常見的供應(yīng)鏈管理方法精選(九篇)

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第1篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；教學(xué)方法；學(xué)習(xí)方法

[中國分類號(hào)]G642.4　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1005-6432(2008)49-0142-02

供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代管理理論的前沿內(nèi)容，在物流管理專業(yè)學(xué)生的學(xué)習(xí)中具有重要的地位。它能夠幫助學(xué)生樹立從原材料的供應(yīng)商直至最終消費(fèi)者的整體觀念，掌握跨組織的基于供應(yīng)鏈的計(jì)劃、生產(chǎn)、物流、信息管理方法；啟發(fā)學(xué)生從更廣泛的范圍去思考企業(yè)的管理創(chuàng)新問題。本文針對本課程特點(diǎn)，對課程的教與學(xué)的方法進(jìn)行改進(jìn)，以期有效地調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，促進(jìn)學(xué)生積極思考與實(shí)踐，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生職業(yè)能力的提高。

1　明確課程的性質(zhì)及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是一門理論性和實(shí)踐性都很強(qiáng)的綜合性學(xué)科，涉及內(nèi)容范圍廣'涵蓋了管理學(xué)、市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、物流管理及運(yùn)籌學(xué)等多種學(xué)科。這種綜合性知識(shí)抽象難懂，增加了學(xué)生學(xué)習(xí)的難度，采用傳統(tǒng)的教學(xué)方法講解課本上的內(nèi)容難以調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，必須根據(jù)內(nèi)容采用適當(dāng)?shù)慕虒W(xué)方法才有利于培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)能力和分析問題、解決問題的能力。

2　采用多元化的教學(xué)方法，加深知識(shí)的理解

教學(xué)方法是實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)的渠道，也是能否激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的關(guān)鍵所在。要上好供應(yīng)鏈管理這門課，需要融合使用多種教學(xué)方法，老師應(yīng)根據(jù)實(shí)際教學(xué)條件，將多種教學(xué)方法優(yōu)化組合，才能取得更好的教學(xué)效果。

2.1　游戲教學(xué)法

為了更好地理解供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作和常見的問題，可以組織學(xué)生做游戲，它對全面發(fā)展學(xué)生思維和動(dòng)手能力以及掌握知識(shí)技能等有積極的作用。游戲這種教學(xué)方法深受學(xué)生的喜愛，可有效增強(qiáng)學(xué)生的參與熱情。同時(shí)教師可以加入學(xué)生當(dāng)中一起做游戲，加強(qiáng)與學(xué)生之間的交流，縮小與學(xué)生的距離，這樣便于更好的教學(xué)。游戲的組織方式有很多種，可以適當(dāng)?shù)剡x擇，如啤酒游戲的組織可以在教室進(jìn)行，借助棋子等道具來完成，也可以在實(shí)訓(xùn)室借助專門的游戲軟件完成。

2.2　案例教學(xué)法

當(dāng)講授供應(yīng)鏈及其供應(yīng)鏈管理理念的時(shí)候，最好采用實(shí)際的企業(yè)案例進(jìn)行演示說明，生動(dòng)形象的案例中融合了多個(gè)概念和知識(shí)點(diǎn)，既容易激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，又有利于學(xué)生迅速掌握抽象的概念，并使學(xué)生形成和保持對供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)烈求知欲。除了企業(yè)案例學(xué)習(xí)之外，也可以讓學(xué)生通過看錄像的形式接觸物流與供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的成功人士，如每年由中國物流與采購聯(lián)合會(huì)評選的“中國物流年度人物”。學(xué)生通過觀看相關(guān)影像資料，激發(fā)了更大的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)加深了對理論知識(shí)的理解。

2.3　任務(wù)驅(qū)動(dòng)教學(xué)法

任務(wù)驅(qū)動(dòng)教學(xué)法能培養(yǎng)學(xué)生的組織能力、合作能力和動(dòng)手能力。例如讓學(xué)生構(gòu)建自己物流公司的供應(yīng)鏈，完成這個(gè)任務(wù)，學(xué)生需要了解供應(yīng)鏈的構(gòu)成，還要根據(jù)自己公司的運(yùn)營特點(diǎn)選擇必要的上下游合作伙伴，確定供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，包括合作伙伴之間的合作機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制等。學(xué)生在構(gòu)建自己公司的供應(yīng)鏈的任務(wù)中，感受到了供應(yīng)鏈管理的真正含義、分析和構(gòu)建的方法、工具的運(yùn)用等，展示了自己掌握的知識(shí)，培養(yǎng)了競爭意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，鍛煉了協(xié)作和創(chuàng)新精神。

2.4　現(xiàn)場或模擬教學(xué)法

為了提高學(xué)生的理性認(rèn)識(shí)，在供應(yīng)鏈課程教學(xué)過程中可以適當(dāng)組織學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)場教學(xué)，即組織學(xué)生到企業(yè)進(jìn)行參觀或考察，或在企業(yè)里向?qū)W生傳授必要的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。也可采取模擬實(shí)驗(yàn)的方法，如模擬供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)協(xié)作過程，通過模擬更好地掌握供應(yīng)鏈管理中協(xié)作的重要性、信任的必要性、長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因等。同時(shí)，還可以讓學(xué)生對供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈在發(fā)展中的問題，初步學(xué)會(huì)利用所學(xué)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理及流程重組等理論知識(shí)對其進(jìn)行診斷，提出行之有效的改進(jìn)意見。

