客戶經(jīng)理職責精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的客戶經(jīng)理職責主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：客戶經(jīng)理職責范文

關(guān)鍵詞：責任制護理；護理質(zhì)量

為了進一步加強臨床護理服務工作，給患者提供及時、便捷、專業(yè)的優(yōu)質(zhì)護理服務，保證護士可以及時發(fā)現(xiàn)患者的病情變化，2013年1月，我科在全院率先建立責任制護理小組工作制，實施"護士長一責任組長一責任護士"垂直管理模式，使護理質(zhì)量控制人由護士長延伸到責任組長和具體護士，強化了工作責任，提高了護理質(zhì)量，現(xiàn)總結(jié)如下。

l資料與方法

1.1一般資料 我科現(xiàn)有護士44名；年齡21～36歲，平均年齡（25.3±6.3）歲。

1.2方法 2012年l～12月實施傳統(tǒng)護理模式，2013年l～12月實施責任制護理小組模式，各調(diào)查住院患者200例。我們根據(jù)職稱、能力、學歷以及臨床經(jīng)驗將全體護士分成5個小組，每組設立1名組長，責任護士2～3名，組長負責1～2張病床，每名責任護士負責3～4名患者。護理組長主要由具有主管護師職稱、臨床工作經(jīng)驗較豐富的高年資主管護師擔任，每組護理人員相對固定，負責該組所有患者的健康教育和治療護理工作。當責任護士休息時，由本組護理組長或其他責任護士代替負責其管轄的病床?？剖疫€將全體護理人員的姓名、照片、簡介張貼在病區(qū)公告欄，方便患者及家屬知曉自己的責任護士姓名、工作能力等。責任護士在工作中落實包括入院前、治療中、出院后健康教育工作和在院期間的全部治療護理。責任組長主要工作職責：負責所在小組日常工作，組織、參加危急重癥患者的搶救，落實健康教育，做好帶教工作，落實查對制度、分級護理制度等核心制度；檢查本組護理記錄書寫的規(guī)范化；落實帶教工作；組織教學查房、業(yè)務學習和疑難病例討論等。根據(jù)病房患者的需求和多數(shù)護士的意愿，調(diào)整護士排班模式，總體排班原則是無論連班、中夜班至少均為雙班制[1]。

1.3觀察指標 記錄患者每天呼叫鈴聲的響起次數(shù)以及護士到位時問；定期召開患者、護士、醫(yī)生座談會，了解患者護理滿意率和患者健康教育知曉情況。自制問卷，由經(jīng)過培訓的專業(yè)人員通過與患者面對面方式進行調(diào)查。本次研究共發(fā)放問卷400份，有效回收率100%。

1.4統(tǒng)計學方法 使用sPss 13.o統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理分析，計量資料采用t檢驗，計數(shù)資料采用x2檢驗，以P

2 結(jié)果

2.1 兩種模式下呼叫鈴聲次數(shù)以及護士到位時間比較與傳統(tǒng)管理護理模式下相比，責任制護理小組模式呼叫后護士到位時間明顯縮短、日均輸液呼叫鈴聲次數(shù)減少，差異有顯著意義（P

2.2兩種模式下患者滿意率及健康教育知曉率比較，責任制護理小組模式患者滿意率（96%）和健康教育知曉率（94.5%）高于傳統(tǒng)管理模式的護理滿意率（81%）和健康教育知曉率（86%），差異有顯著意義（P

3討論

3.1責任制護理小組提高了工作效率實行責任制護理小組后，增加了責任護士組長的管理責任，引入組間競爭機制，增強了競爭意識和危機感，使責任護士組長的能力和工作熱情得到了充分的發(fā)揮[2]。責任組長除做好本職工作外，激勵護士主動學習，更好地調(diào)動了自我管理和參與小組內(nèi)業(yè)務管理的積極性，形成人人關(guān)心小組、人人關(guān)心患者的局面，大大提高了小組的凝聚力和工作效率。

3.2責任制護理小組提高了護理質(zhì)量責任制護理小組使護士責任更加明確，護士與患者直接接觸的時間延長，溝通和巡視時間有了保障，明顯減少了病區(qū)輸液呼叫的鈴聲次數(shù)、縮短了呼叫后護士到位時間。同時，由于明確了責任組長的職、權(quán)、利以及與護士長的責任關(guān)系，既有利于小組護理工作的相對獨立性和系統(tǒng)性，又起到了護理質(zhì)量層層把關(guān)的作用。責任組長合理搭配護理人員，分床到人，協(xié)調(diào)好本組人員之間及醫(yī)護、護患之間的關(guān)系；隨時檢查主管護士護理措施的執(zhí)行情況，就專業(yè)技術(shù)及質(zhì)量安全進行指導，由于患者不僅得到了及時準確的護理技術(shù)，而且還享受到了全面細致的護理服務，因而進一步提高了患者的滿意度。

參考文獻：

第2篇：客戶經(jīng)理職責范文

一、加強崗位管理機制

一是完善年輕員工從業(yè)規(guī)劃機制。截止目前，農(nóng)信系統(tǒng)始終未能對新入社員工建立起一套成型的從業(yè)規(guī)劃機制，部分新入社員工在沒有經(jīng)過各崗位鍛煉的情況下就擔任重要崗位甚至提拔速度更快，給已擔任客戶經(jīng)理的大學生員工造成不平衡心理，年輕員工入職客戶經(jīng)理畏懼困難對于各種營銷及存貸款、電子銀行各項任務分配畏難發(fā)愁、怕承擔責任、工資機制不配套收入不如內(nèi)勤的心態(tài)，影響了年輕員工從事客戶經(jīng)理的主動性，降低了對高管人員的信任程度。在這些情況下，建立實習-柜員-客戶經(jīng)理-中層干部的強制流程，限定時間，限定標準，統(tǒng)一執(zhí)行，公開公平，能夠有效激活信貸隊伍潛能；二是對現(xiàn)有客戶經(jīng)理按能力、業(yè)績、經(jīng)歷實行持證上崗制度，為避免信貸投放單兵作戰(zhàn)，可按照貸款產(chǎn)品線設置專職客戶經(jīng)理，對不具備崗位能力、“帶病”上崗的客戶經(jīng)理可要求其從事內(nèi)勤崗位，逐步改變年輕員工才能干內(nèi)勤的陳舊觀念，提升客戶經(jīng)理地位，建立循環(huán)退出機制；三是明確職責定位，對于客戶經(jīng)理雙人調(diào)查、雙人貸后檢查等機制應建立健全，職責分明、利益分配機制健全，避免走形式，好制度貴在落實。另外逐步降低對客戶經(jīng)理的存款考核，強調(diào)貸款管理，形成“柜臺門市促存款，客戶經(jīng)理抓貸款”的營銷互補機制。

二、改革薪酬考核機制

按照內(nèi)、外勤人員分別確定工資總額，大幅度提高客戶經(jīng)理收入，保證其實際收入平均達到內(nèi)勤人員兩倍以上。一是實行客戶經(jīng)理等級制度。根據(jù)責任人直接發(fā)放的貸款和管理的貸款兩大類，將客戶經(jīng)理分為不同等級，享有不同貸款受理權(quán)限和不同系數(shù)績效工資，確?？蛻艚?jīng)理收入與業(yè)績真正掛鉤；二是堅定實行收入保底不封頂制度，保證取得上崗資格的客戶經(jīng)理收入至少達到內(nèi)勤人員的80%，業(yè)績突出的客戶經(jīng)理收入不設立上限，消除短視行為，吸引優(yōu)秀人才沖擊現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍，制造客戶經(jīng)理內(nèi)部競爭機制；三是列支客戶關(guān)系維護費，解決客戶經(jīng)理營銷、公關(guān)、維護客戶的經(jīng)濟壓力，補貼客戶經(jīng)理在業(yè)務開展過程中的通訊費、汽油費、公關(guān)費等隱性支出，消除客戶經(jīng)理不愿出發(fā)考察貸款，貸后檢查及各種公關(guān)業(yè)務開展形成坐門等客，解決客戶經(jīng)理經(jīng)濟壓力解除后顧之憂；四是建立信貸風險補償金制度。根據(jù)客戶經(jīng)理貸款日均余額單獨列支風險補償資金，實行延遲支付，在客戶經(jīng)理退休時根據(jù)其資產(chǎn)質(zhì)量予以發(fā)放，消除不良貸款“長期積聚，定期釋放”的非正常狀態(tài)。

