集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主體的企業(yè)正在面臨資金回籠速度減緩、商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)加大、應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大的情況。因此，以現(xiàn)金管理為企業(yè)管理核心的理念應(yīng)運(yùn)而生，并被大多數(shù)人接受。企業(yè)的現(xiàn)金流就像企業(yè)的血液一樣，只有具備充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流，才能保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)環(huán)境，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，很多的企業(yè)選擇組建集團(tuán)企業(yè)，并開始重視資金的管理和關(guān)注集團(tuán)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控。但是由于集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來越大，其組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，縱向的管理層級(jí)過長(zhǎng)，這些問題為資金的集中管理制造了困難。比如很多的集團(tuán)企業(yè)資金混亂，資金預(yù)算工作不到位，資金的整體管理缺乏應(yīng)有的監(jiān)管，從而加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理的核心應(yīng)當(dāng)是資金管理的相關(guān)內(nèi)容。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)管控有助于完善內(nèi)部控制制度，從而利于及時(shí)的發(fā)現(xiàn)資金活動(dòng)中的問題，及時(shí)化解和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。故加強(qiáng)集團(tuán)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展意義非常重大。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）籌資方式不當(dāng)引發(fā)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的問題將引發(fā)多種風(fēng)險(xiǎn)隱患，對(duì)企業(yè)集團(tuán)正常經(jīng)營與發(fā)展形成惡劣影響，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作形式多樣、內(nèi)容復(fù)雜，并且關(guān)系到企業(yè)較多業(yè)務(wù)實(shí)踐活動(dòng)。由于企業(yè)的自有資金難以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，因此，企業(yè)經(jīng)營必須面臨的一個(gè)問題就是籌資風(fēng)險(xiǎn)，如果籌資方式不當(dāng)，則會(huì)由籌資風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國的很多企業(yè)面臨籌資困難的問題，籌資金額有限，籌資渠道狹窄，同時(shí)籌資資格審核嚴(yán)格且困難。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的籌資方式有債務(wù)籌資與股權(quán)籌資，其中債務(wù)籌資的數(shù)額占據(jù)多數(shù)。大量的債務(wù)籌資為企業(yè)的資金管理增加較大的風(fēng)險(xiǎn)，比如企業(yè)會(huì)面臨較高的利息償還以及難以償付本金的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)投資的項(xiàng)目難以達(dá)到預(yù)期報(bào)酬率時(shí)，企業(yè)則無法及時(shí)償還債務(wù)籌資金額，不僅損害了企業(yè)集團(tuán)的信用等級(jí)，同時(shí)面臨流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，籌資不當(dāng)引發(fā)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)集團(tuán)的管理者加以重視和防控。

（二）預(yù)算管理不當(dāng)引發(fā)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)資金管理需要規(guī)范的預(yù)算管理為前提，資金的預(yù)算管理有助于合理的分配資金用途，提高資金的使用效率，防范資金無辜浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。但是，根據(jù)文獻(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)，很多集團(tuán)企業(yè)的資金的預(yù)算管理工作不夠到位，比如有些企業(yè)忽略了資金預(yù)算管理環(huán)節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金使用的約束與控制。有些集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算管理制度雖然存在，但是資金預(yù)算管理工作不夠認(rèn)真，有些只是應(yīng)付檢查和監(jiān)督。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理不善將引發(fā)財(cái)務(wù)信息失真，甚至于對(duì)企業(yè)決策管理形成嚴(yán)重誤導(dǎo)?？傊髽I(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理問題將會(huì)導(dǎo)致資金管理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)管控提出了更高的要求。

三、增強(qiáng)集團(tuán)資金管理中風(fēng)險(xiǎn)管控的措施

(一)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)籌集資金前，應(yīng)當(dāng)測(cè)算資本成本，預(yù)防籌資決策不當(dāng)引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)科學(xué)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)籌集資金，依據(jù)資金的需求明確資金的用途，從而便于降低資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)集團(tuán)籌集資金時(shí)不能以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提升來獲取籌資成本的下降。企業(yè)集團(tuán)籌集資金時(shí)應(yīng)當(dāng)重視審查資金的使用用途以及投資項(xiàng)目的預(yù)期報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)，不能盲目的籌集資金，以至于難以實(shí)現(xiàn)資金的使用效益，造成投資和經(jīng)營失敗。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者應(yīng)當(dāng)逐漸優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，防范籌資不當(dāng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)完善信用評(píng)級(jí)政策

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)收賬款的管控是資金管理中的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在銷售業(yè)務(wù)發(fā)生之前設(shè)置科學(xué)的信用等級(jí)評(píng)估，創(chuàng)建適合自身企業(yè)業(yè)務(wù)銷售特點(diǎn)的信用評(píng)級(jí)政策。在設(shè)置企業(yè)集團(tuán)的信用評(píng)級(jí)之前，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、籌資模式以及企業(yè)的市場(chǎng)份額等信息進(jìn)行充分的了解，從而使得企業(yè)集團(tuán)的信用評(píng)級(jí)政策在實(shí)現(xiàn)一定銷售量水平的基礎(chǔ)上，及時(shí)的收回資金，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)率，降低資金的機(jī)會(huì)成本。

(三)加強(qiáng)資金預(yù)算管理

強(qiáng)化資金管理的風(fēng)險(xiǎn)管控必須做好預(yù)算管理，企業(yè)依據(jù)自身的資金需求針對(duì)性對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行管理和事前分析。在對(duì)不同籌資途徑進(jìn)行選擇時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)權(quán)衡不同籌資方式的資金成本和償債風(fēng)險(xiǎn)。在籌集資金之后，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)合理的使用資金，保證資金籌資時(shí)的資金用途，防止資金的使用不當(dāng)和效率低下等問題。另外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)投資項(xiàng)目的可實(shí)現(xiàn)的收益比率、可回收期，參照項(xiàng)目可行性進(jìn)行資金的應(yīng)用與投放，從而實(shí)現(xiàn)資金管理水平的提高。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的強(qiáng)化，建立合理的資金預(yù)算管理體系很有必要。在構(gòu)建科學(xué)的資金預(yù)算管理體系之后才能減少資金的占用，提高資金的周轉(zhuǎn)速度，從而實(shí)現(xiàn)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)防范。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化資金機(jī)會(huì)成本意識(shí)，控制閑置資金的增加，并將存在的資金靈活運(yùn)用，同時(shí)不斷的拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用。

(四)加強(qiáng)構(gòu)建完善的信息共享平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)逐漸完善信息共享體系，及時(shí)的傳遞和溝通財(cái)務(wù)工作中出現(xiàn)的問題，落實(shí)資金的使用方向，對(duì)有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的資金決策提高警惕性和敏感度，從而提高資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建完善的信息體系需要專業(yè)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)共享平臺(tái)，并對(duì)信息共享平臺(tái)中需要改善的地方做出及時(shí)的調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建完善的信息共享平臺(tái)有助于強(qiáng)化資金的集中管理。按照“看得見、管得住、可調(diào)用”的要求，企業(yè)集團(tuán)的信息共享平臺(tái)中建立反饋資金動(dòng)態(tài)的相應(yīng)版塊。資金預(yù)算管理范圍從原來的總公司逐步擴(kuò)展到全資子公司以及基層管理相關(guān)部門。首鋼集團(tuán)在資金集中管理中，就是這樣做的，取得了較好的效果。企業(yè)集團(tuán)在加強(qiáng)資金管控的過程中應(yīng)當(dāng)防范資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)鼓勵(lì)員工樹立機(jī)遇意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)、責(zé)任歸屬意識(shí)，進(jìn)一步改善工作作風(fēng)和提高工作方法的效率，從而最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新。

四、結(jié)束語

第2篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

一、存在的問題

(一)預(yù)算控制、資產(chǎn)管理相對(duì)薄弱

目前我國軍工企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制相對(duì)薄弱。一些企業(yè)集團(tuán)缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控，部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。在資產(chǎn)管理方面，集團(tuán)總部對(duì)于下屬單位固定資產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用的支出，往往由于缺乏歷史數(shù)據(jù)支持，或者歷史數(shù)據(jù)本身水分就較大，難以進(jìn)行合理控制。

(二)資金使用效率不高

很多軍工企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立了財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式作支撐，使成員企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀與閑置，存貸雙高的現(xiàn)象較普遍，不能將資金集中投放于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和項(xiàng)目。此外，在資金收支預(yù)測(cè)、頭寸控制、占用計(jì)息方面，也需要進(jìn)一步細(xì)化和完善管理制度，使資金管理更有計(jì)劃性。

(三)財(cái)務(wù)控制不到位

目前許多集團(tuán)公司所委派會(huì)計(jì)主管的人事關(guān)系，工資報(bào)酬、職稱評(píng)定都由所在單位決定，財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨(dú)立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司總部的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失效。

(四)監(jiān)督、考核不到位

在監(jiān)督方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)難以有效實(shí)施，社會(huì)審計(jì)易受利益驅(qū)使，這使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。在業(yè)績(jī)考核方面，集團(tuán)公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)，相當(dāng)多的子企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)銷售規(guī)模和利潤(rùn)額等總量指標(biāo)的考核，子公司之間缺乏可比性，從而導(dǎo)致考核失去有效性。

二、提升策略

(一)設(shè)置與集團(tuán)化管理相匹配的總部財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