2.5　討論教學(xué)法

為了活躍課堂氣氛，使學(xué)生能夠自己動(dòng)手、動(dòng)腦的去學(xué)習(xí)，在授課過程中可以運(yùn)用問答和討論的方法。教師根據(jù)授課內(nèi)容，結(jié)合當(dāng)前供應(yīng)鏈的前沿動(dòng)態(tài)，提出幾個(gè)討論專題，例如：供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理、供應(yīng)鏈的績效評價(jià)，學(xué)生根據(jù)自己的興趣進(jìn)行分組和選題，查閱相關(guān)的文獻(xiàn)，搜集相關(guān)資料，并將主要內(nèi)容制成PowerPoint進(jìn)行交流，開展討論。一來可以讓學(xué)生系統(tǒng)地查閱，掌握文獻(xiàn)查閱方法；二來通過學(xué)生的自己組織，可以加深對知識(shí)的理解和把握，這樣可以鍛煉學(xué)生的信息搜索能力、軟件應(yīng)用能力、語言表達(dá)和寫作能力。

3　引導(dǎo)學(xué)生改變學(xué)習(xí)方法，提高知識(shí)的掌握

學(xué)習(xí)方法是提高學(xué)習(xí)效率，達(dá)到學(xué)習(xí)目的的手段。除了傳統(tǒng)的接受學(xué)習(xí)外，教師應(yīng)要有意識(shí)地鼓勵(lì)學(xué)生以靈活多樣的方式學(xué)習(xí)，使他們適應(yīng)不同的學(xué)習(xí)任務(wù)和學(xué)習(xí)情景。

3.1　自主學(xué)習(xí)

學(xué)生自己確定學(xué)習(xí)目標(biāo)，自己制定學(xué)習(xí)進(jìn)度，自己設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理教學(xué)中的很多環(huán)節(jié)都需要學(xué)生自主學(xué)習(xí)予以配合，例如在啤酒游戲中可以讓學(xué)生對比各小組的操作結(jié)果并自我評定，激發(fā)自主學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，并用自身的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)去改善優(yōu)化游戲的操作過程，使其更貼近供應(yīng)鏈的運(yùn)作原理。

3.2　合作學(xué)習(xí)

供應(yīng)鏈管理課程中更應(yīng)引導(dǎo)學(xué)生合作學(xué)習(xí)，因?yàn)楹献鲗W(xué)習(xí)將個(gè)人之間的競爭轉(zhuǎn)化為小組之間的競爭，形同企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的競爭一樣，有助于學(xué)生理解供應(yīng)鏈管理原理，并培養(yǎng)學(xué)生合作的精神和競爭的意識(shí)，使教學(xué)過程成為一個(gè)交往與合作的過程，使每個(gè)學(xué)生的潛能都得到充分的發(fā)揮；能使學(xué)生體會(huì)到相互間的關(guān)心和幫助，使師生在多維互動(dòng)、取長補(bǔ)短的過程中達(dá)到在和諧中進(jìn)取的境界。

3.3　探究學(xué)習(xí)

探究性學(xué)習(xí)有利于發(fā)展學(xué)生的主體性，有利于培養(yǎng)學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展的能力，使學(xué)生學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)健康的社會(huì)情感，滿足社會(huì)的終身學(xué)習(xí)的發(fā)展要求。尤其像供應(yīng)鏈管理這樣動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)的課程，無論教師、學(xué)生，還是已經(jīng)踏上工作崗位的畢業(yè)生都需要不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)取，才能跟蹤供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢，切實(shí)把握供應(yīng)鏈優(yōu)化技巧，才能及時(shí)解決企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中出現(xiàn)的問題。

4　教學(xué)實(shí)踐中還需要注意的幾個(gè)問題

4.1　上好第一堂課，激發(fā)學(xué)生的求知欲

教師對學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的激發(fā)是教學(xué)效果好壞的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理的第一節(jié)課，最好把激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣作為重要內(nèi)容，例如結(jié)合知名供應(yīng)鏈案例，來突出供應(yīng)鏈管理對企業(yè)管理和個(gè)人素養(yǎng)方面的重要性，使學(xué)生對供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生濃厚的興趣。然后和學(xué)生探討學(xué)習(xí)方法，把自己的體會(huì)和一些竅門毫無保留地傳授給學(xué)生，讓學(xué)生知道下一步怎么學(xué)，怎么做，怎么配合老師的工作，達(dá)到以實(shí)用來吸引人，以真摯來感染人的效果。

4.2　組織好教學(xué)過程，提高學(xué)生注意力

提高注意力是順利進(jìn)行學(xué)習(xí)的必要前提。供應(yīng)鏈管理課程理論性相對較強(qiáng)，教師在教學(xué)過程中要善于盡量用實(shí)例來解釋概念，用案例來演繹方法和原理，集中學(xué)生的注意力。這就要求教師必須搞好組織教學(xué)，使每個(gè)環(huán)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，不能松懈，處處提高學(xué)生的注意力。在課堂上有偶發(fā)事件時(shí)，尤其在游戲或項(xiàng)目實(shí)施中，教師必須冷靜沉著，因勢利導(dǎo)，妥善處理。當(dāng)學(xué)生注意力分散時(shí)，教師還可以利用各種刺激方法，例如課件上的動(dòng)畫等，來吸引學(xué)生對教學(xué)內(nèi)容的注意。

4.3　正確引導(dǎo)競爭和合作，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在合作中取得競爭優(yōu)勢，競爭之中有合作、合作之中有競爭，這是對傳統(tǒng)的競爭理念和模式的超越，是適應(yīng)形勢發(fā)展的必然選擇。供應(yīng)鏈管理課程的學(xué)習(xí)也是一樣，引導(dǎo)學(xué)生改變傳統(tǒng)的你死我活的競爭的觀念，引導(dǎo)學(xué)生樹立正確的競爭和合作的理念，強(qiáng)化合作學(xué)習(xí)，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，把自身優(yōu)勢與其他合作者的優(yōu)勢結(jié)合起來，把雙方的長處最大限度地發(fā)揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，掀起一個(gè)競爭又合作的學(xué)習(xí)熱潮。

