戰(zhàn)略計劃的重要性精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

關鍵詞審計管理；組織發(fā)展；戰(zhàn)略計劃；啟示

未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經(jīng)成為制約審計工作發(fā)展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發(fā)展，必須加強和改進審計管理?！睘榇?，筆者擬從審計組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架的設計出發(fā)，結(jié)合我國政府審計管理的現(xiàn)狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。

一、國家審計組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架

國家審計組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架的構(gòu)建，應當公布《××至××年政府審計組織發(fā)展計劃》(以下簡稱“組織發(fā)展計劃”)予以確定。組織發(fā)展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰(zhàn)略規(guī)劃的綱領性文件，內(nèi)容包括明確政府審計組織發(fā)展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發(fā)展目標和相應對策，以及為落實“組織發(fā)展計劃”制定的各項戰(zhàn)略計劃。

(一)戰(zhàn)略計劃框架

為確保“組織發(fā)展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發(fā)展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環(huán)境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業(yè)務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業(yè)務績效協(xié)定在內(nèi)的一系列戰(zhàn)略計劃，共同構(gòu)成政府審計的組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架。

外部環(huán)境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產(chǎn)生重要而又持續(xù)的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環(huán)境越來越復雜。如不斷發(fā)展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續(xù)增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續(xù)投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內(nèi)關注人力資源管理等。二是職業(yè)會計和審計的不斷發(fā)展。如對健全的公司治理的持續(xù)關注；越來越強調(diào)風險管理和健全的控制環(huán)境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調(diào)“可持續(xù)性”和“三重底線”(主要指企業(yè)對社會、經(jīng)濟和環(huán)境的三重責任)以及其他關聯(lián)需求。

根據(jù)上述變化，政府審計組織制定的戰(zhàn)略計劃主要有如下內(nèi)容：

1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發(fā)展計劃”為核心的各項戰(zhàn)略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產(chǎn)出和成果。

2、年度審計業(yè)務滾動計劃。審計業(yè)務滾動計劃是實施“組織發(fā)展計劃”的重要戰(zhàn)略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現(xiàn)“組織發(fā)展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業(yè)務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監(jiān)督和衡量自身的績效。審計業(yè)務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。

3、風險管理計劃。審計機關各項戰(zhàn)略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執(zhí)行情況進行回顧，根據(jù)外部環(huán)境的變化，修改業(yè)務要求，控制環(huán)境，分析“組織發(fā)展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。

4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰(zhàn)略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環(huán)境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業(yè)務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。

5、單項業(yè)務績效計劃。單項業(yè)務績效計劃是年度審計業(yè)務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業(yè)務績效計劃主要關注如何按照“組織發(fā)展計劃”和審計業(yè)務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產(chǎn)品、服務、單項經(jīng)費預算等)細化到具體的審計項目。

需要說明的是，組織發(fā)展計劃的實施還需要其他方面諸如戰(zhàn)略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側(cè)重審計機關業(yè)務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環(huán)境管理等。

(二)“組織發(fā)展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核

1、組織實施。為確保“組織發(fā)展計劃”的落實，一方面，組織內(nèi)要成立專門的管理執(zhí)行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現(xiàn)“組織發(fā)展計劃”提出的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發(fā)展計劃”的實施情況。

2、風險控制。風險控制是確保“組織發(fā)展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。

3、績效考核。業(yè)績考核是衡量“組織發(fā)展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業(yè)務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據(jù)“組織發(fā)展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。

二、對我國政府審計管理的若干啟示

以《審計署2003至2007年審計工作發(fā)展規(guī)劃》(以下簡稱“五年規(guī)劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規(guī)劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質(zhì)量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。

審計組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發(fā)展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發(fā)展計劃”為核心的組織發(fā)展戰(zhàn)略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(nèi)(內(nèi)部管理)、外(外部環(huán)境)部，從審計業(yè)務的內(nèi)(審計業(yè)務的自身管理)、外(審計業(yè)務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統(tǒng)性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內(nèi)容(主要是外部環(huán)境以及具體目標與對策)的充實性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。

(一)建立和完善審計管理的制度框架

盡管五年規(guī)劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發(fā)展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內(nèi)容比較單一，還缺乏與五年規(guī)劃配套和相互支撐的具體的審計業(yè)務滾動計劃、單項業(yè)務績效協(xié)定；缺乏對五年規(guī)劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；沒有將五年規(guī)劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規(guī)劃內(nèi)容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規(guī)劃為核心，建立審計業(yè)務滾動計劃、審計業(yè)務支撐計劃、單項審計業(yè)務績效協(xié)定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內(nèi)容的戰(zhàn)略計劃框架，重視部門預算的編制和執(zhí)行中對五年規(guī)劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。

(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位

1、五年規(guī)劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發(fā)展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。

2、審計業(yè)務滾動計劃主要是關注五年規(guī)劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發(fā)揮計劃效能；三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。

3、單項績效協(xié)定主要是結(jié)合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業(yè)務或?qū)徲嬛螛I(yè)務的績效，實現(xiàn)已經(jīng)明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協(xié)定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經(jīng)費分別實行定額定員管理和項目測算管理；在做好審計成本基礎數(shù)據(jù)的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調(diào)查時有概算，正式審計前有預算，項目結(jié)束后有決算，實施結(jié)果有評估。

4、審計業(yè)務支撐體系主要是針對五年規(guī)劃確定的、業(yè)務工作之外的對業(yè)務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業(yè)務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發(fā)展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發(fā)展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發(fā)展計劃；關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發(fā)展計劃等。

5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規(guī)劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規(guī)劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環(huán)境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環(huán)節(jié)，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結(jié)回顧五年規(guī)劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發(fā)展。

(三)關注外部環(huán)境變化對政府審計管理的機遇與挑戰(zhàn)

改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環(huán)境變化。在我國現(xiàn)行的審計管理體制下，外部環(huán)境的變化同時意味著政府審計發(fā)展與管理的機遇與挑戰(zhàn)。當前政府審計發(fā)展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環(huán)境問題：

1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業(yè)審計的技術能力；另一方面，已實現(xiàn)與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規(guī)范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規(guī)范政府審計行為。

2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位?？傮w而言，目前大多數(shù)國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規(guī)范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執(zhí)行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發(fā)表意見。這些方面都需要改進，以實現(xiàn)政府財務審計的規(guī)范發(fā)展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發(fā)，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經(jīng)濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內(nèi)容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現(xiàn)與國際同步的關鍵。

3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內(nèi)不會改變?；谶@種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發(fā)揮更大作用。要從實際出發(fā)，充分利用輿論和社會監(jiān)督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內(nèi)容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。

(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業(yè)績考核，從制度上保證審計管理工作的連續(xù)性

第2篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

【關鍵詞】 戰(zhàn)略管控；內(nèi)部審計

一、戰(zhàn)略管控模式

集團總部對下屬企業(yè)的管理模式劃分為“財務管控型”、“戰(zhàn)略管控型”、“運營管控型”三種基本管控模式。戰(zhàn)略管控型集團由于較為合理的平衡了財務管控型和運營管控型與這兩個集權(quán)和分權(quán)的極端模式，目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對下屬單位具有實質(zhì)性影響，下屬單位也具有一定的自。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)還要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算，各下屬單位負責在規(guī)劃范圍內(nèi)日常的經(jīng)營管理。為確保集團整體價值大于集團內(nèi)各下屬單位價值的簡單加總，集團總部、各戰(zhàn)略業(yè)務單位、下屬單位三個層次之間需進行明確的管理功能界定。集團總部作為戰(zhàn)略實施監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在效果和操作上的合理性，以便合理配置資源，獲取整個集團協(xié)同效應。

二、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的重要性分析

（1）解決信息不對稱的需要。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部不得不進行分權(quán)處理，戰(zhàn)略管控實際就是平衡總部權(quán)力和下級機構(gòu)權(quán)利的選擇。作為企業(yè)集團，基于上下級單位的位級關系，充斥著委托―關系。由于信息披露方式、時間等的限制，不能保證上報的各種信息的準確性，信息不對稱常常引起逆向選擇和道德風險。企業(yè)的運行過程，即使不出現(xiàn)各種損失浪費和貪污、舞弊等現(xiàn)象，也不能保證人嚴格按照委托人的要求執(zhí)行相關戰(zhàn)略任務，確保戰(zhàn)略方向性工作。為了保證委托人的利益，包括財務信息的各類戰(zhàn)略信息應及時、準確的上報決策層并有相關的配套體質(zhì)保證這些信息的及時、準確。（2）加強戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要。戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。彼得德魯克認為：管理學中有兩個永恒的話題，就是“做正確的事”和“正確地做事”。戰(zhàn)略執(zhí)行力的推進通常是一個體系，需要管理工具和管理手段。內(nèi)部審計為戰(zhàn)略推進提供了重要手段，發(fā)揮的鑒證、監(jiān)督、引導、咨詢等作用促進了決策層戰(zhàn)略意圖的傳達，保障戰(zhàn)略執(zhí)行的方向性和執(zhí)行深度的實施。（3）制度化管控的需要。制度是企業(yè)內(nèi)部運作成文的規(guī)則，帶有根本性和全局性。制度建設對于克服人治、尋求內(nèi)部規(guī)范等有極大好處，良好的制度建設是現(xiàn)代企業(yè)集團必備的條件之一。內(nèi)部審計工作廣泛依賴制度建設，審計工作以制度為標桿的特性反過來引導企業(yè)完善制度建設，促進戰(zhàn)略的科學制度和有效實施。制度必須適合公司的戰(zhàn)略、業(yè)務及管理水平，因此內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的“惡法非法”問題回溯制度制定，為企業(yè)制度化建設增加重要的手段。

三、戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計的工作要點

（1）工作思路轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略執(zhí)行力。2001年IIA定義指出：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織運營。通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價改善風險管理、控制和治理程序的效果，幫助組織實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略管控模式下的審計工作，為了“幫助組織實現(xiàn)目標”，應關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況的校驗，鑒證戰(zhàn)略執(zhí)行效果，并在戰(zhàn)略執(zhí)行鑒證的基礎上，利用相關信息進行分析判斷，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供咨詢服務。關注戰(zhàn)略執(zhí)行情況實際上已把內(nèi)部審計工作從事后事中型轉(zhuǎn)變?yōu)轭A測型的工作，雖這種工作以事前事中結(jié)論為基礎，但由于有戰(zhàn)略規(guī)劃的參考，審計結(jié)果與之對比可有效的預測未來。（2）審計重點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制通常體現(xiàn)為四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃。通常戰(zhàn)略計劃作為總體框架，投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃作為分計劃配合。戰(zhàn)略計劃執(zhí)行審計主要關注執(zhí)行情況與既定戰(zhàn)略的匹配度，以此來驗校既定戰(zhàn)略的完成情況，分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的困難及反過來驗校既定戰(zhàn)略的準確性。其重要意義在于審計企業(yè)發(fā)展方向，通過偏差分析，提出對策。是內(nèi)部審計中層次較高、增值空間最具彈性的項目。投資、經(jīng)營運作、人力資源計劃執(zhí)行審計與傳統(tǒng)的審計較為接近。基于戰(zhàn)略管控模式的需求，對這些控制計劃的審計工作應重點關注與戰(zhàn)略管控有關的方面。（3）目前工作的難點。要提升內(nèi)部審計工作的價值，必須適應企業(yè)管控需求。戰(zhàn)略管控模式下內(nèi)部審計工作的轉(zhuǎn)型勢在必行，內(nèi)部審計工作僅僅涉及事后風險分析，內(nèi)部控制等常規(guī)領域遠未達到為企業(yè)增值的目的。目前各單位內(nèi)部審計面臨的環(huán)境、人員素質(zhì)、工作方法等還難以承擔上述工作職能。