三、完善業(yè)務營銷機制

一是實現(xiàn)信貸業(yè)務精細化管理，明確違規(guī)與不規(guī)范操作之間的界線，完善查處分離制度，避免檢查差異性和對檢查問題的上綱上線；二是明確貸款責任劃分，完善貸款責任交接制度，闡明盡職免責概念，解除客戶經(jīng)理后顧之憂。對停崗人員出臺合理的管理考核制度，嚴格考勤，關(guān)注態(tài)度，對完全損失的貸款及時研究解決措施，對屢教不改的客戶經(jīng)理堅決解除勞動合同，不能束之高閣，放任自流；三是加強客戶關(guān)系管理。信用社網(wǎng)點絕大部分在農(nóng)村，面對的客戶分散、戶數(shù)多，很多客戶的資料掌握在客戶經(jīng)理手中，形成了客戶“認人不認信用社”的局面，不利于客戶經(jīng)理隊伍的更新交流，因此要明確客戶關(guān)系管理部門，除傳統(tǒng)的客戶關(guān)系維護方式外，可利用農(nóng)信系統(tǒng)的客戶資源優(yōu)勢為客戶提供中介服務，打造不同區(qū)域客戶之間的商業(yè)信息聯(lián)系平臺，穩(wěn)定客戶資源。

四、強化培訓教育機制

一是建立專門培訓師資。外部講師與內(nèi)部人員相結(jié)合，理念知識與實際操作相結(jié)合，實行師傅帶徒弟的一對一幫扶制度，在最短的時間內(nèi)打造一批理論聯(lián)系實際、既懂業(yè)務又能演講，能文能武客戶經(jīng)理隊伍；二是創(chuàng)新培訓方式。在培訓方式上把定期與不定期、集中與自學、電化教學、案例分析、場景模擬、拓展訓練、外出考察、現(xiàn)場觀摩、技術(shù)比賽、演講交流、實習討論等有機結(jié)合起來，真正達到培訓效果；三是注重警示教育，通過檢察院授課、監(jiān)獄參觀等方式提高客戶經(jīng)理的危機感和責任心。

五、健全檢查監(jiān)督機制

堅持實行不定期地交叉檢查和集中檢查制度，每季至少組織一次交叉檢查，落實有獎舉報制度，嚴格貸款問責制度，通過提高檢查頻率，查找信貸風險點，督促客戶經(jīng)理加強自身修養(yǎng)，在從事信貸業(yè)務工作中廉潔奉公，嚴禁對客戶“吃、拿、卡、要、報”，既有效防范信貸管理內(nèi)控風險，又可促使信貸人員相互間查漏，強化責任意識、法制意識、風險意識和合規(guī)意識，切實維護單位良好的社會形象。

六、建立部門聯(lián)動機制

第3篇：客戶經(jīng)理職責范文

（一）實施客戶經(jīng)理制是改變銀行傳統(tǒng)模式的需要。由于長期計劃經(jīng)濟的影響，銀行內(nèi)部部門設置沿襲延官商機構(gòu)設置，服務體系的設置是以銀行為中心，內(nèi)部各部門相對獨立性強?？蛻舻姐y行辦理不同種類的業(yè)務時，需到不同部門、不同柜臺辦理，柜臺的隔閡和各部門間互相推諉、扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成了銀行的服務質(zhì)量和服務效率遠遠不能滿足客戶的要求。推行客戶經(jīng)理制，有利于改變銀行單一傳統(tǒng)的服務模式。

（二）實施客戶經(jīng)理制是商銀行競爭日趨激烈情況下，客戶對金融產(chǎn)品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿(mào)易組織的加入，競爭日趨激烈，而銀行間競爭的焦點就是爭奪優(yōu)質(zhì)客戶，加之近年來，經(jīng)濟發(fā)展是客戶對產(chǎn)品需求成多元化趨勢，銀行的服務、產(chǎn)品營銷顯得越發(fā)重要，而銀行的創(chuàng)新和發(fā)展也要求銀行必須推出客戶經(jīng)理制，方能向客戶提供全方位金融服務。

二、目前客戶經(jīng)理制實施中存在的問題

（一）客戶經(jīng)理的運行機制還需進一步完善。鑒于目前客戶經(jīng)理還未脫離按專業(yè)設置的現(xiàn)實，客戶經(jīng)理分散在各個專業(yè)，各個部門，依然存在各負其責，各行其是的現(xiàn)象。所以，客觀上很難實行緊密型管理，且目前客戶經(jīng)理沒有一定的業(yè)務處置權(quán)，在解決客戶需求方面，增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度。長期以來，各相對獨立的部門只注重自身業(yè)務的發(fā)展，忽略了銀行整體經(jīng)營效益的發(fā)揮，無法從整體上贏得客戶，多頭服務，低效服務，即浪費資源，也不利于商業(yè)銀行整體優(yōu)勢和效益的發(fā)揮。

（二）客戶經(jīng)理的工作職責不夠明確，職能單一，沒有有效發(fā)揮客戶經(jīng)理的最大能效?？蛻艚?jīng)理的工作指責概括地說是對外代表銀行，對內(nèi)代表客戶?？蛻艚?jīng)理的主要職能是在市場中發(fā)展新客戶，維系原有的客戶關(guān)系，將銀行的各種產(chǎn)品與服務介紹給客戶為客戶提供最佳的融資方案和解決相關(guān)問題的對策。與此同時，客戶經(jīng)理要收集銀行開展業(yè)務所需的客戶信息，并及時傳遞到相關(guān)部門。而且目前我們大部分客戶經(jīng)理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統(tǒng)專業(yè)外勤的模式，沒有真正體現(xiàn)客戶經(jīng)理一體化的服務優(yōu)勢。工作僅局限于“公關(guān)”層面，未能結(jié)合客戶的不同需求特點找準切入點，進而全面營銷銀行的產(chǎn)品和服務。加之銀行內(nèi)部機構(gòu)設置不盡合理，職責劃分過細也使得客戶經(jīng)理的工作無所適從。

（三）客戶經(jīng)理的選拔缺乏科學的資格認證體系。各行在實施客戶經(jīng)理制中，招聘客戶經(jīng)理沒有科學完整的選拔考核辦法。聘用的客戶經(jīng)理大部分是過去的信貸員和公存員。缺乏應有的專業(yè)崗位培訓和系統(tǒng)的文化知識和專業(yè)知識學習，致使選拔的客戶經(jīng)理素質(zhì)不高，知識單一，不能適應市場和商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的要求，表現(xiàn)為市場營銷能力不強，風險預測能力差，對市場、對行業(yè)、對客戶的切入點把握不準，導致市場丟失、業(yè)務丟失，嚴重阻礙了銀行業(yè)務發(fā)展的步伐。

（四）客戶經(jīng)理責權(quán)利脫節(jié)。各行在客戶經(jīng)理試行中，按照商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求，盡管制定了相關(guān)工作職責，但多數(shù)是定性任務，沒有詳細的定量指標和明確的工作目標，缺乏相應的獎罰措施，日常工作主要靠責任心和自覺性，責權(quán)利嚴重脫節(jié)，不能很好調(diào)動廣大客戶經(jīng)理的積極性，起不到激勵的作用。

三、推進和完善客戶經(jīng)理制的途徑

（一）推行客戶經(jīng)理的目標。推行客戶經(jīng)理的目標是除辦理過去的公存、信貸等傳統(tǒng)業(yè)務外，最主要的是把工作重點轉(zhuǎn)移到業(yè)務營銷，大力開拓新業(yè)務領域上來，把機制和業(yè)務兩者靈活結(jié)合起來，使之達到策劃、傳導、組織、操作的目標。策劃就是謀劃，設計工作規(guī)劃；傳導就是把銀行的思路和思想傳達給客戶，再把客戶的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶經(jīng)理部從全行的角度出發(fā)，組織各項業(yè)務的宣傳及各項業(yè)務活動營銷，從而達到全行整體上下聯(lián)動；操作是客戶經(jīng)理自身業(yè)務的具體化。

（二）明確推進客戶經(jīng)理的任務

1.分析研究市場，加強對客戶的研究，將客戶劃分為若干服務對象，針對不同需求，提供特定服務。

2.積極開展公關(guān)活動，充分利用銀行網(wǎng)絡優(yōu)勢，向客戶宣傳金融法規(guī)、政策、制度以及本行經(jīng)營的業(yè)務項目、金融產(chǎn)品等，為客戶提供各項咨詢服務及理財服務。