一般來說，企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式。一是主體公司模式。集團(tuán)公司的發(fā)展以主體公司的發(fā)展為核心，該主體公司一般是母公司。主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部，既行使自身財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能，又對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控。二是母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能。母公司通過制定財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。

對(duì)于我國軍工企業(yè)集團(tuán)來說，兩種形式同時(shí)存在。應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。

重點(diǎn)保軍企業(yè)一般應(yīng)采用主體公司模式，這類企業(yè)集團(tuán)大部分情況下由總部直接從事軍品生產(chǎn)，總部財(cái)務(wù)部門按照軍品結(jié)算模式設(shè)置，集團(tuán)所屬的子企業(yè)規(guī)模不大，母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益。在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理上以緊密型和松散型財(cái)務(wù)管控為主。

非重點(diǎn)保軍企業(yè)一般應(yīng)采用母公司控制模式。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)擁有多個(gè)具有一定規(guī)模的子公司，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門在設(shè)置上更加強(qiáng)調(diào)對(duì)子公司的預(yù)算管理、資金集中管理、股權(quán)權(quán)益管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，集團(tuán)總部功能更加偏向于獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)作。

(二)統(tǒng)籌信息資源，搭建財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)

利用信息系統(tǒng)是提高集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制效率的主要措施之一。一般來講，軍工企業(yè)集團(tuán)按照國家主管部門和母公司的要求，往往建立了許多不同的信息系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)多有交叉重復(fù)，增加了填報(bào)人員無謂的工作量。因此，如何使這些信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)兼容，使重復(fù)信息實(shí)現(xiàn)資源共享，是企業(yè)集團(tuán)信息化管理迫切需要解決的一大問題。在統(tǒng)一信息資源的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，促進(jìn)各集團(tuán)成員企業(yè)的數(shù)據(jù)、信息更加透明、集中、流轉(zhuǎn)順暢，各級(jí)管理者在自己的權(quán)限范圍內(nèi)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)子企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過信息系統(tǒng)對(duì)“控制權(quán)”也可以進(jìn)行設(shè)置，進(jìn)而明確各層級(jí)授權(quán)的權(quán)限，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。在完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步建立集成化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈統(tǒng)一連動(dòng)起來，使業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財(cái)務(wù)管理中，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過程管理和控制。

(三)統(tǒng)籌人力資源，搭建監(jiān)督管理平臺(tái)

一是實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向所屬規(guī)模較大的子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，他們代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的資本運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，其主要職責(zé)是督促下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)工作符合國家、集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定，制定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，參與下屬企業(yè)運(yùn)營、籌資決策，審簽票據(jù)并對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。對(duì)于規(guī)模較小的子企業(yè)也可以派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。對(duì)于參股公司，可通過監(jiān)督制實(shí)現(xiàn)控制。集團(tuán)公司通過參股公司股東會(huì)、董事會(huì)影響財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。集團(tuán)公司主要依賴于向參股公司派出的財(cái)務(wù)監(jiān)事，監(jiān)督參股公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

二是完善審計(jì)監(jiān)督。審計(jì)監(jiān)督是集團(tuán)總部行使知情權(quán)和控制力的重要手段，應(yīng)充分利用好這一職能。將內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作逐步從差錯(cuò)防弊型向管理型、效益型審計(jì)轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，由監(jiān)事會(huì)或董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計(jì)人員聘任及其報(bào)酬也由審計(jì)委員會(huì)決定。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支、貨幣資金、招投標(biāo)、物資采購、經(jīng)濟(jì)合同、資產(chǎn)評(píng)估、基建竣工決算等專項(xiàng)審計(jì)，做到資產(chǎn)、資金到哪里，審計(jì)工作就到哪里。

將年度例行審計(jì)與內(nèi)部控制評(píng)審相結(jié)合，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的預(yù)警功能?？梢越Y(jié)合每年的效能監(jiān)察工作，以保證政令暢通、提高管理效能為目標(biāo)，將子企業(yè)對(duì)集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行情況列入重點(diǎn)檢查范圍，并將檢查結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效掛鉤。

(四)實(shí)施全面預(yù)算管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)約束

編制全面預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)控制的基本途徑。根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定今后一定時(shí)期內(nèi)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，再通過層層分解落實(shí)到各個(gè)子公司，以此約束子公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制，并對(duì)各級(jí)單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行信息分析利用。集團(tuán)公司對(duì)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)公司可以成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，集中審核，跟蹤監(jiān)控。形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的預(yù)算管理控制體系，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化和落實(shí)。

制定預(yù)算后，對(duì)預(yù)算的考核也非常重要。應(yīng)對(duì)預(yù)算的編制和預(yù)算的執(zhí)行都進(jìn)行考核。預(yù)算的編制考核是對(duì)子公司上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行考核，重點(diǎn)評(píng)價(jià)預(yù)算編制的科學(xué)性和先進(jìn)性，是否符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求、目標(biāo)是否先進(jìn)，預(yù)算執(zhí)行的考核重點(diǎn)評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際偏差和效果。

(五)加強(qiáng)對(duì)外投資的量化分析管理，防范投資風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)于一般經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而言，在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，重大投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)尤為值得關(guān)注。合理地使用風(fēng)險(xiǎn)量化分析工具，在決策前正確地認(rèn)識(shí)到相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并在實(shí)施過程中加以控制，大部分風(fēng)險(xiǎn)是可以降低和防范的。風(fēng)險(xiǎn)量化分析方法在精確性、全面性上均優(yōu)于定性方法，合理地運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)量化分析手段，應(yīng)注意把握以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

一是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化分析的時(shí)機(jī)。如果一個(gè)項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)單，時(shí)間及成本有限，有充足的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，就無須采用風(fēng)險(xiǎn)量化方法。但如果項(xiàng)目投資額巨大，時(shí)間周期長(zhǎng)而且不確定因素多，對(duì)項(xiàng)目的投資回報(bào)率有較高要求時(shí)，就比較適合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)量化分析方法。

一個(gè)投資項(xiàng)目的前期工作可概括為機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究和評(píng)估四個(gè)階段，可行性研究和項(xiàng)目評(píng)估是決定一個(gè)項(xiàng)目最終可行與否的重要階段，這兩階段對(duì)估算的準(zhǔn)確度要求最高，誤差率應(yīng)在正負(fù)10%以內(nèi)，在這兩個(gè)階段，應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)量化分析方法可以為決策提供更為準(zhǔn)確和全面的數(shù)據(jù)參考。

第3篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)中關(guān)鍵的組成部分，大部分企業(yè)集團(tuán)擔(dān)負(fù)著我國關(guān)乎民生的壟斷行業(yè)。所謂企業(yè)集團(tuán)是指以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的、母公司和子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其共同組成的， 具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。與中小型企業(yè)相比， 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)除具有一般的特征外，更有其特殊性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)波及范圍廣、破壞性強(qiáng)；

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因復(fù)雜；

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是不易預(yù)見、逐步累積的過程；

4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的總體水平由各子單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況構(gòu)成。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)按照不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同種類， 按照資本運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)的存在形態(tài)可以將分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變換莫測(cè)：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是財(cái)務(wù)管理的前提背景，而外部環(huán)境的復(fù)雜多變是引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外因之一。尤其其中的市場(chǎng)因素更對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有較大的影響。如果不能很好的適應(yīng)外部環(huán)境的話，必然會(huì)給企業(yè)帶來困難。

（二）企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)不合理：資金結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)資金總額中不同來源的資金各自所占有的比重。企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照資金的不同來源，分為自有資金與負(fù)債資金；按照可持有時(shí)間的分為長(zhǎng)期資金與短期資金。而現(xiàn)在許多企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，并不注重資金按不同的來源及不同的時(shí)間進(jìn)行搭配，常常造成資金周轉(zhuǎn)不靈，從而加大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值

（三）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控不力：有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控體系是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。內(nèi)部監(jiān)控包括會(huì)計(jì)控制和管理控制兩方面。為了保證集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行正常，子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作須建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算之上，使整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行符合集團(tuán)整體利益，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展，切實(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理缺失預(yù)警功能：目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)仍停留在核算階段，大力推行的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)也只是簡(jiǎn)單地代替了人工記賬、算賬和報(bào)賬，沒有建立一個(gè)完善的、靈敏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)則是涉及得更少。

二、防范和化解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施

（一）增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的能力：外部環(huán)境的變化有其自身的規(guī)律和趨勢(shì)，通過對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，公司可以把握環(huán)境可能將要發(fā)生的變化，預(yù)測(cè)公司將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)制定多種應(yīng)變措施，減少環(huán)境不利變化對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的沖擊，以此降低企業(yè)面臨的外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合理控制資金預(yù)算以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：資金運(yùn)作正常是企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，因此，從根本上保證資金運(yùn)作的通暢和效率是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。預(yù)算在企業(yè)管理中處于核心地位，具有前瞻性和預(yù)見性，預(yù)算的目的是為了減少風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本。因此健全完善資金運(yùn)營管理制度十分必要，例如實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任承包，加強(qiáng)對(duì)各部門、各環(huán)節(jié)的資金占用量的控制，以圖實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。在企業(yè)集團(tuán)里建立全面預(yù)算管理體系，將投、融資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算緊密集合。時(shí)刻跟進(jìn)現(xiàn)金流向，重視經(jīng)營現(xiàn)金流對(duì)借款償還的保障關(guān)系。