參考文獻

第3篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

一、我國政府審計計劃管理的現(xiàn)狀及問題

政府審計計劃管理是一項綜合性系統(tǒng)工程，旨在有效調(diào)度審計資源，提高審計的效率效果。包括四個環(huán)節(jié)。

(一)制定審計項目計劃

2002年審計署的《審計機關項目計劃管理辦法》(以下簡稱計劃管理辦法)規(guī)定，我國審計機關每年必須制定審計項目計劃。審計項目計劃，是按年度對審計項目和專項審計調(diào)查項目預先做出的統(tǒng)一安排，包含上級審計機關統(tǒng)一組織項目、授權(quán)項目、領導交辦項目和自行安排項目等。目前，我國審計項目計劃實行統(tǒng)一領導、分級負責制。審計署負責審計署統(tǒng)一組織的、署本級的審計項目計劃，指導全國審計項目管理工作，不負責安排或檢查地方審計機關的審計項目計劃，后者由地方審計機關自行管理。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，我國審計項目計劃的制定日益暴露出下列問題。

1．中長期戰(zhàn)略計劃缺位，難以保證各年度項目計劃的協(xié)調(diào)性。根據(jù)現(xiàn)行管理要求，各級審計機關只需在年初制定審計項目計劃并確保執(zhí)行即可。至于中長期戰(zhàn)略計劃，沒有任何規(guī)定與要求。這導致很多審計機關根本不考慮中長期戰(zhàn)略安排，各年度項目計劃缺乏全局性、協(xié)調(diào)性，極易造成審計重復或?qū)徲嬅^(qū)，監(jiān)督不到位，重點不突出。

2．沒有專門設置計劃管理部門，難以發(fā)揮主導“龍頭”作用。一直以來，我國審計項目計劃都是由各業(yè)務部門提出立項建議，辦公廳或辦公室簡單匯總后，審計機關領導審定下達。各業(yè)務部門集計劃管理與具體實施職能于一身，根本不能保證時間充裕地提出科學合理的立項計劃。2005年9月，審計署出臺了《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》，要求辦公廳實行統(tǒng)一管理。雖有一定進步，但不可否認，該辦法依然無法保證辦公廳——一個同時肩負其他工作責任的非專業(yè)性綜合管理部門，能夠出色完成計劃管理任務。

3．立項程序過于簡單，難以制定科學合理的項目計劃。審計項目計劃制定遵循“兩上兩下”原則，即自上而下提出審計工作設想、自下而上編報計劃草案、自上而下布置項目計劃指標、再自下而上上報完整詳細的審計項目計劃備案。上述程序過于簡單，每一步到底怎么做，尚無明確規(guī)定，致使某些審計機關經(jīng)常敷衍了事，拍腦袋決定審計計劃，調(diào)查研究不充分，不考慮實施可行性，執(zhí)行過程中做臨時變動，大大損害了審計項目計劃的嚴肅性。

(二)編制審計方案

審計項目計劃下達后，審計機關和審計組應當編制審計方案以指導審計工作的具體實施。審計方案，是指為順利完成項目計劃，達到預期審計目的，在實施審計前做出的計劃和安排，包括審計工作方案和審計實施方案。前者是審計機關為統(tǒng)一組織不同級次審計機關或多個審計組對某部門、行業(yè)或?qū)ｍ椯Y金等項目實施審計而制定的全面工作計劃，原則性較強，對象籠統(tǒng)寬泛，是注冊會計師審計沒有的，體現(xiàn)出政府審計特色。而后者，是審計組為完成審計任務，從發(fā)送審計通知書到處理審計報告全過程的工作安排，其地位和作用近似于注冊會計師審計中的總體審計計劃(策略)。具體內(nèi)容包括：編制的依據(jù)；被審計單位名稱和基本情況；審計目標；審計范圍、內(nèi)容和重點；重要性及審計風險的評估；預定的審計工作起訖日期；審計組組長、審計組成員及其分工；編制日期及其他有關內(nèi)容。目前我國審計方案的編制存在下列兩點突出問題。

1．只有總體計劃安排，難以指導具體工作。目前我國政府審計只要求針對被審計單位編制總體審計計劃，而不要求編制具體審計計劃。這種做法極為不妥，不僅與國際慣例不符，也沒有針對審計活動的各組成部分進行具體指導，導致審計組成員具體工作時無所適從，審計項目質(zhì)量控制無從實施。

2．未充分考慮審計風險，難以抓住工作重點。無論是注冊會計師審計還是其他國家政府審計，都已廣泛開展風險導向?qū)徲嫞找鎻娀瘜︼L險的評估和應對。我國審計機關雖已開始關注，但在如何識別、評估進而應對重大錯報風險方面還有很大差距，嚴重限制了計劃管理水平的提高，成為制約審計質(zhì)量的一大瓶頸因素。很多審計機關抓不住審計重點。

(三)監(jiān)控計劃執(zhí)行過程

我國政府審計實施計劃執(zhí)行報告制度。下級審計機關每半年要向上級反饋計劃執(zhí)行情況，包括計劃執(zhí)行進度、審計的主要成果、計劃執(zhí)行中存在的主要問題及改進措施和建議等。審計項目計劃必須確保完成，不得擅自變更。如有特殊情況需要調(diào)整，應當按照規(guī)定報批。例如，審計署統(tǒng)一組織項目和授權(quán)項目的調(diào)整，必須報審計署批準。目前我國審計計劃的執(zhí)行存在下列問題：

1．跟蹤監(jiān)管不得力，難以維護計劃執(zhí)行的嚴肅性。雖然有定期報告制度，但在實際工作中，有些審計機關缺乏必要的跟蹤監(jiān)控，對執(zhí)行情況了解掌握不夠細致，沒有真正從時間、成本、質(zhì)量三方面進行有效管理。再加上年初立項時考慮不周，審計項目計劃本身不合理，造成執(zhí)行計劃時經(jīng)常隨意變動、極不嚴肅。

2．溝通交流不足，難以實現(xiàn)動態(tài)過程管理。審計人員在執(zhí)業(yè)過程中應與上級持續(xù)溝通，不斷評估事先確定的審計目標、重點、時間及人員安排等是否適當。一旦發(fā)現(xiàn)問題，應及時調(diào)整，必要時甚至終止審計。而實際上，不少審計機關未能深入審計現(xiàn)場，審計組上報情況不及時，上下級之間缺乏有效的交流溝通，無法實現(xiàn)動態(tài)信息網(wǎng)絡化管理。

(四)考評計劃執(zhí)行效果

計劃管理辦法要求各級審計機關對審計項目計劃的執(zhí)行和管理情況進行檢查和考核，主要內(nèi)容包括：計劃編制和執(zhí)行報告的完整性、及時性，計劃安排的科學性、合理性，計劃完成的質(zhì)量和效果等。審計計劃的考評存在下列問題：

1．缺乏明確的衡量標準，難以體現(xiàn)考評效果。雖然該辦法要求對審計項目計劃進行檢查和評估，但就如何確定指標體系和評價標準、如何建立考核制度，沒有明確規(guī)定。這使得考評工作無法實現(xiàn)預期效果，難以優(yōu)化計劃控制措施和方法。

2．忽視審計結(jié)果的跟蹤落實，難以落實計劃執(zhí)行效果。國外審計機關特別重視審計建議的落實，有時對建議的跟蹤可能延續(xù)幾年甚至十幾年。而我國審計機關對此不夠重視，仍處于起步階段，未充分關注審計成果是否被采納或執(zhí)行，無法收到審計監(jiān)督的成效。

二、我國政府審計計劃管理問題的成因分析

造成上述問題的原因有很多，如審計體制、審計環(huán)境、審計法規(guī)等，歸根結(jié)底，主要是三大成因。

(一)計劃管理的意識薄弱，缺乏戰(zhàn)略思考和統(tǒng)籌規(guī)劃

無論是美國、英國、加拿大等國家的政府審計還是注冊會計師審計，都非常重視計劃管理，通過不斷完善審計準則、設立專門的計劃管理部門、部署充裕的審計資源、強化管理人員的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德，以持續(xù)提升審計計劃的效率效果。相比之下，我國政府審計仍存在較大差距。目前，我國已《審計機關審計方案準則》、《審計機關審計項目計劃管理辦法》以及《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》。雖然起到一定作用，但各文件之間缺乏銜接，內(nèi)容零散重疊，有只見樹木不見森林之感，無法突出計劃管理的戰(zhàn)略重要性和系統(tǒng)性，導致審計實務中一直存在重實施輕計劃的現(xiàn)象，難以實現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應。

(二)計劃管理的模式粗放，限制審計計劃管理整體效用的發(fā)揮

我國審計機關自成立以來，一直沿襲以領導意志為導向，以自上而下的內(nèi)部管理和嚴格的等級鏈條為標志的傳統(tǒng)管理模式，注重短期行為，欠缺深層次分析。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，傳統(tǒng)模式越來越顯示出不合理、不健全之處。就審計計劃管理而言：各環(huán)節(jié)缺乏科學、細致的管理方法，管理程序和內(nèi)容過于抽象，操作性不強，計劃變更隨意性大；未引入先進的管理理念，缺乏創(chuàng)新，難以與時俱進。

(三)計劃管理的技術手段落后，降低審計計劃管理的效率效果

信息化是當今社會的顯著特征，審計計劃管理應當順應時代潮流，通過開發(fā)計劃管理軟件或利用信息化技術工具，不斷提高效率效果。我國政府審計信息化建設雖已得到長足發(fā)展，但其成就尚未充分體現(xiàn)于計劃管理，部分審計機關仍沿用陳舊的管理工具和方法，沒有建立必要的審計資源數(shù)據(jù)庫，未將信息化技術運用于計劃管理各環(huán)節(jié)。這種狀況在很大程度上影響了審計計劃管理的有效性，無法實現(xiàn)動態(tài)管理，阻礙了計劃管理的持續(xù)創(chuàng)新。

三、改進我國政府審計計劃管理的建議

計劃在整個審計過程中必將越來越重要，因此，審計工作中心必須前移，審計計劃管理必須加強。筆者認為，可以針對上述三大問題成因予以改進。

(一)增強管理意識，從觀念上重視審計計劃管理的地位和作用

1．完善現(xiàn)行計劃管理準則。審計計劃管理應當由制定審計項目計劃、編制審計方案、控制計劃執(zhí)行過程及評價計劃執(zhí)行效果四部分構(gòu)成，彼此相互聯(lián)系，同時又自成體系，缺一不可。建議以現(xiàn)行計劃管理文件為基礎，進行整合、概括與完善，新審計計劃準則，構(gòu)建審計計劃管理基本框架，囊括上述四環(huán)節(jié)，為計劃管理提供全面整體性的規(guī)劃指導。

