè)級編碼不一致；三是在基建管控系統(tǒng)中，存在將一個輸變電項目拆為幾個輸變電項目現(xiàn)象。

五、實踐效果

（一）提升公司項目的規(guī)范化管理水平

以審計角度對項目管理的梳理與分析，建立了統(tǒng)一、規(guī)范的計劃與預(yù)算分析體系，實現(xiàn)項目運轉(zhuǎn)的可控、在控、能控，實現(xiàn)同一項目在儲備、編制、創(chuàng)建、實施、竣工轉(zhuǎn)資等各環(huán)節(jié)，以及在規(guī)劃計劃、基建管控、財務(wù)管控、ERP各模塊等各系統(tǒng)具有唯一“身份證號”，促管理規(guī)范。

（二）推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)間項目信息的有效傳遞

打破了部門壁壘，消除了信息孤島，推動了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)間項目信息的互聯(lián)互通，實現(xiàn)了發(fā)展、財務(wù)、生產(chǎn)、基建、營銷、物資等不同部門的業(yè)務(wù)貫通，進一步提高了分析工作的深度和廣度。