（三）實(shí)施安全有效的財(cái)務(wù)控制：從集團(tuán)整體出發(fā)，針對(duì)不同部門的不同經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能，實(shí)習(xí)目標(biāo)問責(zé)制。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本控制等方面的控制，通過各種形式的內(nèi)部控制制度建設(shè)， 以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來提高財(cái)務(wù)管理效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為確保企業(yè)資金財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)的高效奠定基礎(chǔ)。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng) ：經(jīng)營穩(wěn)定是企業(yè)預(yù)警的前提。對(duì)于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，由于其應(yīng)收、應(yīng)付賬款及存貨等一般保持穩(wěn)定，可以預(yù)期估計(jì)，確立合理的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，充分結(jié)合自身歷史水平、同行業(yè)平均水平、行業(yè)帶頭人指標(biāo)對(duì)比挖掘，分析企業(yè)的償債能力、經(jīng)營能力、發(fā)展能力等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)。

（五）增加財(cái)務(wù)公司的自律意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)：首先，財(cái)務(wù)公司要嚴(yán)格遵守各項(xiàng)法規(guī)，穩(wěn)健經(jīng)營，不斷提高自律意識(shí)，時(shí)刻牢記遵紀(jì)守法經(jīng)營是防范金融風(fēng)險(xiǎn)的根本保證。其次，注意加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)工作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)一些重要業(yè)務(wù)應(yīng)注重指標(biāo)體系的確立與考核，并形成各部門相互牽制、監(jiān)督的關(guān)系。第三，不斷提高財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員的素質(zhì)。

（六）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同運(yùn)作：要從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面入手，從集團(tuán)各下屬子公司入手。全面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同運(yùn)作能力。例如，在物資采購方面，嚴(yán)格規(guī)范采購流程，合規(guī)選擇供應(yīng)商，維持與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以保證原材料充足供應(yīng)；生產(chǎn)組織方面，加強(qiáng)管理創(chuàng)新，以科技創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展；銷售方面，調(diào)查市場(chǎng)需求，注重產(chǎn)銷連接，以銷定產(chǎn)，及時(shí)調(diào)整營銷策略，積極開拓新渠道，發(fā)展新客戶，加速應(yīng)收賬款的回籠；加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合，將企業(yè)集團(tuán)整體利益發(fā)揮到最大，提高企業(yè)整體抵抗風(fēng)險(xiǎn)的水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅俊元，吳立成，吳文往.企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方法的構(gòu)建研究.中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2004（12）

[2]馬慧敏.跨國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)警原理.武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2005（6）

第4篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱公司）的戰(zhàn)略管理機(jī)制是保證制訂出組織卓越的戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行得到有效的貫徹，實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)。由于公司經(jīng)營環(huán)境中各種因素的變化，以及集團(tuán)公司內(nèi)部組織管理體系的復(fù)雜性，使得公司戰(zhàn)略管理的過程受到由此引起的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，從而影響戰(zhàn)略的有效性。因此，如何辨識(shí)公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，并采取措施規(guī)避由此引起的風(fēng)險(xiǎn)，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰(zhàn)略研究的專家自80年代中期就注重對(duì)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的研究。許多戰(zhàn)略專家認(rèn)為，如果不能妥善處理公司風(fēng)險(xiǎn)，公司就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果。戰(zhàn)略實(shí)施受戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰(zhàn)略形成和實(shí)施過程中不斷分析、研究風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，并形成分析和辨識(shí)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的系統(tǒng)方法和相應(yīng)的控制機(jī)制。

對(duì)集團(tuán)公司來說，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的存在直接影響公司的業(yè)績(jī)。為確保公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)得到管理控制，并實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績(jī)，戰(zhàn)略研究的專家對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了研究，并從公司系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)（beta）、非系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債率、資本密集度、研究與發(fā)展程度、資產(chǎn)回報(bào)偏差（ROA）、資產(chǎn)回報(bào)（ROE）、股票分析專家的收益預(yù)測(cè)等方面來分析，找出公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)。資本資產(chǎn)價(jià)格模型（CAPM），從公司股票的回報(bào)與一般市場(chǎng)變化的敏感度方面反映公司的風(fēng)險(xiǎn)。引起公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的原因多種多樣，但為了便于從戰(zhàn)略上分析公司的風(fēng)險(xiǎn)因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分為組織風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)是指管理者預(yù)先采取的涉及資源分配的戰(zhàn)略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發(fā)展的不確定性，從而最終影響公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織風(fēng)險(xiǎn)是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一般指環(huán)境因素和管理者風(fēng)險(xiǎn)行為對(duì)組織產(chǎn)生的直接影響。在此基礎(chǔ)上，帕爾漠提出風(fēng)險(xiǎn)整體分析模型，對(duì)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，并從公司環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性及組織內(nèi)部影響風(fēng)險(xiǎn)的因素的變化進(jìn)行分析和辨識(shí)。使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素和戰(zhàn)略管理研究在分析過程中更緊密結(jié)合。筆者結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，以有關(guān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略管理的理論為指導(dǎo)，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的管理過程中，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司業(yè)績(jī)的影響等方面進(jìn)行分析，并對(duì)集團(tuán)公司如何進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管理及建立相應(yīng)的控制機(jī)制進(jìn)行了探討。

二、影響公司戰(zhàn)略管理的重要風(fēng)險(xiǎn)因素

明確地辨識(shí)戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)目標(biāo)。公司的風(fēng)險(xiǎn)通常被認(rèn)為與不確定性輸入有關(guān)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)理論的一些研究成果，公司風(fēng)險(xiǎn)可以從風(fēng)險(xiǎn)造成的收益和損失、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、環(huán)境、對(duì)象，風(fēng)險(xiǎn)形成的原因，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進(jìn)行分析。但作為公司戰(zhàn)略管理所研究的風(fēng)險(xiǎn)因素，應(yīng)從公司整體系統(tǒng)上加以考察：

（一）戰(zhàn)略環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理首先受外部環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理環(huán)境的重要風(fēng)險(xiǎn)因素，有國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，公司及子公司所處的文化環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，主要競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的變化，市場(chǎng)潛在能力等。外部環(huán)境因素是通過輸入不確定性產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)未來發(fā)展過程中，各種環(huán)境因素的變化程度及其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點(diǎn)，公司或組織所處環(huán)境的復(fù)雜性、市場(chǎng)的潛在發(fā)展能力、環(huán)境的變化程度對(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)有重要影響：首先，環(huán)境越復(fù)雜，組織的風(fēng)險(xiǎn)就越高；其次，公司的可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為相關(guān)的市場(chǎng)增長(zhǎng)，處于一個(gè)快速成長(zhǎng)行業(yè)中的公司風(fēng)險(xiǎn)就高，而處于成熟和衰退行業(yè)中的公司，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較??；再次，環(huán)境的變化越大，如技術(shù)發(fā)展變化快，產(chǎn)品生命周期縮短，行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率不確定，環(huán)境因素變化難以預(yù)測(cè)等加大了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍的風(fēng)險(xiǎn)因素

戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向。集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對(duì)公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評(píng)估，以便及時(shí)做出局部和根本性調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中，穩(wěn)健地發(fā)展并取得預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

公司戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單～產(chǎn)品戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，相關(guān)多樣化公司實(shí)際運(yùn)行最好，單一業(yè)務(wù)公司其次，不相關(guān)多樣化公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看運(yùn)行得不好，因而在集團(tuán)公司經(jīng)營范圍中，單～業(yè)務(wù)經(jīng)營和不相關(guān)多樣化經(jīng)營都存在較高的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營的不相關(guān)程度越大，業(yè)務(wù)越多，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就越大。

（三）管理者的前期戰(zhàn)略選擇對(duì)未來戰(zhàn)略的影響

管理者的前期戰(zhàn)略選擇或重大決策，對(duì)公司的發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。前期涉及資源分配和經(jīng)營戰(zhàn)略方向等戰(zhàn)略性決策對(duì)公司發(fā)展有深遠(yuǎn)影響，有時(shí)那些涉及到公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域的重大決策是不可逆轉(zhuǎn)的。因而其對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)及以后階段的戰(zhàn)略管理將產(chǎn)生重大影響。

（四）高層管理者結(jié)構(gòu)、決策者偏好與管理冒險(xiǎn)行為對(duì)公司戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的影響

高級(jí)管理層的構(gòu)成是影響冒險(xiǎn)行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰(zhàn)略選擇與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。高層管理者的構(gòu)成及知識(shí)結(jié)構(gòu)，反映了其對(duì)所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律和發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)能力和對(duì)公司發(fā)展的駕馭能力。經(jīng)理層的個(gè)人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對(duì)決策行為產(chǎn)生影響，并最終影響公司某一特定發(fā)展階段的經(jīng)營業(yè)績(jī)。決策者性格和偏好不同，導(dǎo)致決策的風(fēng)險(xiǎn)程度不同。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)決策理論的研究成果，高風(fēng)險(xiǎn)決策可能帶來高額的回報(bào)或更大的損失。

（五）公司戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性對(duì)組織戰(zhàn)略貫徹的影響

集團(tuán)公司的組織，因職能和事業(yè)部或子公司的存在，使得組織因戰(zhàn)略管理需要運(yùn)籌規(guī)劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對(duì)于公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與管理控制因區(qū)域文化差異提高了難度。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其組織結(jié)構(gòu)和管理流程的不適應(yīng)，將直接對(duì)公司的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。因而公司戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性越高，組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理的章應(yīng)性越差，戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)就越高。