第2篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；庫存協(xié)調(diào)；VMI

一、引言

倉庫是物流中心的重要一環(huán)，對經(jīng)常性使用的物資，物資部門按照經(jīng)濟(jì)的原則采購、倉儲(chǔ)，進(jìn)行物資庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理主要將注意力放在企業(yè)內(nèi)部的庫存控制上，它往往以優(yōu)化單一企業(yè)的庫存總成本為目標(biāo)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，不注重供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與合作。這種局部優(yōu)化的管理模式導(dǎo)致供應(yīng)鏈物流不暢，成本增加，企業(yè)及其供應(yīng)鏈缺乏競爭力。供應(yīng)鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內(nèi)涵，它強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈的整體，從系統(tǒng)的角度看待庫存問題，這使得供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的庫存管理有著許多不同之處。供應(yīng)鏈中的各個(gè)商業(yè)組織在存貨和物料流轉(zhuǎn)方面進(jìn)行緊密合作將會(huì)給各個(gè)組織帶來很多益處。不僅能夠提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和資源的生產(chǎn)率，還能提高物料的流轉(zhuǎn)速度，提供更好的客戶服務(wù)。

二、供應(yīng)鏈庫存管理概述

本節(jié)概述了供應(yīng)鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發(fā)展。

1.供應(yīng)鏈管理概述。供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發(fā)表的《競爭的優(yōu)勢》一書中提出。1986年物流管理委員會(huì)（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應(yīng)商的物流管理。經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，供應(yīng)鏈管理的定義雖然沒有得到統(tǒng)一，但是其基本作用和概念框架已經(jīng)得到大家的認(rèn)可。在市場營銷、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、管理科學(xué)、運(yùn)作管理和物流等各個(gè)領(lǐng)域中，在不同的成面上對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了大量的相關(guān)研究。首先是組成供應(yīng)鏈的主體即供應(yīng)鏈的各成員：從功能上分，供應(yīng)鏈中的所有成員可以是供應(yīng)商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關(guān)系上，各個(gè)成員可以是買方、賣方和運(yùn)輸承擔(dān)商；從在整個(gè)供應(yīng)鏈中的勢力或地位上看，可分為領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者，而勢力主要體現(xiàn)在以下各方面的控制權(quán)上，如庫存決策、定價(jià)、促銷活動(dòng)容量分配、信息技術(shù)的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產(chǎn)品、信息和資金的流動(dòng)途徑，它連接著供應(yīng)鏈中的所有成員。渠道的結(jié)構(gòu)包括各個(gè)成員之間的連接形狀，如有幾個(gè)承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產(chǎn)品。在一個(gè)供應(yīng)鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品之間的關(guān)系可以是替代的、互補(bǔ)的，而同一品牌產(chǎn)品系列上下代之間的關(guān)系更加復(fù)雜，相互都會(huì)影響到彼此的生產(chǎn)、庫存、定價(jià)和促銷等決策，另外，如果將產(chǎn)品的生命周期分成幾個(gè)時(shí)期，在各個(gè)時(shí)期中的需求、價(jià)格庫存和促銷力度等因素都會(huì)影響其它時(shí)期的決策。

2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的一個(gè)經(jīng)典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀(jì)末研究的銀行保持多少流通現(xiàn)金的問題。通過研究，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)計(jì)算庫存現(xiàn)金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應(yīng)用于一般的物資存儲(chǔ)問題，建立了經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲(chǔ)成本增加，企業(yè)面臨降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)水平的巨大挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈中各個(gè)商業(yè)組織越來越認(rèn)識(shí)到滿足最終客戶的需求能力取決于整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當(dāng)今的商業(yè)競爭實(shí)際上是各個(gè)供應(yīng)鏈之間的競爭，而不是各個(gè)公司之間的競爭。”供應(yīng)鏈中的任何不確定因素都會(huì)使得鏈上的各個(gè)商業(yè)組織持有更高水平的存貨，以保證它們應(yīng)對需求的能力。提高存貨水平必然會(huì)導(dǎo)致成本的上升，還會(huì)使供應(yīng)鏈應(yīng)對變化反應(yīng)的速度變慢，因此，科學(xué)的庫存控制成了進(jìn)行庫存管理的主要手段。供應(yīng)鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內(nèi)涵，它強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈的整體，從系統(tǒng)的角度看待庫存問題，這使得供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的庫存管理有著許多不同之處。在供應(yīng)鏈管理中，采購成本、運(yùn)輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費(fèi)用都是相互聯(lián)系的，因此，為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈物流管理，必須將供應(yīng)鏈各個(gè)成員企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體來考慮，并使實(shí)體供應(yīng)物流、制造裝配物流與實(shí)體分銷物流之間達(dá)到高度均衡。在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流管理目標(biāo)的同時(shí)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標(biāo)的達(dá)成有賴于實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平與庫存變化的最優(yōu)控制，而不是單個(gè)成員企業(yè)庫存水平的最低。供應(yīng)鏈中的各個(gè)商業(yè)組織在存貨和物料流轉(zhuǎn)方面進(jìn)行緊密合作將會(huì)給各個(gè)組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運(yùn)作，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和資源的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)較好的規(guī)模收益；其次，在存貨和物料流轉(zhuǎn)方面開展合作將使得物料的流轉(zhuǎn)變得更快，更可靠，更短的準(zhǔn)備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務(wù)。各種商業(yè)組織都在不斷地尋求提高運(yùn)作水平的方法，以此來贏得競爭優(yōu)勢。

3.供應(yīng)鏈庫存管理特點(diǎn)及意義。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。而供應(yīng)鏈中的庫存管理不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)部門，還涉及到外部的其他多個(gè)企業(yè)，它是從企業(yè)內(nèi)部部門的職能管理拓展到企業(yè)群間的庫存管理。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理有許多不同之處，主要體現(xiàn)在管理的績效評價(jià)指標(biāo)、管理的出發(fā)點(diǎn)、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理具有以下特點(diǎn)：

