績效獎勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：績效獎勵分配方案范文

關(guān)鍵詞：應(yīng)用型本科院校；績效工資；激勵導(dǎo)向

中圖分類號：G642.0？搖 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，績效工資改革已在事業(yè)單位包括教育領(lǐng)域悄然開展。如何做好單位內(nèi)部的績效工資分配方案，使績效工資正確發(fā)揮它的激勵導(dǎo)向作用，是每個引入績效管理理論的單位都應(yīng)該面對的問題，應(yīng)用型本科院校也是如此。不同高校的辦學(xué)定位決定不同的績效工資分配方案，不同的分配方案會產(chǎn)生不同的激勵導(dǎo)向，不同的激勵導(dǎo)向會導(dǎo)致不同的績效結(jié)果。如果想要達到滿意的績效結(jié)果，績效工資分配方案就要有正確的激勵導(dǎo)向。由此，應(yīng)用型本科院校想要自己績效工資的激勵導(dǎo)向是正面的，就要有準(zhǔn)確的辦學(xué)定位、恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)和合適的激勵內(nèi)容。

一、關(guān)于應(yīng)用型本科院校的辦學(xué)定位

潘懋元先生在“應(yīng)用型本科教育學(xué)術(shù)研討會”上的講話把我國的高等院校分為三種基本類型：一種是綜合性研究型大學(xué)，主要以基礎(chǔ)學(xué)科和應(yīng)用學(xué)科（專業(yè)）的基本理論為主，研究高深學(xué)問，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才。第二種是多科性或單科性專業(yè)型大學(xué)或?qū)W院。它可以是多科性的，也可以是單科性的。它主要以各行各業(yè)的專門知識為主，培養(yǎng)應(yīng)用性高級專門人才，將高新科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力（包括管理能力、服務(wù)能力）。第三種是多科性或單科性職業(yè)技術(shù)型院校（高職高專），以各行各業(yè)實用性職業(yè)技術(shù)為主，培養(yǎng)生產(chǎn)、管理、服務(wù)第一線專門人才。

按照潘先生的分類體系，應(yīng)用型本科院校應(yīng)該屬于第二類，應(yīng)該主要以本科生的教育為主，承擔(dān)大眾高等教育任務(wù)，培養(yǎng)復(fù)合型、應(yīng)用型、高級技能型專門人才，定位為教學(xué)型普通本科院校。應(yīng)用型本科院校的辦學(xué)目的不能等同于綜合性研究型大學(xué)，不能以研究高深學(xué)問為主；也不能等同于職業(yè)技術(shù)性院校，不能以實用性職業(yè)技術(shù)為主。應(yīng)用型本科院校培養(yǎng)的主要是應(yīng)用型和操作型的腦力勞動者，而不是研究型和學(xué)術(shù)型的人才。應(yīng)用型本科的專業(yè)教育必須與職業(yè)教育兼容、接軌，以學(xué)科為基礎(chǔ)，以應(yīng)用能力為核心。側(cè)重的是職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成以及為今后職業(yè)發(fā)展儲備能量理論結(jié)合實際。有些應(yīng)用型本科學(xué)校拼命把自己的學(xué)校往綜合性、研究型大學(xué)上靠，不考慮區(qū)域經(jīng)濟和社會、教育發(fā)展的需要，這是對自己認識不清的表現(xiàn)。

二、關(guān)于應(yīng)用型本科院校的績效工資分配方案

績效工資分配方案具有一定的導(dǎo)向性，它是績效管理系統(tǒng)的計劃部分，對績效管理的執(zhí)行、檢查、處理和提升都具有重要的影響。根據(jù)現(xiàn)在的績效工資改革文件規(guī)定，績效工資一般分為兩部分，即基礎(chǔ)性績效工資（一般占到績效工資總量的60%～70%）和獎勵性績效工資（一般占到績效工資總量的30%～40%）?；A(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)等方面，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素?；A(chǔ)性績效工資人人有份，一般不容易引起矛盾，獎勵性績效工資才是容易引發(fā)利益沖突的部分，制定績效工資分配方案必須特別關(guān)注這一點。制定績效工資分配方案，重點要確定績效考核的主要評價指標(biāo)以及各項指標(biāo)之間的比例關(guān)系?？冃в媱澋闹贫ㄒ越處煘橹鲗?dǎo)，將學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每位教師的工作計劃中，結(jié)合教師自身的職業(yè)規(guī)劃，制定具有可測量性的指標(biāo)計劃，最終用于績效考核。我們首先要明確“制定教師績效評價指標(biāo)的目的并不是為了全面評價一個人，而是根據(jù)學(xué)校和國家的需要為了在某些方向上給教師一個明確的指導(dǎo)，引導(dǎo)教師把個人的自覺期望納入到學(xué)校或國家的大目標(biāo)中來?！?/p>

應(yīng)用型本科院校的績效工資分配方案，就要結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展目的，在方向上給教師一個明確的指導(dǎo)，引導(dǎo)教師把個人的自覺期望納入到學(xué)校的大目標(biāo)中去。大學(xué)的功能無外乎教書育人、科學(xué)研究和社會服務(wù)三類?？冃Э己说闹饕u價指標(biāo)也要從這三個功能出發(fā)，考核教師教書育人、科學(xué)研究和社會影響三部分。綜合性研究型大學(xué)的績效考核，通常習(xí)慣以科研項目、論文點數(shù)作為主要考核獎勵指標(biāo)；應(yīng)用型本科院校和職業(yè)技術(shù)性院校就不能盲目照搬綜合性研究型大學(xué)的績效考核制度。應(yīng)用型本科院校的績效考核也要與職業(yè)技術(shù)院校的績效考核有所區(qū)別。應(yīng)用型本科院校除了考核教師的科研水平（這里的科研應(yīng)該與綜合性研究型大學(xué)的科研有所區(qū)別，應(yīng)該是應(yīng)用型開發(fā)性的研究為主）外，還要考核教師教學(xué)內(nèi)容的應(yīng)用性，是否對地方社會經(jīng)濟發(fā)展有利也要作為考核指標(biāo)之一。

