前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的人力資源公司盈利模式主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。
號稱“上市只是加油站”的馬云如期將企業(yè)帶進(jìn)香港聯(lián)交所后,如今又開始了人力資源大調(diào)整。
12月24日,阿里巴巴集團(tuán)宣布對公司高管進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、CTO吳炯以及資深副總裁李旭暉將會離開現(xiàn)任崗位。同時,支付寶總裁陸兆禧將調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁,阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁金建杭將調(diào)任中國雅虎總裁,淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒將調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。
消息一出立刻引起軒然大波。關(guān)于阿里巴巴調(diào)整高管層誘因的謠言也不斷衍生出不同的版本。部分專家認(rèn)為,阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)在香港上市以后,集團(tuán)無法承受盈利模式的壓力;也有推測稱,此次輪換是阿里巴巴業(yè)務(wù)重組的先兆。而阿里巴巴集團(tuán)則表示,此次調(diào)整是基于公司干部輪休學(xué)習(xí)計劃。
縱觀2007年IT市場,許多企業(yè)的高層都發(fā)生了微妙的變化,有離職,有復(fù)出。而無論阿里巴巴此舉醉翁之意何在,對業(yè)界的撼動是勿庸置疑的。此舉將會給阿里巴巴以及B2B行業(yè)帶來怎樣的影響成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點。
人才問題成發(fā)展瓶頸
人們似乎永遠(yuǎn)都沒法搞懂馬云的腦袋里暗藏的玄機(jī)。
12月24日,阿里巴巴集團(tuán)表示,作為人才戰(zhàn)略的一部分,集團(tuán)高級人才將陸續(xù)前往海內(nèi)外著名商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休整、提升,并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家交流溝通。在他們學(xué)習(xí)休整期間,除了不拿工資,不為具體職務(wù)承擔(dān)具體責(zé)任之外,他們依然是阿里巴巴的高級人才。
“阿里巴巴官方的說法看似很正常,實則不然。坦白說,所謂的學(xué)習(xí)計劃就是變相的認(rèn)為這些人能力不夠,跟不上公司發(fā)展,但不可能直接叫你走人,所以就堂而皇之的搞了個換崗,美其名曰要進(jìn)修?!被ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)資深評論員王建大膽坦言。
上市后的阿里巴巴,隨著股價的飆升,其市值一度突破200億美元,投資者表現(xiàn)出對阿里巴巴極高的期望值,而這種期望值要與阿里巴巴的盈利相匹配,阿里巴巴必須從長遠(yuǎn)的角度出發(fā),而人力資源改革無疑是其上市后的一項重大舉措。
王建認(rèn)為,阿里巴巴此舉是出自公司的戰(zhàn)略性調(diào)整。從阿里巴巴的戰(zhàn)略布局以及發(fā)展軌跡看來,它不甘于做一個本土的著名電子商務(wù)網(wǎng)站,而是要做世界級的?!按舜蔚碾x任進(jìn)修側(cè)面反映了阿里巴巴的人才結(jié)構(gòu)問題,看來一個土鱉公司要朝國際化公司邁進(jìn),人才問題才是首當(dāng)其沖的問題?!?/p>
發(fā)掘新盈利模式是關(guān)鍵
據(jù)記者了解,阿里巴巴的運作模式比較具有獨創(chuàng)性。在納斯達(dá)克尚未有同類的上市公司。而阿里巴巴也只是將旗下從事電子商務(wù)(B2B)的子公司阿里巴巴公司上市,至于公司于2003年擴(kuò)展的個人對個人(C2C)網(wǎng)站淘寶網(wǎng)則不在上市計劃之列。
易觀國際高級分析師宋星分析認(rèn)為,從阿里巴巴內(nèi)部條件來看,其選擇上市的時機(jī)很好,阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)一直是同行業(yè)的領(lǐng)頭羊,業(yè)績相當(dāng)可觀;從整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角度來講,不少企業(yè)都開始陸陸續(xù)續(xù)上市,資本市場需要一顆吸引眼球的新星加入?!霸谀撤N程度上,阿里巴巴的上市達(dá)到了同期炒作的功能。”
上市對于阿里巴巴來說當(dāng)然是件好事,畢竟可以圈到更多的錢,但同時也增加了來自投資者方面的壓力。據(jù)記者了解,目前阿里巴巴旗下的業(yè)務(wù)中僅有阿里巴巴網(wǎng)站處于盈利狀態(tài),其他業(yè)務(wù)均處于投入階段,如何在其他業(yè)務(wù)中發(fā)掘新的盈利模式是擺在阿里巴巴面前的當(dāng)務(wù)之急。
上市以后,從阿里巴巴公司本身來說,把原來一個公司的運作的體制變成一個集團(tuán)化的運作體制,把相應(yīng)的五塊業(yè)務(wù)變成一個獨立的子公司運作,在公司的戰(zhàn)略的規(guī)劃中是一個重要的組織結(jié)構(gòu)和能力調(diào)整的舉動。而人力資源的調(diào)整更是重中之重。
電子商務(wù)悄然流行
阿里巴巴的上市讓人們對電子商務(wù)充滿了無限遐想,一個網(wǎng)絡(luò)交易平臺居然能有如此高的價值存在。而當(dāng)阿里巴巴上市熱潮過后,未來電子商務(wù)的發(fā)展空間和模式也成了阿里巴巴不得不面對的問題。
“B2B市場的競爭還處于初級階段,信息服務(wù)一直是發(fā)展的核心。阿里巴巴B2B的上市更多的是挖掘新客戶,而并非是同行業(yè)的肉搏戰(zhàn),也不能造成離合博弈?!彼涡歉嬖V記者。
關(guān)鍵詞:第三方物流 利益來源 盈利模式 選擇
第三方物流(the Third Party Logistics,TPL,3PL)是20世紀(jì)80年代中期由歐美學(xué)者提出的,源自業(yè)務(wù)外包,也稱為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外協(xié)等。為了統(tǒng)一認(rèn)識,我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對第三方物流定義為:“由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式?!?/p>
一、第三方物流的特征
第三方物流在發(fā)展過程中逐漸形成了鮮明的特征,歸納起來突出表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.服務(wù)個性化
由于需求方的業(yè)務(wù)流程各不相同,物流和信息流缺隨著價值流不斷發(fā)生變化,這就要求第三方物流服務(wù)按照客戶的業(yè)務(wù)流程來定制,促使第三方物流服務(wù)的對象不同于一般的公共物流服務(wù),介于一家或者幾家之間,數(shù)量較少,但是服務(wù)時間卻比較長,長達(dá)幾年,這也表明物流服務(wù)理論從“產(chǎn)品推銷”發(fā)展到了“市場營銷”階段。
2.以現(xiàn)代電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)
信息技術(shù)的飛速發(fā)展是第三方物流出現(xiàn)的基礎(chǔ),信息技術(shù)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的快速化和準(zhǔn)確化,提高了采購、裝卸、搬運、配送、倉儲等方面的自動化水平,企業(yè)可以充分利用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和合作。隨著管理系統(tǒng)和軟件的飛速發(fā)展,可以精確計算出各項物流活動的成本,還可以有效管理物流渠道中的商流,這就使企業(yè)有可能把原來在內(nèi)部完成的作業(yè)交給物流公司進(jìn)行運作。
功能專業(yè)化。第三方物流所提供的是專業(yè)的物流服務(wù)。從物流設(shè)計、物流操作過程、物流技術(shù)工具、物流設(shè)施到物流管理必須體現(xiàn)專門化和專業(yè)水平,這既是物流消費者的需要,也是第三方物流自身發(fā)展的基本要求。
3.第三方物流服務(wù)內(nèi)容集成化
傳統(tǒng)物流企業(yè)的運作模式是:經(jīng)營倉儲的,不涉及或很少設(shè)計運輸服務(wù);經(jīng)營運輸?shù)?,不提供倉儲服務(wù)或不提供貨代服務(wù),更談不上為客戶設(shè)計、維護(hù)一套有效的信息系統(tǒng)。這導(dǎo)致工商企業(yè)的簡單物流業(yè)務(wù)也要找好幾家甚至幾十家傳統(tǒng)物流企業(yè)來承擔(dān),一旦出現(xiàn)問題,這些企業(yè)間又相互推諉,誰也不肯負(fù)責(zé)。與之相比,現(xiàn)代第三方物流企業(yè)不僅提供倉儲、運輸服務(wù),還提供信息管理、承運人選擇、業(yè)務(wù)咨詢、庫存補(bǔ)充、產(chǎn)品再包裝、貼標(biāo)簽、貨代、相關(guān)報表管理等多種功能,甚至全方位的一條龍服務(wù)。
二、第三方物流的利益來源
第三方物流企業(yè)通過提供第三方物流服務(wù)為客戶企業(yè)創(chuàng)造的價值主要有:經(jīng)濟(jì)利益、管理利益和戰(zhàn)略利益。
1.經(jīng)濟(jì)利益
第三方物流服務(wù)為客戶企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)或財務(wù)相關(guān)的利益是第三方物流服務(wù)存在的基礎(chǔ)。一般來說,低成本是由低成本要素和規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的,客戶企業(yè)通過物流外包,可以避免盲目投資而造成的資金浪費和固定成本的增加,同時又可將節(jié)約的資金用于其他用途從而降低成本。另外,客戶企業(yè)通過利用第三方物流使物流成本更加明晰。
2.管理利益
第三方物流服務(wù)給客戶帶來的不僅是作業(yè)的改進(jìn)及成本的降低,還給客戶企業(yè)帶來與管理相關(guān)的利益??蛻羝髽I(yè)通過將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè),可以使用客戶企業(yè)自身不具備的管理專業(yè)技能,也可以將企業(yè)內(nèi)部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去,并與客戶企業(yè)核心戰(zhàn)略想一致;還可以使客戶的人力資源更集中于公司的核心活動,而同時獲得第三方物流企業(yè)的核心經(jīng)營能力。
3.戰(zhàn)略利益
第三方物流企業(yè)的物流服務(wù)還能給客戶企業(yè)帶來戰(zhàn)略利益。如在不同的區(qū)域進(jìn)行業(yè)務(wù)布局或撤銷的靈活性,根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整的靈活性,通過將物流業(yè)務(wù)外包而降低經(jīng)營風(fēng)險等。
三、第三方物流盈利模式