（六）戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理組織體系的有效性對(duì)公司戰(zhàn)略管理的影響

集團(tuán)公司，因其經(jīng)營范圍、經(jīng)營管理的層次和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、于公司的區(qū)域分布和文化的差異性等，使公司戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)控制需要公司建立戰(zhàn)略管理的規(guī)范化的運(yùn)作模式，以準(zhǔn)確把握影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略管理過程中，及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而形成一種有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，可以降低因缺乏對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的管理給公司發(fā)展帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的管理控制機(jī)制

（一）戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)因素的辨識(shí)

從公司戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，對(duì)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)按管理風(fēng)險(xiǎn)和組織風(fēng)險(xiǎn)加以分類和辨識(shí)，并把重要風(fēng)險(xiǎn)因素納入戰(zhàn)略管理的過程是建立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的重要步驟。

1．管理風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)辨識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)，主要是評(píng)估前

期決策對(duì)公司當(dāng)前和今后的經(jīng)營業(yè)績(jī)已經(jīng)產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的影響。具體分析因素見表1。

管理風(fēng)險(xiǎn)因素分析評(píng)估的基本步驟是：

（1）審核評(píng)估公司戰(zhàn)略經(jīng)營的方向和決定企業(yè)發(fā)展的重大投資決策。分析每一項(xiàng)重大投資對(duì)公司發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性，及其適應(yīng)性程度對(duì)未來公司業(yè)績(jī)所能產(chǎn)生的影響。分析每一項(xiàng)重大投資可能給公司競(jìng)爭(zhēng)地位帶來的變化，進(jìn)一步明確決策和投資效果對(duì)公司動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對(duì)環(huán)境的影響，及由于公共政策的出臺(tái)可能帶來的危機(jī)。

（2）審核評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)和決策偏好，及其決策水平，系統(tǒng)駕馭和控制能力，對(duì)公司發(fā)展的適應(yīng)性程度或可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響。通過與競(jìng)爭(zhēng)者比較、評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)弱程度對(duì)未來公司競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

（3）審核評(píng)估公司的管理系統(tǒng)，特別是重點(diǎn)分析公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理控制系統(tǒng)，預(yù)算與成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量改進(jìn)與控制系統(tǒng)、科研與開發(fā)能力、營銷管理系統(tǒng)及其它對(duì)公司戰(zhàn)略有重要影響的管理系統(tǒng)的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)和對(duì)業(yè)績(jī)的影響程度。

（4）審核評(píng)估公司的人力資源開發(fā)與管理機(jī)制，及公司前期人才政策對(duì)公司未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，評(píng)估公司的人力資源現(xiàn)狀，人才結(jié)構(gòu)，各類專業(yè)人才知識(shí)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理專業(yè)人才結(jié)構(gòu)對(duì)公司發(fā)展、公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，或是公司戰(zhàn)略的適應(yīng)性影響。及因公司擴(kuò)張與人才儲(chǔ)備之間的矛盾對(duì)公司發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。

（5）評(píng)估公司的綜合經(jīng)營狀況，具體表現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)狀況。從盈利類指標(biāo)、成長(zhǎng)類指標(biāo)、穩(wěn)健類指標(biāo)、效率類指標(biāo)和現(xiàn)金流量等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過與同行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析比較，來分析公司在經(jīng)營運(yùn)作中的重要風(fēng)險(xiǎn)因素。

（6）審核評(píng)估子公司或各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績(jī)及其發(fā)展態(tài)勢(shì)，重點(diǎn)分析每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展階段、發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和未來公司經(jīng)營業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響。

2.組織風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)組織輸入的不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。由于組織輸入的變化可能給公司整體經(jīng)營結(jié)果及對(duì)管理者產(chǎn)生負(fù)面影響，因而組織風(fēng)險(xiǎn)對(duì)戰(zhàn)略管理有重要影響。而組織輸入一般指環(huán)境因素和管理者冒險(xiǎn)行為。環(huán)境復(fù)雜程度越高，組織風(fēng)險(xiǎn)就越大。高速成長(zhǎng)的行業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的集中程度及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度高，組織風(fēng)險(xiǎn)就大型管理者的冒險(xiǎn)性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預(yù)期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業(yè)的資源短缺程度對(duì)管理者的冒險(xiǎn)決策產(chǎn)生直接影響，從而使公司業(yè)績(jī)具有高度不確定性。管理者冒險(xiǎn)性決策涉及的不確定性程度越高，組織風(fēng)險(xiǎn)就越大。

因此，辨識(shí)組織風(fēng)險(xiǎn)，需要從分析公司戰(zhàn)略環(huán)境人手，既要分析政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)等環(huán)境因素，還重點(diǎn)分析公司所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，市場(chǎng)需求趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)及產(chǎn)品生命周期變化規(guī)律和特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)者的策略、市場(chǎng)及供應(yīng)者等，從而找出影響系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織風(fēng)險(xiǎn)。具體步驟是：

（l）分析政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)各方面的變化對(duì)公司產(chǎn)生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重點(diǎn)分析行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)程度、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)者及其實(shí)力，公司在行業(yè)中所處的地位及成長(zhǎng)速度和內(nèi)部能力，應(yīng)用SWOT法進(jìn)行分析與重要競(jìng)爭(zhēng)者相比較的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環(huán)境的復(fù)雜性，重點(diǎn)分析行業(yè)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，影響行業(yè)各競(jìng)爭(zhēng)者的重要外部因素的變化程度與可預(yù)測(cè)程度等。

（4）分析行業(yè)市場(chǎng)需求的規(guī)模及其增長(zhǎng)周期的階段。一般來說，高速成長(zhǎng)的外部需求和豐富的外部資源的供應(yīng)，增加了決策者的冒險(xiǎn)行為決策。特別是為增加市場(chǎng)份額使決策者增加了市場(chǎng)擴(kuò)張和資本投入的冒險(xiǎn)和賭博行為，則組織風(fēng)險(xiǎn)高。但經(jīng)濟(jì)低速期，使公司的前景降低，現(xiàn)金流量減少，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，因而這一時(shí)期，使高層管理者謹(jǐn)慎決策，經(jīng)營組織風(fēng)險(xiǎn)降低。

（5）分析公司環(huán)境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術(shù)的變化頻度，經(jīng)濟(jì)環(huán)境或政策的不穩(wěn)定因素，消費(fèi)需求的變化，競(jìng)爭(zhēng)者通過并購或聯(lián)盟導(dǎo)致的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化，并評(píng)估由此引起的風(fēng)險(xiǎn)因素。技術(shù)的變化頻度越快，用于技術(shù)研究與開發(fā)的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預(yù)期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業(yè)資源的稀缺程度等因素對(duì)管理者冒險(xiǎn)行為或高度不確定性決策的影響，及冒險(xiǎn)性決策行為對(duì)后續(xù)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響及風(fēng)險(xiǎn)性程度。

（二）公司戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素的評(píng)估、預(yù)測(cè)和計(jì)量

對(duì)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)和計(jì)量的主要目的是評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)公司當(dāng)前和未來經(jīng)營狀況的影響，并通過對(duì)將要采取的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施所需資源的投入和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)后的效益的預(yù)測(cè)分析。

1．建立公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（l）反映經(jīng)營業(yè)績(jī)的主要經(jīng)營指標(biāo)衡量公司業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)最終反映公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，主要指標(biāo)包括；經(jīng)營利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、銷售收入利潤(rùn)率、未來現(xiàn)金流量、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、銷售收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率、市場(chǎng)占有率等。（2）反映公司經(jīng)營業(yè)績(jī)的定性指標(biāo)，有公司可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)能力，管理控制能力，人力資源儲(chǔ)備，科研與開發(fā)能力，市場(chǎng)開發(fā)能力等指標(biāo)。（3）公司對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)行業(yè)情況和財(cái)務(wù)運(yùn)作要求設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)建立評(píng)價(jià)體系。對(duì)以上各能力要素建立相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以綜合評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響非定量指標(biāo)采用系統(tǒng)分析的方法建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2．分析評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)公司各業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響，明確重要風(fēng)險(xiǎn)因素由于公司前期業(yè)績(jī)對(duì)后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生影響，風(fēng)險(xiǎn)因素又對(duì)公司未來業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。

對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法建立相應(yīng)的變量分析模型，分析各風(fēng)險(xiǎn)因素造成的影響。明確重要風(fēng)險(xiǎn)因素。

3．對(duì)提出的風(fēng)險(xiǎn)因素，采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施，并納入下階段戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的管理過程采取的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施作為戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，其中需技戰(zhàn)略管理的要求分配資源，定期對(duì)管理效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。并建立相應(yīng)的投入和產(chǎn)出分析模式，保證所制定的措施和對(duì)策既有利于最大限度地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)，又能有效地化解風(fēng)險(xiǎn)。

4．建立研究、分析和控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的組織機(jī)制對(duì)正式引入正式戰(zhàn)略經(jīng)營管理控制系統(tǒng)的公司，建立正式的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制的管理機(jī)制，可以有效地跟蹤評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)公司業(yè)績(jī)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制的組織機(jī)制的建立要和戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理控制的組織體系有效地結(jié)合在一起。公司總部建立戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理委員會(huì)，設(shè)計(jì)正式的組織在研究戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的過程中，研究分析和明確戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素。各職能領(lǐng)域和事業(yè)部要在戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃的管理過程中，研究探討風(fēng)險(xiǎn)因素的管理機(jī)制。