三、應(yīng)用型本科院?？冃ЧべY的激勵導(dǎo)向

“激勵”是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程?！皩?dǎo)向”是使事情向某個方面發(fā)展。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵有正激勵和負激勵兩種。激勵導(dǎo)向會決定激勵是正激勵還是負激勵。制定績效工資分配方案，沒有哪個單位想要負激勵的結(jié)果，但不是每個單位都能實現(xiàn)正激勵的預(yù)期。這就是不同激勵導(dǎo)向所起的不同作用?？冃ЧべY的激勵導(dǎo)向，是制定績效工資分配方案時必須考慮的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。應(yīng)用型本科院校的教師，一般來說他們的生存需要、安全需要、社交和歸屬需要都是得到滿足的，他們更多希望得到滿足的是尊重需要和自我實現(xiàn)需要。制定績效工資分配方案，要注意績效考核只是一種管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考慮績效工資分配方案的公平性，各項評價指標(biāo)不可因人而異，不同的工作崗位要有大家相對認可的可以換算的系數(shù)，尤其是管理人員和一線教學(xué)科研人員之間的工作量系數(shù)換算問題。學(xué)校管理人員應(yīng)堅持以人為本的管理理念，營造尊師重教的和諧人文環(huán)境。管理崗位的工作是比較難以量化的，一線教學(xué)科研工作可以通過課時數(shù)、課題級別、論文點數(shù)、發(fā)表量來衡量。不應(yīng)該人為的拔高管理工作在分配方案中的系數(shù)，也不應(yīng)給一線教學(xué)科研工作人員設(shè)置過高的目標(biāo)，但也不宜太低，失去了獎勵性績效工資的意義。

自我實現(xiàn)需要，就是要考慮績效工資分配方案的積極性。高校教師一般具有積極開發(fā)自己潛能、實現(xiàn)自我價值的需求?？冃ЧべY分配方案要鼓勵開發(fā)這種潛力績效。教師的績效提高過程是一個長期不斷的過程。所以制定績效工資分配方案要用發(fā)展的眼光，既要考核已經(jīng)完成的工作任務(wù)、也要考核工作過程本身，還要考核未來能做的工作，不能短視，以積極鼓勵教師主動提高、發(fā)展自己為長遠目標(biāo)。

參考文獻：

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第2篇：績效獎勵分配方案范文

1.要傾聽不同年齡的人怎么說。教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見》明確指出:“對有突出表現(xiàn)或做出突出貢獻的教師,視不同情況發(fā)放獎勵性績效工資。要根據(jù)績效考核結(jié)果,合理確定獎勵性績效工資分配等次,堅持向骨干教師和做出突出成績的教師傾斜,適當(dāng)拉開分配差距。”意見中“有突出表現(xiàn)或做出突出貢獻的教師”和“骨干教師和做出突出成績的教師”無疑是針對全體教師而言,但在現(xiàn)實中,這部分教師往往集中在30~45歲這個年齡段。因此,獎勵性績效工資對于那些剛上崗的教師和45周歲以上的教師而言,往往會產(chǎn)生可望而不可即的想法,所以年輕教師往往會產(chǎn)生“反正我現(xiàn)在再怎么努力,得到獎勵性績效工資的可能性也是比較小的”心理,而中老年教師往往會覺得“我辛辛苦苦干了一輩子,到頭來卻因為年紀(jì)大,能力弱而無法獲得獎勵性績效工資”。首先,要認識到這種心理是正常的。作為教師中的相對“弱勢群體”,由于教學(xué)經(jīng)驗的不足或年齡偏大精力不夠等因素,勢必使自己成為獎勵性績效工資分配中的“弱勢”。其次,要積極進行引導(dǎo)。比如,在獎勵性績效工資分配方案中適當(dāng)設(shè)置針對“上崗五年內(nèi)的教師”和“45周歲以上的教師”的發(fā)展項目,如“上崗五年內(nèi)教師基本功競賽”或“優(yōu)秀師徒”等獎項,讓年齡處于兩端的教師明白只要干得好,每個人都有機會獲得獎勵性績效工資。

2.要傾聽不同崗位的人怎么說。在學(xué)校管理工作中,除“班主任”工作崗位外,還有諸如“教研組長”“年級組長”和“中層領(lǐng)導(dǎo)”等崗位設(shè)置。受傳統(tǒng)觀念的影響,部分教師會認為同樣的獎勵性績效工資總額,如果崗位設(shè)置過多或崗位津貼過多,都會影響自己的獎勵性績效工資總額。針對這樣的訴求,管理者首先要做到“精兵簡政”,不能讓管理部門人員過多,造成“人浮于事”的局面。其次,在管理崗聘任上不僅要實現(xiàn)管理人員競爭上崗,而且還要做到“能上能下”,要打破以往“只上不下”的局面,讓管理層和被管理層流動起來。最后,崗位津貼的設(shè)定要有標(biāo)準(zhǔn),不能任意拔高,比如可以參照班主任的工作津貼設(shè)置。