物流企業(yè)盈利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。物流企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對手等商務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu);物流企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)。商務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效益,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的則是企業(yè)資源配置的效率。一種模式是否是盈利模式的標(biāo)準(zhǔn)為:在充分的市場競爭中,能成功進(jìn)入利潤區(qū),并能夠創(chuàng)造長期持續(xù)的、高于行業(yè)利潤平均水平的企業(yè)模式。總體來看存在著三種典型的物流企業(yè)盈利模式:
第一種是在完善的物流網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上提供全程物流服務(wù)。寶供提供在中國境內(nèi)的區(qū)域物流服務(wù)或全程物流。寶供的利潤來源于合同價格與內(nèi)部實際各類成本的差額。雖然寶供的報價不存在優(yōu)勢,但由于它的物流網(wǎng)絡(luò)健全,它快捷和周到的服務(wù)贏得了很好的口碑。
第二種是以網(wǎng)上交易為平臺推廣連鎖加盟。以中運網(wǎng)為例,中運網(wǎng)自己沒有車和倉庫,卻建設(shè)和管理了一個網(wǎng)上的運輸與物流平臺,就是通過特許加盟方式聯(lián)合了全國140多個城市的160多家運輸企業(yè)共同對外服務(wù)實現(xiàn)的。
第三種是立足于運輸業(yè)向其他相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張。大眾物流作為傳統(tǒng)的運輸企業(yè),以運輸為基礎(chǔ),擁有良好的聲譽(yù)和品牌效應(yīng)。擁有8222信息平臺和GPS調(diào)度系統(tǒng)等信息網(wǎng)絡(luò)資源,可以為大中型物流企業(yè)提供運輸、倉儲及其他配套物流服務(wù),為小企業(yè)提供便捷的運輸服務(wù),其利潤主要來自運輸業(yè)務(wù)。
四、第三方物流盈利模式的選擇
第三方物流的盈利模式選擇影響因素有以下三種:一是關(guān)鍵影響因素,包括物流企業(yè)的實體、人力、管理、組織和經(jīng)驗等;二是第三方物流贏利途徑;三是控制變量,如企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模等。
1.盈利模式選擇的影響因素
影響盈利模式選擇的因素主要有:實體資源、人力資源、組織資源、內(nèi)部管理和行業(yè)經(jīng)驗等,一般來說可以將其劃分為有形資源和無形能力,其和盈利模式之間的內(nèi)在聯(lián)系如圖所示:
2.盈利模式選擇的控制變量
盈利模式選擇的控制變量主要包括企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模,這兩個變量不同,第三方物流企業(yè)選擇的盈利模式也不同。
2.1性質(zhì)不同的第三方物流企業(yè)對盈利模式選擇的差異
外資的第三方物流企業(yè)在較早以前就能夠提供基礎(chǔ)性的物流服務(wù),現(xiàn)在還能夠提供管理咨詢和供應(yīng)鏈管理等物流增值服務(wù)。而我國物流企業(yè)大都集中在基礎(chǔ)而非增值服務(wù)。這主要是由于基礎(chǔ)性的物流服務(wù)盈利途徑實現(xiàn)以物流企業(yè)具備一定的實體資源為前提,而物流增值服務(wù)盈利途徑的實現(xiàn)則要求企業(yè)具備一定的無形能力。
2.2規(guī)模不同的第三方物流企業(yè)對盈利模式選擇的差異
大型第三方物流企業(yè)在運輸倉儲、供應(yīng)鏈管理和管理咨詢上與小型的物流企業(yè)相比更有盈利途徑上的優(yōu)勢,而在貨運上盈利途徑優(yōu)勢并不明顯。實現(xiàn)運輸倉儲、供應(yīng)鏈管理盈利途徑要求企業(yè)具有豐富的實體資源,管理咨詢盈利途徑則要求企業(yè)擁有掌握各種技術(shù)和管理技巧的員工,在短時間內(nèi)小型第三方物流企業(yè)難以達(dá)到以上條件,所以難以和大型物流企業(yè)在這些盈利途徑上抗衡。相比較而言,貨運盈利途徑對于企業(yè)資源的要求較低,所以小型和大型的第三方物流企業(yè)都可以實現(xiàn)這一盈利途徑。
2.3企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模交互作用對第三方物流企業(yè)盈利模式選擇的影響
相對而言,規(guī)模越大的第三方物流企業(yè)選擇運輸倉儲和供應(yīng)鏈管理這兩種盈利途徑的可能性就越高。產(chǎn)生這一現(xiàn)象主要是由于:現(xiàn)在大多數(shù)的運輸倉儲業(yè)務(wù)都是跨地區(qū)甚至是跨國界的,大中型的物流企業(yè)憑借其品牌、軟件和信息系統(tǒng)的優(yōu)勢更容易使客戶享受到“一站式”服務(wù),而小型的物流企業(yè)由于其資金、設(shè)施和知名度的限制對客戶大批量、遠(yuǎn)距離等運輸倉儲的要求難以滿足,供應(yīng)鏈管理也是如此。
參考文獻(xiàn):
[1] 劉鐵鋼.我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀與運作模式探討[J].湖南經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報;2005年(1)
[2]王思洋.淺談第三方物流[J].黑龍江交通科技.2007,(11)
[3]楊頭平.第三方物流盈利模式初探[J].經(jīng)濟(jì)物流.2005,(5)
從中國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展來看,大體上經(jīng)歷了引入期、提升期、轉(zhuǎn)型期三大階段,當(dāng)前大部分物業(yè)企業(yè)面臨著進(jìn)一步提升轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在轉(zhuǎn)型期這個階段,競爭更加激烈,客戶要求更高,傳統(tǒng)物業(yè)管理利潤被壓縮,對于物業(yè)費的收取。受地方政府、業(yè)主承受能力等限制,傳統(tǒng)的“四?!睒I(yè)務(wù)不可能為物業(yè)企業(yè)帶來很大的利潤,同時,人工成本的增加以及其他各種維護(hù)成本的增加也提高了物業(yè)企業(yè)的運作成本,物業(yè)管理公司開始關(guān)注社區(qū)增值服務(wù),從多方面滿足業(yè)主的需求,尋找新的盈利點。所以,物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維,尋求新的盈利模式和管理方式,進(jìn)行開源和節(jié)流,為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益。
物業(yè)管理企業(yè)要清晰認(rèn)識到,傳統(tǒng)的“四?!狈?wù)已經(jīng)由過去的能夠滿足業(yè)主的全部需求,變成了現(xiàn)在只能滿足小區(qū)業(yè)主的最基本需求,物業(yè)管理企業(yè)要走出紅海,奔向藍(lán)海,需要充分選目前已經(jīng)對經(jīng)營模式和管理模式進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí),并結(jié)合自身能力和資源。重新定位發(fā)展模式。
傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)充分學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的創(chuàng)新模式,找對自身定位:
案例1:深圳花樣年物業(yè)
一個企業(yè)盈利的基礎(chǔ)在于如何控制成本和拓展獲利空間渠道,而目前花樣年物業(yè)倡導(dǎo)和推行的“彩生活物業(yè)管理模式”正是基于這個理解而提出的。花樣年從服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新和管理手段上進(jìn)行創(chuàng)新,在滿足客戶需求的同時,起到了開源節(jié)流的良好效果。
在控制成本方面,花樣年物業(yè)通過服務(wù)與管理標(biāo)準(zhǔn)化,結(jié)合已有的成熟物業(yè)管理模式,根據(jù)物業(yè)項目的特點,運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)智能技術(shù),摸索出了一整套低成本運營、高效率服務(wù)的管理模式,井在其他項口中推廣。此外,花樣年通過優(yōu)化流程,優(yōu)化商品和服務(wù)的流通環(huán)節(jié),降低服務(wù)和產(chǎn)品的流通成本,如成立專業(yè)的維修保養(yǎng)公司、以技術(shù)防范代替人防和通過提升內(nèi)部管理來節(jié)約人手等。最后,花樣年由內(nèi)部資源整合向外部資源整合,通過對開發(fā)商、業(yè)豐(住戶)、供應(yīng)商、物業(yè)公司本身的優(yōu)勢資源進(jìn)形整合,創(chuàng)造物業(yè)管理費的下降空間,如集體采購,提高議價能力等。
在開源方面,深圳花樣年通過拓寬傳統(tǒng)意義上物業(yè)管理的概念,賦予其全新的內(nèi)涵和發(fā)展空間,發(fā)掘業(yè)主的潛在需求。
在滿足客戶需求上,花樣年物業(yè)自主發(fā)出了一套社區(qū)物業(yè)管理電子商務(wù)平白――“彩生活”網(wǎng),將常規(guī)物業(yè)管理服務(wù)項目和各項居家生活便利服務(wù)內(nèi)容通過網(wǎng)絡(luò)科技的手段融合在一起,為業(yè)主提供多層次、全方位的居家生活服務(wù),使業(yè)主址不出戶就可以享受到集訂購,配送、服務(wù)于一體的一站式服務(wù)。其次,他們還拓腱贏利點,創(chuàng)新盈利模式:通過提供形式多樣的居家生活便利服務(wù),彌補(bǔ)物業(yè)管理費的不足,創(chuàng)造物業(yè)管理費下調(diào)的空間。最后是賺錢和服務(wù)小沖突,沒有專門請人做增值服務(wù),而是通過獎勵和提成的辦法,讓小當(dāng)班的保安和管理人員來給業(yè)主提供配送服務(wù)。
通過對花樣年案例的剖析,傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)到:1)服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和整合、服務(wù)平臺搭建與運營才拉動物業(yè)企業(yè)收入和利潤的持久動力。2)通過建立標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行內(nèi)部組織資源和外部上下游價值鏈的整合已經(jīng)在物業(yè)行業(yè)顯現(xiàn)。3)組織架構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)價值鏈的專業(yè)分工。
案例2:深圳萬科物業(yè)
作為一個成功的企業(yè)品牌,萬科物業(yè)是伴隨著萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的產(chǎn)生而產(chǎn)生,并一步一個腳印地發(fā)展起來的。經(jīng)過十年的發(fā)展。萬科物業(yè)管理已發(fā)展成為國內(nèi)同行業(yè)中的知名品牌。