在公司經(jīng)營過程中，公司和職能領(lǐng)域及各事業(yè)部或子公司，通過建立內(nèi)部專業(yè)管理系統(tǒng)，如全面預(yù)算管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)、目標(biāo)責(zé)任成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、人力資源開發(fā)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)等，可有效地管理管理風(fēng)險(xiǎn)因素。

四、結(jié)論

在公司戰(zhàn)略管理的過程中，明確地辯識(shí)戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)因素并加以控制，被作為組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的管理，因其特殊性與復(fù)雜性，需要用系統(tǒng)分析的方法對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素加以辨識(shí)。

第5篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

摘 要 伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理問題也更加被企業(yè)集團(tuán)所重視。如何做好企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，較好地控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為許多企業(yè)集團(tuán)需要考慮的問題。本文主要介紹了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀以及企業(yè)集團(tuán)面臨的一些資金風(fēng)險(xiǎn)，并提出了一些對(duì)策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 財(cái)務(wù)管理 現(xiàn)狀 對(duì)策

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理也越來越重視，許多企業(yè)集團(tuán)都有專門的人員對(duì)資金進(jìn)行集中管理。但是，我國的一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)也面臨一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要采取特定的方法進(jìn)行控制。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

資金集中管理是指依靠網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，以企業(yè)集團(tuán)及下屬公司與金融機(jī)構(gòu)之間簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議為基礎(chǔ)，以收支兩條線為管理模式，集中資金的一種管理制度。 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理也越來越重視，許多企業(yè)集團(tuán)都有專門的人員對(duì)資金進(jìn)行集中的管理。但是，我國的一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理并不重視，管理方法也比較老套。

1.1企業(yè)集團(tuán)的部分管理層缺乏對(duì)資金的管理意識(shí)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)提出為了有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金進(jìn)行集中管理時(shí)，他們并不是很重視；這對(duì)于形成整個(gè)集團(tuán)的資金集中管理是不利的。有些企業(yè)集團(tuán)甚至沒有設(shè)置單獨(dú)的資金管理部門，更不要說設(shè)立專門的資金管理崗位，導(dǎo)致在某些項(xiàng)目在支付時(shí)會(huì)出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。

1.2集團(tuán)的部分下屬公司并不是很支持把公司的資金進(jìn)行集中的管理。目前，許多企業(yè)集團(tuán)都在資金的集中管理方面下了很大的力度，制定了一些相關(guān)的規(guī)章制度以及管理章程等。但是，下屬公司人員對(duì)資金的集中管理制度并不是很重視，資金集中管理制度在執(zhí)行的過程中遇到了很多的阻力，部分資金持有單位存在很大的抵觸情緒。

二、企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)

2.1 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

未來市場(chǎng)價(jià)格的不確定性會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，因而就產(chǎn)生了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不只來源于交易對(duì)手，而是來自整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，因而它有一個(gè)特征就是具有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)性，特別是對(duì)于利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)來說。當(dāng)公司借入或借出一些資金時(shí)就會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)就是利率風(fēng)險(xiǎn)。利率的變化會(huì)對(duì)公司收到或者支出的利息有影響，有可能高于預(yù)期值也有可能低于預(yù)期值，這樣一來公司就會(huì)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，匯率的變化也會(huì)造成利潤(rùn)或者財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)叫做匯率風(fēng)險(xiǎn)，一般情況下匯率的不利變動(dòng)容易產(chǎn)生匯率風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 操作風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營的過程中，人員，流程或者系統(tǒng)的失敗，或者外界發(fā)生的影響都有可能使公司面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)被稱為操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)還有很多的表現(xiàn)類型比如組織風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)或者技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等等。

三、企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制

3.1 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制杠桿比率

負(fù)債是有杠桿效應(yīng)的，過高的負(fù)債率往往對(duì)應(yīng)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)企業(yè)集團(tuán)一直保持很高的負(fù)債率，而且企業(yè)集團(tuán)也沒有較好的盈利能力的話，企業(yè)集團(tuán)有很大的可能會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。要想制定一個(gè)合理的負(fù)債比率，不僅要了解同行的平均水平還要對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查，了解企業(yè)集團(tuán)處在哪個(gè)發(fā)展階段。由于負(fù)債具有杠桿效應(yīng)，所以我們就可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要進(jìn)行債務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，讓企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值達(dá)到最大，當(dāng)投入資本的回報(bào)率降低的時(shí)候也要將負(fù)債的比率降低，這樣一來可以將債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低。相反，如果投入資本的回報(bào)率升高的話，就需要把負(fù)債比率也提高，這樣一來股東的資金回報(bào)率也提高了，在確定負(fù)債比率之前企業(yè)集團(tuán)一定要把這個(gè)參數(shù)作為重要的指標(biāo)進(jìn)行控制，控制好公司整體的負(fù)債水平，并且集團(tuán)也要針對(duì)負(fù)債率的控制問題制定出可行性方案。

3.2 加快應(yīng)收款項(xiàng)及存貨周轉(zhuǎn)

企業(yè)集團(tuán)的下屬公司應(yīng)該確定好它們的最優(yōu)現(xiàn)金持有量以及庫存量等，及時(shí)清理存貨以及應(yīng)收款項(xiàng)，讓存貨以及應(yīng)收款項(xiàng)的周轉(zhuǎn)速度加快，盡量不要占用流動(dòng)資金。此外，在生產(chǎn)的過程中也要把物料流轉(zhuǎn)的速度加快，不要在過程中積壓。同時(shí)，就是要做好銷售的預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的數(shù)量去進(jìn)行生產(chǎn)。

四、加強(qiáng)與完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策

4.1加強(qiáng)單位內(nèi)控制度建設(shè)，保證資金安全。

資金的集中管理更有利于集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理與控制，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合國家有關(guān)法律法規(guī)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度和流程進(jìn)行全面梳理，重點(diǎn)檢查制度體系的完整性、統(tǒng)一性，重新審視資金業(yè)務(wù)流程的合理性、有效性。

4.2加強(qiáng)銀行賬戶管理，減少資金沉淀。

企業(yè)集團(tuán)及下屬公司原則上應(yīng)限于在協(xié)作銀行開立銀行賬戶，同一地區(qū)有多家協(xié)作銀行的，應(yīng)選擇一家銀行開立賬戶。實(shí)踐證明，不管采取哪種資金管理模式，只要企業(yè)集團(tuán)的銀行賬戶多一個(gè)就會(huì)多一部分資金沉淀。

結(jié)語：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)越來越重視資金的管理問題，許多企業(yè)集團(tuán)也設(shè)立專門的部門進(jìn)行資金集中管理，也有一些人員并不支持這一制度，給資金集中管理制度的實(shí)行造成了障礙。再加上企業(yè)集團(tuán)的資金面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)還需要做好風(fēng)險(xiǎn)的控制避免造成財(cái)務(wù)危機(jī)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

第一章

則

第二條

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)外審和企業(yè)主要內(nèi)審專家，參與和督導(dǎo)企業(yè)第一次風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估工作;分、子公司生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估內(nèi)審把關(guān)和外審組織工作；基層企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)人員學(xué)_和把握風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要求，組織做好內(nèi)審工作。

第四條

未開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)的企業(yè)，應(yīng)隨安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估外審工作同步開展。特許經(jīng)營項(xiàng)目部應(yīng)視同發(fā)電企業(yè)的一個(gè)部門（車間），并按要求同步開展內(nèi)審工作。

第六條

企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估工作應(yīng)納入企業(yè)年度“兩措”計(jì)劃，確保費(fèi)用落實(shí)。

第八條

本細(xì)則適用于集團(tuán)公司各上市公司、分公司、省發(fā)電公司以及基層發(fā)電企業(yè)。

第二章

第十條

體系運(yùn)行效果評(píng)估

每個(gè)要素的目標(biāo)、指標(biāo)完成情況與流程節(jié)點(diǎn)管控情況應(yīng)一并進(jìn)行查評(píng)，各要素運(yùn)行效果判定標(biāo)準(zhǔn)如下：

2.目標(biāo)完成、指標(biāo)部分完成、不存在重點(diǎn)問題且風(fēng)險(xiǎn)度小于50%，該要素為存在偏差狀態(tài)。

（二）單元和本質(zhì)安全型企業(yè)體系總體運(yùn)行效果評(píng)估

（1）存在重點(diǎn)問題數(shù)超過查評(píng)項(xiàng)目的6%。

（3）風(fēng)險(xiǎn)度是否大于15%。

內(nèi)審組織與管理

第十一條

內(nèi)審工作的組織

（二）安監(jiān)部牽頭組織管理和環(huán)境單元內(nèi)審，設(shè)備部牽頭組織設(shè)備單元內(nèi)審，發(fā)電部牽頭組織人員單元內(nèi)審，人資部、總經(jīng)部等其他部門按責(zé)任分工負(fù)責(zé)相關(guān)要素內(nèi)審。

安監(jiān)部負(fù)責(zé)內(nèi)審的歸口管理。

（四）每個(gè)評(píng)審要素（節(jié)點(diǎn)或檢查項(xiàng)）應(yīng)結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工設(shè)置A、B角。