3.根據(jù)客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調(diào)整服務措施。

4.收集、傳遞和反饋客戶信息，根據(jù)客戶的需要和業(yè)務的發(fā)展，協(xié)調(diào)本行各部門為客戶提供全方位金融服務。

5.監(jiān)控客戶風險，注重對客戶的日常監(jiān)管，主動掌握客戶的思想動態(tài)、經(jīng)營行為等，切實防范風險?？蛻艚?jīng)理在完成行內(nèi)下達的各項任務和業(yè)務指標時，應充分發(fā)揮其主觀能動性，通過調(diào)查分析創(chuàng)造性地發(fā)揮自身優(yōu)勢。在為客戶提供服務和推介營銷金融業(yè)務品種的工作過程中，要善于將銀行業(yè)務產(chǎn)品、新技術(shù)手段與客戶服務相結(jié)合，針對性的提供個人理財方案和公司理財方案，根據(jù)客戶的需求目標、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對癥下葯、組合不同的理財方案，這是客戶經(jīng)理拓展業(yè)務，做好對客戶綜合服務的關(guān)鍵所在。

（三）客戶經(jīng)理制的操作方法和程序

客戶經(jīng)理部是通過建立和完善客戶經(jīng)理制，來達到競爭優(yōu)質(zhì)客戶，實現(xiàn)以市場營銷和客戶關(guān)系管理為主的經(jīng)營新機制，從而達到提高經(jīng)營效益的目的。

1.制定具體落實措施。在推行客戶經(jīng)理制過程中，要制定出相應的管理考核辦法，對客戶經(jīng)理在人力、物力、財力等方面予以傾斜，并在辦公條件、車輛、通訊設備上優(yōu)先安排解決?？蛻艚?jīng)理有一定范圍的公關(guān)費用支取權(quán)，明確規(guī)定對工作成績突出的客戶經(jīng)理在物資、精神等方面的優(yōu)待。

2.合理的設置和配置客戶經(jīng)理。設置配備客戶經(jīng)理要按照集約化經(jīng)營的原則和分級設置、合理配備的原則，不受區(qū)域和專業(yè)的限制，不同層次客戶經(jīng)理部配備不同等級的客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理按照自身工作能力和業(yè)績大小劃分為高級、中級、初級等若干等級，不同層次、不同等級的客戶經(jīng)理負責不同等級的客戶和享受不同的權(quán)利和待遇，客戶經(jīng)理的工作目標視客戶的不同情況逐人而定。

3.做好客戶細分工作

（1）按照客戶性質(zhì)的不同分為公司業(yè)務客戶和個人業(yè)務客戶；

（2）根據(jù)公司業(yè)務客戶經(jīng)營方式及組織構(gòu)架的不同細分為系統(tǒng)行業(yè)客戶和獨立企業(yè)客戶；

（3）按照獨立企業(yè)客戶的信用等級不同劃分為優(yōu)質(zhì)客戶、一般客戶和劣質(zhì)客戶；按照個人業(yè)務客戶辦理業(yè)務規(guī)模的大小將其劃分為大客戶、中客戶和小客戶。在對客戶分類的基礎上，按照客戶規(guī)模大小，客戶經(jīng)理主管部門要制定客戶經(jīng)理年度工作目標，簽訂責任書，按季考核獎懲。

（四）加強客戶經(jīng)理隊伍建設

1.公開招聘、競爭上崗。通過引入競爭機制，將那些熱愛金融事業(yè)，政治素質(zhì)較高、政治水平、業(yè)務水平和敬業(yè)精神強的員工聘任到客戶經(jīng)理崗位上，并在福利待遇、工作環(huán)境等方面為其創(chuàng)造寬松環(huán)境。具體實施中建立客戶經(jīng)理的準入和退出機制，按照“公開招聘，擇優(yōu)聘任，動態(tài)管理”的原則，公開客戶經(jīng)理應具備的任職資格和條件，在行內(nèi)實行公開招聘，競聘上崗，使客戶經(jīng)理優(yōu)勝劣汰，確保留下來的不是資歷最老的、不是學歷最高的，而永遠是在市場考驗下最優(yōu)秀的。

2.加強考核、評價、獎懲。建立客戶經(jīng)理工作業(yè)務考核評價辦法，制定相應的獎懲措施?？蛻艚?jīng)理工資、資金與任務完成情況掛鉤，實行動態(tài)管理。對任期內(nèi)完成考核任務的給予精神和物質(zhì)獎勵，對完不成任務的予以處罰。可用一定的專用基金，用于獎勵為銀行作出突出貢獻的客戶經(jīng)理，為有識之士搭建一個施展才華的平臺，用一種新型的激勵機制使優(yōu)秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個人業(yè)績作為準則，客觀、公正地進行考核評價。

3.加強業(yè)務培訓，提高客戶經(jīng)理素質(zhì)。一是要有高度的責任感和職業(yè)道德；二是應具備較高的業(yè)務素質(zhì)和政策水平；三是機智靈敏，善于分析和發(fā)現(xiàn)問題；四是要具有較強的攻關(guān)、協(xié)調(diào)能力和克服困難的勇氣。為此，要結(jié)合客戶經(jīng)理工作實際，有針對性的定期或不定期進行崗位培訓，以保證客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品深入了解和知識更新，更好地適應本崗位工作需要，增加客戶經(jīng)理學習機會，加強梯次培訓力度，有目的性地選擇或布置調(diào)研提綱，以增強客戶經(jīng)理對市場的了解和提高對問題的分析能力。在這一點上，美國大通銀行、花旗銀行及其他商業(yè)銀行不惜重金每年按照客戶經(jīng)理以25%的工作時間進行培訓和海外封閉式學習給我們提供了良好的借鑒。

第4篇：客戶經(jīng)理職責范文

我行高度注重經(jīng)理隊伍建設，對個人客戶經(jīng)理實行名單制管理，目前為止，已配備客戶經(jīng)理名，其中理財經(jīng)理名，營銷經(jīng)理名（包含個貸營銷經(jīng)理名），大堂經(jīng)理名。我行規(guī)范個人客戶經(jīng)理行為管理，加強理財業(yè)務的拓展，提升了優(yōu)質(zhì)客戶的服務水平。

一、強化隊伍建設，及時增配個人客戶經(jīng)理。我部目前擁有貴賓客戶余名，按照人均管戶上限名的工作量認定，及時增配客戶經(jīng)理，并且規(guī)定對個人客戶經(jīng)理聘用時，由支行在具備任職資格的人員中選擇，由分行個人金融業(yè)務部核準，未獲得任職資格的人員一律不得擔任個人客戶經(jīng)理。因此，我部目前所有客戶經(jīng)理包括大堂經(jīng)理均通過個人客戶經(jīng)理資格考試，并且80%員工同時擁有三項以上資格認證。

二、注重業(yè)務培訓，提升客戶經(jīng)理的營銷技能。為確保核心競爭力項目的順利推廣實施，我行組織開展多層次、多形式的培訓工作。目前我部個人客戶經(jīng)理通過certified financial planner&8482;（國際金融理財師）資格認證二名，通過afp（金融理財師）資格認證四名，取得個人客戶經(jīng)理崗位資格12名，取得個人貸款業(yè)務資格12名，取得基金銷售資格8名，通過中級財資管理師資格1名，通過中小企業(yè)信貸上崗資格1名。營業(yè)部年初制定培訓計劃，將培訓工作落到實處，除了組織個人客戶經(jīng)理的網(wǎng)上培訓工作，還及時選派人員參加省分行的各類培訓班。平時加強對4.0版本《手冊》的學習，人手一冊，增強個人客戶經(jīng)理對項目實施的認識，明確各崗位職責和要求，熟悉掌握對優(yōu)質(zhì)客戶識別引導、按觸營銷，業(yè)務處理，關(guān)系維護服務流程。針對大堂經(jīng)理對分流、引導客戶以及各類統(tǒng)計工作流于形式的情況，及時進行傳、幫、帶，以看錄像、談心以及崗位競聘等方式，增強大堂經(jīng)理的崗位責任心，挑選有協(xié)調(diào)能力、精通業(yè)務以及責任心的員工擔任大堂經(jīng)理；為了提高個人客戶經(jīng)理的實戰(zhàn)競爭能力，我部還組織各專業(yè)的特訓營，對個人客戶經(jīng)理進行強化訓練；組織員工到移動公司以及兄弟行進行參觀、學習和交流，促進營銷能力的提升。