3.要傾聽不同境況的人怎么說。教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見》明確指出:“在分配中堅持多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬,重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜?！痹趯W(xué)校發(fā)展的過程中,往往有一些教師會因為身體原因、家庭變故等因素使之不能繼續(xù)在一線工作,學(xué)校出于各方面考慮把他們安排在后勤、教輔等工作崗位。比如,我校有一位英語教師,因幾年前任三個班的英語課而過度疲勞,造成喉嚨嘶啞,聲帶小結(jié),經(jīng)治療后仍然不能多說話,學(xué)校將其安排在學(xué)生閱覽室工作。對于這樣一些境況的人,可能他們本人也有想成為“骨干教師”或“做出突出成績的工作人員”的愿望,但現(xiàn)實已不太可能。這部分雖然比較少,但處理適當(dāng)也能激發(fā)他們的工作熱情。比如在制訂獎勵性績效工資分配方案時,要針對不同群體設(shè)置項目,比如針對學(xué)生閱覽室的工作性質(zhì),可設(shè)置“學(xué)生滿意度”獎,讓這個崗位的教師接受學(xué)生的評價,達到一定標(biāo)準(zhǔn)滿意度的教師均可獲該獎項。再比如,工會、團支部等組織可以充分發(fā)揮主觀能動性,以節(jié)前慰問、精神鼓勵等形式開展人文性關(guān)懷,讓教師體會到在剛性制度下的柔性一面。

第3篇：績效獎勵分配方案范文

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設(shè)緊密相結(jié)合；必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合；堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當(dāng)選人個人帳戶；

為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動?！澳隙「駹枴比瞬旁u選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當(dāng)選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

第4篇：績效獎勵分配方案范文

摘 要 國有醫(yī)院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配機制如何更加完善，是當(dāng)前提高醫(yī)院分配機制的重要策略，對此，筆者從國有醫(yī)院現(xiàn)行績效分配體系存在的問題以及對策進行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標(biāo)更科學(xué)。

關(guān)鍵詞 績效分配 問題及對策

開展工資績效分配體系是當(dāng)前相當(dāng)一部分國有醫(yī)院為了增強經(jīng)濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫(yī)院內(nèi)部資源的方法。在眾多的醫(yī)院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。

一、國有醫(yī)院績效分配存在的問題

（一）績效分配體系單一，缺乏科學(xué)的核算途徑。按收入計提績效工資發(fā)放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學(xué)性。按收支結(jié)余計提績效工資發(fā)放額可以從一定程度上達到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結(jié)余反映的是實際收益而不是效益，結(jié)余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標(biāo)準(zhǔn)要求。

（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫(yī)院，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎(chǔ)較差的醫(yī)院，由于一些考核指標(biāo)在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。一是在獎金的分配問題上經(jīng)濟指標(biāo)考核占考核體系過重的話，就變相促使醫(yī)務(wù)人員給患者進行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經(jīng)濟負擔(dān)。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫(yī)院處于發(fā)展期時能起到一定的促進良性循環(huán)作用，而在醫(yī)院發(fā)展到一定層次高度時，經(jīng)濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認為醫(yī)院管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，問題隨之產(chǎn)生。

（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標(biāo)。獎金分配與醫(yī)務(wù)人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫(yī)院工資支出的增長速度遠遠大于醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫(yī)務(wù)人員收入的作用減弱。應(yīng)該把醫(yī)院的工資與獎金一起統(tǒng)籌分配，才符合當(dāng)前形勢的需要。

二、對國有醫(yī)院績效分配的幾點建議

（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標(biāo)，短期效益和長遠發(fā)展并重。指標(biāo)選擇則應(yīng)注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫(yī)院的關(guān)鍵任務(wù)。在制訂評估指標(biāo)時可以引進關(guān)鍵指標(biāo)法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協(xié)作關(guān)系，激勵整體進步。對于醫(yī)院的整體目標(biāo)而言，可以及時獲得信息，動態(tài)地管理員工的績效，更好地調(diào)整組織的績效和績效目標(biāo)。

（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認識，增強改革的緊迫感。隨著事業(yè)單位改革的深入，特別是城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、農(nóng)村新農(nóng)合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛(wèi)生行政部門必須從戰(zhàn)略的高度，推進醫(yī)療衛(wèi)生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫(yī)療衛(wèi)生單位的主要領(lǐng)導(dǎo)、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導(dǎo)，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關(guān)系到醫(yī)療機構(gòu)在社會大環(huán)境下內(nèi)部機制轉(zhuǎn)換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導(dǎo)，抓好各項政策和措施的貫徹落實。

（三）引導(dǎo)以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應(yīng)在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業(yè)績，并和員工一起就如何解決這個問題達成共識。制訂具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執(zhí)行過程中，應(yīng)把重點放在行為上或結(jié)果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導(dǎo)，促進績效改進。

（四）制定科學(xué)的績效考核目標(biāo)。國有醫(yī)院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，要放開醫(yī)療機構(gòu)使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，要按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。要根據(jù)不同醫(yī)療機構(gòu)的特點制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使其更具有可操作性。

參考文獻：

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第5篇：績效獎勵分配方案范文

1、高目標(biāo)、高激勵。

2、激勵對象盡可能向基層下移，激勵指標(biāo)盡可能細化。

3、視各崗位、各部門對指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度的不同，同一指標(biāo)、不同崗位或部門設(shè)立不同的激勵權(quán)重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按

公司相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質(zhì)量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內(nèi)部實行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立

（一）、原則

1、以股份公司的相關(guān)規(guī)定為依據(jù)，在股份公司規(guī)定范圍值內(nèi)，由公司結(jié)合各崗位具

體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術(shù)、工藝人員以及營銷、生產(chǎn)一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復(fù)雜、管理風(fēng)險大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。

（二）、標(biāo)準(zhǔn)

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，達到05年確保目標(biāo)水平時，另考慮

增加04年月應(yīng)發(fā)工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標(biāo)，由總經(jīng)理視具體情況按總額50～80萬元對崗位

工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。

三、薪酬模式

（一）、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其

全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。

（二）、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質(zhì)中心下屬統(tǒng)計崗位，該類崗位工資人員不設(shè)季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設(shè)立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%撥付至各部門，部門內(nèi)部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設(shè)季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數(shù)；年終獎勵基金按04年月應(yīng)發(fā)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應(yīng)的計算辦法執(zhí)行。