3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理目標(biāo)是追求供應(yīng)鏈全局庫存的最優(yōu)化由供應(yīng)鏈的整體性和系統(tǒng)性可知，供應(yīng)鏈管理追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單個(gè)庫存點(diǎn)的成本最低，而是應(yīng)該協(xié)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存活動(dòng)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存成本最小化。

3.2信息共享為供應(yīng)鏈庫存控制提供了強(qiáng)有力的支持手段現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使供應(yīng)鏈庫存控制更為有效。要增加供應(yīng)鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術(shù)基礎(chǔ)上的全球供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，為企業(yè)間的快速信息傳遞提供了保證。供應(yīng)鏈庫存協(xié)調(diào)機(jī)制決定著企業(yè)間的庫存協(xié)作效率，是供應(yīng)鏈管理中的核心問題。良好的庫存協(xié)調(diào)機(jī)制既能調(diào)動(dòng)合作企業(yè)的積極性又能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應(yīng)鏈的綜合競爭力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場由局部規(guī)模變?yōu)槿蛞?guī)模，由于信息成本高而被限定在狹窄區(qū)域內(nèi)的地區(qū)經(jīng)濟(jì)，將被統(tǒng)一到全球市場中。研究供應(yīng)鏈管理對于我國企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制和管理模式，提高適應(yīng)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的能力，增強(qiáng)在國際市場上的生存與競爭本領(lǐng)，都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。而作為供應(yīng)鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領(lǐng)域?qū)⒊蔀楦袃r(jià)值和更具實(shí)際意義的研究方向。

三、利用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)庫存

協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系能夠應(yīng)對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產(chǎn)回報(bào)率等功能。然而，一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括多個(gè)商業(yè)組織，這些商業(yè)組織往往都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，供應(yīng)商和零售商在做生產(chǎn)和庫存決策時(shí)所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個(gè)供應(yīng)鏈上的整體利益，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就是建立協(xié)調(diào)機(jī)制來對供應(yīng)鏈成員的目標(biāo)進(jìn)行綜合，協(xié)調(diào)他們的決策來優(yōu)化系統(tǒng)的績效。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)涉及不同的協(xié)調(diào)問題，如供應(yīng)鏈中各成員在戰(zhàn)略方面的合作協(xié)調(diào)，在計(jì)劃及運(yùn)營方面的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、信息協(xié)調(diào)和庫存協(xié)調(diào)等問題。對各協(xié)調(diào)問題中不同的協(xié)調(diào)內(nèi)容往往需要建立不同的協(xié)調(diào)模型，如生產(chǎn)協(xié)調(diào)問題主要研究面向供應(yīng)鏈全局的生產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃等內(nèi)容，前者主要采用建立生產(chǎn)調(diào)度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協(xié)調(diào)問題則包括協(xié)調(diào)以下信息內(nèi)容的共享：庫存共享、銷售數(shù)據(jù)共享、訂單狀態(tài)共享、銷售預(yù)測共享、生產(chǎn)／配送計(jì)劃共享。針對庫存協(xié)調(diào)問題建立的庫存協(xié)調(diào)模型主要有供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理庫存、寄售庫存管理、聯(lián)合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存控制模式而導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象。

1.供應(yīng)商管理庫存（VMI）。VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一。所謂“連續(xù)補(bǔ)貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準(zhǔn)，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過程。在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下，供應(yīng)商不再是被動(dòng)地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動(dòng)地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單，以降低補(bǔ)貨成本，提高供貨速度和準(zhǔn)確性，降低庫存水平。供應(yīng)鏈環(huán)境下，用戶個(gè)性化產(chǎn)品需求增加，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品種類增加，產(chǎn)品多樣化、系列化導(dǎo)致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統(tǒng)庫存管理造成供應(yīng)鏈上的庫存積壓，供應(yīng)鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學(xué)管理庫存，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈整體利益。供應(yīng)商管理庫存客觀上要求各企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上密切合作，在觀念上達(dá)到目標(biāo)一致，并明確各自的責(zé)任和義務(wù);要求各企業(yè)在合作上采取積極響應(yīng)的態(tài)度，以快速的響應(yīng)能力降低庫存費(fèi)用，使各參與方合作時(shí)獲得的收益比不參與合作時(shí)獲得的收益大，這樣供應(yīng)商管理庫存的產(chǎn)生具有必然性，供應(yīng)鏈管理等相關(guān)理論的產(chǎn)生、發(fā)展和應(yīng)用更加快了供應(yīng)商管理庫存的發(fā)展。

2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應(yīng)鏈環(huán)境下的一種庫存管理理論，它是指供應(yīng)商將貨物存放在生產(chǎn)廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權(quán)歸供應(yīng)商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時(shí)才支付費(fèi)用。20世紀(jì)90年代以來，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、信息、通信等技術(shù)的發(fā)展，世界進(jìn)入了以Internet為載體的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)之間的信息交流極為便利，這為以連續(xù)信息交換為前提的CS方式的應(yīng)用及推廣創(chuàng)造了條件。另一方面，隨著全球進(jìn)入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應(yīng)鏈下游轉(zhuǎn)移。供應(yīng)鏈下游的廠商為了降低風(fēng)險(xiǎn)，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應(yīng)商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現(xiàn)實(shí)生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運(yùn)用于各行各業(yè)中。例如，許多生產(chǎn)商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應(yīng)商將生產(chǎn)用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應(yīng)商結(jié)賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實(shí)際上應(yīng)用的也是一種CS方式；據(jù)調(diào)查，有90％的醫(yī)院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務(wù)網(wǎng)站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業(yè)中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業(yè)的未來。