2．設置專門的計劃管理部門。沒有專門負責計劃管理的部門，審計計劃的控制就無法形成合力，難以真正提高效率效果。美國審計機關非常重視計劃管理，審計機關內(nèi)部都設有專門的計劃管理部門，如GAO專門設立了政策和項目計劃辦公室，形成完整的審計計劃工作體系。我國各級審計機關也應單獨設置計劃管理部門，制定計劃管理制度，對審計計劃工作進行全面質(zhì)量管理。

3．制定中長期審計戰(zhàn)略計劃。中長期審計戰(zhàn)略計劃，是一定期間內(nèi)指導、組織和控制全部審計活動的綱領，是制定年度立項計劃的重要依據(jù)。建議學習國外審計機關的成功經(jīng)驗，采用滾動計劃法，處理好中長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃的關系，既克服年度審計立項的盲目性、隨意性，還有助于確保各審計項目之間的協(xié)調(diào)配合，避免資源浪費。

4．轉(zhuǎn)變計劃管理的組織結(jié)構(gòu)。可以考慮將傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞焦芾斫Y(jié)構(gòu)。前者強調(diào)領導意志和縱向信息流，而后者更加注重橫向、內(nèi)外部之間的信息溝通，打破僵化的部門界限，促進信息資源在組織內(nèi)部的自由流動，強調(diào)團隊合作，以靈活的工作角色，而非固定的職位為導向進行人員管理，引入內(nèi)部競爭機制，以實現(xiàn)審計目標。

5．營造計劃管理的氛圍。鼓勵全體人員積極參與計劃制定，主動按照計劃執(zhí)業(yè)，落實相關要求，共同致力于審計計劃管理的提高。另外，理論指導實踐，應深入廣泛地開展計劃管理理論研究，學習其他國家和行業(yè)的成功做法、先進管理技術，不斷改進我國政府審計計劃管理工作。

(二)完善管理流程，從程序上保證審計計劃管理的科學嚴肅性

1．細化審計項目計劃制定程序。依照兩上兩下原則制定項目計劃時，應特別關注下列三點：(1)事前充分調(diào)查，列出項目清單。審計立項前，認真分析國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢，結(jié)合中長期戰(zhàn)略計劃，找出社會關注的熱點、難點問題?？梢圆扇⊙垖＜艺匍_研討會、走訪、發(fā)函調(diào)研等多種方式，廣泛聽取機關內(nèi)外部對項目計劃的意見。然后，將潛在項目列入“項目領域”清單，初步確定審計立項。(2)評估項目風險，確定重點對象。美國、加拿大的審計機關都要進行風險評估，采用加權(quán)位列法評定各項目的風險系數(shù)，最終將風險系數(shù)大的列入當年計劃。需要考慮的風險因素包括：是否為社會公眾特別關注；政治上是否敏感；審計對象業(yè)務活動的復雜程度；最近一次審計時間等。可以考慮引入該風險評估機制，保證審計項目計劃的針對性。(3)分析可行性，盡早排除不合理項目。從經(jīng)濟、操作、社會和技術四方面對擬審計的項目進行可行性論證，例如，審計人員是否具備專業(yè)勝任能力，審計資源是否足以滿足審計需要，審計成本能否帶來預期成果等。最后，將結(jié)果編制成報告匯總，由審計機關領導研究決定本年度審計項目計劃。

2．改進審計方案。最新審計風險理論以“重大錯報風險”為導向，將審計業(yè)務流程重整為兩大部分，分別是，了解被審計單位及其環(huán)境以評估重大錯報風險；針對評估出的重大錯報風險實施進一步審計程序，包括控制測試(必要時和決定測試時)以及實質(zhì)性測試。該理論抓住了審計工作的“牛鼻子”，有利于履行審計責任、實現(xiàn)審計目標，已開始廣泛運用于注冊會計師審計和其他發(fā)達國家的政府審計。我國也應當引入該理論，完善審計方案；(1)搞好審前調(diào)查，識別重大錯報風險。周密細致的審前調(diào)查至關重要。可以借鑒美國審計機關的做法，適當提高審前調(diào)查的時間比重，深入被審計單位活動，初步識別出可能存在重大錯報風險的領域，為后續(xù)審計實施方案的編制打下良好基礎。(2)補充具體審計計劃，增強審計實施方案的指導性。審計實施方案應進一步細分為總體審計計劃和具體審計計劃兩層次。具體審計計劃應包括為獲取充分、適當?shù)膶徲嬜C據(jù)以將審計風險降至可接受的低水平，審計組成員擬實施的審計程序的性質(zhì)、時間和范圍，內(nèi)容包括：為識別和評估重大錯報風險而擬實施的風險評估程序的性質(zhì)、時間和范圍；針對評估出的認定層次重大錯報風險而擬實施的進一步審計程序(包括控制測試和實質(zhì)性程序)的性質(zhì)、時間和范圍；認為有必要實施的其他審計程序。

3．促進執(zhí)行過程的信息溝通。應當在審計組、業(yè)務部門和機關領導之間建立暢通、高效的動態(tài)信息反饋網(wǎng)絡，真正做到“上傳下達”、“下情上傳”，各項工作能夠緊密配合順利展開。溝通的頻率可以是定期或不定期，內(nèi)容包括審計進度、主要審計成果、遇到的困難和問題等。業(yè)務部門要及時匯總審計組上報的信息，通報普遍性問題，在審計的內(nèi)容、重點和方法等方面提出指導性意見。必要時，可以召集情況通報會，各審計組之間交流情況和經(jīng)驗，研究解決共性問題。

4．設計合理的考核評價體系。應當確定客觀、適當、可度量的績效標準，考核計劃執(zhí)行情況?？冃藴拾椖窟x取的適當性、計劃執(zhí)行的變動情況、審計質(zhì)量的高低、審計成果的評價等。具體可采用審計覆蓋率、審計工作日使用率、審計力量投入率、審計工作完成率、審計成本超支率、審計意見采納率等指標。另外，還應加強后續(xù)調(diào)查管理，跟蹤落實審計建議。審計工作只是經(jīng)濟監(jiān)督的一個有效手段，其最終目的在于督促改進。審計機關應當對審計結(jié)果進行跟蹤調(diào)查，要求被審計單位拿出配套處理方案，做到問責與問罰并舉。只有同時刮起“責任風暴”，才能落實審計計劃管理的目的，真正發(fā)揮經(jīng)濟監(jiān)督作用。

(三)倡導管理信息化，從技術手段上提升審計計劃管理的水平和層次

1．采用滾動計劃法制定中長期戰(zhàn)略計劃。所謂滾動計劃法，是指按照一定標準將所有審計對象分類排序，確定計劃周期后(如3年)，按照重要性高低計算各對象的審計頻率，如每年1次、2年1次和3年1次，以此確定中長期戰(zhàn)略計劃，再制定年度審計項目計劃。前一周期進行1～2年后，馬上評價執(zhí)行情況，并著手制定下一周期計劃。該技術能夠克服短期計劃的盲目、隨意性，有助于確保年度計劃與中長期戰(zhàn)略計劃的協(xié)調(diào)一致。

第4篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

市場調(diào)研是企業(yè)了解市場和把握顧客的重要手段，是輔助企業(yè)決策的重要工具。對于現(xiàn)代管理者來說，掌握和運用市場調(diào)研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調(diào)研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內(nèi)容體系。本文僅就市場調(diào)研對營銷管理的重要性及其在現(xiàn)代企業(yè)營銷中的應用作初步的探討。

一、市場調(diào)研對營銷管理的重要性

市場調(diào)研具有三種功能：描述、診斷和預測。它的描述功能是指收集并陳述事實，例如，某個行業(yè)的歷史銷售趨勢是什么?消費者對某產(chǎn)品及其廣告的態(tài)度如何?調(diào)研的第二種功能是診斷功能，指解釋信息或活動，例如，改變包裝對銷售會產(chǎn)生什么影響?最后一種功能是預測功能，例如，企業(yè)下一季度的銷售量是多少?市場需求可能發(fā)生什么樣的變化?

市場調(diào)研對營銷管理有重要作用，大體上可以歸納為以下四個方面：

1．它有助于管理者了解市場狀況，發(fā)現(xiàn)和利用市場機會

市場由供給和需求組成，它們之間彼此為對方提供市場。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產(chǎn)者面臨既有產(chǎn)品競爭和資金、人才的競爭，也有技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。而在這種市場條件下，誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者：反之，則面臨著被擠出市場的命運。因此，生存危機是企業(yè)必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業(yè)如何把握和抓住時機。而市場調(diào)研有助于管理者了解市場狀況，發(fā)現(xiàn)和利用市場機會。

一位營銷經(jīng)理可能會考慮在推出一種新的速凍食品時提供優(yōu)惠券，優(yōu)惠券可能與電視廣告一起被用來引導人們嘗試這種新的食品。這樣就產(chǎn)生了一個新的問題：誰會接受這種優(yōu)惠券呢?營銷經(jīng)理提出的下一個問題是：優(yōu)惠券大量使用者和少量使用者之間是否存在可識別的人口統(tǒng)計特征?市場調(diào)研表明，統(tǒng)計上惟一有顯著差別的是家庭的女主人沒有工作(見表1)。營銷經(jīng)理根據(jù)這一特征來購買新速凍食品優(yōu)惠券的郵寄清單。

2．它有助于管理者制定正確的營銷戰(zhàn)略

在現(xiàn)代市場營銷中，企業(yè)管理者如果對影響目標市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調(diào)整營銷組合來適應新的經(jīng)濟、社會和競爭環(huán)境，而被動的管理則是等到對企業(yè)有重大影響的變化出現(xiàn)時，才決定采取行動。市場調(diào)研在主動式管理中發(fā)揮重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的市場中尋求新的機會，而且會通過戰(zhàn)略計劃的制定盡力為企業(yè)提供長期的營銷戰(zhàn)略，基于現(xiàn)有的和將來的內(nèi)部能力以及預計的外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略計劃可以用來指導企業(yè)資源的長期使用。一個好的戰(zhàn)略計劃是在出色的市場調(diào)研基礎上得出的，它有利于企業(yè)實現(xiàn)長期利潤和市場占有率目標：缺乏市場調(diào)研的差的戰(zhàn)略計劃則會威脅企業(yè)的生存。

3．它有助于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場

任何企業(yè)的產(chǎn)品都不會在市場上永遠暢銷，企業(yè)要想生存和發(fā)展就需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，例如，索尼公司每年向市場推出1000種新產(chǎn)品。市場調(diào)研在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮著重要作用，通過市場調(diào)研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化以及對產(chǎn)品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產(chǎn)品，使企業(yè)的銷售出現(xiàn)新的。

4.它有助于企業(yè)在競爭中占據(jù)有利地位

在市場上，生產(chǎn)緊隨消費的情況普遍存在，但生產(chǎn)也可以強制需求，即在消費者對產(chǎn)品有了足夠的了解和認識以后，認可產(chǎn)品并進行購買，這種強制需求一旦成功，企業(yè)就可率先進入產(chǎn)品的銷售領域，從而在市場上占有絕對優(yōu)勢。然而，強制需求的成功必須建立在滿足消費者的某種需求的基礎之上，而在成功的背后市場調(diào)研起著極其重要的作用。

市場調(diào)研是企業(yè)有效地利用和調(diào)動市場情報、信息的主要手段，是企業(yè)開展市場營銷活動的基礎，它在很大程度上決定著企業(yè)的前途和未來。

二、市場調(diào)研在現(xiàn)代企業(yè)營銷中的應用

在營銷實踐中，進行任何市場調(diào)研都是為了更好地了解市場，搞清楚戰(zhàn)略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調(diào)研被稱為應用性市場調(diào)研。例如，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的銷量是增長還是下降?企業(yè)的廣告更容易讓受眾記住嗎?