四、年終獎勵的計算

1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵

的發(fā)放以完成股份公司下達的基本任務(wù)為核心獎勵指標(biāo)，完成基本任務(wù)后，年終獎勵按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務(wù)，基本任務(wù)完成率每差1%，下述項目的應(yīng)發(fā)額度下降3%。

2、年終獎勵的計算

某崗位年終實發(fā)獎金=該崗位年終獎金基數(shù)×獎勵系數(shù)×調(diào)控系數(shù)

×績效評價系數(shù)

3、獎勵系數(shù)的核定

序號

獎勵項目

標(biāo)的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標(biāo)：500萬元

奮斗目標(biāo)：1000萬元

1、完成確保目標(biāo)標(biāo)的，計獎勵系數(shù)0.6。

2、未完確保目標(biāo)標(biāo)的，每差10萬元，獎勵系數(shù)下降0.1。

2

2R市場銷售收入

89400萬元

1、完成標(biāo)的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每差100萬元，獎勵系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產(chǎn)總額

在04年末實際總額基礎(chǔ)上下降20%

1、完成標(biāo)的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每超5萬元，獎勵系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎(chǔ)上下降10%）

292%

1、完成標(biāo)的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每上升1%，獎勵系數(shù)下降0.01。

5公司責(zé)任質(zhì)量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎(chǔ)上下降20%）

1.80%

1、完成標(biāo)的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標(biāo)的，每上升1%獎勵系數(shù)下降0.01。

注：1）、年終獎金實際獎勵系數(shù)即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。

2）、上述各單項獎勵系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調(diào)控系數(shù)的確定版權(quán)所有

調(diào)控系數(shù)值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執(zhí)行：

（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設(shè)立不同的調(diào)控系數(shù)，各崗位具體調(diào)控系數(shù)值的確定由公司辦公會研究制定。

（2）、公司中層以上崗位，調(diào)控系數(shù)為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應(yīng)崗位年度總收入標(biāo)準(zhǔn)。

5、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據(jù)季度評選結(jié)果研究討論后最終確定。

五、季度獎勵的計算

1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設(shè)立。

2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設(shè)立相應(yīng)的獎勵項目，同一

獎勵項目、不同崗位設(shè)立不同分值，當(dāng)月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數(shù)，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎勵的計算

某崗位季度實發(fā)獎金=該崗位季度獎金基數(shù)×季度獎金獎勵系數(shù)×績效評價系數(shù)

4、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標(biāo)準(zhǔn)在公司月基本工資總額范圍內(nèi)由各崗位直接上級提出分配方案，報各中心主任審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第6篇：績效獎勵分配方案范文

績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據(jù)“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現(xiàn)了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學(xué)的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導(dǎo)火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學(xué)管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進的作用。所謂量化考核就是把考核指標(biāo)進行分解,確定權(quán)重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。

“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學(xué)的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發(fā)現(xiàn),“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。

一、 師德難以量化

師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據(jù)之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當(dāng)然也不合格。要對師德進行量化考核,首先應(yīng)弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。

師德是教師的職業(yè)道德的簡稱,是教師從業(yè)的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規(guī)范、準(zhǔn)則本身,而是指教師把這些規(guī)范、準(zhǔn)則內(nèi)化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業(yè)的行動準(zhǔn)則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內(nèi)在自律規(guī)范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養(yǎng)長期的積累,不源自學(xué)校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?

師德也應(yīng)該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學(xué)家杰里米?邊沁認為:只要你的行為能夠產(chǎn)生有利的效果、而且不違反公共道德準(zhǔn)則,就是道德的。而康德的道德標(biāo)準(zhǔn)比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規(guī)范,而且內(nèi)在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則?？梢?康德更看重道德的內(nèi)在因素。外在行為我們能夠看到,內(nèi)在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內(nèi)在的想法,但我們能保證理性分析必定準(zhǔn)確無誤嗎?對于內(nèi)心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質(zhì),但請勿以分?jǐn)?shù)來衡量一個人的內(nèi)在道德水準(zhǔn)。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?

在進行績效考核時,應(yīng)該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規(guī)范的,但請勿對內(nèi)心精神層面的師德進行量化。如果對師德進行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內(nèi)涵的豐富性、復(fù)雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關(guān)。

二、 工作量難以量化

工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據(jù)。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領(lǐng)導(dǎo)之間的、語數(shù)外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認為,名校班額大學(xué)生人數(shù)多,而一般學(xué)校班額小人數(shù)少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。

每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學(xué)科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。

為科學(xué)地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應(yīng)該有多少課時作為滿工作量,然后科學(xué)公平地核定每個崗位的課時數(shù),以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現(xiàn)較難量化的情況。如有一所較小的學(xué)校,該校的會計如果認真完成了學(xué)校的財務(wù)工作,那是否也應(yīng)該算作滿工作量?當(dāng)然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學(xué)校網(wǎng)站管理人員,若網(wǎng)站正常,可能較為空閑,若出現(xiàn)問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進行量化。

再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準(zhǔn)確。一些教師認真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網(wǎng)上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區(qū)分兩者的工作量呢?批改作業(yè)也一樣,工作量其實大不相同。工人生產(chǎn)產(chǎn)品,通過計件就可以進行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質(zhì)”的問題可能更加重要!