第十二條

內(nèi)審培訓(xùn)

（二）內(nèi)審人員培訓(xùn)應(yīng)包括：集團(tuán)公司《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)管理體系規(guī)范》、《本質(zhì)安全型發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)要素管控重點(diǎn)要求》，《發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制指導(dǎo)手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)手冊(cè)》）、《發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估工作管理辦法》以及本細(xì)則對(duì)于評(píng)估工作的要求。

（四）培訓(xùn)結(jié)束后經(jīng)考試合格方可擔(dān)任內(nèi)審員。

（一）每年第四季度企業(yè)應(yīng)制定下年度內(nèi)審計(jì)劃，確定評(píng)估項(xiàng)目，評(píng)估內(nèi)審時(shí)間至少一個(gè)月，但不超過三個(gè)月。

（三）內(nèi)審員開展評(píng)估工作，將發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類，填入內(nèi)審報(bào)告的“單元及要素評(píng)估明細(xì)表”中，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，并提出整改建議。

（五）單元組長(zhǎng)匯總本單元各要素存在的問題，核點(diǎn)問題和整改建議，編制本單元內(nèi)審報(bào)告，按時(shí)向工作組組長(zhǎng)提交。

（七）召開總結(jié)會(huì)，分、子公司職能部門負(fù)責(zé)人參加，其他要求同啟動(dòng)會(huì)。

第十四條

內(nèi)審管理要求

（二）內(nèi)審無問題的檢查項(xiàng)要寫出管控效果評(píng)估；

扣分項(xiàng)必須有實(shí)際存在的問題，要依據(jù)《指導(dǎo)手冊(cè)》中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，不得人為提升或壓低分值。

（四）分、子公司要安排專人（或?qū)＜遥?duì)所屬企業(yè)內(nèi)審工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和指導(dǎo)。

第四章

（一）按照分、子公司年度外審計(jì)劃，每年一季度，進(jìn)行外審的企業(yè)與有資質(zhì)的技術(shù)服務(wù)單位簽訂外審合同，內(nèi)容應(yīng)包括：

2.外審專家組長(zhǎng)，外審專家和專業(yè)分工。

（二）根據(jù)外審企業(yè)總?cè)萘?、機(jī)組數(shù)量、設(shè)備系統(tǒng)復(fù)雜程度，火電企業(yè)外審時(shí)間一般為7-10個(gè)工作日，專家組成員一般不超過22人；

風(fēng)電和水電企業(yè)外審時(shí)間一般為7個(gè)工作日，專家組成員一般不超過13人。人員配備標(biāo)準(zhǔn)如下：

2.水電企業(yè)：組長(zhǎng)1名、單元組長(zhǎng)4名，設(shè)備專業(yè)組按專業(yè)配置（水輪機(jī)專業(yè)1名、電氣一次1名、電氣二次1名、自動(dòng)控制1名、水工建筑1名）。

（三）外審專家組組成

2.專家組由專職專家和在職專家組成，原則上比例各占一半。企業(yè)分管生產(chǎn)副職、總工程師和發(fā)電部、設(shè)備部、安監(jiān)部主任作為外審在職專家，其他由分、子公司推薦的在職人員，可參加學(xué)_評(píng)審。

第十六條

外審準(zhǔn)備工作

（二）外審專家組長(zhǎng)外審前，應(yīng)對(duì)外審方案進(jìn)行策劃，方案應(yīng)包括評(píng)審企業(yè)的狀況、評(píng)審范圍（確定不參評(píng)項(xiàng)）、評(píng)審時(shí)間、評(píng)審過程控制等內(nèi)容，并經(jīng)外審企業(yè)的上級(jí)公司批準(zhǔn)。

（四）接受外審的企業(yè)根據(jù)外審方案和專家行程安排做好迎檢工作，并提供相關(guān)記錄、資料和規(guī)章制度。

第十七條

外審流程

（二）專家通過問詢、文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)取證、檢驗(yàn)檢測(cè)等方法開展工作，做好檢查記錄，并將匯總編制完成的檢查表和重點(diǎn)問題及整改建議上報(bào)單元組長(zhǎng)。

（四）專家組長(zhǎng)組織召開專家組內(nèi)部會(huì)議，綜合分析評(píng)審結(jié)果，協(xié)調(diào)專業(yè)間共性問題，判別問題歸屬要素，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)外審不符合項(xiàng)以及重點(diǎn)問題。

（六）召開總結(jié)會(huì)，外審專家組單元組長(zhǎng)、專家組長(zhǎng)通報(bào)外審情況，其他要求同啟動(dòng)會(huì)。

（八）外審報(bào)告應(yīng)由外審專家組長(zhǎng)報(bào)上級(jí)公司直至分、子公司。

第__條

外審管理要求

（二）分、子公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行外審計(jì)劃。

確因特殊原因需變更計(jì)劃，分、子公司應(yīng)書面說明原因，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人為劃定得分率。

第__條

對(duì)外審專家的要求

1.必須掌握與本專業(yè)有關(guān)的最新法規(guī)、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和反事故措施等，掌握外審評(píng)價(jià)方法、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；

3.堅(jiān)持原則，實(shí)事求是，客觀公正，評(píng)審發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)準(zhǔn)確、可追溯，提出的整改建議應(yīng)有針對(duì)性、可操作性。

1.嚴(yán)格遵守外審時(shí)間安排，按時(shí)完成外審任務(wù)。

3.外審結(jié)束，如數(shù)歸還企業(yè)的評(píng)審資料。

（三）安全要求

2.必須在企業(yè)配合人員陪同下進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

評(píng)審報(bào)告及問題管理

第二十條

企業(yè)內(nèi)、外審報(bào)告編寫均應(yīng)按照“四個(gè)凡事”要求，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)管理和監(jiān)督責(zé)任，做到檢查項(xiàng)目與對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)一致、實(shí)際工作管控效果和存在問題及所違反的規(guī)定描述清楚、存在問題對(duì)應(yīng)的崗位人員責(zé)任準(zhǔn)確。

第二十二條

內(nèi)審報(bào)告及問題整改計(jì)劃要以文件形式在本企業(yè)，并上報(bào)分、子公司；外審報(bào)告及問題整改計(jì)劃由分、子公司以文件形式下發(fā)至外審企業(yè)，并上報(bào)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部。

第二十四條

內(nèi)、外審問題整改計(jì)劃完成率在第二年（整改年）要力爭(zhēng)達(dá)到100％;由于客觀原因，不能按期完成整改的在第三年必須完成;因不可抗力等特殊原因不能進(jìn)行整改的，企業(yè)應(yīng)以文件形式提出變更或注銷申請(qǐng)，上報(bào)分、子公司批準(zhǔn)。

第六章

第二十六條

外審結(jié)束后，外審技術(shù)服務(wù)單位應(yīng)組織專家對(duì)《指導(dǎo)手冊(cè)》提出修改意見，隨外審報(bào)告一并上報(bào)分、子公司。分、子公司匯總后，上報(bào)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)部。

附則

第二__條

水力、風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，由分、子公司按照具有完整安全生產(chǎn)管理體系的原則來確定安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估的規(guī)模（不考慮資產(chǎn)歸屬）。

（一）50MW以下的水電廠或總裝機(jī)容量100MW及以下的流域水力發(fā)電企業(yè)。

（三）天然氣、太陽能發(fā)電企業(yè)的安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估工作，待相對(duì)應(yīng)的《指導(dǎo)手冊(cè)》編制完成后進(jìn)行。

第三十一條

本細(xì)則自之日起執(zhí)行。

附件2：發(fā)電企業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估內(nèi)審報(bào)告（模板）

第7篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；風(fēng)險(xiǎn)管理體系；風(fēng)險(xiǎn)管理策略

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X（2010）32－0179－02

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)以實(shí)力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團(tuán)健康有序的發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制尤為必要。

風(fēng)險(xiǎn)管理是指經(jīng)濟(jì)單位通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)和評(píng)估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)源于保險(xiǎn)學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過控制對(duì)策來處理損失風(fēng)險(xiǎn)的，如果在實(shí)施控制對(duì)策后損失仍然可能發(fā)生，則可運(yùn)用財(cái)務(wù)對(duì)策。財(cái)務(wù)對(duì)策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財(cái)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營的資本財(cái)務(wù)時(shí)代，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)管理的基本職能。

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在的問題。例如，單元利益導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)，環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息風(fēng)險(xiǎn)和速度風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求，多部門、多子公司構(gòu)成的利益團(tuán)體相互博弈的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化、風(fēng)險(xiǎn)放大和資源攤薄的風(fēng)險(xiǎn)等。

大部分企業(yè)對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)分為四種類型：

1．集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管控，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大。

2．風(fēng)險(xiǎn)管理是消極的“無奈之舉”，只會(huì)消耗資源，不會(huì)創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。

3．認(rèn)識(shí)到集團(tuán)企業(yè)多層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)，或者將多層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)僅作為上下溝通問題。

4．將集團(tuán)企業(yè)多層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)作為集團(tuán)企業(yè)的重大與核心問題來對(duì)待，認(rèn)為信息系統(tǒng)能夠解決多層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。