第5篇：客戶經(jīng)理職責范文

二、明確市場定位。當前基層行由于受到農(nóng)業(yè)銀行的市場定位和宏觀調(diào)控的指導思想不夠明確的制約；沒有很好地拓展市場營銷。難以走出困境。所以，明確市場定位非常重要，它決定著搶占市場的策略，甚至影響到將來市場的份額，因此，要根據(jù)市場發(fā)展的要求和變化，及時調(diào)整和選準市場定位，當前要調(diào)整農(nóng)村業(yè)務的服務對象，大力發(fā)展以小額質(zhì)押、個人消費為主的零售業(yè)務，不斷開拓農(nóng)村金融業(yè)務，同時推進農(nóng)行在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場的發(fā)展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開發(fā)和城市發(fā)展規(guī)劃，瞄準優(yōu)勢行業(yè)和優(yōu)良客戶，選好項目，重點支持交通、城市水電等公用設施；電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等基礎設施、電信、郵政、電力、石化、醫(yī)藥等優(yōu)勢行業(yè)，報業(yè)、圖書、出版等文化產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及個人消費信貸等優(yōu)良客戶。并為客戶提供“一攬子”配套服務。

三、加快金融產(chǎn)品開發(fā)。在市場拓展的競爭中，農(nóng)業(yè)銀行應該注重采取“有差別競爭”的策略，加快金融新產(chǎn)品的開發(fā)。努力開拓銀行卡、保管箱、金融咨詢、保險、代收行政事業(yè)收費、代付社會保險金、代個人理財、充當客戶財務和投資顧問等等各種各樣的中間業(yè)務、積極開辦個人住房、商鋪抵押、汽車消費、一般商業(yè)性教育助學貸款等等新業(yè)務品種，努力做到人無我有、人有我優(yōu)，不斷提高市場競爭力和為眾多客戶提供更大范圍的服務。

四、改進金融服務方式。服務是競爭之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶為中心”的服務理念。除充分利用自身資金和信譽方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身機構(gòu)點多面廣，遍布城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡架設及人才等方面的優(yōu)勢外，還必須改進金融服務方式，為客戶提供最大限度的支持和方便。我行在過去的一年中，試行了客戶經(jīng)理制，為客戶提供全方位服務，鞏固和發(fā)展了一大批存款客戶；通過貸款營銷培植了新的效益增長點；全員營銷金融產(chǎn)品，開拓了中間業(yè)務；客戶狀況的改善帶來了經(jīng)營效益的成倍增長。實踐證明，客戶經(jīng)理制這種市場營銷模式和金融服務方式，能夠搶占市場份額，爭奪黃金客戶，開拓推廣新的金融品種，實現(xiàn)利潤最大化；是金融服務最好方式，是農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行經(jīng)營機制的必然選擇。

加強客戶經(jīng)理管理

客戶經(jīng)理制是農(nóng)業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上，服務內(nèi)容上確定自身的營銷人員與特定的客戶有一個明確、穩(wěn)定和長期形成的對應關(guān)系，是一個系統(tǒng)工程，必須加強管理，使其卓有成效。

一、組建運行管理機制。在支行應設置客戶經(jīng)理部、配備正副經(jīng)理和業(yè)務骨干。各基層營業(yè)機構(gòu)；則要視其業(yè)務設大小，配備l―3名專職客戶經(jīng)理或兼職客戶經(jīng)理。并選聘具有高尚的思想品德、較強的敬業(yè)精神、熟悉各種業(yè)務技能、良好的公關(guān)本領的員工但任，逐步培養(yǎng)和造就一支過硬的營銷隊伍。

二、明確界定職能職責。按照審貸部門分離的原則；支行客戶經(jīng)理部應主要履行市場開發(fā)、系統(tǒng)公關(guān)、中間業(yè)務經(jīng)營、對公存款組織、零售業(yè)務開拓、受理客戶信貸業(yè)務申請、貸前調(diào)查、貸款合同簽訂、貸后管理、本息清收、信息反饋。基層機構(gòu)客戶經(jīng)理基本職責：負責研究市場和客戶、對客戶進行動態(tài)管理、不斷挖掘客戶的資金潛力、組織對公存款和個人儲蓄、搞好市場開發(fā)與中間業(yè)務經(jīng)營；負責貸款選項、調(diào)查、評估、論評與貸款發(fā)放、管理、本息清收；負責探訪客戶，推薦服務品牌、配合客戶經(jīng)理部開展系統(tǒng)攻關(guān)工作、并建立好客戶檔案。

三、規(guī)范客戶經(jīng)理操作?？蛻艚?jīng)理制是一種全新的經(jīng)營機制，必須及時規(guī)范其操作；充分發(fā)揮其職能?？蛻艚?jīng)理部應立足于農(nóng)業(yè)銀行“流動性、效益性、安全性”的經(jīng)營原則，協(xié)調(diào)全行資源為客戶提供全方位、多功能面對面的金融服務，開拓新的資金來源，營銷金融新產(chǎn)品。挖掘發(fā)展優(yōu)良客戶、對其資產(chǎn)類業(yè)務的操作、負債類業(yè)務的操作、中部業(yè)務的操作的每個環(huán)節(jié)都要建立一套完整的操作規(guī)程。基層機構(gòu)的客戶經(jīng)理，是客戶的接觸者、貸款項目的貸前調(diào)查和貸后管理者、新業(yè)務的開發(fā)者和營銷者、資金的組織者、中間業(yè)務的營銷者、客戶服務的顧問。對其一每個工作細節(jié)都必須建立統(tǒng)，的、完整的操作規(guī)程，合規(guī)合法有序的開展工作，以保障客戶經(jīng)理制沿著法制軌道不斷完善，更好地面向市場、服務客戶、拓展業(yè)務、穩(wěn)健發(fā)展。

四、實行目標任務考核?；鶎咏?jīng)營行要制定目標任務下達到客戶經(jīng)理部和各營業(yè)機構(gòu)，實施雙向考核，即對容戶經(jīng)理部考核各項經(jīng)營目標，對各營業(yè)機構(gòu)考核各項經(jīng)營目標和業(yè)務量以及工作質(zhì)量。包括：主動尋找客、戶、積極推薦、宣傳金融產(chǎn)品、售后服務工作、發(fā)展客戶和鞏固工作等等。實行工效掛鉤、按月檢查，按季考核。全年拉伸算帳兌現(xiàn)。

第6篇：客戶經(jīng)理職責范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部營銷 客戶經(jīng)理團隊 供電企業(yè)

內(nèi)部營銷（Internal Marketing）于20世紀80年代初作為一個營銷學概念被提出的目的是為了提高服務企業(yè)的服務質(zhì)量，因為服務質(zhì)量是建立服務企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎?；陔娏Ξa(chǎn)品的無形性，客戶經(jīng)理團隊的優(yōu)秀與否是直接影響客戶感知到的服務質(zhì)量水平高低的重要因素。因此，對供電企業(yè)而言，內(nèi)部營銷與優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊建設的目的是相同的。

供電企業(yè)作為電力產(chǎn)品的服務商已重視提高服務質(zhì)量，開始自覺或不自覺地采取一些內(nèi)部營銷活動，然而還未形成理論和執(zhí)行體系。本文旨在通過對內(nèi)部營銷要素的分析，闡述內(nèi)部營銷對打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的作用，從而作為供電企業(yè)客戶經(jīng)理團隊建設的理論基礎。

一、內(nèi)部營銷的定義

約翰遜、西莫爾和蓋達（Johnson, Seymour and Gaida,1986）給內(nèi)部營銷下的定義是：內(nèi)部營銷是服務業(yè)公司的一種努力，這種努力使組織中的所有成員了解組織的目標，并通過對雇員的培訓、推動和評價來達到預期的目標。內(nèi)部營銷主張將服務企業(yè)的員工視為“內(nèi)部顧客”，追求實現(xiàn)“內(nèi)部顧客”的滿意，從而實現(xiàn)組織的目標。從本質(zhì)上看，內(nèi)部營銷就是將營銷學理論和方法引入企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理哲學和管理職能。服務是一種操作性很強的工作，服務員工可以看做是服務的一部分。因此，服務企業(yè)的內(nèi)部營銷所實現(xiàn)的“內(nèi)部顧客”滿意必然同顧客感知到的服務質(zhì)量密切相關(guān)。