3.聯(lián)合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應(yīng)商和零售商的協(xié)作水平有限，且成功的VMI需要企業(yè)間有較高的信任度，下游企業(yè)只需要幫助上游企業(yè)制定計(jì)劃，從而下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。不同于VMI集成化運(yùn)作的決策模式，聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，簡單來說，聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中獨(dú)立庫存模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，大大改善供應(yīng)鏈的供應(yīng)水平和運(yùn)作效率，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應(yīng)鏈成員間聯(lián)合、協(xié)調(diào)機(jī)制來提高供應(yīng)鏈同步化程度、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，消除了需求變異放大現(xiàn)象，從而充分利用了供應(yīng)鏈資源。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，實(shí)施聯(lián)合庫存管理，首先要一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在協(xié)調(diào)管理機(jī)制中，建立供需雙方共同合作目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制機(jī)制，由聯(lián)合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協(xié)調(diào)供需雙方利益，同時(shí)需要設(shè)立一種公平的利益分配和激勵(lì)機(jī)制。其次，要以現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)為依托，充分利用供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)EDI（電子數(shù)據(jù)互換ElectronicDataInterchange）平臺(tái)或電子商務(wù)系統(tǒng)，將條碼技術(shù)、POS系統(tǒng)、訂單自動(dòng)處理系統(tǒng)等集成起來。在信息系統(tǒng)中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時(shí)性。JMI能夠給企業(yè)庫存管理所帶來的優(yōu)勢如下所述：

（1）信息優(yōu)勢。信息是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現(xiàn)問題的主要原因。JMI通過在上下游企業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應(yīng)鏈上游企業(yè)可以通過下游企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地獲得市場需求信息，又可以使各個(gè)企業(yè)的一切活動(dòng)都圍繞著顧客需求的變化而開展。

（2）成本優(yōu)勢。JMI實(shí)現(xiàn)了從分銷商到制造商到供應(yīng)商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購（即在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量采購恰當(dāng)?shù)奈锲罚?zhǔn)時(shí)采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業(yè)的采購成本。

（3）物流優(yōu)勢。JMI打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理局面，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一體化管理思想。JMI強(qiáng)調(diào)各方的同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應(yīng)”。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢。JMI的實(shí)施是以各方的充分信任與合作為基礎(chǔ)展開的，JMI要想順利有效運(yùn)行，對于分銷商、制造商和供應(yīng)商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實(shí)施，既加強(qiáng)了企業(yè)間的聯(lián)系與合作，又保證了這種獨(dú)特的由庫存管理而帶來的企業(yè)間的合作模式不會(huì)輕易地被競爭者模仿，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

總的來看，聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)。

四、模型

1.模型假定。（1）供應(yīng)鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。（2）買方的訂購是分批進(jìn)行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產(chǎn)品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產(chǎn)速度有限并且也是分批進(jìn)行的，他每次生產(chǎn)的批量為mQ，每次生產(chǎn)的啟動(dòng)（set-up）成本為M，產(chǎn)品的生產(chǎn)速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產(chǎn)品數(shù)量及時(shí)間成正比，令買賣雙方的單位產(chǎn)品在單位時(shí)間內(nèi)的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運(yùn)輸成本為常量，不予考慮。

2.存儲(chǔ)策略。（1）t-循環(huán)策略：每隔t時(shí)段補(bǔ)充一次，補(bǔ)充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續(xù)盤點(diǎn)，一旦庫存水平小于s，立即發(fā)出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點(diǎn)庫存水平。（3）（s,S）策略：連續(xù)盤點(diǎn)，一旦庫存水平小于s，立即發(fā)出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時(shí)刻的庫存水平達(dá)到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進(jìn)行盤點(diǎn)，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進(jìn)行盤點(diǎn)，其余行為同（s,S）策略。

3.傳統(tǒng)的庫存模型。傳統(tǒng)的庫存管理往往以優(yōu)化單一企業(yè)的庫存總成本為目標(biāo)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，因而此處我們以買方為例給出經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）公式。

4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個(gè)存貨周期把存貨轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)存貨周期是沒有任何意義的，每一個(gè)訂單項(xiàng)下的貨物都應(yīng)該在現(xiàn)有的存貨剛好用完的時(shí)候到達(dá)，為了做到這一點(diǎn)，就應(yīng)該在需要對貨物進(jìn)行補(bǔ)充之前的一個(gè)訂貨至交貨周期實(shí)施定貨，否則就會(huì)發(fā)生缺貨。

5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應(yīng)鏈系統(tǒng)總成本最小的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)批量，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。以下給出一個(gè)使單買方和單賣方組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)總成本最小化的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)批量求解模型（Hill(1999)）。

五、結(jié)語

現(xiàn)代物流的發(fā)展方向是現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、合理化和效率化，任何企業(yè)都無法回避如何是其物流系統(tǒng)或物流子公司運(yùn)行最優(yōu)化的問題。為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈物流管理，必須將供應(yīng)鏈各個(gè)成員企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺(tái)建立物資臺(tái)帳，實(shí)現(xiàn)庫存高度透明化。逐步運(yùn)用供應(yīng)商管理庫存，供應(yīng)商協(xié)議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業(yè)競爭力。眾所周知，供應(yīng)鏈作為一種擴(kuò)展型企業(yè)，庫存管理在其運(yùn)作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本，而且也制約著供應(yīng)鏈的綜合成本、整體性能和競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地從供應(yīng)鏈上企業(yè)間合作關(guān)系的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，從而推動(dòng)供應(yīng)鏈庫存管理思想和方法的進(jìn)化，最終提高整個(gè)供應(yīng)鏈庫存管理的效益。雖然供應(yīng)商管理庫存的相關(guān)理論和協(xié)調(diào)方法已經(jīng)相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應(yīng)商管理庫存實(shí)施的信息技術(shù)平臺(tái)、信任機(jī)制、戰(zhàn)略等還有待進(jìn)一步研究；不同情形下供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)值得進(jìn)一步研究；供應(yīng)商管理庫存的協(xié)調(diào)機(jī)制有待進(jìn)一步拓展，協(xié)調(diào)機(jī)制的實(shí)證研究有待進(jìn)一步充實(shí)；供應(yīng)商管理庫存與采購、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)輸?shù)南到y(tǒng)研究有待加強(qiáng)。本文討論了供應(yīng)鏈庫存管理的基本概念和相關(guān)理論，并針對供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)庫存的問題，研究了供應(yīng)鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯(lián)合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關(guān)內(nèi)容，并在此基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進(jìn)行案例分析，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，論證了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)庫存的科學(xué)性和可行性。