企業(yè)所做的都是應用性調(diào)研。它在現(xiàn)代企業(yè)營銷中的應用可以歸納為以下五個方面：

1．市場調(diào)研在產(chǎn)品生命周期各階段的應用

(1)投入期——確認需求。產(chǎn)品(或服務)在投入市場之前，市場調(diào)研扮演著重要的角色。早期確定對產(chǎn)品是否有需求，或者是否有尚未被滿足的需求至關重要。市場調(diào)研可用來檢驗其概念或想法。

當一種產(chǎn)品是一種真正的創(chuàng)造發(fā)明時，市場調(diào)研面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果該產(chǎn)品在概念上是全新的，購買者就需要教育和適應，他們的想象力就需要激發(fā)。所以，在檢驗新產(chǎn)品的概念性時，很多事情不得不留給調(diào)研者解釋。

(2)成長期——讓產(chǎn)品起飛、上升。在成長期，市場調(diào)研有許多用途。例如，企業(yè)的市場營銷計劃，產(chǎn)品價格在一個最佳水平、正確的包裝和策劃廣告宣傳活動，以及細分市場以確定目標市場等活動中，市場調(diào)研都起著重要作用。

市場營銷計劃中有三個必須解答的問題：當前產(chǎn)品或公司處在什么地位?希望它走向哪里?即產(chǎn)品或公司的目標是什么?③怎樣才能達到它的目標?

(3)成熟期——改進產(chǎn)品運營。當產(chǎn)品有了銷量并迅速增長達到了極大值的時候，市場調(diào)研起到了強化的作用。它可用于一旦贏得了顧客以后保證他們繼續(xù)滿意和忠誠，它可確定品牌對人們意味著什么并建議怎樣使之與市場更協(xié)調(diào)一致，以獲得最大盈利。在這一階段，成長期很有生命力的那些用途仍使我們期望市場調(diào)研對營銷計劃、定價、廣告檢驗等做貢獻。如檢驗新廣告創(chuàng)意、跟蹤廣告效果、制定最佳定價，提供關于市場規(guī)模與趨勢的事實和數(shù)字，用于計劃目的和目標設定。

(4)衰退期——規(guī)劃下一步行動。當產(chǎn)品的市場生命周期開始衰退時，產(chǎn)品銷量開始減少，需求正在下降。這一階段市場調(diào)研有為產(chǎn)品尋找新用途的任務。如尋求改進以恢復銷量，尋找新的目標市場。特別是市場調(diào)研可用于探索產(chǎn)品的出口機會，也可以用來檢驗可取代衰退產(chǎn)品的新概念。

最好的產(chǎn)品出口市場調(diào)研都是高度集中的。有時調(diào)研世界市場是必要的，但往往是不值得的。真正成功的出口商在同一時間選擇一兩個國家。他們知道對許多國家調(diào)研可能導致杯水車薪的結(jié)果。

2．市場調(diào)研在安索夫模型中的應用

尹格爾·安索夫模型主張用二維坐標軸來分析公司現(xiàn)有產(chǎn)品怎樣進入新市場，或者把新產(chǎn)品賣給現(xiàn)有顧客。除了這些機會以外，公司還可以在全新的市場上用新產(chǎn)品來滿足顧客的需求(見圖1)。

在每個安索夫矩陣方框中都能找到市場調(diào)研的用處。在現(xiàn)有市場／現(xiàn)有產(chǎn)品框中，市場調(diào)研最方便。在這一區(qū)域通過調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)人們在做什么和在想什么。在新產(chǎn)品／新市場框中最需要市場調(diào)研；但是在這一區(qū)域里調(diào)查最困難。要想知道未來人們要買什么，市場調(diào)研不能以高精度給出全部回答。但是無論如何，它能對向新市場投放新產(chǎn)品的管理決策提供幫助。

3．市場調(diào)研在購買行為AIDA模型中的應用

AIDA模型是一種比例反應模型(見圖2)，

AIDA四個字母來自下列單詞的縮寫：A——知道(Awareness)：通過某種促銷使人們知道此產(chǎn)品；I——興趣(Interest)：通過促銷活動激起顧客的興趣：D——要求(Desir)：引起一種購買該產(chǎn)品的渴望，使得為其效用而做出決策；A——行動(Action)：全部之中最重要之點，一旦顧客被吸引并且想要該產(chǎn)品，就采取行動購買它。

市場調(diào)研人員常用部分或整個模型來揭示促銷與溝通計劃的有效性。詢問顧客是否知道某產(chǎn)品或服務，如果溝通有效，目標人群中知者可能很多。但是，聲稱有興趣購買該產(chǎn)品的、真心想買的或者實際購買的比例將是比較小的。

調(diào)研人員以后制定出一些“正常值”或圖表，這些圖表用來幫助分析從一次促銷活動所達到的一定知名度來預測今后應采取的行動。

4．市場調(diào)研在市場營銷組合(4PS)中的應用

市場營銷組合(產(chǎn)品、價格、渠道，促銷)通常稱為4PS，它是企業(yè)進行市場營銷的四大支柱，被營銷經(jīng)理們奉為營銷理論中的經(jīng)典，也是企業(yè)市場營銷的基本運營方法。在使用該模型時，需要進行大量的市場調(diào)研，例如，四個“p”中每個“P”的重要程度；改變四個“P”中的某一個因素會對公司占有的市場份額有多大的影響等。

第5篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

農(nóng)村信用社（以下簡稱“農(nóng)信社”作為農(nóng)村金融業(yè)的主力軍，一直是我國金融體制改革的重點對象。對農(nóng)信社的改革和研究，多數(shù)集中于產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)組織形式的改革和效率探討，鮮有學者關注其內(nèi)部經(jīng)營管理。自2003年起以“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，把農(nóng)信社建成現(xiàn)代金融企業(yè)”為目標的新一輪改革包含了“內(nèi)部管理科學化”要求和內(nèi)容。管理是否科學可以從具體管理方式的“先進性”和管理的“效率化”來判斷。實行先進、系統(tǒng)、完善的管理會計與控制技術是實現(xiàn)管理過程“先進”和結(jié)果“效率化”，進而保證“管理科學”的必然路徑=“毋庸置疑，中國要趕超西方，中國企業(yè)要融人國際經(jīng)濟，先進管理會計**方法的應用是不可或缺的”張瑞敏，2009)。因此，管理會計與控制技術的實施在農(nóng)信社被賦予了新的歷史地位。

缺乏數(shù)據(jù)通常被視作管理會計研究滯后于財務會計研究的重要原因，甚至是根本原因(Ittner&Larcker,2001)。因此，對管理會計實踐的研究往往需要研究者通過問卷調(diào)查或者實地訪談尋找數(shù)據(jù)（Smmerman，2001)。鑒于此，本研究以山東省為研究對象，通過調(diào)查的方法反映農(nóng)信社實施管理會計與控制技術的行為和意愿，揭示實施過程中的問題，分析可能存在的障礙因素，以期對農(nóng)信社改善經(jīng)營管理、提升競爭力提供有益的探索。

二、研究綍述、理論框架與分析基礎

(一）研究綜述

管理會計理論研究在工業(yè)企業(yè)的實踐已被眾2006;張愛民，2009等），但是國內(nèi)關于銀行業(yè)實施管理會計的研究文獻并不多?，F(xiàn)有研究主要集中在商業(yè)銀行實施管理會計的必要性、存在問題、推進思路、經(jīng)驗推廣等方面（田凱，2008;張永祥，2008;郭效丁，2007)。這些研究側(cè)重于籠統(tǒng)介紹，未能全面、系統(tǒng)、深人研究銀行業(yè)是否實行、實行了什么樣的管理會計與控制技術、存在何種制度需求。此方面的調(diào)查研究、案例研究、數(shù)量分析文獻相對更少。

(二）理論框架

筆者假定農(nóng)信社管理會計的內(nèi)容與框架遵循管理會計的一般理論體系和方法。具體包括戰(zhàn)略計劃與全面預算、成本習性與盈利、資產(chǎn)負債比例與風險管理、管理信息系統(tǒng)、責任會計與業(yè)績考核等五個方面，調(diào)查問卷也是基于這五個方面設計。

1. 戰(zhàn)略計劃與全面預算。戰(zhàn)略計劃既是戰(zhàn)略決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。農(nóng)信社戰(zhàn)略計劃工作一般包括宣傳解釋、行動規(guī)劃、工作進度、人員配備計劃、全面預算及追蹤管理等。其中全面預算是計劃工作要達成目標的一種表現(xiàn)形式，可以使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率。財務部門把涉及農(nóng)信社戰(zhàn)略目標（目標利潤）的所有經(jīng)濟活動聯(lián)結(jié)在一起，并規(guī)定如何去完成的方法，使農(nóng)信社各職能部門和管理人員能夠清楚在計劃期間應做什么，怎樣去做，從而使農(nóng)信社按照預算體系進行科學的經(jīng)營管理，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

2. 成本習性與盈利分析。本量利分析法是通過成本、業(yè)務量和利潤三者之間的分析找出其聯(lián)系規(guī)律，從而為制訂經(jīng)營決策和進行目標控制提供有效的方法。本量利的分析基礎在于把企業(yè)成本按照習性分為固定成本和變動成本。農(nóng)信社的成本范圍主要包括存款利息支出、金融機構(gòu)往來支出、各種綜合費用、其他營業(yè)支出等。其中手續(xù)費支出、營業(yè)支出、匯兌損失等都屬于固定成本；而存款利息支出、金融機構(gòu)往來支出，被稱之為資金成本，資金成本屬于變動成本。

3. 資產(chǎn)負債比例與風險管理。風險貫穿農(nóng)信社資金運營的整個過程，直接影響其資產(chǎn)、損益和現(xiàn)金流量，因而，風險管理是農(nóng)信社經(jīng)營管理的核心問題。衡量風險的傳統(tǒng)指標主要有不良貸款率、資產(chǎn)負債率、存貸比率等。農(nóng)信社在經(jīng)營過程中，應該持續(xù)進行風險的識別、評估、計量、緩釋、監(jiān)測和報告，應該注意風險管理內(nèi)容、重點和技術的轉(zhuǎn)變。

4. 管理信息系統(tǒng)。建立管理信息系統(tǒng)是金融信息化下農(nóng)信社內(nèi)部管理與控制的主要手段。完善的管理信息系統(tǒng)有助于實現(xiàn)財務預算管理，費用管理、固定資產(chǎn)管理的電子化、自動化有助于提高監(jiān)控財務操作風險的能力，能夠推動農(nóng)信社管理工作的科學化、規(guī)范化和精細化。管理信息系統(tǒng)一般包括客戶關系管理、風險管理、業(yè)務流程管理、充分的數(shù)據(jù)共享、合理的商業(yè)智能數(shù)據(jù)組織等內(nèi)容。