不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應(yīng)對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學(xué)校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質(zhì)”。

三、 工作績效難以量化

如果說工作量還可以通過細致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學(xué)中的“質(zhì)”的問題。

要對教師進行績效考評,首先應(yīng)該在學(xué)校中進行績效管理。就學(xué)校而言,績效管理就是教師和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)進行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發(fā)展目標(biāo)是什么?朝著這個目標(biāo)應(yīng)該在哪些方面作努力?有哪些可以改進的地方?在此基礎(chǔ)上,作為一段時間績效的總結(jié),學(xué)校通過科學(xué)的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據(jù),確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應(yīng)計劃,進行改進?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€中間環(huán)節(jié),絕對不是全部。

什么是績效呢?單純從語言學(xué)的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統(tǒng)而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進行考查?！坝恕笔莻€包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現(xiàn)在引導(dǎo)學(xué)生尋找自己生命的意義,實現(xiàn)人生應(yīng)有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學(xué)生在這些方面提高不可能在短時間內(nèi)體現(xiàn)出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現(xiàn)?！坝恕笔遣荒堋傲炕钡摹Ｈ绾蝸砹炕敖虝狈矫娴目冃?作為教師教書方面的績效可能可以從教學(xué)成績、教科研成果等方面來體現(xiàn)。教科研成果可以從發(fā)表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學(xué)成績呢?教學(xué)成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優(yōu)秀率、合格率等等各項指標(biāo)非常容易算出;說其難因為學(xué)生成績的取得是多種因素綜合作用的結(jié)果,并非教師一人影響的結(jié)果。而且《績效工資指導(dǎo)意見》中明確提出不應(yīng)以成績作為考核的主要依據(jù)。量化“教書”也非易事。要科學(xué)公平地考核教師的績效,何其難!

教育是個需要團隊共同努力的工作,學(xué)生思想的進步、成績的取得往往是團隊共同努力的結(jié)果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團隊精神的加強。

實施績效工資后,使得教師認為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領(lǐng)做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。

實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調(diào)研,制定出公平、合理的分配方案?？冃ЧべY的分配方案已經(jīng)出臺,績效工資也已經(jīng)兌現(xiàn)了,但這個分配方案需要在施行后進行進一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調(diào)動廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮教師的職能,提升教育教學(xué)質(zhì)量的功效。把好事做好,既體現(xiàn)黨和國家對教師的關(guān)懷,又能使教師滿意,這是個大學(xué)問,需要全體教師獻計獻策。

第7篇：績效獎勵分配方案范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；研究

中圖分類號：S757 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心現(xiàn)行績效工資分配現(xiàn)狀

中心是中直事業(yè)單位，經(jīng)費主要來源是中央財政撥款，中心在地方事業(yè)單位收入分配改革制度指導(dǎo)下，結(jié)合單位的實際情況，充分發(fā)揮單位的優(yōu)勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進和激勵功能，有效推進單位和諧協(xié)調(diào)發(fā)展；中心現(xiàn)有人員執(zhí)行國家事業(yè)單位工資制度，人員的工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)國家文件規(guī)定，根據(jù)所在地工資文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，績效工資從二一年一月一日起開始實施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。

二、中心實施績效工資分配方案分析

1.實施績效工資與規(guī)范津貼補貼相結(jié)合

清理核查津貼補貼是事業(yè)單位實施績效工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中心在實施績效工資分配方案時，與清理規(guī)范津貼補貼工作相結(jié)合，全面核查國家統(tǒng)一規(guī)定的津補貼外放的津貼補貼和獎金。根據(jù)中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項目，對清理后的津貼補貼進行適當(dāng)歸并，作為規(guī)范后的津貼補貼納入績效工資。

2.績效工資分配原則合理

總量控制，總體和諧。績效工資總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補貼水平差距不大，實現(xiàn)總體平衡。

崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。

效率優(yōu)先，兼顧公平。按照崗位職責(zé)、工作業(yè)績和貢獻大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的優(yōu)績優(yōu)酬的分配激勵機制。同時，防止差距過大，出現(xiàn)兩極分化。

績效考核，動態(tài)管理。根據(jù)崗位職責(zé)，制定定性和定量相結(jié)合的崗位考核實施辦法，對每個崗位定期進行業(yè)績考核評定，獎優(yōu)罰劣；按照內(nèi)部分配方案，兌現(xiàn)崗位績效工資，對崗位績效進行動態(tài)管理。

重點傾斜，尊重人才。適度向關(guān)鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優(yōu)秀人才傾斜。

3.崗位設(shè)置全面規(guī)范

中心根據(jù)人員類別情況，對專業(yè)技術(shù)人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進行了全面規(guī)范的設(shè)置；績效工資是以崗位職責(zé)為重點，以績效考績?yōu)楹诵?，把職工的勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。

4.績效考核制度科學(xué)到位

績效考核是績效工資分配的前提和基礎(chǔ)，中心制定了全面的考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時，妥善處理單位內(nèi)部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關(guān)系，防止差距過大。

三、中心實施績效工資后存在的問題

1.執(zhí)行績效工資標(biāo)準(zhǔn)問題

由于中心所在地廣西區(qū)人民政府對于績效工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，各地區(qū)可以根據(jù)當(dāng)?shù)刎斦匠雠_相應(yīng)的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同地區(qū)存在不同的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，不同地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)差別較大，從而產(chǎn)生不和諧因素。中心作為中直單位，在執(zhí)行績效工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，是該執(zhí)行所在地省級標(biāo)準(zhǔn)還是地區(qū)級標(biāo)準(zhǔn)，很難把握；如何根據(jù)中心的實際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規(guī)定又適合中心發(fā)展的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。

2.崗位設(shè)置問題

崗位工資實施的基礎(chǔ)有待完善。崗位工資的實質(zhì)是以崗定薪，實施崗位工資要先進行崗位評價，再以崗定薪。中心崗位管理基礎(chǔ)較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學(xué)定崗、崗位評價工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設(shè)置“政策入軌”，造成崗位工資實施的基礎(chǔ)不盡科學(xué)合理。中心應(yīng)在對現(xiàn)有崗位進行科學(xué)分析和評價的基礎(chǔ)上，建立起一套合理的崗位設(shè)置制度并加以落實。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設(shè)人，崗變薪變。