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第3篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

關(guān)鍵詞：壓力測試；供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；極端事件；風(fēng)險(xiǎn)度量

作者簡介：姚衛(wèi)新(1967－　)，男，江蘇宜興人，東華大學(xué)管理學(xué)院教授，主要從事供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)等領(lǐng)域的研究；游佳敏(1985－　)，女，上海人，東華大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)碩士研究生，主要從事商業(yè)經(jīng)濟(jì)管理理論研究。

中圖分類號(hào)：F274　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006－1096(2010)05－0086－05　收稿日期：2010－05－20

一、引言

近年來，由于種種不確定因素引發(fā)的極端事件沖擊導(dǎo)致了許多供應(yīng)鏈巨幅震蕩甚至中斷的現(xiàn)象，引起供應(yīng)鏈管理者的廣泛關(guān)注。如2000年愛立信手機(jī)歐洲生產(chǎn)線停產(chǎn)事件(Eglin，2003；Norrman，2004)、2001年911恐怖襲擊、2003年“SQL Slammer”病毒全球爆發(fā)(Reshlna，2003a、2003b)、伊拉克戰(zhàn)爭(石油價(jià)格大幅上漲)以及上世紀(jì)90年代末Compaq公司PC庫存大量積壓現(xiàn)象(Chopra et al，2004)。這些極端事件通常而言波及范圍廣、影響程度大，往往會(huì)給供應(yīng)鏈造成不可逆轉(zhuǎn)的損害，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的徹底斷裂?，F(xiàn)實(shí)不僅要求供應(yīng)鏈上各個(gè)實(shí)體能有效地協(xié)同運(yùn)作，而且要求各節(jié)點(diǎn)具有一定的包括各類極端事件在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。因此，如何加強(qiáng)事前管理，測算可能的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，特別是小概率極端事件對供應(yīng)鏈的沖擊力度及其后暴露出來的風(fēng)險(xiǎn)水平是一個(gè)嶄新的課題。

在金融風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，壓力測試作為一種金融風(fēng)險(xiǎn)的量化技術(shù)，主要用于對極端情景(發(fā)生概率小但后果十分嚴(yán)重的事件)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，反映在發(fā)生極端事件時(shí)的損失程度。根據(jù)國際貨幣基金組織(Jones，2004)的定義，壓力測試是指一系列用來評估一些異常但又可信的宏觀經(jīng)濟(jì)沖擊對金融體系脆弱性影響的技術(shù)總稱，其做法是將金融機(jī)構(gòu)或資產(chǎn)組合置于某一特定的極端情境下，如經(jīng)濟(jì)增長驟減、失業(yè)率激增、房地產(chǎn)價(jià)格暴跌等異常市場變化，然后測試該金融機(jī)構(gòu)或資產(chǎn)組合在這些關(guān)鍵市場變量突變的壓力下的表現(xiàn)狀況，看是否能經(jīng)受得起這種市場的突變，以此作為金融穩(wěn)健性指標(biāo)中風(fēng)險(xiǎn)度量工具――VaR的重要補(bǔ)充，有助于金融監(jiān)管者更好地監(jiān)管金融機(jī)構(gòu)的各類風(fēng)險(xiǎn)。

鑒于各種極端情形對供應(yīng)鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試在金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，筆者通過探討供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制，嘗試將金融行業(yè)的壓力測試技術(shù)引入到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中，結(jié)合供應(yīng)鏈體系特征和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，提出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的概念，闡述相關(guān)的基本理論，其后以一具體的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)為對象描述壓力測試的實(shí)施過程。本文的研究基于壓力測試視角關(guān)注供應(yīng)鏈極端風(fēng)險(xiǎn)，是對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)內(nèi)容的補(bǔ)充，為其提供了新的思路和方法，拓展和完善了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

二、面向供應(yīng)鏈極端風(fēng)險(xiǎn)的壓力測試

下文將通過探討風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制，明晰各類沖擊情形對供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè))產(chǎn)生影響的作用路徑，將金融風(fēng)險(xiǎn)管理工具運(yùn)用到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中，提出基于假定極端情景的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)度量方法――壓力測試。解釋并明確壓力測試方法在整個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的位置。

(一)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制

要測算供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè))在發(fā)生小概率極端事件下的風(fēng)險(xiǎn)水平及由此可能對薄弱環(huán)節(jié)造成的潛在損失，分析這些損失對供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的影響，進(jìn)而為決策者采取必要應(yīng)對措施提供依據(jù)，必須首先明確供應(yīng)鏈中風(fēng)險(xiǎn)的傳遞機(jī)制(見圖1)。

圖1展示了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)在體系中的傳遞方式。圖的最左邊的是引發(fā)各類供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的沖擊源，可分為兩類：綜合沖擊和特定沖擊。綜合沖擊是能夠影響整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境或供應(yīng)鏈體系的一類沖擊源，而特定沖擊僅僅針對供應(yīng)鏈中某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)。

圖中第二欄“感知節(jié)點(diǎn)”揭示的是一旦某些沖擊情形真的發(fā)生，最先感知沖擊影響的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)(如供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、消費(fèi)者以及其他在該條鏈上的企業(yè)或個(gè)人)或不在該供應(yīng)鏈上的其他實(shí)體(如市場、金融機(jī)構(gòu)、政府、媒體及不位于該條供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)等)。