5. 責任會計與業(yè)績考核。建立責任會計制度是農(nóng)信社管理會計的重要方面，它遵循權(quán)、責、利相統(tǒng)一的原則，圍繞會計責任將會計信息與經(jīng)濟責任、會計控制同業(yè)績考核相結(jié)合，形成農(nóng)信社內(nèi)部嚴密的會計責任體系。責任會計包括授權(quán)經(jīng)營機制的確立、責任中心的劃分、責任指標的設計、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定、責任預算的編制與實施及責任考評等。責任會計管理體制的建立有利于核算范圍相對縮小，便于成本資料的歸集分析，也便于經(jīng)濟責任的區(qū)分和經(jīng)營成果的考核，也有利于整個農(nóng)信社系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的形成和完善。

(三）分析基礎

本文的基礎數(shù)據(jù)來源于實地問卷調(diào)查。采用典型調(diào)查與隨機抽樣調(diào)查相結(jié)合的方法。具體做法為:(1)選取山東省作為典型調(diào)查對象。截至2010年9月山東省農(nóng)信社存款規(guī)模已達6764.66億元，貸款規(guī)模達5118.47億元，總資產(chǎn)8530.8748億元，成為全省資金規(guī)模實力最強、服務范圍最大的金融機構(gòu)。加上省內(nèi)各地區(qū)呈東西中部梯形分布較為明顯，無論是在總體規(guī)模還是經(jīng)濟地理條件上都具有良好的代表性。（2)在山東省的17個地市中，每個地市隨機選取10個農(nóng)信社(包括縣聯(lián)社和基層信用社)作為調(diào)查樣本。本次調(diào)查隨機抽取的樣本總數(shù)為170份，有效樣本為108份，占63.5%。本次調(diào)查以農(nóng)信社職工為調(diào)查對象。

無論理論水平還是實踐操作，被調(diào)查者都具有廣泛的代表性。基本上都學過管理會計，接受能力較強;被調(diào)查者在單位從事財務會計工作或擔任農(nóng)信社的管理工作時間較長，對本單位的基本狀況及管理會計應用比較熟悉。

(一）描述性分析

在被調(diào)查的108個被訪者中，有99個回答已經(jīng)實施了管理會計，占91.7%*;4個回答不是，占3.7%；5個未作答。在實施管理會計的農(nóng)信社中，大部分農(nóng)信社沒有專設管理會計部門，92.9%是通過財務部門進行實施的，說明管理會計在企業(yè)中的權(quán)威性不強，沒有引起相關部門的足夠重視。

在管理會計應用總體較好的情況下，具體管理會計技術方法的應用是不平衡的。傳統(tǒng)方法應用比較廣泛，大量先進的管理會計理念和方法沒有得到充分的應用（見表1)。

(二）管理會計與控制技術方法應用的具體調(diào)查分析

1.戰(zhàn)略計劃與全面預算。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實施管理會計的農(nóng)信社中，2.6%在年度初始開展計劃工作;在執(zhí)行計劃的過程中，80.6%的農(nóng)信社有配套的數(shù)量化的全面預算，并能夠及時反饋和調(diào)整，這表明計劃和預算在農(nóng)信社的實施具有靈活性和可執(zhí)行性。正是因為這一點，在被調(diào)查的108個農(nóng)信社中，有90個占83.3%認為計劃和預算工作是具有實際意義的，這些意義體現(xiàn)在，預算可以使經(jīng)營目標具體化、系統(tǒng)化和定量化;預算可以發(fā)揮組織內(nèi)協(xié)調(diào)的作用;預算使控制具有可參考的依據(jù)。

但是，也存在以下問題:(1)大部分農(nóng)信社沒有單獨的戰(zhàn)略計劃部門，0.4%的農(nóng)信社反映計劃工作由高層管理人員，基層人員和普通員工幾乎很少參與戰(zhàn)略計劃工作，這會導致農(nóng)信社的戰(zhàn)略決策缺乏廣泛性和代表性，容易出現(xiàn)“長官意志”和管理層的主觀臆斷行為；(2)從預算方法來看，固定預算、增量預算、定量預算等傳統(tǒng)方法應用較多，先進的預算方法如彈性預算、零基預算、滾動預算等則應用的很少。

2.成本習性和盈利。

(1) 成本習性分析。在變動成本方面，被調(diào)查的108個農(nóng)信社中有45個（占比41.7%)單獨對變動成本進行核算。在內(nèi)部定價過程中，有72個(占比66.7%)信用社考慮了變動成本因素的影響，在進行決策、業(yè)績考核中，有66個（占比61.1%)應用了變動成本的有關數(shù)據(jù)資料。這表明，目前多數(shù)農(nóng)信社重視變動成本對經(jīng)營、決策的作用。

(2) 盈利情況分析。近年來，農(nóng)信社在改革的推動下基本實現(xiàn)了扭虧為盈，但利潤提升空間不大。阻礙農(nóng)信社提升利潤的原因主要如表2所示。

被調(diào)查者認為提升農(nóng)信社利潤的措施有：

(1)合理組織存貸款，增加中間業(yè)務收人；開拓業(yè)務新領域。（2)加大低成本存款營銷力度，減少利息支出，努力增收節(jié)支;提高新貸款質(zhì)量，加大不良貸款清收力度。（3)合理配置機構(gòu)和人員，并制定激勵機制和約束機制，最大限度地提高職工的積極性。

3. 資產(chǎn)負債比例及風險管理。

(1)資產(chǎn)負債比例分析。據(jù)調(diào)查，除繳存資金外，資金運行主要用于發(fā)放貸款，其他諸如資金拆借、債券買賣業(yè)務發(fā)展緩慢致使農(nóng)信社的資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)利潤率過低。有些地方貸款占資產(chǎn)的比重高達95%。

農(nóng)信社吸收存款的主要來源是農(nóng)村待購生產(chǎn)資料的閑置資金（占80.9%)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)閑置的經(jīng)營資金（占10.71%)。目前，農(nóng)信社的貸款對象主要是農(nóng)戶、農(nóng)村集體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款，其貸款結(jié)構(gòu)及不同貸款的還貸率見表3所示。

可以看出，鄉(xiāng)縝企業(yè)、農(nóng)村集體企業(yè)較低的還貸率給農(nóng)信社帶來了沉重的不良貸款負擔。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，農(nóng)信社的貸款結(jié)構(gòu)與經(jīng)營狀況有一定的關系:盈利社的農(nóng)戶平均貸款占比較高（盈利社農(nóng)戶貸款占56.89%，虧損社僅占38.45%)，而虧損社的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款的比重明顯偏高（虧損社鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款占32.13%，而盈利社僅占20.72%)。

被調(diào)查的108個農(nóng)信社的資本充足率平均值為5.43%，沒有達到國際公約的規(guī)定。根據(jù)相關規(guī)定農(nóng)信社固定資產(chǎn)不能超過農(nóng)信社實有資本的50%，但與被訪者的訪談顯示很多農(nóng)信社比較注重對固定資產(chǎn)和硬件的投人。

(2)風險管理分析。在發(fā)放的108份調(diào)查問卷中，有99份反映其所在信用社的不良貸款率有所下降。主要原因是，88.9%認為農(nóng)信社加大了對不良貸款的清收。82.4%的為農(nóng)信社控制了新增不良貸款。19.4%的為農(nóng)信社提高呆賬準備金。

目前農(nóng)信社風險管理存在的問題有:一是風險管理的內(nèi)容未由信用風險向信用、市場、道德等全面風險轉(zhuǎn)變;二是風險管理重點未由單一分散管理向構(gòu)建風險管理體系轉(zhuǎn)變;三是風險管理技術未由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變。調(diào)查同時顯示96.3%的被調(diào)查對象認為其所在單位的高層管理人員重視對風險的管理和防范，并且有84.3%的農(nóng)信社有專門領導小組并對風險進行嚴格的監(jiān)管，這說明在面臨挑戰(zhàn)的同時，農(nóng)信社的風險管理意識正在逐步提高。

4. 管理信息系統(tǒng)。農(nóng)信社的信息系統(tǒng)與商業(yè)銀行相此，起步晚、建設慢。目前農(nóng)信社還沒有形成一個完整的管理信息系統(tǒng)平臺。在108個被調(diào)查者中，91.7%的被調(diào)查對象認為其所在的單位不同程度地設立了管理信息系統(tǒng)，這些信息系統(tǒng)模塊主要包括信貸管理系統(tǒng)（97.2%)、辦公自動化系統(tǒng)(94.4%)、財務管理系統(tǒng)（89.8%)、報表分析系統(tǒng)(63.9%)、人力資源管理系統(tǒng)（28.3%)、稽核風險管理系統(tǒng)（23.1%)、客戶關系管理系統(tǒng)(16.7%)。可以看出，在基礎信息系統(tǒng)的設置上，農(nóng)信社能夠適應業(yè)務發(fā)展的需要，但在關乎農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)設置上，如人力資源、風險稽核等方面存在明顯不足。

對于目前制約農(nóng)信社信息系統(tǒng)發(fā)展的主要障礙，65.7%的被調(diào)查對象認為是農(nóng)信社缺乏適應現(xiàn)代化信息系統(tǒng)操作和管理的高素質(zhì)人才隊伍;53.7%的人認為目前農(nóng)信社硬件設備不足，現(xiàn)有的經(jīng)濟力量難以支撐龐大的資金支出；36.9%的人認為高級管理者為了追求短期經(jīng)濟效益，忽視長遠發(fā)展，對信息系統(tǒng)的建設不予重視。

5. 責任會計與業(yè)績考核。

(1)責任中心的設立。通常農(nóng)信社可以劃分為六個責任中心:成本責任中心、利潤責任中心、綜合考核責任中心、后勤責任中心、安全保障責任中心、人力資源責任中心。調(diào)查顯示，72.2%的農(nóng)信社已經(jīng)建立了責任中心。責任中心的設立方式是多樣的：46.3%的農(nóng)信社是按業(yè)務模塊設立的，29.6%是按授予權(quán)限設立的，還有22.2%是按控制范圍設立的。

(2)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在不同級次把信貸、存款、銀行卡、票據(jù)、資金交易等部門設置為相對獨立的責任中心，實行單獨核算。這種各責任中心之間或責任中心與聯(lián)社之間實行的業(yè)務模擬計價，實質(zhì)就是農(nóng)信社的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

在被調(diào)查的108個農(nóng)信社中，有62個（占比57.9%)存在合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的確定方法是多樣的，具體如表4所示。但在調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，有45個（占比41.6%)不存在公平的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。有些被調(diào)查者對不合理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的認識包括：一是當整個組織目標、分中心目標和決策者的個人目標缺乏和諧一致時，或責任中心的決策者對整個目標缺少了解時，分中心的決策可能與全社的決策產(chǎn)生沖突；二是降低對整個組織機構(gòu)的忠誠度；三是增加內(nèi)部管理成本。