3.績效考核問題

嚴(yán)格績效考核，加強內(nèi)部管理。中心應(yīng)根據(jù)年度工作任務(wù)和考核要求，根據(jù)單位人員構(gòu)成情況，合理設(shè)置崗位，確定崗位職責(zé)，充分考慮各崗位工作量、責(zé)任、風(fēng)險等因素，建立健全考勤制度，目標(biāo)管理制度，成本核算制度，質(zhì)量評估制度等，具體操作時，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，便于考核者、被考核者準(zhǔn)確地把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜?biāo)理解有異而導(dǎo)致的偏差，力求對職工進行客觀評價，確?？己说目茖W(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性。

4.事業(yè)單位分類改革問題

國務(wù)院關(guān)于分類推進事業(yè)單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導(dǎo)、分步實施、因地制宜、穩(wěn)慎推進的原則，做好其他事業(yè)單位績效工資的實施工作”，“各地區(qū)、各部門要根據(jù)實際情況，適時起步，分階段推進，逐步到位，進度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結(jié)果等因素，都決定著中心績效工資政策實施連續(xù)性，關(guān)系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關(guān)心的問題。

5.績效工資調(diào)整問題

績效工資政策文件規(guī)定，績效工資水平控制線可根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展水平、財力狀況和物價水平等情況適時進行調(diào)整。中心在實施績效工資過程中，應(yīng)建立績效工資動態(tài)調(diào)整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經(jīng)濟發(fā)展而增長，真正實現(xiàn)協(xié)調(diào)和諧發(fā)展，從而能夠充分調(diào)動職工的積極性。

參考文獻：

[1]鄧福生.事業(yè)單位績效工資改革成效探討.中國經(jīng)貿(mào)，2010（12）.

第8篇：績效獎勵分配方案范文

［關(guān)鍵詞］高校 激勵型績效工資 工資分配

［作者簡介］張振軍（1978-　），男，河北新樂人，河北師范大學(xué)人事處勞資科科長，經(jīng)濟師，研究方向為人力資源管理；董凱靜（1972-　），女，河北石家莊人，河北師范大學(xué)人事處，經(jīng)濟師，碩士，研究方向為勞動經(jīng)濟與社會保障；周國麗（1980-?。?，河北張家口人，河北師范大學(xué)人事處，講師，碩士，研究方向為勞動經(jīng)濟與社會福利。（河北 石家莊 050016）

［中圖分類號］G647 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教師的職業(yè)特點

在研究高?？冃ЧべY體系前，首先我們應(yīng)全面了解和掌握高校教師的群體特性以及這個群體的職業(yè)特點，構(gòu)建符合高校教師職業(yè)特點的績效工資分配體系，使其能在實際操作中既能起到激勵作用，又能滿足高校教師的個人需求，更好地促進其成長和發(fā)展，達到學(xué)校和教師雙贏的結(jié)果。在文獻梳理和分析的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)出高校教師職業(yè)的一些特點。

高等學(xué)校屬于事業(yè)單位，高校教師職業(yè)風(fēng)險較小，工作有保障、有較長的帶薪假期，但教師職業(yè)是智力密集型行業(yè)，職業(yè)門檻高，需要教師具備較高的專業(yè)知識和個人素養(yǎng)以及良好的創(chuàng)新和科研能力。高校教師職業(yè)的前期投資成本高，知識更新速度快，任職資格難度大。此外高校教師要有強烈的責(zé)任心和使命感，工作既包含與其他職業(yè)相同的“業(yè)績工作”，又有教師特有的“育人工作”。

高校教師具有實現(xiàn)自我價值的強烈欲望，工作的成就感以及工作給他們帶來的各種榮譽和社會地位，對他們的激勵強度往往遠超純粹的物質(zhì)獎勵。他們在工作中更加關(guān)注自己的勞動成果，并以此來證明自己的能力和價值。

高校教師以腦力勞動為主，具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在教學(xué)工作上，教師要在對專業(yè)知識消化吸收的基礎(chǔ)上，對知識體系進行重構(gòu)，針對學(xué)生的個性特點因材施教?？蒲泄ぷ魇峭ㄟ^一系列的腦力勞動完成的，首先是實驗操作或查閱資料，然后分析、判斷和推理，最后得出創(chuàng)造性的結(jié)論。他們更傾向于擁有寬松自主的工作環(huán)境，因而具有較高的自我管理和約束能力。因此，教師的勞動成果不易衡量，勞動過程難以監(jiān)控。

對高校教師而言，因其學(xué)歷高、能力強、前期投資大，無論從人力資本角度分析，還是從公平理論探討，都應(yīng)該獲得較高的報酬，以滿足外部公平性的要求；在高校內(nèi)部，教師教學(xué)和科研上的努力程度，將直接影響高校的教學(xué)科研質(zhì)量，因此，薪酬水平也應(yīng)適當(dāng)?shù)馗哂诠芾砣藛T和工勤服務(wù)人員，以滿足內(nèi)部公平性的要求。同時也要兼顧其他崗位員工的感受，以教師崗位為基礎(chǔ)，系統(tǒng)分析全體教工的公平性，力求達到平衡。除物質(zhì)激勵外，要注重構(gòu)建和完善非經(jīng)濟性報酬，建立內(nèi)在薪酬與外在薪酬協(xié)調(diào)一致的全面激勵型薪酬模式。