萬科的成功和以下4個方面的關(guān)鍵因素是分不開的:
1) 集團(tuán)內(nèi)部的資源共享和整合
2) 主副業(yè)經(jīng)營并舉
3) 服務(wù)意識一尊重客戶,讓客戶滿意,以及以客戶為中心的服務(wù)體系――客戶接觸點管理
4) 通過第三方客戶滿意度調(diào)查,時刻監(jiān)督服務(wù)水準(zhǔn)和準(zhǔn)備服務(wù)改進(jìn)提升。
從集團(tuán)內(nèi)部資源共享和整合方面來看,首先,單獨成立集團(tuán)物業(yè)管理部,在制度上和組織架構(gòu)上確立了一個強(qiáng)有力的管理核心。其次,建立了規(guī)范的物業(yè)管理體系,建立了高效的業(yè)務(wù)共享機(jī)制和共享平臺,一方面不但加強(qiáng)了組織管控手段,另一方而實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部在資金、人力、信息、技術(shù)等資源的共享和合理流動,確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次,為了給客戶更專業(yè)的規(guī)范服務(wù),萬科進(jìn)行了行業(yè)調(diào)研,逐步建立了統(tǒng)一、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程指引。要求和督促各地公司嚴(yán)格貫徹實施,從而完成對各地公司的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略協(xié)同。
從主副業(yè)經(jīng)營并舉方面來看,首先,物業(yè)管理服務(wù)是萬科物業(yè)的主營業(yè)務(wù),但是物業(yè)管理是個微利行業(yè),不準(zhǔn)外接項目的政策又限制了向規(guī)模要效益,萬科只能靠拓展副營業(yè)務(wù),來支持公司發(fā)展與管理能力的提升。其次,依托主營業(yè)務(wù)積累的品牌效應(yīng)和客戶資源,圍繞物業(yè)管理服務(wù)這個中心,通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)副營業(yè)務(wù)。主要涉及:前期物業(yè)介入、房屋中介服務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)咨詢、顧問培訓(xùn)服務(wù)、物業(yè)智能化設(shè)計、汽車美容等項目。多元化經(jīng)營取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益,副營業(yè)務(wù)良好的“造血補(bǔ)血”功能反過來有力地支持了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。
無論是發(fā)達(dá)國家商業(yè)發(fā)展的實踐,還是我們的理性思考,都在不斷提示:網(wǎng)絡(luò)購物覆蓋實體百貨是一個偽命題。這是因為:
1.人們購物方式本質(zhì)上是一種生活方式,而生活方式的選擇更多的與人性和人的本能相關(guān)。
逛商店,看商品,試穿(試戴,試用)商品,實體商店的氛圍審美,實體商店的增值服務(wù),與其他消費者的相互刺激帶來的感官愉悅和心理滿足都是網(wǎng)絡(luò)購物無法享受到的。而這種愉悅和滿足的需求恰恰是人類與生俱來的人性和本能,也是實體商店的重要存在價值。
2.網(wǎng)絡(luò)購物的品牌和品類有明顯的局限。
從供應(yīng)商來看:級數(shù)高的品牌一般不會選擇網(wǎng)購,或者至少不會將主流的商品放在網(wǎng)上;從消費者來看:非規(guī)格化、非標(biāo)準(zhǔn)化的商品,價值較高的商品,對售后服務(wù)要求較高的商品一般不會選擇網(wǎng)購。
但是消費者選擇實體商店還是網(wǎng)購并不僅僅取決于以上兩大因素,當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)購物的貨幣成本、體力成本、形象成本、時間成本大大低于實體商店時,以上兩大因素就會大大淡化,所以實體商店的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型刻不容緩。創(chuàng)新轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)代化
傳統(tǒng)百貨只有實現(xiàn)現(xiàn)代化才能生存和發(fā)展,而現(xiàn)代化是一個系統(tǒng)工程,擇要有六個方面:
1.思維方式現(xiàn)代化。思維方式必須實現(xiàn)由主體思維向客體思維、個體思維向系統(tǒng)思維、封閉思維向開放思維,無界思維向有界思維、二元思維向多元思維提升。
2.行為方式現(xiàn)代化。行為方式現(xiàn)代化的第一要義是:以法治取代人治,只有法治才能使權(quán)力在陽光下運作,才能將權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里,才能最大限度地減少短期行為的惡果。行為方式現(xiàn)代化的第二要義是:大大增加行為的現(xiàn)代科技元素和科技手段,盡早建立一個集成系統(tǒng)來實施管理。
3.戰(zhàn)略現(xiàn)代化。戰(zhàn)略現(xiàn)代化的基本要求是清晰和精準(zhǔn)。傳統(tǒng)百貨戰(zhàn)略現(xiàn)代化至少有四個要點:①審慎地處理好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)高級管理人員任期制的關(guān)系;②科學(xué)地制定戰(zhàn)略,要建立起在一個城市、在一個商圈,本企業(yè)同主要競爭對手的博弈模型,將品類、品牌差異化配置,本企業(yè)和競爭對手的強(qiáng)勢和弱勢,近年的市場份額消長趨勢,品類和品牌的生命周期律,人均商業(yè)面積,業(yè)態(tài)稀缺程度等數(shù)據(jù)模型化,既可選擇合作博弈,也可選擇非合作博弈:③用制度強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行力;④形成企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、監(jiān)督和糾錯機(jī)制;⑤保持戰(zhàn)略的即期與中長期,經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的平衡。
4.評價現(xiàn)代化。目前評價企業(yè)的量化指標(biāo)主要是同期增長基礎(chǔ)上的營業(yè)收入、毛利總額和經(jīng)營利潤。這些指標(biāo)是必須的,但又不能完全精確地反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量和全面進(jìn)步,因此必須借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗,建立起一套科學(xué)的現(xiàn)代的企業(yè)評價體系。
5.盈利模式現(xiàn)代化。
盈利模式現(xiàn)代化的途徑是大幅降低聯(lián)銷比例,大幅提高自營比例,自營包含買斷,總、總經(jīng)銷及自有品牌等。百貨商店要依據(jù)自身的價值定位,確定特定的消費者群,從特定消費者群的現(xiàn)實需求和潛在需求出發(fā),差異化地配置商品品類和商品品牌,突出和強(qiáng)化引領(lǐng)時尚,傳承經(jīng)典的體驗功能和賞心悅目、流連忘返的審美功能。這是百貨商店的一次還原,或者是復(fù)位。只有這樣經(jīng)年累月的努力,百貨商店才可能在商品品牌、員工品牌的基礎(chǔ)上塑造現(xiàn)代百貨的企業(yè)品牌。
一、研究背景
1.互聯(lián)網(wǎng)的普及及特點。隨著信息技術(shù)高速發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)逐步呈現(xiàn)出平等性、開放性、交互性、協(xié)作性、全球性、全時性等特征,由于物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷出現(xiàn),并且以驚人的速度增長,市場結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜,使得傳統(tǒng)型企業(yè)的生存發(fā)展空間越來越小,其固有的管理模式、銷售渠道、服務(wù)方式等都受到一定程度的沖擊。
2.互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的影響。在如今個性化、多元化的時代,我們所需要的東西不再是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,與之匹配的是一種C2B的模式,消費者有能力和條件反過來的左右產(chǎn)品的研發(fā)、營銷和銷售,如今網(wǎng)上消費成為新的潮流。對于個性化互動式的微觀市場經(jīng)濟(jì),傳統(tǒng)企業(yè)逐漸借鑒虛擬經(jīng)營的運營模式的方法,實現(xiàn)從實體經(jīng)營向虛擬經(jīng)營的方向轉(zhuǎn)變。虛擬化經(jīng)營,其能夠?qū)?jīng)濟(jì)的發(fā)展提供更為廣闊的空間,克服空間和時間的限制,實現(xiàn)利益的高效吸收。
二、互聯(lián)網(wǎng)+時代下傳統(tǒng)企業(yè)管理的現(xiàn)狀及問題
1.尚未形成互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念?;ヂ?lián)網(wǎng)+思維是一種基于信息互聯(lián)網(wǎng)特征的思維方式?,F(xiàn)如今,企業(yè)管理需要的不單單是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),更多的是互聯(lián)網(wǎng)+的思想。互聯(lián)網(wǎng)+時代下,全球的數(shù)據(jù)量每天都在爆發(fā)式的增長。如今我們都處在互聯(lián)網(wǎng)時代,所以我們只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時代的步伐。過去傳統(tǒng)的企業(yè)的管理模式,在今天已經(jīng)不再適用了,然而很多的傳統(tǒng)企業(yè)尚未意思到這一點,管理人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)+思維的管理理念。
2.傳統(tǒng)的組織管理。首先,傳統(tǒng)的金字塔型企業(yè)架構(gòu),由于管理層級較多,導(dǎo)致上下級之間信息傳遞困難,尤其在信息量大且機(jī)會稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)時代,這種模式將嚴(yán)重影響企業(yè)決策。其次,如今各種傳統(tǒng)的技術(shù)和服務(wù)方式均出現(xiàn)了一定的變化,如果不及時根據(jù)市場變化做出更新和調(diào)整,則很可能面臨淘汰的困境.最后,傳統(tǒng)制度和文化大多嚴(yán)格,認(rèn)為讓員工聽話就是好的管理。這種封閉的、處處給員工帶來約束的組織文化會禁錮員工的創(chuàng)新精神很大程度上限制了員工的行為,阻礙了員工的創(chuàng)造性。