(3)績效考核與管理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分縣聯(lián)社將績效管理等同于績效考核，變成獎金分配的主要手段。80.6%的農(nóng)信社采用的是傳統(tǒng)的責任會計業(yè)績考核，只有9.5%采用平衡積分卡等非財務考核指標，造成農(nóng)信社單純依靠財務指標進行片面考核的現(xiàn)象。

四、表信社實施營理會計與控制技術意愿的實證分析

(一）模型設定

本部分主要分析農(nóng)信社實施管理會計與控制技術的意愿及影響因素，因變量是“農(nóng)信社是否愿意實施”，是典型的定性二分變量，因而選用二元Logistic回歸模型方法來分析這一問題。

(二）變量說明

根據(jù)訪談和調(diào)查，本文選擇了7個指標來分別衡量被調(diào)查者自身特征、所在農(nóng)信社特征、農(nóng)信社目前經(jīng)營特征、所在行業(yè)特征(主要表現(xiàn)為是否與目前管理會計體系要求的環(huán)境適應）這四大類因素。其中，被調(diào)查者自身特征因素包括受訪者身份(X!)和受訪者所學專業(yè)(X2)；所在農(nóng)信社特征因素包括農(nóng)信社所處機構(gòu)層次(X3)和成立時間（X4)；農(nóng)信社目前經(jīng)營特征包括近5年農(nóng)信社的盈利情況（X5)、農(nóng)信社目前是否實施管理會計（X6)；所在行業(yè)適應性*(X7)。對這些變量的描述見表5。

(三）模型運行

    通過運行得出，對農(nóng)信社實施管理會計與控制技術本研究應用SPSS12.0統(tǒng)計軟件進行Logistic意愿具有顯著影響的變量有5個:受訪者身份、受回歸處理，選用的回歸方法是逐步向后回歸方法。訪者專業(yè)、所處機構(gòu)層次、目前管理會計實施情況行業(yè)特征(見表6)。

(四）結(jié)果分析

1. 從描述被調(diào)查者自身特征的變量來看，受訪者的身份對農(nóng)信社實施管理會計的意愿具有極為重要的影響。通過了1%的顯著性檢驗，系數(shù)為正，說明在其他條件不變的情況下，受訪者所處管理層次越高，越能認識到實施管理會計的重要性和績效。這一研究結(jié)果表明，管理會計的實施已得到了農(nóng)信社高級管理層的支持。這種情況與整個銀行業(yè)對管理會計重要性的認識和宣傳有一定關聯(lián)性。

受訪者專業(yè)對農(nóng)信社實施管理會計意愿的影響是顯著的。系數(shù)為正，這一點與先驗判斷是相反的。這說明，在其他條件不變的情況下，非會計專業(yè)的員工更能意識到實施管理會計的重要性。究其原因，相比自己的專業(yè)而言，非會計專業(yè)員工看到會計、財務對農(nóng)信社運營系統(tǒng)的影響和會計人員的重要性;而會計專業(yè)人員則認為自己所學知識遠沒有得到廣泛應用，也沒有發(fā)揮巨大效應。

2. 從描述農(nóng)信社特征的變量來看，農(nóng)信社所處機構(gòu)層次對農(nóng)信社是否實施管理會計具有一定的影響，且呈正相關關系，說明處于較高機構(gòu)層次的農(nóng)信社由于管理模式先進、技術資金充足、人員素質(zhì)水平較高等優(yōu)勢，使管理會計技術與方法的認可程度高于基層信用社;在調(diào)查中，有些基層信用社員工甚至認為現(xiàn)在縣級聯(lián)社作為一級法人，對農(nóng)信社實施集中管理，各項收支由縣聯(lián)社統(tǒng)一核算，作為基層信用社不可能從整體規(guī)劃的角度來實施管理會計。而成立時間則對農(nóng)信社是否采取管理會計與控制技術影響不顯著，在分析過程中被剔除。這充分說明了管理會計與控制技術對企業(yè)的要求不在于企業(yè)成立時間的長短，而在于是否達到了相應的物質(zhì)、技術和資金條件。

3. 從描述農(nóng)信社目前經(jīng)營特征的變量來看，近5年的盈利情況對農(nóng)信社今后是否采取管理會計技術的影響是不顯著的，這與筆者預期不一致;可能的原因是對管理會計的重要性認識不足，沒有把管理會計的實施視作企業(yè)實現(xiàn)盈利的內(nèi)生變量;目前已經(jīng)實施的管理會計對農(nóng)信社業(yè)績推動是有限的，這種有限性異化了被訪者未來的決策行為。

目前農(nóng)信社是否已經(jīng)實施了管理會計對未來的決策具有重要的影響，通過了1%的顯著性檢驗，并且系數(shù)為正?！爸贫冗x擇的路徑依賴性特征”或者說“事物發(fā)展目標的自我加強機制”能夠較好解釋被訪者決策行為的這種強大慣性。

4. 從描述農(nóng)信社所在行業(yè)特征的變量來看，通過了1%的顯著性檢驗，且系數(shù)為正，說明農(nóng)信社外部體制的理順和內(nèi)部行業(yè)經(jīng)營特征對實施管理會計的影響是直接的。不同行業(yè)或同行業(yè)的不同企業(yè)，由于面臨的具體環(huán)境不同，管理會計方法在實踐中的具體運用可能不一樣，所以某行業(yè)、某具體企業(yè)建立的管理會計在大范圍推廣的價值受到限制。由于管理會計的技術方法主要產(chǎn)生于工業(yè)制造業(yè)，未經(jīng)改善的管理會計方法在資金融通業(yè)中實施肯定會存在各種操作障礙。調(diào)查結(jié)果證實了這一點，1997年制造業(yè)實施管理會計的比例就已經(jīng)達到88.51%(張文賢，1997)，遠遠高于目前農(nóng)信社的實施比例。

五、結(jié)論與政茉建議

農(nóng)信社已開始實施管理會計與控制技術，但是管理會計應用的績效不明顯;具體管理會計方法的應用和內(nèi)容的推廣不平衡。高級管理層的支持、員工專業(yè)、所處機構(gòu)層次、目前是否實施了管理會計以及信用社的內(nèi)外行業(yè)環(huán)境這五個因素對農(nóng)信社未來是否實施管理會計的影響是顯著的。

依據(jù)本研究的結(jié)論，從政策選擇角度出發(fā)，要拓展管理會計與控制技術在農(nóng)信社應用的深度和廣度，提高管理會計的應用績效，筆者提出以下幾點建議:(1)通過學習、培訓、宣傳、與制造業(yè)交流等方式培養(yǎng)農(nóng)信社高級管理層的管理會計意識。

第6篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

[關鍵詞] 采購管理 采購戰(zhàn)略 供應商管理

雖然在經(jīng)典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤枴娜藛T招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

第7篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

關鍵詞：企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理 社會責任 對策建議

隨著我國社會主義現(xiàn)代化政治、經(jīng)濟、法律和社會的飛速發(fā)展，我國企業(yè)已然走上了世界市場的舞臺。在面對與日俱增的國際市場環(huán)境，我國企業(yè)不得不去尋找新的出路來增強我國企業(yè)在世界市場當中的國際地位。并且，近年來在我國不斷出現(xiàn)的食品安全問題、空氣污染問題等都是由于粗放型發(fā)展方式過于追求低成本的規(guī)模經(jīng)濟所引發(fā)的。企業(yè)存在于社會當中，其物質(zhì)資源來源于社會、人力資源來源于社會，并且其產(chǎn)品的銷售、服務的對象都是社會中的人群。因此，我國企業(yè)應當肩負起自身的社會責任。

在國際貿(mào)易當中，我國國內(nèi)企業(yè)缺乏社會責任的事實已經(jīng)影響到了我國在國際貿(mào)易市場當中的地位。我國是以出口為主的國家，我國對外貿(mào)易經(jīng)濟的發(fā)展依靠出口來拉動。因此，在面對國內(nèi)社會主義社會發(fā)展和國際市場競爭日益加劇的環(huán)境下，我國企業(yè)必須去思考如何增強企業(yè)社會責任的方法和方式，從而不斷提升我國企業(yè)在世界市場當中影響力，增強我國企業(yè)的核心競爭力，使其獲得長足的發(fā)展和進步。

一、將企業(yè)社會責任融入企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

通過本文引言部分對我國企業(yè)所面臨市場環(huán)境和需求變化的分析中，可以發(fā)現(xiàn)提升我國企業(yè)社會責任是獲取我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展動力的源泉。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要策略。戰(zhàn)略管理不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)所處的外部環(huán)境進行分析、預測，從而使企業(yè)能夠更好地應對來自外部環(huán)境的風險，而且能夠通過企業(yè)內(nèi)部的職能戰(zhàn)略帶來企業(yè)各個業(yè)務的價值鏈管理，從而提升企業(yè)內(nèi)部資源分配的效率和效果，增強企業(yè)內(nèi)部控制，促使企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新管理，改善組織結(jié)構(gòu)，從而能夠更好地應對來自企業(yè)內(nèi)部更多不確定事項的發(fā)生。因此，可以發(fā)現(xiàn)，擁有戰(zhàn)略管理制度、計劃，并且能夠保證其充分貫徹落實的企業(yè)將擁有更強的企業(yè)凝聚力和綜合實力。

企業(yè)應當肩負的社會責任包括企業(yè)為社會提品和服務的質(zhì)量及其安全性，企業(yè)遵守法律法規(guī)、道德規(guī)范的程度等。企業(yè)肩負起上述社會責任已經(jīng)成為當代我國企業(yè)應當從事的重要工作之一。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)未來發(fā)展的目標，要想將社會責任融入企業(yè)戰(zhàn)略管理工作當中，就必須在企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略當中融入肩負社會責任的內(nèi)容。以此制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、階段性目標將能夠促使企業(yè)在敢于擔當、敢于踐行的企業(yè)文化中肩負起應有的社會責任，提升一個企業(yè)的品牌和聲譽。將企業(yè)社會責任融入一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理當中是一條實現(xiàn)企業(yè)遵守社會道德、肩負社會責任的有效途徑，其通過企業(yè)文化來對一個企業(yè)內(nèi)部的員工、組織、股東及其利益相關者產(chǎn)生更加具有改變性的影響，使其能夠在未知事項面前做出正確的選擇和決策。

二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理中融入企業(yè)社會責任的對策和建議

（一）堅持正確理念的指引，確保融入的方向

將企業(yè)社會責任融入企業(yè)的戰(zhàn)略管理當中首先需要企業(yè)做出改變現(xiàn)有理念的努力，從而從思想上給予包含有企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略管理工作的重視。我國大多數(shù)企業(yè)是擁有企業(yè)社會責任的，其經(jīng)常會開展向貧困地區(qū)捐款，或者是開展專項扶貧等活動。這些企業(yè)公益活動的開展增強了企業(yè)在社會當中的影響力。但是，僅僅依靠這些活動的開展是無法充分實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)社會責任兩者之間融合的。將企業(yè)社會責任融入企業(yè)戰(zhàn)略管理當中不僅僅需要企業(yè)開展短期的回報社會活動，與社會顧客進行相互的交流，而且需要企業(yè)開展長期的融合戰(zhàn)略。對于開展短期回報社會活動的企業(yè)而言，其通常是為了模仿競爭者的行為，或者是受到了來自于社會各界輿論的壓力，不得已而為之。