于是，產(chǎn)生了兩種錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)：第一，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。第二，冒風(fēng)險(xiǎn)，事后再進(jìn)行危機(jī)管理。在筆者看來，企業(yè)既不要害怕風(fēng)險(xiǎn)，也不要盲目冒風(fēng)險(xiǎn)，而是建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理體系，科學(xué)地去冒險(xiǎn)，在冒險(xiǎn)當(dāng)中，把損失最小化，收益最大化。

集團(tuán)企業(yè)提供全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以分為以下步驟：

1．風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢。我們首先必須建立起風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)所有可能性的因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后，根據(jù)實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行衡量和報(bào)告，最后，將數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估。

2．制定層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)治理體系、管控體系與管控能力，明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并針對(duì)不同層面不同種類的核心風(fēng)險(xiǎn)，引入量化分析工具，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度，保證集團(tuán)戰(zhàn)略整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

3．風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)。在集團(tuán)內(nèi)部職能管控的基礎(chǔ)上，融合風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)崗位職責(zé)的要求，設(shè)計(jì)集團(tuán)不同層面的風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能方案和相應(yīng)的職責(zé)要求、人員能力框架，補(bǔ)充和完善關(guān)鍵的考核內(nèi)容和激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理有效運(yùn)行的保障架構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理中各部門的職責(zé)分工，見圖1。

4．風(fēng)險(xiǎn)管理流程與制度設(shè)計(jì)。基于集團(tuán)現(xiàn)有的集團(tuán)管控機(jī)制，將全面風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)按照流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)分解到各層級(jí)各職能部門，納入集團(tuán)管控機(jī)制，形成風(fēng)險(xiǎn)管控貫徹與日益完善的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。并基于集團(tuán)現(xiàn)有的內(nèi)控流程，結(jié)合已評(píng)估出的風(fēng)險(xiǎn)，找出流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，梳理并細(xì)化具體控制內(nèi)容，修改制度，強(qiáng)化業(yè)務(wù)和管理流程中的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。

5．風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。幫助企業(yè)設(shè)計(jì)、實(shí)施具有風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集中、風(fēng)險(xiǎn)影響統(tǒng)計(jì)分析、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)控制跟蹤等功能的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)一集團(tuán)各層面的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)語言，培養(yǎng)企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任感，建設(shè)與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)管控文化。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略分為以下幾種：（1）承擔(dān)――不設(shè)防或是有計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；（2）規(guī)避――無為、冒險(xiǎn)或低風(fēng)險(xiǎn)都是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避手法；（3）轉(zhuǎn)移――用保險(xiǎn)或投資結(jié)構(gòu)、合約來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；（4）對(duì)沖――通過承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)能夠互相抵消的方法，使用該方法，必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)組合，而不是對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避，控制；（5）補(bǔ)償――用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新；（6）控制――控制風(fēng)險(xiǎn)因素或發(fā)生的頻度和程度。

大集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略首先是基于風(fēng)險(xiǎn)的分散和對(duì)沖（圖2），用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償來發(fā)展集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的。風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)任何性質(zhì)、類型和規(guī)模的企業(yè)都是非常重要的，是企業(yè)在發(fā)展的任何階段都必須考慮的。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和措施，可以確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去，減少損失，并努力降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，提高股東價(jià)值。

除此之外，以下方法也較為常用。

1.預(yù)防。金融風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防是指在風(fēng)險(xiǎn)尚未導(dǎo)致?lián)p失之前，經(jīng)濟(jì)主體采用一定的防范性措施，以防止損失實(shí)際發(fā)生或?qū)p失控制在可承受的范圍之內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防是一種傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，具有安全可靠、成本低廉、社會(huì)效果好的特點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)防患于未然，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等十分重要。因此，通常運(yùn)用于銀行和其他金融機(jī)構(gòu)的信用風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理中。

2.風(fēng)險(xiǎn)。金融風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避是指經(jīng)濟(jì)主體根據(jù)一定原則，采取一定措施避開金融風(fēng)險(xiǎn)，以減少或避免由于風(fēng)險(xiǎn)引起的損失。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的實(shí)施成本主要在于風(fēng)險(xiǎn)分析和經(jīng)濟(jì)資本配置方面的支出。此外，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的局限性在于它是一種消極的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。規(guī)避與預(yù)防有類似之處，二者都可使經(jīng)濟(jì)主體事先減少或避免風(fēng)險(xiǎn)可能引起的損失。不過，預(yù)防較為主動(dòng)，在積極進(jìn)取的同時(shí)爭(zhēng)取預(yù)先控制風(fēng)險(xiǎn)，而規(guī)避則較為消極保守，在避開風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，或許也就放棄了獲取較多收益的可能性。例如，當(dāng)經(jīng)濟(jì)主體在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)低的項(xiàng)目，放棄風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目，而風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目往往也可能有較高的預(yù)期投資收益。銀行在發(fā)放貸款時(shí)，傾向于發(fā)放短期的、以商品買賣為基礎(chǔ)的自償性流動(dòng)資金貸款，而對(duì)固定資產(chǎn)貸款采取十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。規(guī)避可以應(yīng)用于信用風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)自留是指企業(yè)自我承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。假如由于某些金融因素的改變會(huì)產(chǎn)生損失，企業(yè)將以此時(shí)可獲得的所有資金償付，以使損失減小或消失。通常情況下，自留可以是有計(jì)劃的，也可以是非計(jì)劃的，且可以預(yù)先為可能發(fā)生的損失留存資金或不留存。計(jì)劃自留是指有意識(shí)地對(duì)預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)的自我承擔(dān)。采取計(jì)劃自留策略一般是因?yàn)樗容^便利，有時(shí)也是在比較了各種方法之后結(jié)合企業(yè)自身能力而作出的決策。非計(jì)劃自留是人們沒有預(yù)計(jì)到風(fēng)險(xiǎn)會(huì)產(chǎn)生而形成的。但有時(shí)即使預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生，而風(fēng)險(xiǎn)造成的最大可能損失被低估，也仍然發(fā)生非計(jì)劃自留。

第8篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管控 難點(diǎn)

一、集團(tuán)資金集中管理的主要難點(diǎn)

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)受跨國公司集團(tuán)資金管理經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)，積極在集團(tuán)內(nèi)部推行資金集中管理，盤活內(nèi)部閑散資金，加快資金使用效率，降低資金成本，在一定程度上起到了提高資金效益和防范資金風(fēng)險(xiǎn)的作用。但在推進(jìn)過程中，也存在一些難點(diǎn)。

（一）資金集團(tuán)化管控程度不高

企業(yè)集團(tuán)大多存在著資金集中管理要求與內(nèi)部法人單位資金分散的矛盾，資金集中管理雖然取得了很大突破，但集團(tuán)眾多企業(yè)中多頭開戶、多頭融資現(xiàn)象仍然存在，資金集中度還有進(jìn)一步提升的空間，影響了集團(tuán)資金合理配置，降低了資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，資金成本仍然偏高。

（二）集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管控亟需加強(qiáng)

從集團(tuán)資金管理的特性來看，集團(tuán)財(cái)務(wù)的首要職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)控制。由于企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都伴隨著資金流動(dòng)，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)最終都會(huì)反映到資金風(fēng)險(xiǎn)上。通過一些企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)案例分析和實(shí)地調(diào)研可以看出，資金風(fēng)險(xiǎn)的形成與企業(yè)經(jīng)營管理的具體運(yùn)作環(huán)節(jié)密切相關(guān)。企業(yè)經(jīng)營管理與風(fēng)險(xiǎn)控制制度不夠完善，資金使用流程不夠合理，在合同管理、客戶管理、經(jīng)營方式管理、存貨管理、賒銷預(yù)付管理、投資管理等方面缺乏明確規(guī)定和具體要求，或是基層企業(yè)在具體業(yè)務(wù)操作中，不能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致經(jīng)營項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致資金損失。

二、集團(tuán)資金集中管理存在的問題

集團(tuán)資金集中度不高，資金集團(tuán)化管控程度不夠，一方面原因是各分（子）公司對(duì)資金集中管理工作在思想認(rèn)識(shí)、重視程度上不盡一致，對(duì)資金集中管理規(guī)定和部署落實(shí)不到位，各單位之間資金歸集率差距較大，造成閑置資金沉淀，不能充分發(fā)揮資金效益，也直接導(dǎo)致了資金集團(tuán)化管控能力的弱化；深層次原因是，集團(tuán)資金集中管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資金管理機(jī)制、資金集中相關(guān)制度措施等方面能否與集團(tuán)管控的要求相適應(yīng)，對(duì)資金的集團(tuán)管控有著深刻影響。

（一）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和管理體制有待進(jìn)一步優(yōu)化

由于我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的歷史原因，大多數(shù)存在著企業(yè)各級(jí)單位功能定位不清晰、權(quán)責(zé)不對(duì)等、機(jī)構(gòu)設(shè)置與經(jīng)營管理不協(xié)調(diào)、集團(tuán)理念淡薄、總部控制乏力等問題。集團(tuán)成員單位分布相對(duì)分散、運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立、風(fēng)險(xiǎn)控制比較薄弱。從部分企業(yè)實(shí)際資金運(yùn)作情況看，由于成員單位多、都有獨(dú)立的經(jīng)營和管理權(quán)，企業(yè)賬戶多、資金分布仍較分散，資金的實(shí)際運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)仍然突出。