3.傳統(tǒng)的組織模式。(1)價值模式、運營模式。互聯(lián)網(wǎng)+下,企業(yè)產(chǎn)品的價值源泉都在逐漸發(fā)生變化。如果傳統(tǒng)企業(yè)想持續(xù),成為百年企業(yè),就不能抱殘守缺,要敢于創(chuàng)新,創(chuàng)造新時代下的適用于自己公司的價值模式,并付諸實踐。運營模式是整個商業(yè)模式的核心,在日益擴(kuò)張的價值網(wǎng)絡(luò)、社交網(wǎng)絡(luò)逐漸成為價值創(chuàng)造的新方式,為資源更大程度的配置提供了機(jī)會,我們應(yīng)積極改變運營模式,創(chuàng)造更大范圍內(nèi)的財富;(2)營銷模式、盈利模式。傳統(tǒng)的營銷模式是通過大量的廣告投入來吸引消費者購買自己的產(chǎn)品,從而賺取利潤,采用這種營銷模式的傳統(tǒng)企業(yè)大都與用戶進(jìn)行一次交易,很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盈利方式也過于簡單,即通過大量出售商品、降低成本、薄利多銷,來獲取利潤。而隨著互聯(lián)網(wǎng)+其他行業(yè)以及電子商務(wù)的出現(xiàn),使得傳統(tǒng)企業(yè)的盈利方式失去競爭優(yōu)勢,不再滿足日益變化的市場;(3)落后的人力資源管理。很多傳統(tǒng)企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績效評估模式都相對落后,企業(yè)招聘人員與應(yīng)聘人員信息的不對稱,無法找到精英人才。企業(yè)人員缺乏對互聯(lián)網(wǎng)思維的認(rèn)識,培訓(xùn)大都在公司內(nèi)部進(jìn)行,績效的考核和評估因素、指標(biāo),相關(guān)性分析也都是人為地處理和分析,缺乏科學(xué)性。
三、傳統(tǒng)企業(yè)管理創(chuàng)新的對策及建議
1.互聯(lián)網(wǎng)+思維管理理念創(chuàng)新。在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的逐步發(fā)展下,傳統(tǒng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念,針對市場、消費者、產(chǎn)品、公司價值鏈甚至對整個市場,進(jìn)行重新審視與思考。將互聯(lián)網(wǎng)+思維與企業(yè)管理相結(jié)合,不但能完善企業(yè)管理中存在的漏洞,也能對企業(yè)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新。
2.組織管理的創(chuàng)新。(1)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新?;ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境對信息傳遞的效率提出了更高要求。企業(yè)應(yīng)更新現(xiàn)有的組織架構(gòu),縮短信息鏈,減少傳遞信息的層次,實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。同時借助于信息技術(shù),吸納多樣的信息途徑來構(gòu)建具有特色的技術(shù)和服務(wù)體系,提升企業(yè)管理的綜合質(zhì)量;(2)組織制度和文化創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下,企業(yè)管理制度和文化應(yīng)更為寬松、更為人性化。少約束、少嚴(yán)懲,多鼓舞、多獎勵,加強(qiáng)員工之間的相互交流,在交流學(xué)習(xí)中不斷提升自己的業(yè)務(wù)水平。使員工在取得成功的同時獲得獎勵,即使創(chuàng)新失敗也不會受到懲罰。
3.組織管理模式的創(chuàng)新。(1)價值模式、運營模式創(chuàng)新;企業(yè)應(yīng)該掙脫傳統(tǒng)的局限,利用互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)信息傳遞,增強(qiáng)企業(yè)與市場的聯(lián)系,及時的對動蕩的環(huán)境做出反應(yīng),使企業(yè)的經(jīng)營呈現(xiàn)出很大的彈性,實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置,使整個公司的資源實現(xiàn)價值最大化。同時有效的轉(zhuǎn)變企業(yè)的運營模式,將企業(yè)的發(fā)展重點逐漸由主流產(chǎn)品轉(zhuǎn)為非主流產(chǎn)品,根據(jù)長尾效應(yīng),利用網(wǎng)路技術(shù)來對企業(yè)成本進(jìn)行降低處理,依據(jù)用戶的個性化需求來獲得相應(yīng)的利益,可以明顯提高競爭優(yōu)勢;(2)營銷模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)+營銷模式應(yīng)以構(gòu)建顧客為核心的溝通機(jī)制為中心,達(dá)到企業(yè)與顧客之間的雙向溝通。企業(yè)可以往社會化營銷的方向轉(zhuǎn)變,比如通過微博、微信等移動互聯(lián)網(wǎng)等為媒體進(jìn)行宣傳和營銷,此類社會化媒體可以使企業(yè)與消費者雙向交流溝通,有助于產(chǎn)品的改進(jìn)和完善。其盈利模式也要跟隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢,可以通過免費的產(chǎn)品和用戶體驗來獲得龐大的用戶群,并通過其提供增值服務(wù)獲取利潤,是互聯(lián)網(wǎng)時代下的一種新的思維方式。
4.建立開放、自由、共享的組織。(1)移動型、社區(qū)型組織;移動化未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主流方向之一,企業(yè)應(yīng)緊跟時代潮流,建立屬于自己的移動型組織,移動型組織在進(jìn)行移動客戶端及產(chǎn)品、服務(wù)的宣傳的同時,也為其產(chǎn)品和服務(wù)提供了更大的流動性、兼容性,能夠更好的滿足大量的來自客戶端客戶的不同需求。同時企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇,在做電子商務(wù)活動的同時,構(gòu)建自己的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。而且隨著移動化社區(qū)終端和聊天軟件技術(shù)的成熟,可以將互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)開始和移動終端相結(jié)合,使之成為許多用戶日常生活的一部分;(2)開放型、學(xué)習(xí)型組織?;ヂ?lián)網(wǎng)時代的一個典型特征是開放和知識的持續(xù)更新。組織知識,特別是隱性知識,是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要部分。傳統(tǒng)企業(yè)只有通過與外界的不斷交換和碰撞,吸納來自其他行業(yè)的文化、知識,積極構(gòu)建開放型、學(xué)習(xí)型組織,才能夠完善現(xiàn)有的企業(yè)管理模式,形成自己的核心競爭力并能夠向著深遠(yuǎn)的方向發(fā)展。
5.人力資源管理的創(chuàng)新。(1)智能化招聘與培訓(xùn);企業(yè)可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)終端進(jìn)行智能化招聘,比如通過移動手機(jī)、廣告媒體、移動端的招聘平臺,進(jìn)行人員選拔工作,這樣不但提高了公司選拔優(yōu)秀人才的效率,而且節(jié)約了公司招聘過程中的時間和成本。同時也可以利用網(wǎng)絡(luò)改變內(nèi)部員工培訓(xùn)計劃和內(nèi)容,使用遠(yuǎn)程教學(xué)模式;(2)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的考核模式。互聯(lián)網(wǎng)作為信息傳播和收集的信息平臺自然包含了各種新型的用于企業(yè)績效評估的系統(tǒng)。因此企業(yè)相關(guān)的管理者結(jié)合本企業(yè)的實際情況在互聯(lián)網(wǎng)上尋求新的績效考核方式,找到符合自己的企業(yè)管理模式的評價體系,經(jīng)過調(diào)整后直接使用;(3)建立人力資源網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。企業(yè)經(jīng)營者要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境對傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn),積極主動地獲取時事信息,通過構(gòu)建人力資源管理信息平臺的信息共享,全面了解員工信息的大數(shù)據(jù)管理,隨時調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
【關(guān)鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè);新媒體;盈利模式
文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識、信息以及提供各種增值服務(wù)的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深,文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn),其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實現(xiàn)利潤目標(biāo)的關(guān)鍵是盈利模式的合理選擇和運用,而盈利模式的選擇既需要關(guān)注消費者需求,也需關(guān)注由新媒體技術(shù)的發(fā)展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競爭力的培育等問題。
一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析
數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來了革命性的變化,新媒體的出現(xiàn)打破了長期以來傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位,文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn),其盈利模式也面臨著前所未有的變革。
(一)傳統(tǒng)媒體及其盈利模式
一直以來,傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤中的很大比例,而資訊等產(chǎn)品的價格較低,甚至是免費的,因而收益占比也較小,比如不少電視節(jié)目就是免費播出,再用廣告收入彌補(bǔ)制作成本,進(jìn)而實現(xiàn)盈利。然而,隨著新媒體的蓬勃發(fā)展,新媒體技術(shù)與文化內(nèi)容深度融合,傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破,傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化,原有的盈利模式難以為繼。
(二)新媒體及其盈利模式