第三欄顯示風(fēng)險(xiǎn)的傳播機(jī)制，最初沖擊所導(dǎo)致的損失可經(jīng)由這一機(jī)制被成倍放大。通常情況下，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳播渠道可大致分為經(jīng)由價(jià)格因素、交易量及生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)三種路徑傳播。價(jià)格路徑包括上下游企業(yè)間采購價(jià)格和銷售價(jià)格的連鎖變化，交易量傳播渠道表示由交易量驟減而導(dǎo)致供應(yīng)鏈效益下降，生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)路徑則是因企業(yè)生產(chǎn)能力受限而引發(fā)供應(yīng)鏈延遲或中斷現(xiàn)象。

圖的最右端表示的是供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè))上的薄弱環(huán)節(jié)由最左端的沖擊而暴露出的風(fēng)險(xiǎn)水平和影響程度，圖中列舉了(但不限于)幾類常見的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，其所對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)的變化以及對供應(yīng)鏈上其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的反饋效應(yīng)正是供應(yīng)鏈管理者最為關(guān)注的內(nèi)容之一。

關(guān)于圖1中所示傳遞路徑，有兩點(diǎn)需要說明：(1)傳遞機(jī)制中的最先感知點(diǎn)和傳播渠道均不局限于圖上列出的幾點(diǎn)，可根據(jù)所處的供應(yīng)鏈環(huán)境進(jìn)行增刪和調(diào)整，以更好地解釋不同供應(yīng)鏈間的個(gè)體差異。(2)各種風(fēng)險(xiǎn)傳播渠道間往往存在交互效應(yīng)，可相互影響。例如，由重要生產(chǎn)線故障引發(fā)的沖擊經(jīng)運(yùn)作活動(dòng)渠道傳播導(dǎo)致的生產(chǎn)能力下降，會(huì)最終影響交易量，從而又以交易量渠道進(jìn)行傳遞。

綜上所述。圖1所示的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制揭示了3個(gè)問題：(1)原始沖擊源如何引發(fā)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的；(2)引發(fā)的是哪類供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；(3)沖擊源引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)間是否存在連鎖反應(yīng)，它們之間又是如何運(yùn)作的。以上3個(gè)問題分別解釋了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞渠道和路徑、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及風(fēng)險(xiǎn)間的交互效應(yīng)。然而，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)不僅要求能夠識(shí)別可能的風(fēng)險(xiǎn)，理解這些風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生機(jī)理和作用渠道，更要求能以定量的方法測度最初沖擊源帶來的影響程度，從而使風(fēng)險(xiǎn)變得更加明晰。由此可見，定量化地度量圖1左端沖擊源對右端供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)的影響效應(yīng)具有重要意義，尤其是對于一些尚未出現(xiàn)的極端沖擊，如果能以事前防范的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)分析其一旦發(fā)生時(shí)對供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的影響、衡量可能遭受的潛在損失以及吸收這些損失所需耗用的資源、進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)抵御能力做出評估和判斷，可為決策者采取必要的應(yīng)對措施提供依據(jù)。因此，一個(gè)可識(shí)別薄弱環(huán)節(jié)，并有效評價(jià)極端事件對供應(yīng)鏈沖擊影響的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，具有巨大理論與實(shí)踐價(jià)值。

(二)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試基本概念

風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)的發(fā)展與金融市場的需求密切相關(guān)(Per-reault，2002；Voss，2000)。壓力測試作為金融風(fēng)險(xiǎn)的量化技

術(shù)之一，反映極端不利的小概率事件發(fā)生時(shí)金融業(yè)所可能遭受的潛在損失。它最早是由國際貨幣基金組織(IMF)作為基本信貸風(fēng)險(xiǎn)模型的補(bǔ)充而被正式提出并開始使用，因其能模擬潛在極端事件發(fā)生時(shí)對系統(tǒng)穩(wěn)定性的影響，近年來在國際金融組織和各國政策當(dāng)局間獲得了迅速的應(yīng)用推廣。根據(jù)極端事件度量和管理的共通性，下文將金融行業(yè)的壓力測試方法引入到供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中，結(jié)合供應(yīng)鏈體系特征和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，提出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的概念，為供應(yīng)鏈“極端事件”的評價(jià)和管理提供一新方法。

1、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的定義

目前，在金融業(yè)中關(guān)于壓力測試并沒有一個(gè)統(tǒng)一明確的定義，不同機(jī)構(gòu)從不同視角對壓力測試給出了不同的定義。從金融穩(wěn)定性管理視角出發(fā)，對比較權(quán)威的定義列舉如下(見表1)。

綜合以上定義可以看出，壓力測試是一種以定量分析為主的風(fēng)險(xiǎn)分析方法，其做法是將測試對象置于某一特定的小概率極端情境下，然后測試該對象在這些關(guān)鍵市場變量突變的壓力下的表現(xiàn)狀況，通過測算可能發(fā)生的損失，分析這些損失帶來的負(fù)面影響，進(jìn)而對測試對象的脆弱性做出評估和判斷，有助于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取必要措施。

壓力測試的實(shí)質(zhì)在于通過各種壓力情景的設(shè)定，利用確定的價(jià)值評估模型，測算出在確定的壓力情景下某一特定實(shí)體所面臨的潛在損失。將其擴(kuò)展到供應(yīng)鏈中，并給出供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的定義：供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試是指供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)或供應(yīng)鏈體系在面臨假定極端事件沖擊時(shí)，用來筏量可能發(fā)生的潛在損失的一種風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)技術(shù)。通過測算這些潛在損失，有助于供應(yīng)鏈管理者識(shí)別供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè))在承受各類風(fēng)險(xiǎn)(包括系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn))時(shí)所暴露的薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)水平，針對性地采取必要措施，加強(qiáng)事前防范，以提高供應(yīng)鏈彈性和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的理論核心