但是內(nèi)部營銷不等同于人力資源管理，兩者的出發(fā)點是不同的。內(nèi)部營銷是從營銷角度進行人力資源管理的一種哲學（George,1990）。

二、內(nèi)部營銷的先決條件

內(nèi)部營銷的實現(xiàn)要以一定的服務文化為基礎，而服務文化的建立必須獲得組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的支持。同時，管理方法和領導風格也要與服務文化相適應。首先，可把實施內(nèi)部營銷的對象分為四個目標群體：高層管理者；中層管理者；聯(lián)系員工；支持員工。

所謂的聯(lián)系員工就是指與客戶直接接觸，執(zhí)行互動營銷任務的人，對供電企業(yè)來說，窗口的客戶代表和客戶經(jīng)理都是聯(lián)系員工。而所謂的支持員工是指不與客戶直接接觸，但工作表現(xiàn)影響到提供客戶服務的人，例如人力資源管理人員。其次，內(nèi)部營銷有三個先決條件：

內(nèi)部營銷必須是戰(zhàn)略管理的組成部分；

內(nèi)部營銷過程應該受到組織結(jié)構(gòu)和管理層支持；

高層管理者必須始終如一地支持內(nèi)部營銷過程。

服務企業(yè)進行內(nèi)部營銷是長期的、連續(xù)的過程，而不是短期的交易行為，因此內(nèi)部營銷必須成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。同樣的，在客戶經(jīng)理團隊中實施內(nèi)部營銷，必須在團隊中構(gòu)建以客戶為導向的服務文化，同時必須獲得企業(yè)戰(zhàn)略的支持。為了取得成功，內(nèi)部營銷必須從管理者開始，只有這樣，以客戶為導向的觀念才能持續(xù)保持下去。

三、內(nèi)部營銷對打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的作用

第一，通過內(nèi)部員工市場研究了解客戶經(jīng)理的差異性需求

內(nèi)部員工市場研究是指服務企業(yè)對內(nèi)部員工市場的雇傭關(guān)系、需求等進行的研究，尋找企業(yè)向內(nèi)部員工進行營銷的機會。供電企業(yè)要打造優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊首先必須判斷和了解客戶經(jīng)理與組織交易的價值所在。他們期望從工作中尋找到什么，為了得到這個東西他們愿意放棄什么以及企業(yè)的競爭者能為他們提供什么，這些信息都是不斷變化的，而這些信息又正是企業(yè)把握員工需求的基礎。供電企業(yè)只有掌握了客戶經(jīng)理需求的基礎信息，才能設計出能吸引、發(fā)展、激勵、保留客戶經(jīng)理提供高質(zhì)量服務的政策。

第二，通過內(nèi)部營銷的溝通機制構(gòu)建客戶經(jīng)理團隊的雙向溝通系統(tǒng)

內(nèi)部營銷旨在建立一個有效的雙向溝通系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，員工的可行性建議能夠被及時采納，員工的要求能使管理者在充分考慮后，把答復信息反饋給員工，從中每個員工可深切意識到自己在組織中的價值，并通過自身努力去實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標。因此，通過內(nèi)部營銷構(gòu)建客戶經(jīng)理團隊的雙向溝通系統(tǒng)不僅有利于加強客戶經(jīng)理團隊對管理層的支持，也有利于提高客戶經(jīng)理團隊的服務績效。內(nèi)部溝通的范圍和深度直接影響服務企業(yè)員工對待工作和服務企業(yè)的態(tài)度以及他們服務外部顧客的態(tài)度和行為。由此可知，內(nèi)部營銷所建立的內(nèi)部溝通系統(tǒng)的有效性是決定客戶經(jīng)理團隊是否優(yōu)秀的關(guān)鍵因素。

第三，通過內(nèi)部營銷的反應策略實現(xiàn)客戶經(jīng)理團隊的滿意以提升服務質(zhì)量

在了解客戶經(jīng)理的差異性需求和溝通的基礎上，內(nèi)部營銷才能真正實現(xiàn)客戶經(jīng)理團隊的滿意，從而提升企業(yè)的整體服務質(zhì)量。只有滿意的客戶經(jīng)理團隊才能成為令顧客感到滿意的客戶經(jīng)理團隊，也才是優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊。內(nèi)部營銷要素之一的反應策略是指服務企業(yè)在內(nèi)部市場研究和內(nèi)部溝通的基礎上所采取的激勵內(nèi)部員工的相應策略，它主要包括一些人力資源管理措施和組織方法，包括工作設計、挑選和招聘、激勵制度設計、培訓和教育、授權(quán)、信息共享以及減少地位差異。

（1）基于客戶經(jīng)理需求的工作設計

工作設計是指在工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系等方面進行的變革和設計。這種變革和設計不僅要從企業(yè)的角度出發(fā)而且還應考慮客戶經(jīng)理的差異化需求。例如，可以把客戶經(jīng)理團隊劃分為高層團隊、流程團隊和行動團隊，根據(jù)客戶經(jīng)理差異化的社會、學歷背景和需要，分在不同的團隊，以承擔不同的角色和職責。從傳統(tǒng)的讓人去從事既定的工作到工作設計使工作與人相互適應是巨大的飛躍。這種工作設計形成了新型的工作關(guān)系，使客戶經(jīng)理更能感受到工作中的自、責任感和挑戰(zhàn)性；與組織之間的聯(lián)結(jié)也更為緊密，更能融入到以客戶為導向的服務文化中。

（2）挑選和招聘具備顧客意識的客戶經(jīng)理

供電企業(yè)客戶經(jīng)理的知識水平、應變能力、服務技巧、語言表達能力及外觀形象與顧客感受到的服務質(zhì)量有直接關(guān)系。選擇合適的、具有顧客意識的員工從事客戶經(jīng)理工作，是打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的關(guān)鍵要素之一。通過運用崗位責任書和有效的招聘程序，把客戶服務工作同客戶經(jīng)理結(jié)合起來。在招聘過程中就尋找到具有顧客導向的客戶經(jīng)理，這比對客戶經(jīng)理進行服務意識培訓更加有效。

（3）顧客導向型的激勵制度設計

激勵是通過適當?shù)拇碳し椒ㄊ箚T工以更高的水平從事服務，它包括對員工進行績效評估并給予報酬和獎勵、管理層對員工工作的支持，建立合作小組以及開展內(nèi)部競爭等諸多方面。作為內(nèi)部營銷要素的激勵制度設計，必須能夠滿足員工的不同需求，并且激勵他們采取顧客導向的行為和態(tài)度。

外部營銷要考慮產(chǎn)品的價格水平和價格彈性，而內(nèi)部營銷則是要注意員工的相對工資水平。客戶經(jīng)理的工資應與其服務時間、服務量相聯(lián)系，獎金則應同服務質(zhì)量、顧客滿意、顧客忠誠掛鉤。有許多前期的研究表明，薪酬體系是塑造員工行為的重要工具(Jaworski，1988)。供電企業(yè)可以通過薪酬體系促使客戶經(jīng)理采取顧客導向的行為和態(tài)度，也就是說，供電企業(yè)應該獎勵那些已具有顧客導向觀念并服務杰出的客戶經(jīng)理，其他客戶經(jīng)理很有可能受此正向激勵而效仿杰出客戶經(jīng)理的行為。除薪酬獎勵之外，管理者也可以給予杰出客戶經(jīng)理以表揚或晉升，在某些情況下這會比物質(zhì)獎勵有更大的激勵作用。