二、當(dāng)前高校工資分配現(xiàn)狀及存在的問題

（一）現(xiàn)行崗位績效工資制

2006年6月開始執(zhí)行崗位績效工資制，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補貼四個部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的業(yè)績和貢獻，是收入分配中活的部分，國家對績效工資分配進行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，制定績效工資分配的實施意見。高校主管部門協(xié)同同級政府人事部門和財政部門具體核定所屬高校的績效工資總量。高校依據(jù)國家和上級主管部門績效工資分配意見，結(jié)合學(xué)校的實際情況，制訂績效工資分配的具體實施方案。在核定的績效工資總量范圍內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和分配辦法自主分配?？冃ЧべY分配要堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、水平合理、規(guī)范有序，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀拔尖人才和優(yōu)秀創(chuàng)新團隊傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用。同時，要妥善處理學(xué)校內(nèi)部各部門、各類人員之間的績效工資分配關(guān)系。截止到現(xiàn)在，高校的績效工資并沒有真正實施，仍然按原校內(nèi)津貼的辦法執(zhí)行，等國家大的方針和分配意見出臺后，學(xué)校才會拿出具體實施辦法并接受實踐檢驗。因此，對高校來說，如何制定績效工資的實施辦法，將成為今后勞資管理工作中的重點和難點問題。

（二）現(xiàn)行工資中的津貼分配

1999年前后，高校校內(nèi)津貼制度逐步形成并推廣執(zhí)行，這是對高校薪酬分配制度的有益補充和完善。依據(jù)崗位聘任和績效考核，將教職工的津貼收入與其工作業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動起教職工的工作積極性。校內(nèi)津貼分配主要有以下兩種模式：

1.崗位等級模式。學(xué)校制定等級崗位、各級崗位的上崗條件和崗位職責(zé)以及相應(yīng)待遇。實行全校統(tǒng)一管理，教師競爭上崗，以崗定薪。具體包括三種類型：以崗位津貼為主的分配方式，以業(yè)績津貼為主的分配方式，崗位、年功加業(yè)績津貼的分配方式。以上三種津貼分配方式的共同特點是以單位業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，計量過程較復(fù)雜，津貼總量變化大。

2.分級管理模式。學(xué)校對各院系提出綜合目標(biāo)、確定崗位總量、考核業(yè)績總量、核定津貼總量。學(xué)校只提供津貼分配的基本原則供學(xué)院參考，各院系針對自身的學(xué)科特點自主確定具體的崗位等級、崗位職責(zé)和津貼分配標(biāo)準(zhǔn)。其優(yōu)點是管理重心下移，既減輕了學(xué)校的工作強度，又能激發(fā)院系的積極性，還能解決不同學(xué)科和專業(yè)間的分配不平衡問題。

（三）現(xiàn)行工資中的津貼分配存在的問題

高校的校內(nèi)津貼分配制度在實施之初確實起到了很好的激勵作用，但在近幾年的發(fā)展中，高校的津貼分配顯現(xiàn)出了一些缺點和問題，影響了部分教師工作的積極性，阻礙了學(xué)校的進一步發(fā)展。

1.分配制度缺乏激勵性，形成了新的平均主義。一方面，不同職稱級別人員的薪酬發(fā)放雖有較大的差異，但是相同職務(wù)和職稱的人員卻沒有差別，吃起了大鍋飯。高校教師教學(xué)津貼的發(fā)放一般只考慮課時，不注重教學(xué)質(zhì)量，這種僅按課時數(shù)發(fā)放津貼的方式，沒有遵循按勞分配的原則，不能全面體現(xiàn)教師的勞動付出，也不能激勵教師提高教學(xué)質(zhì)量。另一方面，現(xiàn)行職稱評審主要關(guān)注科研課題和發(fā)表的論文等指標(biāo)，與教學(xué)業(yè)績關(guān)系不大，導(dǎo)致教師把主要工作放在申請課題和撰寫論文上，忽視了教師教書育人的本質(zhì)。

2.延期分配部分缺失，沒有形成長期激勵。經(jīng)濟分配的短期化行為，不能有效體現(xiàn)公平性原則。現(xiàn)行《事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險制度改革試點方案》中提出：基本養(yǎng)老金實行社會化發(fā)放，使得高校教師退休后的收入有較大變化，不僅影響到退休教師的生活水平，也影響到在職教師隊伍的穩(wěn)定。

3.忽視甚至無視勞動力市場供求機制和勞動力市場價格。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，各勞動力處在市場中，薪酬的制定必須遵循市場的價值規(guī)律，如果不遵守這個規(guī)則，就不能得到高素質(zhì)的人才。在現(xiàn)實中，由于高校內(nèi)部“計劃”色彩重，人事分配制度統(tǒng)得過死，不與市場接軌，對高尖端人才、緊俏人才都一視同仁，執(zhí)行相同的工資標(biāo)準(zhǔn)，貌似公平，實則不公，導(dǎo)致大量人才外流，且得不到及時和有效的補充。

當(dāng)前高校內(nèi)部分配制度改革實際上是一個轉(zhuǎn)換激勵機制以實現(xiàn)更有效地激勵的過程。因此，能否實現(xiàn)對教師的有效激勵，不僅是改革的目的，也是判斷改革成功與否的重要依據(jù)。

三、對構(gòu)建激勵型績效工資體系的建議

（一）薪酬設(shè)計的相關(guān)原則

1.公平性原則。公平性即根據(jù)教師所提供的勞動價值公平地支付薪酬，讓多數(shù)教師能產(chǎn)生“公平感”，是薪酬設(shè)計的首要原則。公平有兩種類型：一是分配薪酬數(shù)量公平，另一種是分配程序公平。通過員工的參與，提高其對薪酬的滿意感，發(fā)揮員工的工作積極性，提高組織效率。

2.激勵性原則。注重短期激勵與長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。作為知識型員工的高校教師，除工資福利外，他們更重視能促進其發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。

3.經(jīng)濟性原則。高校本身是非營利性質(zhì)的，資金大都來源于國家撥款、社會捐助和學(xué)校的創(chuàng)收，可支配的資金有限，但需要支付的費用很多。設(shè)計的薪酬分配方案要經(jīng)濟實用，力爭創(chuàng)造出最大的投入產(chǎn)出比，所以在設(shè)計薪酬方案時必須要遵循經(jīng)濟性原則。