因此，我國企業(yè)要想更好地促進兩者的相互融合就必須端正自身對企業(yè)肩負社會責任所持的態(tài)度，堅持正確理念的指引，應當將企業(yè)戰(zhàn)略管理融入社會責任作為一個企業(yè)長期存在于社會、取得市場競爭地位的客觀要求，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤與企業(yè)肩負社會成本所得到的回報、所承擔成本和風險三者的統(tǒng)一，正確地找到融入戰(zhàn)略管理社會責任的方向。

（二）結(jié)合自身特點，提高企業(yè)社會責任融入的針對性

我國企業(yè)應當結(jié)合自身的特點，尋求提高社會責任、將社會責任融入一個企業(yè)戰(zhàn)略管理當中的正確途徑。我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的肩負社會責任的動機一方面是為了模仿其競爭對手，展開模仿戰(zhàn)略，這種融入是“東施效顰”，另一方面是想通過表面工作來獲取市場經(jīng)濟利益。這兩種在戰(zhàn)略管理當中融入社會責任的動機都是存在問題的，不能解決我國企業(yè)現(xiàn)有社會責任感不足的根本問題。

我國是走社會主義道路的發(fā)展中國家，中小型企業(yè)是我國國家發(fā)展的重要經(jīng)濟來源，也是我國企業(yè)當中的重要組成形式和部分。因此，對于中小企業(yè)而言，肩負其社會責任，促進戰(zhàn)略管理和社會責任兩者融合戰(zhàn)略的實施和踐行，就必須把握好兩者之間的關系，在確保企業(yè)經(jīng)濟利益的基礎上，充分實現(xiàn)融合戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。這就要求我國企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展特點，不要盲目地模仿競爭對手，也不要貌合神離堅持融合戰(zhàn)略，應當利用好企業(yè)現(xiàn)有的資源、產(chǎn)品和服務，將其用于社會責任的履行當中。通過向貧困地區(qū)、自然災害發(fā)生等地區(qū)輸送資源、產(chǎn)品和服務，利用國家政策優(yōu)惠和貨幣政策，來獲取企業(yè)社會知名度和企業(yè)利益的聯(lián)動增長。

（三）根據(jù)不同發(fā)展時期，制定社會責任戰(zhàn)略目標

我國企業(yè)應當根據(jù)其所處的發(fā)展時期不同，制定分階段的社會責任戰(zhàn)略的目標。一個企業(yè)的發(fā)展階段通常有以下四個：創(chuàng)立期；成長期；成熟期；衰退期。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同決定了一個企業(yè)所面臨的財務風險和管理風險的不同，也決定了一個企業(yè)在每個發(fā)展階段當中應當采取的發(fā)展戰(zhàn)略不同。受到國家經(jīng)濟、政治、法律和社會環(huán)境的影響，我國現(xiàn)有企業(yè)大多數(shù)處于成長期的階段。對于處于成長期的企業(yè)而言，其生產(chǎn)經(jīng)營正處于上升階段，擁有良好的社會資源和企業(yè)資源。處于這一階段的企業(yè)，已經(jīng)從社會當中獲取到了人力、物質(zhì)資源，就應當去回報社會，反饋社會。

（四）制定明確計劃，確保社會責任的遵守和履行

我國企業(yè)將社會責任融入企業(yè)戰(zhàn)略管理中時，實際上就是在擴展企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇。因此，對于我國企業(yè)而言，一方面應當制定完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式，另一方面要對現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)擁有戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式融入社會責任。一個戰(zhàn)略有效實施，需要對其目標進行管理，并且也需要對其計劃、實施等過程進行控制。當一個企業(yè)戰(zhàn)略與預先設定的計劃之間出現(xiàn)了偏差時，在企業(yè)管理當中應當從中找出產(chǎn)生差異的目的，通過動態(tài)的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理工作的有效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。

我國企業(yè)應當制定明確的戰(zhàn)略計劃，并且在計劃當中明確注明如何遵守和履行社會責任的方法和方式。在確定一個公司戰(zhàn)略計劃之后，還需要對每個計劃的分階段目標、方法和方式進行拆分，在系統(tǒng)觀理論的影響下，對每一個戰(zhàn)略業(yè)務單元進行管理和控制，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體業(yè)務的相互聯(lián)動促進發(fā)展，使企業(yè)實現(xiàn)全員建立承擔社會責任的價值觀，約束員工的行為，增強產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。

（五）找準主要社會責任，確保企業(yè)與社會的和諧發(fā)展

我國企業(yè)還應當找準當前應當履行的主要社會責任，這一要求具有兩個層次的含義：其一表示我國企業(yè)應當對現(xiàn)有損害公眾利益，危害公眾和社會安全的業(yè)務進行適度的調(diào)整，通過戰(zhàn)略管理來實施企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理模式的扭轉(zhuǎn)；其二是指我國企業(yè)應當結(jié)合當代我國社會的主要需求和居民的主要需要來履行其應當肩負的社會責任，例如在當代社會當中，一個企業(yè)股東及其利益相關者的利益、社會的發(fā)展等都是企業(yè)應當肩負起的社會責任。因此，我國企業(yè)應當加強對企業(yè)員工的薪酬福利、教育、晉升的重視，增強其對企業(yè)的認同感。我國企業(yè)還應當對自身形象建設，更好地保障企業(yè)能夠長久穩(wěn)定發(fā)展，從而使企業(yè)員工能夠避免失業(yè)的問題發(fā)生。

三、結(jié)語

通過本文的研究，能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能夠通過肩負社會責任獲取市場中的優(yōu)勢地位。一個企業(yè)能夠肩負更多的社會責任不僅能使其獲得更好的口碑和聲譽，而且能夠獲得一個地區(qū)或國家的支持，其將擁有更多來自社會的資源用于自身發(fā)展。近年來，我國企業(yè)已經(jīng)走入世界舞臺，并成為世界市場矚目的焦點，提升企業(yè)社會責任就變得十分關鍵。利用將社會責任融入一個企業(yè)戰(zhàn)略管理當中的方式是一條提升當代企業(yè)社會責任感的便捷途徑。

參考文獻：

第8篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統(tǒng)處于良好的狀態(tài)。管理者所面臨的工作之一就是要對企業(yè)這艘船—上的各個系統(tǒng)及按體表現(xiàn)做出評價，保證各部分都運轉(zhuǎn)正常。

業(yè)績評價作為管理會十㈠占動的一部分，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。為什么今天許多公司紛紛在采用新的業(yè)績評價系統(tǒng)？企業(yè)要在商業(yè)競爭中取勝，就必須苦練內(nèi)功，向管理要效益。而管理的—一個最基本的原則是：我們不可能管理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業(yè)績評價系統(tǒng)作為—種管理控制手段，對公司的經(jīng)營活動的情況做出判斷和衡量，并為管理部門的下——步行動提供參號。

一、業(yè)績評價的基本程序

業(yè)績評價系統(tǒng)的基本運行程序是一個循環(huán)進行的過程。首先，公司的管理層必須制訂明確的公司戰(zhàn)略，有長遠的戰(zhàn)略目標；其次，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點來確定業(yè)績評價的對象；第三，尋找并設定合適的公司業(yè)績評價指標；第四，編制預算標準；第五，通過日常的報告來收集信息；最后，編制業(yè)績評價報告，分析并得出評價結(jié)論。

業(yè)績評價系統(tǒng)的建立需要管理層根據(jù)公司的實際情況綜合各部門的意見來決定，業(yè)績評價的實施也是由企業(yè)各部門共同完成的，但是財務總監(jiān)（CFO）在這個過程中扮演了關鍵性的角色。這是由業(yè)績評價系統(tǒng)的本質(zhì)和企業(yè)的基本目標所決定的。企業(yè)追求的是利潤最大化，而業(yè)績評價本質(zhì)上是將經(jīng)營的結(jié)果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味著大部分的評價指標會以財務數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務數(shù)據(jù)為基礎。那么，究竟CFO是如何在其中發(fā)揮作用的呢？這主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，參與公司戰(zhàn)略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發(fā)揮關鍵性的作用；第三，收集信息，編制業(yè)績評價報告，從財務的視角作出坪價結(jié)論。

二、CFO與戰(zhàn)略目標的制定

直接參與公司戰(zhàn)略目標的制訂對公司業(yè)績評價來說是很關鍵的一環(huán)。因為所有的預算、控制標準、部門業(yè)績指標等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標來一層層展開的。公司為什么要做業(yè)績評價？也是因為公司的管理層希望通過這一工具來實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略，保證公司的運營在既定的軌道上進行?？梢哉f，戰(zhàn)略目標起—了一個“提綱挈領”的作用。CFO必須參與公司戰(zhàn)略目標的制訂，必須對公司的最高管理層所確立的戰(zhàn)略任務有充分認識，在如何把戰(zhàn)略任務轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標的問題上必須要提出自己的專業(yè)意見，供最高管理層作參考。社會經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，信息技術和全球化給現(xiàn)代商業(yè)帶來的沖擊，使得一家沒有長遠發(fā)展目標的公司在商戰(zhàn)中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來一定時期內(nèi)所要完成的戰(zhàn)略任務的時候，這種戰(zhàn)略任務必定會要以戰(zhàn)略目標的形式表達出來。新時代的公司CFO需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效的溝通，充分了解其戰(zhàn)略意圖，為戰(zhàn)略目標的確定提供決策支持，以自己的專業(yè)知識來回答此過程中的問題。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業(yè)現(xiàn)有的資源是否足夠保障戰(zhàn)略的實施？如果不夠，要怎么辦才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略？等等。

三、CFO與業(yè)績評價標準體系的建立

CFO需要對業(yè)績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業(yè)績評價指標，二是選擇恰當?shù)念A算控制標準。

業(yè)績評價指標是對公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業(yè)績評價體系中占有十分重要的位置，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財務比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負債／權(quán)益比率，等等。但是用財務指標來衡量業(yè)績存在很大的不足，主要表現(xiàn)在：單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用會計數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；財務指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關系；用財務會計數(shù)據(jù)作為計量基礎的指標往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財務指標一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用。在實踐中，公司所采用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。每家公司都應該根據(jù)自身的實際情況設計合適的非財務指標，來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用，是現(xiàn)在業(yè)績管理的一個發(fā)展方向。

預算控制標準是部門考核的依據(jù)，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門的管理人員的行為并作為評價其業(yè)績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也包括非財務性的標準。財務部門需要協(xié)助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，并就非財務的控制標準的建立提供支持。

選擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的問題：

1.公司打算采用的指標與公司的戰(zhàn)略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會關注什么，公司才有可能得到希望的結(jié)果，從而保障戰(zhàn)略計劃的完成。

2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合于公司所處的特定行業(yè)嗎？處于不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現(xiàn)的關鍵因素。比如，對商業(yè)零售企業(yè)來說，存貨周轉(zhuǎn)率就是一個十分重要的指標，由于應收賬款的數(shù)額很小應收賬款周轉(zhuǎn)率指標便無關緊要；但對于商業(yè)批發(fā)企業(yè)來說，情況往往剛好相反，存貨周轉(zhuǎn)率常常不是很重要，但應收賬款周轉(zhuǎn)率卻對企業(yè)的生存至關重要。