（4）培訓和教育

客戶經(jīng)理對企業(yè)的服務理念、企業(yè)向外部做出的承諾以及自己所在崗位的服務職責缺乏深入了解。一方面，說明客戶經(jīng)理的態(tài)度問題。消極、漠不關(guān)心的態(tài)度必須得到調(diào)整和糾正。另一方面，說明企業(yè)對員工的營銷信息輸入的經(jīng)常性缺位，使他們對市場的現(xiàn)實環(huán)境及面臨的危機缺乏認識。因此，內(nèi)部營銷的培訓和教育的目的不僅僅在于提升服務技術(shù)，傳授服務技巧，更要把重點放在提高客戶經(jīng)理的市場導向意識和顧客導向意識上?？蛻艚?jīng)理缺乏對供電企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和市場環(huán)境的理解，其服務行為只能是短暫和盲目的，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。具體來說，供電企業(yè)對客戶經(jīng)理實施內(nèi)部營銷的培訓和教育任務可歸納為以下三點：

a、傳遞市場導向觀念尤其是顧客導向觀念的本質(zhì)和重要性；

b、提高服務技巧以及對顧客需求變化的敏感度；

c、幫助客戶經(jīng)理建立一種看待組織戰(zhàn)略的全面的視角，使他們理解自己在組織中的角色以及對外部顧客的角色。

（5）授予服務自

所謂授權(quán)，實際上就是使員工擁有解決問題的決策范圍，不用害怕將事情搞砸而受到責備。由于服務是人與人之間的接觸，具有很大的靈活性與主動性，顧客的不同需求是提供靈活的依據(jù)。因此，客戶經(jīng)理作為服務接觸人員有讓他（他）們自由發(fā)揮服務能力的需求，管理者不是把每項服務的每個環(huán)節(jié)都規(guī)則化，而是在最基本的規(guī)則限制下，給客戶經(jīng)理以較大的自由度去發(fā)揮創(chuàng)造性，使顧客獲得最大的滿足。供電企業(yè)向客戶經(jīng)理授予服務自具有兩種意義，一方面是對客戶經(jīng)理個體和客戶經(jīng)理團隊的尊重，另一方面是對客戶經(jīng)理個體和客戶經(jīng)理團隊的素質(zhì)和顧客意識導向的信任和期望。

（6）信息共享

信息共享是指組織必須與其成員公開共享關(guān)于戰(zhàn)略、財務績效、市場、業(yè)務經(jīng)驗的所有信息。在服務型企業(yè)中，服務員工都必須具備向顧客提供有用信息和更好的服務的能力，因此他（她）們有對信息共享的需求。供電企業(yè)應該將內(nèi)外部信息公開化、透明化，同時將客戶經(jīng)理團隊的服務經(jīng)驗放在共享平臺上，這不僅增加客戶經(jīng)理對組織的信任感，也提升了客戶經(jīng)理團隊服務外部顧客的能力。

（7）減少地位差異

內(nèi)部營銷要求組織重視每一位“內(nèi)部顧客”，盡量減少組織內(nèi)部人與人之間的地位差異，在組織內(nèi)部建立起一種開放、信任的氛圍。這種氛圍對于授權(quán)和信息共享也是非常有利的。在客戶經(jīng)理團隊中減少成員之間的地位差異，營造“家庭氛圍”也是非常重要的?？蛻艚?jīng)理只有在彼此信任的工作環(huán)境和展現(xiàn)自我才華的平臺上，在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的環(huán)境下，才能發(fā)揮自身的潛能，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務。

總之，基于電力產(chǎn)品的無形性，供電企業(yè)的服務質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵要素。內(nèi)部營銷要素和策略能夠把客戶經(jīng)理視為供電服務的一部分，通過追求客戶經(jīng)理團隊的滿意以實現(xiàn)提升客戶感知的服務質(zhì)量的目的。由此可見，內(nèi)部營銷有助于供電企業(yè)客戶經(jīng)理團隊的建設，有助于供電企業(yè)打造出一支服務水平過硬、令客戶感到滿意的優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊。

參考文獻：

［1］[美]丹尼斯 J.克希爾著.劉京安，臧恒佳譯．《內(nèi)部營銷》［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2000.1

［2］[美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陸雄文，莊莉主譯．《服務營銷》（第三版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2001.5

第7篇：客戶經(jīng)理職責范文

宋智剛說，一是調(diào)整個人資產(chǎn)業(yè)務資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。據(jù)悉，地安門支行個貸業(yè)務基數(shù)較小，但質(zhì)量較高，自支行成立以來個貸業(yè)務始終保持健康平穩(wěn)發(fā)展。2007年地安門支行將進一步加大個貸業(yè)務營銷力度，采取多種方法挖掘客戶資源。

其中包括調(diào)動全體個人客戶經(jīng)理積極性，廣泛開展市場調(diào)研，搜集優(yōu)質(zhì)項目信息，隨時同個金部及相關(guān)負責人溝通，彌補個金部個貸人員不足的劣勢，最大限度地拓展營銷渠道，擴大營銷范圍。

與公司業(yè)務部聯(lián)動營銷，采取開發(fā)貸與個人按揭貸款同步營銷的策略。積極與大型優(yōu)質(zhì)開發(fā)商聯(lián)系溝通，促進兩項業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展。

一是保持與存量客戶的良好關(guān)系，爭取持續(xù)性合作。目前地安門支行已經(jīng)與三家開發(fā)商建立了合作關(guān)系，并發(fā)放了西府蘭庭、中體奧林匹克花園兩個按揭項目。個金部始終與開發(fā)商保持著良好的客戶關(guān)系，并開始與開發(fā)商洽談中體奧林匹克花園二期項目和潤澤莊苑按揭項目的合作。

二是調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)。通過發(fā)揮柜員、大堂經(jīng)理的識別引導作用，加大客戶經(jīng)理營銷力度，針對不同類型、不同層次的客戶進行差別化營銷服務。通過“個人優(yōu)質(zhì)客戶答謝會”、“個人高端客戶座談會”、“個人客戶理財沙龍”等一系列活動，維護支行個人高端客戶，進一步鞏固良好的客戶關(guān)系。同時借助活動培養(yǎng)客戶的理財意識，發(fā)展我行的理財業(yè)務，大力營銷我行各類中間業(yè)務產(chǎn)品，真正使“1+4”中的各項指標穩(wěn)步增長。

三是大力發(fā)展牡丹卡等各項中間業(yè)務。宋智剛認為，隨著全行股份制改革的深入，資本充足率帶來的剛性約束和成本管理的要求，迫使支行加快發(fā)展中間業(yè)務。同時，行里還就重點開展的牡丹卡業(yè)務、個人理財業(yè)務、電子銀行業(yè)務等中間業(yè)務，制定了一系列相關(guān)政策。如重點任務指標細化到人，明確個人職責，發(fā)揮團隊作用，激勵與考核相結(jié)合，調(diào)動大家主動性和積極性等。

四是改善客戶結(jié)構(gòu)，提高優(yōu)質(zhì)客戶占比。宋智剛說，鑒于長期以來支行固有的客戶結(jié)構(gòu)不合理，導致個人業(yè)務成本加大。根據(jù)“二八法則”和客戶結(jié)構(gòu)分析，在支行占比只有15％的中高端優(yōu)質(zhì)客戶的資產(chǎn)總量卻占全部客戶資產(chǎn)總量的88％。為此，“我們分流5萬元以下潛在客戶，為其提供標準化服務，推介電子銀行自助服務，引導其自助辦理普通業(yè)務，既緩解了柜臺壓力，又可以增加離柜業(yè)務和中間業(yè)務收入。”“挖掘5萬元至30萬元中端客戶，為其提供優(yōu)質(zhì)服務，并積極營銷推介我行理財產(chǎn)品和服務，爭取提高這部分客戶的貢獻度?！薄鞍l(fā)揮理財中心和客戶經(jīng)理的作用，為30萬元以上特別是100萬元以上的高端客戶提供量身定做的全方位理財服務，確保每位高端客戶均成為我行的理財金客戶，并切實保證客戶享有優(yōu)先優(yōu)惠政策，提高這類客戶的忠誠度和貢獻度?！?/p>

五是優(yōu)化業(yè)務流程，提升核心競爭力。據(jù)介紹，2005年地安門支行三個儲蓄網(wǎng)點均參加了分行核心競爭力項目推廣，其中地外儲蓄所和鼓樓外儲蓄所定位為理財中心，六鋪炕儲蓄所定位為一般理財網(wǎng)點。2006年，地安門支行鼓樓分理處升級為貴賓理財中心，“今年支行將重點提升該網(wǎng)點的服務品質(zhì)，帶動全行核心競爭力的提升?！?/p>