新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式,除了內(nèi)容產(chǎn)品付費和廣告收入外,平臺利潤分成、增值服務(wù)以及通過衍生品開發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式??梢哉f,當(dāng)前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過一個系統(tǒng),而不是單一方式盈利的。[1]比如,門戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷售、廣告收入、增值服務(wù)、電子商務(wù)等;而微信的服務(wù)基本是免費提供的,盈利主要依靠廣告收入、增值服務(wù)、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。
(三)盈利模式創(chuàng)新的趨勢與應(yīng)對
首先,傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢在必行?;ヂ?lián)網(wǎng)與移動媒體的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁,占據(jù)著越來越大的市場份額,擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間,傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯,而移動內(nèi)容及增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況,大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型,也形成了多樣的盈利模式。比如,數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫和在線信息搜索等增值服務(wù)。然而,不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式,缺乏具有競爭力的盈利模式,自身優(yōu)勢也并未充分展現(xiàn)。
其次,新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長性和持續(xù)的盈利能力?;ヂ?lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法,這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身擁有的資源,打造具有獨特的內(nèi)容文化,提高消費者的文化產(chǎn)品忠誠度,引領(lǐng)消費者的文化消費趨勢,保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問題,事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源,而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據(jù)統(tǒng)計,2014年網(wǎng)絡(luò)廣告收入首次超過電視廣告收入,成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。
二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則
在盈利模式創(chuàng)新的背景下,傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢和短板。簡單而言,傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容,短板在渠道,而新媒體大多優(yōu)勢在于渠道,內(nèi)容則是短板。無論傳統(tǒng)媒體還是新媒體,消費群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關(guān)鍵所在。具體來說,文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。
(一)關(guān)注需求,提高消費者的忠誠度
消費群體規(guī)模的大小及依賴性的強(qiáng)弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關(guān)鍵。因此,文化傳媒企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤空間的不斷拓展,就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。
具體來說,文化傳媒企業(yè)可以通過專項市場調(diào)查來間接掌握市場信息,也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術(shù)的發(fā)展,傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元,由大眾到小眾細(xì)分的趨勢。因此,文化傳媒企業(yè)需要細(xì)分市場,圈定核心目標(biāo)消費群,研究客戶群的消費習(xí)慣、消費規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求;信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求;自我展示的需求,以及公司的營銷、宣傳需求等。
(二)強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)容,打造核心競爭力
內(nèi)容設(shè)計與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競爭力的重要部分。尤其在當(dāng)前,隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。
要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競爭力,關(guān)鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵。比如,美國和日本的動漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非?;钴S,題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內(nèi)容,依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次,創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費者所接受是內(nèi)容為王的關(guān)鍵,也就是說,創(chuàng)意內(nèi)容的評判者是消費者,因此強(qiáng)調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費者需求的基礎(chǔ)之上。比如有些大制作的電影,其內(nèi)容無法引起消費者的共鳴,并沒有獲得較好的票房成績,而相反,有些制作成本很小的電影,卻由于作品內(nèi)容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。
三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建
當(dāng)前,文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元,廣告收入、增值服務(wù)、內(nèi)容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環(huán)境等外部因素,也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況,我們將從基于用戶價值創(chuàng)造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。
(一)基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式
消費者的規(guī)模和忠誠度是實現(xiàn)盈利的基礎(chǔ),把握消費者的消費心理,通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。
1.細(xì)分市場,圈定核心消費群體
基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費者的需求,而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標(biāo)消費群,通過深入分析核心消費群的消費習(xí)慣、信息接收習(xí)慣、偏好等,加強(qiáng)與消費者的互動,讓消費者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過程和價值創(chuàng)造中來。對核心消費群進(jìn)行有針對的營銷,提升消費者的購買欲望。再由點及線,由線及面,由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴(kuò)散,擴(kuò)大消費者的規(guī)模,逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。
2.打造差異化的,具有競爭力的核心產(chǎn)品
隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現(xiàn),同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費者的青睞,文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來,打造具有差異化、競爭力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢打造出的欄目或產(chǎn)品就會受到專業(yè)人士等消費者的喜愛,這也是諸多新媒體目前無法達(dá)到的短板。
3.利用長尾效應(yīng),提高持m盈利能力
長尾理論關(guān)注不同消費者的個性化需求,要求企業(yè)面向眾多的潛在消費者,通過細(xì)分市場來整合自身的產(chǎn)品。隨著市場的不斷細(xì)分、消費的小眾化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及交易成本的下降,文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長尾效應(yīng)也越來越明顯。長尾效應(yīng)使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書出版等獲得盈利成為可能,因此,文化傳媒企業(yè)利用長尾效應(yīng),積少成多,可以有效地擴(kuò)大消費者規(guī)模,提高其持續(xù)盈利的能力。
4.做大做強(qiáng)品牌,延伸產(chǎn)業(yè)鏈