（二）集團(tuán)化業(yè)務(wù)運(yùn)營模式尚未有效建立

從一些集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營模式來看，由于組織機(jī)構(gòu)與管理體制整合不到位，成員單位處于分散經(jīng)營、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，統(tǒng)一經(jīng)營、集團(tuán)化運(yùn)作程度不夠，自我應(yīng)變和風(fēng)險(xiǎn)防范能力弱，集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)模化、協(xié)同化運(yùn)營優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)未發(fā)揮。人財(cái)物管理的分散導(dǎo)致了業(yè)務(wù)經(jīng)營和資金運(yùn)作的分散，存在難以控制的風(fēng)險(xiǎn)隱患。在分散經(jīng)營模式下，集團(tuán)業(yè)務(wù)管控能力薄弱，部分成員單位可能在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面出現(xiàn)一些偏差，甚至上當(dāng)受騙，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件，使企業(yè)資金蒙受損失。

（三）集團(tuán)資金集中管理相關(guān)制度措施有待進(jìn)一步完善

在集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理過程中，如何確定資金集中范圍和程度，合理確定成員單位賬戶備付金余額，企業(yè)預(yù)算管理能否為資金集中管理提供有效支撐，資金信息化系統(tǒng)能否滿足資金集中管控需要都是一個(gè)在實(shí)踐中不斷完善的過程，許多企業(yè)尚未做到全部賬戶集中管理、存款集中管理、貸款集中管理、票據(jù)集中管理，資金集中管理制度及相關(guān)配套措施也需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和集中管理工作實(shí)際逐步完善。

（四）集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)

由于影響企業(yè)資金活動(dòng)的因素很多，涉及面廣、不確定性強(qiáng)，集團(tuán)資金管理和控制面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大。一些企業(yè)在資金使用的具體環(huán)節(jié)方面缺乏嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制要求，特別是對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、存貨資金、投資項(xiàng)目等方面的具體措施不夠嚴(yán)格，可能因基層企業(yè)出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)問題影響集團(tuán)資金的良好運(yùn)行。

此外，在資金監(jiān)督管理體系建設(shè)方面，資金風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、信息管理、法律事務(wù)管理、人力資源管理、審計(jì)管理等有著不可分割的關(guān)系，同時(shí)涉及到集團(tuán)總部、分（子）公司和直屬企業(yè)等各個(gè)層面，系統(tǒng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理的整體合力尚未形成，需要進(jìn)一步加強(qiáng)相互銜接與協(xié)調(diào)配合。

（五）集團(tuán)資金管理模式有待優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推行資金集中管理工作，目前主要有財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)部門管理等形式。由于財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，設(shè)立門檻較高且需銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以內(nèi)部職能部門或結(jié)算中心承擔(dān)這一職能。隨著資金集中管理工作的快速發(fā)展，許多集團(tuán)企業(yè)面臨著資金集中體制機(jī)制、管理手段、結(jié)算工具、融資方式、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的一些制約因素和障礙，在規(guī)范性、專業(yè)化等方面還存在較大差距。

（六）資金集中管理機(jī)構(gòu)人員不能滿足需要

從隊(duì)伍建設(shè)來看，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容和風(fēng)險(xiǎn)防控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理，對(duì)從業(yè)人員和素質(zhì)有著較高要求。隨著資金集中管控的推進(jìn)，資金管理工作面臨著日益繁重的工作任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)防控壓力，對(duì)資金管理人員提出了更高要求。集團(tuán)各個(gè)層面普遍面臨著人員不足、隊(duì)伍素質(zhì)不能適應(yīng)的情況。

三、加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管控的措施建議

（一）統(tǒng)一思想、堅(jiān)定信心，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理

推進(jìn)資金集中管理是加強(qiáng)集團(tuán)化管控的一把金鑰匙，要進(jìn)一步統(tǒng)一思想，樹立集團(tuán)全局觀念，完善管理制度，繼續(xù)推進(jìn)資金集中管理。積極宣傳引導(dǎo)，細(xì)化具體措施，嚴(yán)格制度執(zhí)行，強(qiáng)化監(jiān)督考核，促進(jìn)各級(jí)企業(yè)做好閑置資金的上存歸集工作，提高資金集中度。嚴(yán)格銀行賬戶統(tǒng)一管理，由控制賬戶實(shí)現(xiàn)控制資金；由主動(dòng)上存逐步到自動(dòng)歸集資金；由定期歸集資金逐步到按日實(shí)時(shí)歸集資金；由賬戶資金限額管理逐步到零余額管理。要積極創(chuàng)造條件，實(shí)施集團(tuán)債務(wù)集中管理。充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢(shì)、統(tǒng)一融資優(yōu)勢(shì)，與商業(yè)銀行開展合作，爭(zhēng)取最高的授信額度和最優(yōu)惠的借款利率，為集團(tuán)發(fā)展提供更加有力的資金支持。同時(shí)，推行統(tǒng)一結(jié)算管理、統(tǒng)一票據(jù)管理和統(tǒng)一擔(dān)保管理等，逐步實(shí)現(xiàn)更為全面的資金集中管控。

（二）建立適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的管理體制

目前許多集團(tuán)企業(yè)面臨著數(shù)量眾多、管理鏈條較長(zhǎng)、控制難度大等實(shí)際情況，經(jīng)營管理及資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)問題十分突出。因此，必須從集團(tuán)戰(zhàn)略高度出發(fā)，積極探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)化管理的公司治理與組織體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略牽引體制，增強(qiáng)集團(tuán)決策力與控制力。大力推進(jìn)專業(yè)化經(jīng)營、板塊化運(yùn)作和扁平化管理，完善集團(tuán)化、規(guī)?；?jīng)營業(yè)務(wù)運(yùn)營機(jī)制，改變成員單位分布相對(duì)分散、運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立、風(fēng)險(xiǎn)控制比較薄弱的現(xiàn)狀，從根本上提升集團(tuán)管理與風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

（三）提高集團(tuán)資金信息化管理水平

集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理，一方面要解決資金管理的制度性安排，另一方面必須有與之配套的信息化手段。建立資金集中管理信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)資金資源整合，有效管控資金風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。在此基礎(chǔ)上建設(shè)銀企直聯(lián)系統(tǒng)，可以充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)功能，實(shí)時(shí)查詢企業(yè)資金收支、流向、結(jié)余及其他信息情況，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控、在線監(jiān)控和自動(dòng)預(yù)警。要不斷豐富和完善資金管理信息系統(tǒng)功能，使資金運(yùn)行與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相銜接，變事后監(jiān)督為過程管理，完善業(yè)務(wù)工作全過程的監(jiān)控，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一管理。

（四）健全制度、規(guī)范流程，完善資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)，針對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)來源和關(guān)鍵控制點(diǎn)，特別是在風(fēng)險(xiǎn)易發(fā)的合同管理、客戶管理、存貨管理、委托經(jīng)營、賒銷預(yù)付等環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制制度，制定明確的職責(zé)、程序及相應(yīng)控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提高企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力。加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)控體系建設(shè)，合理劃分集團(tuán)各部門各層級(jí)資金管理權(quán)限，逐步建立在線監(jiān)控與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管相結(jié)合，事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加大監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲力度，提高制度的執(zhí)行力，確保資金安全。

（五）加強(qiáng)資金集中管理機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)

第9篇：集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管控

1.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要性

首先，集團(tuán)企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)目標(biāo)有所差別，集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)使子公司與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)施者，而且往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，容易對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于搜集完善的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨(dú)立的法人，可獨(dú)立開展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，一旦失去償還能力時(shí)，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)企業(yè)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團(tuán)企業(yè)管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)存在的實(shí)際問題

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，所以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控常常存在很多問題：①財(cái)務(wù)管理制度有待完善。集團(tuán)企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)制度沒有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。②預(yù)算管理制度不夠健全。一些集團(tuán)企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財(cái)務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團(tuán)公司僅了解子公司的整體財(cái)政情況，難以全面、及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅限于報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。④財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，尚未建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時(shí)作出反應(yīng)。

3.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理工作。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國際上通用的財(cái)務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的利益，集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理

科學(xué)的預(yù)算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，采用全面預(yù)算管理模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，考慮實(shí)際運(yùn)營狀況，編制年度預(yù)算方案，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)收支進(jìn)行整體的統(tǒng)籌和管理。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各子公司實(shí)施激勵(lì)和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)要想加強(qiáng)資金管控，必須實(shí)行資金集中管理，具體來說，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號(hào)，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號(hào)，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時(shí)，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營資金，使資金有效、均衡地流動(dòng)；而子公司的每一重大資金項(xiàng)目必須經(jīng)過總集團(tuán)部門審核與決策，進(jìn)一步提高集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺(tái)有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財(cái)務(wù)信息連接成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、在線管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，對(duì)子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問題，然后有針對(duì)性地解決。同時(shí)結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營實(shí)際，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，隨時(shí)監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運(yùn)用是否合理，是否存在負(fù)債比例過高等問題。此外，應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，把財(cái)務(wù)控制落實(shí)到每一間各子公司，將加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實(shí)有效體現(xiàn)內(nèi)控價(jià)值。

3.4加大審計(jì)監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合理性，會(huì)計(jì)資料的完善性、真實(shí)性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資、籌資等業(yè)務(wù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，并充分保障審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性、權(quán)威性，明確審計(jì)工作的目標(biāo)，加大審計(jì)監(jiān)督力度，開展專項(xiàng)審計(jì)和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴(kuò)大覆蓋面，確保審計(jì)監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)管理，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。