宋智剛告訴記者，今年將進一步優(yōu)化網(wǎng)點的物理分區(qū)，有效引導客戶使用工行自助服務。支行加強對電子銀行示范網(wǎng)點的管理，充分發(fā)揮示范工程的作用，提高電子銀行動戶率。還要明確崗位職責，使各崗位各司其職，相互協(xié)作。理財中心負責人、營業(yè)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、現(xiàn)金柜員、非現(xiàn)金柜員之間既有明確的職責劃分，又存在相互協(xié)作的關(guān)系。個金部強調(diào)柜員的識別推介職責、大堂經(jīng)理的分流引導職責、客戶經(jīng)理的營銷及客戶維護職責以及同柜員之間的協(xié)作方式，并制定了相關(guān)的考核和利潤分配辦法，保證了網(wǎng)點的和諧發(fā)展。另外進行產(chǎn)品細分和業(yè)務流程優(yōu)化，全面提升網(wǎng)點核心競爭力。支行個金部根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品，以任務指標為參考，按照渠道分流類產(chǎn)品和投資理財類產(chǎn)品進行分類，細分各崗位的營銷重點。同時依據(jù)各崗位的職責完善識別引導、接觸營銷、業(yè)務處理和關(guān)系維護的業(yè)務流程，為普通客戶提供標準化服務，為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，以及制定貴賓理財中心管理辦法、服務流程和發(fā)展規(guī)劃。據(jù)悉，該支行個金部在今年初及時制定了貴賓理財中心管理辦法和服務流程，對貴賓理財中心的組織管理、服務管理和考評管理提出了具體要求，對其日常服務流程和為高端客戶現(xiàn)場服務流程進行了規(guī)范。支行加強對貴賓理財中心客戶經(jīng)理的指導與幫助，樹立貴賓理財中心品牌形象，堅持形式多樣的沙龍活動，以客戶沙龍和客戶經(jīng)理沙龍交替進行。內(nèi)容包括業(yè)務方面的理財沙龍和人文素養(yǎng)培訓方面的知識講座等。主講人包括支行客戶經(jīng)理、外聘專家和客戶代表，形式包括講座、座談、交流會等。

第8篇：客戶經(jīng)理職責范文

隨著客戶金融服務需求日益多元化、交叉化，在采用專職客戶經(jīng)理服務方式的同時，出現(xiàn)銀行客戶經(jīng)理之間服務客戶重疊化，個人金融、理財、信貸等客戶經(jīng)理同時服務一個客戶的情況。出現(xiàn)這種情況主要產(chǎn)生兩方面影響：一方面對于客戶而言，無法深入分析其綜合的金融服務需求，各自條線單一的服務較難達到綜合服務帶給客戶的滿意度；另一方面，對于銀行而言，多個客戶經(jīng)理開發(fā)和維護一個客戶的人力成本支出較大，此外客戶經(jīng)理都以自身產(chǎn)品的利益最大化為出發(fā)點，忽略了所服務客戶的綜合利益。客戶的需求是銀行改革發(fā)展的方向標和指揮棒。以客戶為中心的理念，使銀行更加認識到，全方位滿足客戶的金融需求，既可以減少人員的無謂消耗，還可以通過綜合服務提升客戶對銀行的貢獻度。很多銀行都在圍繞這一理念進行部門設置、網(wǎng)點服務、客戶經(jīng)理隊伍建設等多方面的改革，提出了流程銀行、咨詢服務類網(wǎng)點、綜合客戶經(jīng)理的概念。從上述分析中可以看出，從專職客戶經(jīng)理向綜合客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變，受客戶需求和市場要求所驅(qū)動，是銀行在實踐過程中發(fā)現(xiàn)的客戶經(jīng)理團隊建設方式。但在實際執(zhí)行過程中，往往將原有的綜合客戶經(jīng)理進行簡單整合，把原來的信貸客戶經(jīng)理名牌換成綜合客戶經(jīng)理名牌，從此便可以銷售理財、保險、小額貸款、消費信貸、個商等產(chǎn)品和服務，然后通過文件、會議的宣講，來貫徹綜合客戶經(jīng)理理念和建設綜合客戶經(jīng)理隊伍，實際效果不盡人意。

2郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理發(fā)展中存在的問題

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理隊伍建設過程中主要存在以下問題：一是綜合客戶經(jīng)理雖然可辦理多項業(yè)務，但因為時間和精力有限，在開發(fā)客戶時，為保證自身利益最大化，傾向于把較多精力放到績效較高的業(yè)務和產(chǎn)品推廣上，而不重視客戶其他方面的金融需求，在綜合客戶經(jīng)理的工作中并沒有真正體現(xiàn)“綜合”兩個字。二是由于綜合客戶經(jīng)理有選擇地做業(yè)務，導致一些業(yè)務部門的產(chǎn)品得不到良好地推廣，這些部門對綜合客戶經(jīng)理提出較多疑義，認為走專職化道路比較好。由于出現(xiàn)這兩個問題，導致郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理有抱怨、業(yè)務部門產(chǎn)生不滿。推出綜合客戶經(jīng)理的本意是適應客戶綜合金融服務需求的發(fā)展趨勢，目的是提升客戶的忠誠度和貢獻度，并最終提高客戶經(jīng)理的收益和銀行的綜合效益。但在實行過程中，上述三個方面都未取得較好的效果。因此，亟需全行上下認真研究綜合客戶經(jīng)理的建設問題。

3郵政儲蓄銀行加強綜合客戶經(jīng)理隊伍建設的有效途徑

3．1根據(jù)市場和客戶需求選擇客戶經(jīng)理模式客戶金融需求多元化、個性化，既是一些區(qū)域市場的特點，也是未來市場發(fā)展的趨勢，這就需要調(diào)整銀行的經(jīng)營模式，就客戶經(jīng)理隊伍的建設問題，也必須考慮市場的需求。我國經(jīng)濟區(qū)域發(fā)展、城鄉(xiāng)發(fā)展差異化明顯，金融服務的需求也不同程度地反映了這些差異化。因此，在選擇客戶經(jīng)理模式時，不能一刀切地斷定是采用專職化還是采用綜合化。首先要考慮當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，在市場需求較為單一的地方，無需考慮綜合模式，在市場需求相對綜合的地方，可以考慮建設綜合客戶經(jīng)理隊伍，同時還要考慮是采用一專多能（即以一種業(yè)務為主，以其他業(yè)務為輔），還是全能。總體來說，就是根據(jù)市場情況及客戶需求，宜專則專，宜綜則綜，宜專綜結(jié)合則專綜結(jié)合。

3．2充分發(fā)揮綜合客戶經(jīng)理作用，解決發(fā)展瓶頸明確了綜合客戶經(jīng)理實施的前提條件，下一步需要解決在實行綜合客戶經(jīng)理后，如何保證真正發(fā)揮綜合客戶經(jīng)理的作用，解決好前文提到的兩個問題。根據(jù)其產(chǎn)生的原因，可以從以下幾方面入手。

3．2．1將業(yè)務管理從條線管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理以客戶為中心理念的貫徹和執(zhí)行，必須要有相應的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務管理等管理體制。依靠以產(chǎn)品劃分的組織架構(gòu)，已經(jīng)不能適應銀行的發(fā)展要求，也將嚴重阻礙綜合客戶經(jīng)理的建設，無法深入挖掘和滿足客戶需求、提高客戶綜合貢獻度。

3．2．2形成綜合產(chǎn)品服務體系既然客戶需求已經(jīng)綜合化，因此郵政儲蓄銀行在開發(fā)和推廣產(chǎn)品時，要注重產(chǎn)品組合，并根據(jù)不同的客戶群體提供綜合的客戶服務方案。例如，對專業(yè)市場客戶，可以為其提供銀行卡、信用卡、理財、資金結(jié)算、經(jīng)營性貸款、消費貸款等多種金融服務。在產(chǎn)品定價上，要體現(xiàn)客戶的綜合貢獻度，在單項產(chǎn)品上對使用多項產(chǎn)品的客戶提供優(yōu)惠。在業(yè)務辦理流程上，要實現(xiàn)客戶資料共享，即客戶提供的業(yè)務資料，能夠共享辦理多項業(yè)務。

3．2．3明確綜合客戶經(jīng)理的服務領域這一領域主要是指服務的對象和區(qū)域。規(guī)范服務領域的主要原因在于以客戶為中心，不同領域的客戶需求不盡相同。如果實行綜合客戶經(jīng)理制度后，不規(guī)范服務的領域，綜合客戶經(jīng)理就無處著手，就會四處出擊，沒有針對性。服務領域的規(guī)范，可以根據(jù)實際情況從本區(qū)域的行業(yè)著手，或按片區(qū)進行劃分。根據(jù)區(qū)域客戶的性質(zhì)，為綜合客戶經(jīng)理配套各種產(chǎn)品服務方案，有針對性地深挖客戶。