在達(dá)到一定消費者規(guī)模的基礎(chǔ)上,文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式,利用品牌的強(qiáng)大影響力,采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復(fù)獲取利潤。利潤乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù),重復(fù)獲取利潤的模式;品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過增加公眾對自己產(chǎn)品的認(rèn)同、信任和信譽(yù),開發(fā)出各種衍生品,延長產(chǎn)業(yè)價值鏈,從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此,致力于打造知名的文化傳媒品牌,提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營策略,也是利潤乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實現(xiàn)的關(guān)鍵。
(二)基于價值鏈定位的盈利模式
價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié),因此將業(yè)務(wù)集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵盈利點在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié),因而對文化內(nèi)容的創(chuàng)意開發(fā)和對文化產(chǎn)品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。
1.以內(nèi)容為重,增強(qiáng)盈利能力
在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競爭激烈的環(huán)境下,內(nèi)容能否獲得更多關(guān)注,是維持企業(yè)盈利的核心。比如對于網(wǎng)游而言,游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力,后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報紙的核心競爭優(yōu)勢,也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。
有效的利潤屏障對采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關(guān)重要。為了保護(hù)文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤,企業(yè)必須采取有效措施實現(xiàn)利潤屏障。首先,文化傳媒企業(yè)應(yīng)廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才,為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障,鼓勵創(chuàng)作自由,實現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次,文化傳媒企業(yè)需要加強(qiáng)資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整,提高資源的利用效率。再次,為避免內(nèi)容創(chuàng)新價值的流失,文化企業(yè)需要加強(qiáng)其知識產(chǎn)權(quán)的宣傳與保護(hù)。
2.以渠道為重,保持其優(yōu)勢地位
新媒體領(lǐng)域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè),比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺,其中騰訊為人們提供即時通信平臺,百度作為搜素引擎,為人們獲取信息提供幫助,而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關(guān)信息等。[3]隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的普及,采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。
以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢地位,需要對渠道進(jìn)行精細(xì)化管理,培育持久和穩(wěn)定的渠道關(guān)系,同時與內(nèi)容提供商加強(qiáng)合作交流,保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合,加強(qiáng)與消費者的關(guān)系管理,培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺,才能保證文化內(nèi)容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣,內(nèi)容的深層次價值才能得到實現(xiàn),企業(yè)的持續(xù)盈利才會成為可能。
3.加強(qiáng)營銷環(huán)節(jié),促進(jìn)盈利的實現(xiàn)
目前,文化傳媒產(chǎn)品的營銷模式有系統(tǒng)營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外,系統(tǒng)營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統(tǒng)營銷是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個互相配合的系統(tǒng),以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運作,從而達(dá)到規(guī)?;⒓夯臓I銷目標(biāo)。由于消費者心理感受的綜合性、復(fù)雜性和多變性,單個文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費者的多種心理需求,而系統(tǒng)營銷正可以通過實施強(qiáng)項帶動策略打開局面,然后再從產(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤。
總之,在當(dāng)前媒體融合的背景下,單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過對外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術(shù)資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進(jìn)行綜合考量和合理配置,才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出,獲取利潤。
[國家社會科學(xué)基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”(批準(zhǔn)號:13CGL155);河南社科聯(lián)項目;鄭航青年基金]
參考文獻(xiàn):
[1]匡文波,張蕊.傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中的盈利模式[J].青年記者,2014(8下).
[2]羅永雄:新媒體盈利模式和盈利能力之辯[J].當(dāng)代傳播,2016(2).
[3]陳建群.內(nèi)容為王,還是渠道為王?――新媒體環(huán)境下的傳媒產(chǎn)業(yè)新格局[J].新聞知識,2015(7).
一、我國家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的三大瓶頸分析
(一)與家電制造商關(guān)系趨緊,導(dǎo)致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當(dāng)時引起了商業(yè)界人士的注意,雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn),但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點。[4]那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1.“吃”制造商———盈利的主要源泉?!斑M(jìn)場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手,見圖1,清晰反映了2012-2013年廣州國美其他業(yè)務(wù)收入變動比率。2.推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷商彌補(bǔ)資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿,但又實屬無奈,只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力,這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴(kuò)張的背景下越演越烈,惡化整條供應(yīng)鏈。3.降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經(jīng)常會以低于進(jìn)貨價來促銷商品,他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利,彌補(bǔ)進(jìn)銷價差額成本,基本沒有什么損失。相比較而言,各家電制造商同樣會運用價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場,但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明,就會造成渠道集中化,大型連鎖巨頭優(yōu)勢越來越大,而其他一些地區(qū)商則越無利可圖,最終廠家只能依靠家電連鎖商強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品。格力與國美矛盾的導(dǎo)火線正是如此。
(二)家電連鎖商加速擴(kuò)張———單店利潤普遍下降事實上,在“倒逼式”的盈利模式下,規(guī)模擴(kuò)張成為家電經(jīng)銷商惟一的競爭手段。家電經(jīng)銷商掌控“說話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴(kuò)張搶占市場。但是,擴(kuò)張競賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局,如店面已經(jīng)過剩,但開店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現(xiàn)象嚴(yán)重,造成了各個賣場人流量減少,單店利潤下降。相鄰的商場,只能用價格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留,這樣也造成資源的過度浪費。[5]
(三)終端銷售弊端凸現(xiàn)———消費者忠誠度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時,家電連鎖企業(yè)不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費者購買電子產(chǎn)品的首選賣場,但是要做好終端銷售,還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費者對家電連鎖企業(yè)的忠誠度普遍較低,只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外,消費者注重的是價格和服務(wù)這兩方面。換句話說,有超過70%的市民認(rèn)為只要哪家企業(yè)的價格比較低,哪家的服務(wù)比較好,就到那購買商品。