4.合法性原則。薪酬分配的合法性原則，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。薪酬決策的合法性原則是制定薪酬制度的基礎(chǔ)，是維持和提高組織信譽的關(guān)鍵。

（二）崗位績效工資的設(shè)計方案及注意事項

參照美國康奈爾大學(xué)斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性劃分的人才標(biāo)準(zhǔn)，可以將高校不同崗位劃分為教學(xué)科研崗位、管理崗位和工勤崗位。

1.教學(xué)科研人員績效工資分配方案：績效工資=專業(yè)崗位津貼+業(yè)績績效津貼。專業(yè)崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的專業(yè)技術(shù)崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)教學(xué)科研的具體業(yè)績來確定。在計算業(yè)績績效津貼時，要充分考慮教學(xué)質(zhì)量的權(quán)重，改變以往只按上課學(xué)生數(shù)量和教學(xué)課時數(shù)發(fā)放津貼的辦法。為實施長期激勵，應(yīng)增加高水平文章及課題等成果的權(quán)重，對于濫竽充數(shù)的成果計很小的權(quán)重或忽略不計；主研究員或主要參加者計較高權(quán)重，排名靠后、湊數(shù)的計很小的權(quán)重或忽略不計。要充分考慮不同專業(yè)間的差異，力求學(xué)科間平衡。

另外，對于聘任到專業(yè)技術(shù)三級及以上崗位的教學(xué)科研人員，可以適當(dāng)加大固定部分在績效工資中所占比重，讓這些高層次人安心工作，不受平時績效考核的打擾，力爭做出系統(tǒng)深入的研究成果。他們的績效考核一般一個聘期一次，業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)要高于其他教學(xué)科研人員，考核結(jié)果作為下次聘任的依據(jù)。

2.管理人員績效工資分配方案：績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務(wù)）確定；能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和職稱等級、學(xué)歷、工作年限、任職年限和教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

管理人員的業(yè)績成績很難做出量化測算，應(yīng)加大其考核力度，同時還要引進教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效率，即當(dāng)年教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效與某參考年限的平均業(yè)績績效（固定參考值）之比，以學(xué)校教學(xué)科研人員的業(yè)績績效取得情況來評價管理人員的業(yè)績績效。這樣便于把全校的工作視為整體，以學(xué)校的教學(xué)科研業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，決定管理人員績效津貼的發(fā)放。

3.工勤人員分配辦法績效工資分配方案：績效工資=技能崗位津貼+業(yè)績績效津貼。技能崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的技術(shù)工崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)其在本行業(yè)內(nèi)所做出業(yè)績的數(shù)量、質(zhì)量、取得的獎勵、成果、獲得的榮譽稱號和教學(xué)科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標(biāo)，在把握績效工資總量的基礎(chǔ)上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。

［參考文獻］

［1］王利耀.構(gòu)建適合高校教師職業(yè)特點的薪酬制度研究［DB/OL］.http：///kcms/detail/detail.aspx？dbcode=cmfd&dbname=cmfd2009&filename=2008137169，2008-01-01.

［2］趙祥宇，袁倫渠.薪酬設(shè)計與激勵［J］.中國人力資源開發(fā)，2001（9）.

第9篇：績效獎勵分配方案范文

一、績效工資分配原則

（一）公平公正原則：學(xué)校對教職工進行全面考核，力求客觀、公正、準(zhǔn)確。

（二）公開透明原則：績效考核過程要公開透明，接受職代會和全體教職工的監(jiān)督。

（三）績效優(yōu)先原則：獎優(yōu)罰劣，突出獎勵工作認真負責(zé)、工作量大、教學(xué)效果好的教職工，逐步建立重實績、重貢獻、講實效、優(yōu)勞優(yōu)酬的激勵分配機制。

（四）適當(dāng)傾斜原則：統(tǒng)籌農(nóng)村和城區(qū)，適當(dāng)向教學(xué)一線教師和條件艱苦的邊遠山區(qū)學(xué)校教師傾斜。

二、績效工資的分配標(biāo)準(zhǔn)

績效工資分為基礎(chǔ)性和獎勵性兩部分，我縣義務(wù)教育學(xué)校教職工納入績效工資考核的總量為人平3000元/年。其中基礎(chǔ)性績效工資總量人平2100元/年，專業(yè)技術(shù)崗位的教職工按職稱高低進行分配，管理九級崗位及工人按每人每月統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分配（具體分配標(biāo)準(zhǔn)見附件一）；獎勵性績效工資總量人平900元/年，按教職工所在學(xué)校類別進行分配（具體分配標(biāo)準(zhǔn)見附件二）。

三、績效工資的分配辦法

（一）基礎(chǔ)性績效工資由縣人力資源和社會保障局審批后，由縣財政局按月打入個人工資卡中；獎勵性績效工資實行考核考評制度，由縣教育局制定考核細則，各學(xué)校根據(jù)考核細則考核后，按照學(xué)校類別（全縣分四類）及分配方案造好花名冊，上報縣教育局審核，經(jīng)縣人力資源和社會保障局、縣財政局審定后，再由縣財政局每學(xué)期發(fā)放一次。

獎勵性績效工資計算辦法：以49元/月為基數(shù)，一類學(xué)校以基數(shù)為準(zhǔn)；二類學(xué)校在基數(shù)的基礎(chǔ)上增加0.5倍，即73.5元/月（49+24.5=73.5）；三類學(xué)校在基數(shù)的基礎(chǔ)上增加1倍即98元/月（49+49=98）；四類學(xué)校在基數(shù)的基礎(chǔ)上增加1.5倍，即122.5元/月(49+73.5=122.5)。

（二）義務(wù)教育學(xué)校校長獎勵性績效工資按人平總量的1.5倍確定。

（三）義務(wù)教育學(xué)校離退休人員津補貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，參照第二步規(guī)范后公務(wù)員離退休人員津補貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的行政級別執(zhí)行。