3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業(yè)績衡量標準才會有效地發(fā)揮作用，才會避免公司內(nèi)部的矛盾和推諉，才會促使員工發(fā)揮自己的主觀能動性。CFO應當主動地就財務指標的確定做出解釋和說明，和公司內(nèi)部的各部門、各管理層面進行及時的溝通，盡可能減少爭議。

4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰(zhàn)略計劃無法得到具體實施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部門間的關系，繼而有可能破壞公司協(xié)調(diào)統(tǒng)一的氛圍，增加管理的難度。

5.指標是否可以準確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。

6.指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是合理可行的，不能超出企業(yè)實際盲目提出過高的要求。除了反映企業(yè)過去決策和經(jīng)營成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業(yè)務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業(yè)的競爭對手相比較，縱向上應同公司歷史數(shù)據(jù)相比較。

四、CFO與業(yè)績評價報告

評價需要信息，因此，在得出評價結(jié)論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)，以日常報告的形式來完成的。這樣的日常報告應當含有能如實反映評價對象的所需信息，CFO可以也應當對日常報告所包含的信息內(nèi)容提出要求，這些數(shù)據(jù)應當能夠滿足指標的計算，而且最好在口徑范圍和計算方法上保持一致。日常報告的時限也應與業(yè)績評價的周期（通常是企業(yè)的經(jīng)營周期）相一致。在報告中，基層經(jīng)理人員應對預算的執(zhí)行情況作出說明，對預算與實際情況間的差異作分析和解釋，并估計未來的可能的發(fā)展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結(jié)合公司業(yè)已制定的戰(zhàn)略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環(huán)境的變化等來編制評價報告。這樣的業(yè)績評價報告是公司業(yè)績評價系統(tǒng)的“產(chǎn)成品”。

業(yè)績評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經(jīng)理人員的評價報告，一類是對公司總體業(yè)績水平的評價。這樣的評價報告在實務中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員會來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價的報告包括以下內(nèi)容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內(nèi)對經(jīng)營環(huán)境的基本假設；實際經(jīng)營環(huán)境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結(jié)果和指標預算數(shù)作比較，找出差異，并對差異產(chǎn)生的原因作分析；對經(jīng)理人員的能力、素質(zhì)和工作努力程度作綜合分析評估；結(jié)合以上兩點，對差異的性質(zhì)作出判斷；提出下期經(jīng)營活動的改進意見；根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的新變化，提出調(diào)整或改進評價標準的建議。

如果被評價的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執(zhí)行情況作出評價。而對公司總體業(yè)績表現(xiàn)的評價的重點是對戰(zhàn)略計劃的完成情況的分析和評價，和同行業(yè)競爭對手的對比分析，以及對評價指標體系本身的評價。在編制業(yè)績評價報告時，要注意根據(jù)重要性原則，突出關鍵性問題，不但說明過去的差異發(fā)生的原因，更重要的是對未來發(fā)展趨勢的分析和判斷。

第9篇：戰(zhàn)略計劃的重要性范文

關鍵詞：企業(yè)；競爭戰(zhàn)略；研究方法

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02

在經(jīng)濟全球一體化的環(huán)境下，國家與國家的競爭已日趨激烈化。而在新經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)的條件下，企業(yè)競爭的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，競爭的主體、競爭的范圍、競爭的目標以及競爭規(guī)則都發(fā)生了變化，企業(yè)競爭的思維邏輯也相應發(fā)生了改變，企業(yè)從競爭走向競合，從競爭到超越競爭以及從產(chǎn)品創(chuàng)新到價值創(chuàng)新等范式的改變，對企業(yè)提出了更高的要求。企業(yè)作為市場經(jīng)濟運行的主體，要在激烈的競爭中立足發(fā)展，就必須關注競爭、了解競爭、洞悉競爭的機理，掌握競爭的規(guī)則、方法與戰(zhàn)略模式，從而善于競爭，贏得競爭優(yōu)勢。

在傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略中，企業(yè)往往關注的是市場層面的產(chǎn)品或服務的競爭，競爭的目的是打敗競爭對手，競爭的結(jié)局也多半是你死我活。由于傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略邏輯常常誘導企業(yè)進入競爭困境，因而，現(xiàn)代企業(yè)的競爭戰(zhàn)略需要創(chuàng)新，需要尋求和應用新的戰(zhàn)略邏輯。

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略研究的方法一般采取定性分析和定量分析相結(jié)合。定性研究方法是根據(jù)社會現(xiàn)象或事物所具有的屬性和在運動中的矛盾變化，從事物的內(nèi)在規(guī)定性來研究事物的一種方法或角度。它以普遍承認的公理、一套演繹邏輯和大量的歷史事實為分析基礎，從事物的矛盾性出發(fā)，描述、闡釋所研究的事物。例如：觀察法，訪談法；定量研究方法是指，主要搜集用數(shù)量表示的資料或信息，并對數(shù)據(jù)進行量化處理、檢驗和分析，從而獲得有意義的結(jié)論的研究過程。

一、企業(yè)定性分析的設計

定性分析方法—觀察法：對企業(yè)的管理資料，會議座談記錄等二手資料，進行描述和比較分析。

定性分析方法—訪談方法：主要用于對企業(yè)中高管理層的深度訪談。訪談的內(nèi)容：（1）對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的認識；（2）企業(yè)核心競爭優(yōu)勢；（3）如何構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢。同時考慮在訪談中是否有遺漏或者沒有涵蓋的內(nèi)容，進一步加深訪談內(nèi)容的廣度和深度。

首先，筆者先深入了解公司的現(xiàn)狀和存在的問題。在訪談的過程中，筆者只是給被訪者一個研究的主題，筆者和被訪者就這個主題在一定的范圍內(nèi)自由交談，被訪者可以可以隨便說出自己的想法和感受。問卷在一周前通過書面的形式發(fā)放給公司中高層。

二、企業(yè)定量分析——層次分析法

層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種系統(tǒng)分析特別是進行決策分析的方法。它是一種對一個遞階層次結(jié)構(gòu)模型求得每一個具體目標的權(quán)重，進而解決多目標決策的非數(shù)學模型優(yōu)化方法。定量與定性分析相結(jié)合是它的一大特點，它能有效地處理那些難以完全用定量方法來分析的復雜問題，將復雜問題分解成若干層次，在把問題變得比原來簡單得多的情況下逐步分析，然后加以綜合評價。以下是AHP分析法的構(gòu)建步驟：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型

在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或?qū)ο髮?，中間可以有一個或幾個層次，通常為準則或指標層。本研究是以公司成功發(fā)展并具有競爭力為最終目標進行分層分析，從四個方面進行分層：機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四個層面。

2.構(gòu)造成對比較陣

這一個步驟是層次分析法的一個關鍵步驟。判斷矩陣表示針對上一層次中的某元素而言，評定該層次中各有關元素相對重要性的狀況，其形式如下：

其中，元素Ai對Aj的相對重要性的判斷值。Aij一般取1， 3， 5， 7， 9等5個等級標度，其意義為：1表示Ai與Aj同等重要；3表示Ai較Aj重要一點：5表示Ai較Aj重要得多；7表示Ai較Aj更重要；9表示Ai較Aj極端重要。而2， 4， 6， 8表示相鄰判斷的中值，當5個等級不夠用時，可以使用這幾個數(shù)值。

3.計算權(quán)向量并做一致性檢驗

對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權(quán)向量：若不通過，需重新構(gòu)追成對比較陣。

4.計算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗

計算最下層對目標的組合權(quán)向量，并根據(jù)公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權(quán)向量表示的結(jié)果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構(gòu)造那些一致性比率較大的成對比較陣。計算衡量一個成對比矩陣 A （n>1 階方陣）不一致程度的指標

CI：

其中入max是矩陣 A 的最大特征值。

從有關資料查出檢驗成對比較矩陣 A 一致性的標準RI：RI稱為平均隨機一致性指標，它只與矩陣階數(shù)有關。 按下面公式計算成對比較陣 A 的隨機一致性比率 CR：CR=CI/RI

三、企業(yè)AHP模型與QSMP矩陣的構(gòu)建

1.構(gòu)建企業(yè)外部因素的AHP模型

通過專家小組對企業(yè)外部因素進行系統(tǒng)分析，確定影響企業(yè)發(fā)展的外部關鍵因素，在此基礎上，按照AHP法原則構(gòu)成公司的AHP模型。通過簡易的和積求解的方法，算出企業(yè)發(fā)展的各個外部因素的權(quán)重。通過AHP法算出權(quán)重后，構(gòu)造出外部因素評價矩陣（EFE）。

2.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部因素的AHP模型

通過專家小組對公司內(nèi)部因素進行系統(tǒng)分析，構(gòu)建出企業(yè)內(nèi)部因素層次分析結(jié)構(gòu)，通過簡單求解，算出企業(yè)內(nèi)部各個因素的權(quán)重，進一步構(gòu)造出內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）。

3.結(jié)合EFE和IFE矩陣，做出企業(yè)的SWOT分析矩陣

4.由SWOT分析矩陣得出的各個戰(zhàn)略

進一步的進行戰(zhàn)略備選方案評選評價，既是制作QSMP矩陣（定量戰(zhàn)略計劃矩陣）。

以下就是QSMP矩陣（定量戰(zhàn)略計劃矩陣）的6個步驟：

（1）在QSPM的左檔依次列出評價企業(yè)外部機會、威脅及內(nèi)部優(yōu)勢、弱點。這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部關鍵因素和10個內(nèi)部關鍵因素。

（2）對每個企業(yè)外部及內(nèi)部關鍵因素賦予權(quán)重，這些權(quán)重應與EFE矩陣和FIE矩陣中的相同。權(quán)重標在緊靠外部和內(nèi)部因素的縱欄中。

（3）考慮各矩陣并確認企業(yè)考慮實施的備選戰(zhàn)略，將這些戰(zhàn)略標在QSPM的頂行中，如可能將戰(zhàn)略分為互不兼容的若干組。

（4）確定吸引力分數(shù)（AS），即用數(shù)字表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力。吸引力分數(shù)AS（AttractivenessScores）的確定方法為，依次考察企業(yè)各外部或內(nèi)部關鍵因素，對其提出這樣的問題：“這一因素是否影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇？”。如果回答為“是”，便應就這一因素對各戰(zhàn)略進行比較?；卮稹胺瘛?，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數(shù)。具體地說，即就待定的因素給各戰(zhàn)略相對于其它戰(zhàn)略的吸引力評價。吸引力的評分范圍及涵義為：“1”沒有吸引力；“2”有一些吸引力；“3”相當吸引力；“4”很有吸引力。確定吸引力分數(shù)的是由企業(yè)管理層的領導決定的。

（5）計算吸引力總分數(shù)（TAS）。吸引力總分數(shù)Tas（Total Attractiveness Scores）等于將各橫行的權(quán)重（步驟2）乘以吸引力分數(shù)（步驟4）。吸引力總分數(shù)表示對相應外部或內(nèi)部關鍵因素而一言，各備選戰(zhàn)略的相對吸引力水平。吸引力總分數(shù)越高，備選戰(zhàn)略的吸引力就越大。