二、我國家電連鎖經(jīng)營競爭策略及盈利模式趨向
(一)促成與供應(yīng)商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善,以及與供應(yīng)商沖突緩和,家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商的良性博弈。在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系問題時,家電連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗,在保持渠道掌控能力,高議價能力的同時,適當(dāng)減少過度的渠道收費,通過和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P&G之間長期互利合作)以及整合雙方資源,逐步優(yōu)化供應(yīng)商之間的信息、物流配送系統(tǒng),減少相關(guān)方面成本,緩和與供應(yīng)商緊張關(guān)系,實現(xiàn)少收渠道費的同時,上游的利潤不降,實現(xiàn)與供應(yīng)商良性博弈,以更為健康,更為優(yōu)化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。
(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優(yōu)化,利用家電連鎖企業(yè)的渠道價值這一核心競爭力,在銷售終端塑造新的利潤增長點,這成為新時期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務(wù)。企業(yè)的一切獲利源于消費者,如何很好地把握并滿足家電消費者的需求,是接下來家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。[7]通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調(diào)查以及實地考察,同時為了接下從供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任,家電連鎖企業(yè)應(yīng)在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優(yōu)勢:1.更廣的領(lǐng)域擴(kuò)展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數(shù)量,并且可以利用網(wǎng)上商城購物、實施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式,從更廣的領(lǐng)域,更多方式擴(kuò)展終端銷售渠道,增大覆蓋面積,吸納更多消費者。2.建立長期客戶關(guān)系。在與供應(yīng)商建立長期客戶關(guān)系的同時,家電連鎖企業(yè)應(yīng)更為注重與客戶建立長期的合作關(guān)系,圈住顧客,力求以互信互利的長期客戶關(guān)系留住更多的顧客,提升企業(yè)在終端的長期獲利能力。3.實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務(wù)體驗,優(yōu)化服務(wù)設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實現(xiàn)差異化,并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略,滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求,提高顧客的忠誠度。
(三)盈利模式的新趨向———重心下沉,勢在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游,即供應(yīng)商一端,利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業(yè)本身以及零售的終端,現(xiàn)階段盈利能力仍較弱,盈利現(xiàn)狀不容樂觀,但改進(jìn)潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利,將盈利重心從吃供應(yīng)商的“吃大頭”,逐步轉(zhuǎn)至向終端消費者和企業(yè)自身身上要利潤,它與吃供應(yīng)商的盈利模式同一目標(biāo):為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤,但相比起來,這是一種更為健康的盈利模式。[8]并且現(xiàn)時的中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級市場的家電零售終端,終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉(zhuǎn),企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性,家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉,勢在必行。此外,家電業(yè)推出的線上線下同價政策,同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降,采取這樣的策略,短期內(nèi)會影響公司的業(yè)績,但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利,不如盡快打破價格壁壘,積極推進(jìn)O2O融合,建立新的盈利模式。[9]如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應(yīng)鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營能力的提升,通過供應(yīng)鏈效率提升來增加盈利。另一方面,將進(jìn)一步通過數(shù)據(jù)營銷、智能導(dǎo)購加大消費者對附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)的購買,如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷售占比提升。
三、小結(jié)
關(guān)鍵詞:養(yǎng)老金;盈利模式;太平養(yǎng)老,。
自2004年頒布《企業(yè)年金試行辦法》和《企業(yè)年金基金管理試行辦法》以來,我國企業(yè)年金市場迅速發(fā)展。截止2010底[1],全國有3.71萬戶企業(yè)建立了企業(yè)年金,參加職工人數(shù)為1335萬人,年末企業(yè)年金基金累計結(jié)存2809億元。以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)年金為代表,伴隨近年來社會基本養(yǎng)老保障體制改革的不斷深化。新型的養(yǎng)老金產(chǎn)品層出不窮,對養(yǎng)老金業(yè)務(wù)新領(lǐng)域的探索也愈加深入。從2010年開始,各養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,重點在養(yǎng)老金產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)范圍選擇、產(chǎn)品和服務(wù)能力建設(shè)、運營效率和盈利模式方面深入思考和探索,并形成了有益的經(jīng)驗和良好的發(fā)展趨勢。只要中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和老齡化的趨勢不變,商業(yè)化運作的加快推進(jìn)、市場機(jī)構(gòu)的縱深參與將是我國養(yǎng)保障體制改革破題的必然途徑,建立正確且有效的養(yǎng)老金企業(yè)盈利模式,養(yǎng)老金行業(yè)才能在未來成為最具成長性和盈利性的行業(yè)之一。
一、國內(nèi)養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀。
自2006年第一批企業(yè)年金管理機(jī)構(gòu)走向市場,五年多來我國企業(yè)年金預(yù)期的“井噴”局面受政策限制和金融危機(jī)影響等因素并沒有出現(xiàn)。2010年修訂的《企業(yè)年金基金管理辦法》(人社部第11號令)頒布后,對企業(yè)年金集合計劃作了原則規(guī)定,托管機(jī)構(gòu)管理的企業(yè)年金基金已達(dá)2809億元,其中,由投資機(jī)構(gòu)投資運作的基金為2452億元,投資組合數(shù)1504個[2]。
從年金的供給來看,截止2011年底[3],我國年金領(lǐng)域共有各類金融保險機(jī)構(gòu)39家。其中,專業(yè)養(yǎng)老保險公司5家,保險資產(chǎn)管理公司4家,壽險公司2家,基金公司12家,證券公司2家,信托公司4家,銀行10家,累計發(fā)放各類資格61個。平均每個資格對應(yīng)的年金資產(chǎn)管理規(guī)模約在25億元左右,其規(guī)模僅相當(dāng)于一只中型公募基金的首發(fā)規(guī)模,對機(jī)構(gòu)的生存狀況形成了較大壓力。通過表1可以看出,參加企業(yè)年金的人數(shù)與參加養(yǎng)老保險人員的占比普遍較低,五年中的比例均未超過6%。
造成當(dāng)下國內(nèi)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)發(fā)展不足的主要原因有以下幾個方面:
1.大型行業(yè)或壟斷行業(yè)客戶占據(jù)了市場90%以上的企業(yè)年金規(guī)模。這部分客戶對管理機(jī)構(gòu)的綜合實力和服務(wù)要求較高,但是受政策、市場不完善等因素影響,當(dāng)前的盈利貢獻(xiàn)不大;2.作為利基市場的中小企業(yè),其本身的生存和發(fā)展并不穩(wěn)定,繳費能力和市場容量整體有限;3.在市場容量有限的情況下,競爭方式粗放,“僧多粥少”,各家養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)競相逐價,客戶和企業(yè)獲取承辦高,當(dāng)期收入通常較低;4.計劃管理中個人選擇權(quán)普遍未放開、投資品種有限,企業(yè)客戶對投資短期收益要求迫切,投資管理人面臨巨大的絕對收益和相對排名壓力,而投資收益好壞很大程度上決定了管理費獲取的能力。
有限的客戶群、業(yè)務(wù)范圍和嚴(yán)酷的市場競爭環(huán)境,造成我國年金單一業(yè)務(wù)線盈利周期長得現(xiàn)實情況,也迫使部分養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)逐漸淡出年金領(lǐng)域,集中精力在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)。