3．2．4建立一套完善的績效考核體系績效考核是業(yè)務發(fā)展重心的體現(xiàn)，也是綜合客戶經(jīng)理發(fā)展業(yè)務的指南針。制定何種考核績效關(guān)系到整個業(yè)務發(fā)展的最終形勢。要在綜合客戶經(jīng)理績效考核體系中，充分體現(xiàn)綜合客戶開發(fā)的績效明顯高于單一產(chǎn)品的開發(fā)，積極鼓勵向客戶提供綜合金融服務，避免綜合客戶經(jīng)理只選擇單個績效較高的產(chǎn)品進行推廣，而忽略客戶的綜合服務需求。

3．2．5加強綜合客戶經(jīng)理的業(yè)務培訓綜合客戶經(jīng)理應充分了解所需推廣的各項產(chǎn)品的詳細內(nèi)容。在培訓中，既要掌握為不同客戶提供的不同綜合產(chǎn)品套餐，還要掌握每個套餐具體產(chǎn)品的主要功能。

3．2．6做好前中后的配合，發(fā)揮協(xié)同效應綜合客戶經(jīng)理的主要職責是市場開拓和客戶維系，應盡量不讓綜合客戶經(jīng)理辦理操作性事務，綜合客戶經(jīng)理開發(fā)的客戶，其業(yè)務的具體辦理需要相應人員的支持，比如銀行卡開卡、理財銷售等需要柜面人員辦理，信貸的調(diào)查、報告的撰寫、上報需要信貸員負責，POS機具的安裝和維護需要專業(yè)的維護團隊。只有綜合客戶經(jīng)理積極開拓維護，中后臺人員積極配合辦理，才能充分發(fā)揮綜合作用。

第9篇：客戶經(jīng)理職責范文

1．認識客戶方面的基本原則。

（1）真實性原則。其要求和內(nèi)涵就是商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理提供和反映的所有情況都要與客觀實際相符合，不能夠以自己的主觀好惡為導向，不能夠以自己的錯誤偏見為導向。貫徹真實性原則，應該做到：第一，要制定一個規(guī)范的客戶調(diào)查和評價標準。有了這個標準，客戶調(diào)查和評價就有了依據(jù)，客戶的真實信息就易于得到，就能夠避免操作人員以主觀意愿為導向?qū)蛻暨M行的認識活動。第二，要對客戶的銀行賬戶進行了解和監(jiān)管，掌握企業(yè)資金流動的數(shù)量、方向、合規(guī)合法性，并據(jù)此測算客戶重要的財務信息，判斷所提供企業(yè)財務報表的真實性。第三，要對客戶提供的基礎報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）進行縱橫綜合分析，判斷客戶財務數(shù)據(jù)的真實性。如果財務信息在邏輯上是不合理的，就一定有虛假信息參與其中；即使不能夠完全準確地把握其真實性，也可保證基本情況的真實，不至于誤導決策，導致銀行業(yè)務風險。第四，條件允許的情況下，了解客戶業(yè)務往來有關(guān)數(shù)據(jù)，以印證客戶資料的真實性。第五，對客戶物流、資金流、信息流三者數(shù)據(jù)是否吻合進行綜合分析對比。第六，對于客戶的非財務信息，如工商注冊、法定代表人、稅務登記、客戶分類、信用等級、資質(zhì)類別、經(jīng)營許可等，要通過發(fā)證或登記機關(guān)進行確認。

（2）全面性原則。就是根據(jù)業(yè)務工作要求，提供各方面的信息。貫徹全面性原則，第一，要明確銀行客戶經(jīng)理必須了解什么信息，這些要求要具體而不應很籠統(tǒng)。對羅列出的應該調(diào)查的信息，客戶經(jīng)理必須提供，提供不全就是失職。第二，隨著客戶內(nèi)外部環(huán)境的變化和銀行業(yè)務管理要求的變化，需提供的客戶內(nèi)容和要求也要經(jīng)常進行調(diào)整。銀行管理層次應該就經(jīng)常變化的客戶情況的盡職調(diào)查進行相關(guān)規(guī)定。第三，規(guī)范客戶經(jīng)理上報材料的內(nèi)容和格式，一方面，可以避免因客戶經(jīng)理不同的業(yè)務操作和職業(yè)道德水平而遺漏重要情況，另一方面，也可提高審查、審議、決策的效率。第四，全面性原則除了要全面反映客戶情況外，對客戶服務的內(nèi)容也要全面提供，這是銀行對于客戶應該盡到的義務。客戶服務內(nèi)容，或客戶服務方案應該涵蓋在客戶盡職調(diào)查的范圍之內(nèi)。

（3）精細化原則。這一原則要求對客戶信息的了解必須深入細致。真實性和全面性反映了銀行業(yè)務操作的平面化管理，精細化才真正反映了銀行業(yè)務操作和管理的立體化。對銀行客戶管理要精細，就要做到：第一，針對客戶每個方面的情況，要進一步羅列決策和管理必須達到的調(diào)查深度。第二，與管理全面性原則一樣，精細化管理內(nèi)容也要隨著客戶內(nèi)外部情況的變化而變化，都要隨著銀行對客戶管理要求的變化而變化。第三，由于精細化管理的要求更為細致，客戶情況的瞬息萬變，不僅要規(guī)范性地羅列客戶調(diào)查各個層次的內(nèi)容，還要羅列客戶非規(guī)范性的特殊、零星、偶然方面的內(nèi)容，以避免管理留有空檔，該做的工作沒有做到，該承擔的責任沒有承擔。第四，精細化管理還要解決信息傳遞的及時性和規(guī)范性問題。銀行客戶服務部門要充分利用信息技術(shù)手段對每個客戶建立專門的檔案，要定期頻繁地對客戶情況進行查閱、分析、提出管理意見。要精簡不必要的程序，制定辦事時限，提高工作效率。

2．管理客戶的原則。

管理客戶實際上就是以銀行業(yè)務的安全性和效益性為出發(fā)點，以銀行與客戶的業(yè)務合作為形式，在充分認識客戶的基礎上，銀行內(nèi)部對于與客戶發(fā)生的業(yè)務進行處理、決策和調(diào)整的過程。管理客戶的原則有如下一些內(nèi)容：

（1）綜合性原則。就是與客戶的業(yè)務合作方案或內(nèi)容體現(xiàn)是綜合性的，不是片面地只談論一筆或幾筆業(yè)務。銀行在考慮是否與一個客戶合作時，計算的應該是總賬，不是某一筆業(yè)務的安全和效益。貫徹綜合業(yè)務原則要做到：第一，整合銀行內(nèi)部機構(gòu)設置，業(yè)務營銷部門不應該嚴格受到業(yè)務種類的區(qū)分或限制?，F(xiàn)在銀行的業(yè)務部門存在著按業(yè)務種類、產(chǎn)業(yè)、部門等等依據(jù)進行設置的情況，各個部門各司其職，人為地阻礙了綜合業(yè)務原則的推行。第二，整合銀行營銷人員職責，客戶經(jīng)理擁有營銷銀行所有產(chǎn)品的權(quán)利。目前銀行客戶經(jīng)營營銷職責分工的情況相當普遍，有存款客戶經(jīng)理、貸款客戶經(jīng)理、基金客戶經(jīng)理、銀行卡客戶經(jīng)理、個人業(yè)務客戶經(jīng)理等等。這些客戶經(jīng)理業(yè)務職責的人為割裂，使得他們只經(jīng)營自己職責范圍內(nèi)的業(yè)務，超出這些范圍的業(yè)務就不予理睬或很少問津，這不僅大大降低了工作效率，而且限制了客戶經(jīng)理的業(yè)務[界，使得他們不可能從銀行業(yè)務的整體和長遠角度考慮銀行產(chǎn)品營銷。第三，整合客戶經(jīng)理業(yè)績考核，廢除單一業(yè)績考核制度，所有產(chǎn)品的營銷都有相應收益。建立業(yè)績考核體系，不同產(chǎn)品有不同的收益比率，不同業(yè)績有不同的收益比率。