專業(yè)養(yǎng)老保險公司自2004年以來受托管管理企業(yè)年金基金710億元,投資管理企業(yè)年金基金660億元,投資管理的企業(yè)年金已經(jīng)占投資管理業(yè)務(wù)總量的45%。專業(yè)養(yǎng)老保險公司在市場份額方面占有優(yōu)勢,但同樣也面臨著巨大的盈利考驗和長期發(fā)展模式的選擇問題;即在實現(xiàn)核心能力的建設(shè)和運營效率優(yōu)化的同時,在基礎(chǔ)發(fā)展方向上是選擇橫向多元化、還是縱向多元化。兩種方式的共同出發(fā)點是通過企業(yè)年金業(yè)務(wù)獲取客戶資源并建立核心能力,但橫向多元化更強(qiáng)調(diào)以客戶和銷售隊伍為基礎(chǔ),向團(tuán)體保險等對公金融領(lǐng)域擴(kuò)展;縱向多元化則強(qiáng)調(diào)以養(yǎng)老金業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),以向養(yǎng)老金業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的深入延伸為路徑。目前,各家專業(yè)養(yǎng)老保險公司仍處于對可持續(xù)盈利模式的探索之中。
二、太平養(yǎng)老對盈利模式的探索及經(jīng)營情況。
作為第一批獲得企業(yè)年金管理資格的專業(yè)養(yǎng)老保險公司,太平養(yǎng)老經(jīng)歷了中國企業(yè)年金發(fā)展初期的跌宕與變革,探索盈利的腳步也從未停止。從“中國最具專業(yè)和創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金綜合服務(wù)供應(yīng)商”到“中國最專業(yè)和最具創(chuàng)新精神的養(yǎng)老金和員工福利保障計劃綜合服務(wù)提供商”,均體現(xiàn)著太平養(yǎng)老深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位調(diào)整。在中國太平保險集團(tuán)的支持下,太平養(yǎng)老在盈利模式的探索中經(jīng)歷了幾個階段:一是以企業(yè)年金專業(yè)化為起步高調(diào)切入和搶占新市場;二是結(jié)合自身能力和資源橫向多元化;三是在多支柱業(yè)務(wù)支撐下逐步形成可預(yù)期的盈利模式。2006年至2010年,盡管企業(yè)年金市場并未如業(yè)界預(yù)期產(chǎn)生爆炸式的增長,太平梯養(yǎng)老憑借先發(fā)優(yōu)勢和持續(xù)的專業(yè)創(chuàng)新,在專業(yè)養(yǎng)老金公司中始終保持行業(yè)前三甲的位置。實現(xiàn)新增保費按年約40%的復(fù)合增長率,累計管理資產(chǎn)實現(xiàn)100倍的增長,管理費收入實現(xiàn)200倍的增長,年金業(yè)務(wù)2010年的邊際貢獻(xiàn)率較2009年將近翻上一番。
三、太平養(yǎng)老持續(xù)改善盈利模式的主要措施。
太平養(yǎng)老在“十二五”規(guī)劃中提出,2011年年金業(yè)務(wù)新增繳費保持市場平均發(fā)展水平,管理費收入增長50%;2012-2013年,財務(wù)目標(biāo)持續(xù)優(yōu)化,在2012年實現(xiàn)打平盈利,年金業(yè)務(wù)增長高于市場平均增幅,管理費收入保持明顯增長態(tài)勢,實現(xiàn)1.5-2億元的管理費收入;2014-2015年,要穩(wěn)定盈利能力,年金市場保持15%-20%市場份額和市場同期增速,管理費收入隨資產(chǎn)增速穩(wěn)定增長,年金條線基本實現(xiàn)盈利。太平養(yǎng)老在快速發(fā)展中調(diào)整節(jié)奏,在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時,對影響盈利模式的因素進(jìn)行了分析、調(diào)整和堅持,在不同時期兼顧橫向和縱向多元化的重點,力爭持續(xù)改善盈利模式和盈利趨勢。
1.推動養(yǎng)老金制度完善,爭取改善經(jīng)營環(huán)境。
在推動企業(yè)年金管理法規(guī)和稅收優(yōu)惠政策的同時,太平養(yǎng)老應(yīng)繼續(xù)在職業(yè)年金制度、信托型補(bǔ)充養(yǎng)老保障制度等方面,積極參與國家制度層面的建設(shè)工作和試點推動工作,為養(yǎng)老金業(yè)務(wù)條線的縱向深入發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。
2.明晰客戶群定位,實現(xiàn)客戶價值最大化。
太平養(yǎng)老大力應(yīng)開展集團(tuán)內(nèi)部綜合開拓業(yè)務(wù)員,并推進(jìn)以目標(biāo)客戶細(xì)分為基礎(chǔ)的銷售渠道改革,通過多渠道有效獲取和維護(hù)有價值的客戶,實現(xiàn)多業(yè)務(wù)、多產(chǎn)品的匹配。在未來五年的發(fā)展中爭取實現(xiàn)70%以上客戶的跨業(yè)務(wù)條線多次開發(fā)和綜合滲透,持續(xù)提升客戶綜合經(jīng)營的價值貢獻(xiàn),真正建立立體多元化的綜合經(jīng)營管理體系。
3.優(yōu)化流程,提升運營效率,降低運營成本。
太平養(yǎng)老在未來幾年中,應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、不同專業(yè)特色協(xié)調(diào)高效運作的思想進(jìn)行體系化建設(shè),大幅度提升運營服務(wù)和基礎(chǔ)管理效率。進(jìn)一步推動渠道專業(yè)化管理、機(jī)構(gòu)差異化管理、銷售有效性、固化銷售費用、非核心業(yè)務(wù)外包或?qū)崿F(xiàn)信息的集中與共享。
太平養(yǎng)老置身于國家社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)日趨老齡化的時代,成熟市場養(yǎng)老金管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗和歷程表明,通過制定合理的戰(zhàn)略并在市場經(jīng)營過程中根據(jù)市場狀況進(jìn)行微調(diào)來實現(xiàn)盈利,為消費者提供更多和高質(zhì)量的保障型產(chǎn)品與服務(wù),發(fā)揮專業(yè)養(yǎng)老保險公司在構(gòu)建社會養(yǎng)老保障體系中的作用,實現(xiàn)企業(yè)和社會的共贏。
參考文獻(xiàn):
[1]李連友。企業(yè)年金基金運行論[m].湖南大學(xué)出版社,2006.
[2]孫建勇。企業(yè)年金管理指引[m].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2004.
一、人力資源規(guī)劃
連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃是連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,也是企業(yè)各項人力資源管理工作的依據(jù)。
第一,人力資源規(guī)劃應(yīng)具有更長的超前性。連鎖企業(yè)的盈利模式要求企業(yè)必須具有一定的規(guī)模,幾乎每家連鎖企業(yè)都有大量的網(wǎng)點和門店,并且在不斷擴(kuò)張之中。在擴(kuò)張過程中,每個新店開店后都需要店長等管理人員, 也需要大量的基層員工。特別是在連鎖企業(yè)快速發(fā)展的今天,許多企業(yè)都處于快速擴(kuò)張的階段,人才需求量很大,而且呈多樣化的趨勢。同時, 連鎖企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。例如,2008年連鎖店店長的流動率達(dá)到50%,近幾年來中餐連鎖企業(yè)從業(yè)人員的平均流失率達(dá)到了33.7%,而消費品零售行業(yè)2010年員工離職率達(dá)20.5%。
由于連鎖企業(yè)布點往往需要提前很長時間準(zhǔn)備,而人力資源準(zhǔn)備也需要時間,因此連鎖企業(yè)在人力資源規(guī)劃上必須超前,比非連鎖企業(yè)都要提前,可能需要超前2-4年開始規(guī)劃。絕不能缺乏事前規(guī)劃,人員流失多少便招聘補(bǔ)充多少,當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時才開始重視人才培養(yǎng)。
第二,模式化要求工作分析的規(guī)范化。連鎖企業(yè)往往員工人數(shù)眾多,連鎖企業(yè)門店的高度一致性決定了各門店人員崗位類別、任職條件、招聘渠道和方法、績效評價的依據(jù)、薪酬組成與多少、工作的環(huán)境和條件等都具有很大的一致性,合乎規(guī)范的工作分析為連鎖企業(yè)人員招聘、配置、績效考評、薪酬設(shè)計等工作打下了良好基礎(chǔ),可以收到比非連鎖企業(yè)更好的效果。而目前許多連鎖企業(yè)缺少規(guī)范的工作分析,有的一味追求快速發(fā)展、吸引加盟、收取加盟費或品牌出讓費等,使連鎖企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績效考評等環(huán)節(jié)失去了基本的標(biāo)準(zhǔn)。
此外,連鎖企業(yè)的工作分析還需要有人執(zhí)行和監(jiān)督,其結(jié)果需要作為一個標(biāo)準(zhǔn)加以運用,才能真正起到良好的作用。
第三,根據(jù)職務(wù)特點配置人員。連鎖企業(yè)人力資源計劃需要依據(jù)企業(yè)總部、配送中心、門店等不同層級的職務(wù)特點來配置各類人員,還需要根據(jù)連鎖企業(yè)特有的職務(wù)特點來配置人員。例如,連鎖企業(yè)總部、分中心或子公司、門店都有人力資源管理人員,但各層級人力資源管理人員的職務(wù)特點是不一樣的,任職要求也不一樣,需要分別確定所需人員的質(zhì)量和數(shù)量,從而配置人員。連鎖企業(yè)具有不同的崗位設(shè)置和同一崗位不同的工作特點,工作內(nèi)容與也需要專門研究和規(guī)劃。例如,各分店極少有專門的財務(wù)人員,確定基層工作人員的需求數(shù)量采用營業(yè)面積折算法、人均生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)測算法、顧客量決定法等。
二、員工招聘
由于人力資源的缺乏,連鎖企業(yè)的員工招聘工作顯得十分重要。
第一,招聘層級、主體可多樣化。連鎖企業(yè)分企業(yè)總部、配送中心、子公司、各區(qū)域中心、門店等多個層級,人員選聘計劃應(yīng)包括不同層級的人員需求。連鎖企業(yè)的不同層級都可以充分利用企業(yè)經(jīng)營信譽(yù)、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)資源以及行業(yè)影響力吸引高素質(zhì)人才到企業(yè)來,增強(qiáng)企業(yè)的人力資源品牌效應(yīng),提高企業(yè)人才選聘的效率。
連鎖企業(yè)各分店招聘主體不同,直營店一般執(zhí)行總公司的統(tǒng)一用人計劃和招聘策略。對于加盟店來說,自負(fù)盈虧,人員招募主體多樣化,可以主要由分店自行招募人員,少數(shù)由總部或分中心統(tǒng)一招聘人員。
第二,突出規(guī)范化。招聘是連鎖企業(yè)獲取人才的快捷方法,連鎖企業(yè)的招聘尤為突出規(guī)范化。這就需要連鎖企業(yè)在招聘過程中實施規(guī)范化的準(zhǔn)備、規(guī)范化的面試、規(guī)范化的評估工具等??梢杂筛鞣值曜孕姓衅福部梢杂勺庸?、地區(qū)或區(qū)域中心,甚至總部人力資源部統(tǒng)一實施招聘,招到合適的人后再分到各用人部門。但是不管以何種方式進(jìn)行,都應(yīng)突出規(guī)范化。
第三,建立更加科學(xué)的招聘模式。由于員工高流失率、屬勞動密集型行業(yè)等原因,大多數(shù)連鎖企業(yè)人員招聘成為一項經(jīng)常性的工作,招聘頻率一般較高,對基層員工招聘的頻率尤其高。許多零售企業(yè)招聘通常按周計算,有的每周安排1次招聘,有的每周安排2-3次??紤]成本等原因,能招聘到的員工與崗位的知識、技能要求也有一定差距。