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的重點(diǎn)在于分析測試對象(供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)間關(guān)系，或供應(yīng)鏈系統(tǒng))面臨模擬極端沖擊時(shí)，對于潛在損失的最大承受能力，亦即極端風(fēng)險(xiǎn)量化過程，也可視為一種針對供應(yīng)鏈體系的臨界分析技術(shù)。其核心思想如圖2所示。

圖中菱形框表示某次壓力測試的對象，它可以是某個(gè)具體的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)、明確的節(jié)點(diǎn)問關(guān)系，或整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。圖中橢圓則代表在某次壓力測試過程中，用于度量測試對象之于某類特定極端沖擊的風(fēng)險(xiǎn)評估模型。根據(jù)圖2的描述，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的核心思想可理解為通過模擬極端沖擊，即各種壓力情景的設(shè)定，利用確定的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估模型，測算出在確定壓力情景下假設(shè)的極端沖擊對特定測試對象帶來的影響效應(yīng)，也即其所面臨的潛在損失。壓力測試顯示出最差情形下測試對象所能承受的壓力底線。

從本質(zhì)上說，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試是通過可能引起薄弱環(huán)節(jié)暴露的小概率壓力情景來量化風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制中(見圖1)所描述的相關(guān)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)渠道的大小。因此，一次確定的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試過程可被認(rèn)為是一個(gè)“What-if”的實(shí)驗(yàn)。在回答“如果……，那么……”的過程中，幫助企業(yè)識(shí)別供應(yīng)鏈體系內(nèi)承受各類風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所暴露出的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)和整體風(fēng)險(xiǎn)水平，在風(fēng)險(xiǎn)尚未真正發(fā)生時(shí)，采取有效措施，主動(dòng)預(yù)防重大意外事件的發(fā)生，或?qū)⒁馔馐录l(fā)生所帶來的損失降低到最小。因此，與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理方法不同，壓力測試作為一種“向前看”的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，強(qiáng)調(diào)未雨綢繆，而非僅僅依靠事后管理亡羊補(bǔ)牢，這一風(fēng)險(xiǎn)管理理念是壓力測試方法最為關(guān)鍵的內(nèi)容。

(三)壓力測試與供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程的研究起始于Lindroth(2001)提出的三維供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)初步分析框架，該框架包括供應(yīng)鏈單元分析、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)類型和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理和控制這三個(gè)方面。就目前研究情況來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究多側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面，而對于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的評估和控制則缺乏系統(tǒng)性研究，在很少有的涉及供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估的文獻(xiàn)中。又多為定性評價(jià)，定量分析極少，遠(yuǎn)沒有形成體系。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試是對小概率極端事件下供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可能遭受的沖擊進(jìn)行定量評估，從這個(gè)意義上來說。是對風(fēng)險(xiǎn)管理過程中風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)內(nèi)容的補(bǔ)充，為眾多供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)技術(shù)中的一個(gè)，因此，壓力測試也構(gòu)成供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組成部分。但同時(shí)，壓力測試方法本身又自成體系。有著較成熟的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其核心思想及基本方法可擴(kuò)展至其他領(lǐng)域。圖3表明了壓力測試方法與整個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過程的關(guān)系。

三、應(yīng)用示例

供應(yīng)鏈常常面臨著不可完全預(yù)測的中斷，既有自然原因也有人為因素。自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)中斷、恐怖襲擊、運(yùn)轉(zhuǎn)故障等都可能導(dǎo)致中斷風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生(Kleindorfer，2005)。然而隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快、國際市場競爭日益激烈，管理方式的多元化和日趨復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)更加劇了系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，供應(yīng)鏈中斷的可能性以及與之相關(guān)的潛在損失變得越來越大。又由于供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷均可能影響其正常運(yùn)作，引發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。歷次中斷事件及導(dǎo)致的災(zāi)難性后果要求供應(yīng)鏈管理者加強(qiáng)事前防范，精確測算各種異常中斷情形下供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn))折射出的收益、損失或生產(chǎn)能力的變化，有效評估其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，盡早準(zhǔn)備各類中斷事件應(yīng)急預(yù)案，延遲危機(jī)發(fā)生的可能性，并降低由中斷風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

針對上述情況，下文以某一節(jié)點(diǎn)企業(yè)為例，結(jié)合壓力測試核心思想(見圖2)，探討供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)壓力測試實(shí)施過程(見圖4)。具體實(shí)施步驟包括：資料收集、明確測試目的和對象、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、測試方法確定與數(shù)據(jù)范圍選擇、壓力情景構(gòu)建、壓力測試執(zhí)行以及測試結(jié)果的披露與解讀。

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)壓力測試實(shí)施過程中所需相關(guān)信息一般源于四大資料庫：中斷壓力事件庫、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)資料庫、企業(yè)內(nèi)部信息資料庫和壓力測試數(shù)據(jù)庫。測試過程的第一步是信息搜集。從中斷事件庫中獲取以往歷次中斷風(fēng)險(xiǎn)的歷史信息，包括中斷事件的類型、成因、影響時(shí)間、傳播路徑、最初沖擊力度和最終損失等。歷史事件提供了可借鑒的依據(jù)，有助于測試人員了解各類中斷風(fēng)險(xiǎn)的共通性，更精準(zhǔn)地把握測試方向。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)資料庫提供節(jié)點(diǎn)企業(yè)所處的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境信息，如主要供應(yīng)商、制造商、客戶、分銷中心和運(yùn)輸渠道等的基本數(shù)據(jù)。企業(yè)內(nèi)部信息資料庫包含了產(chǎn)品生產(chǎn)流程、物料清單文件(BOM)以及包括原材料、在制品、產(chǎn)成品在內(nèi)的所有庫存信息。此外，壓力測試數(shù)據(jù)庫則存儲(chǔ)企業(yè)既往壓力測試的歷史資料。以上這些信息源為壓力測試后續(xù)步驟的開展提供了必要的輸入，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性將直接影響到測試結(jié)果的質(zhì)量。

資料收集后，第二步須明確測試的目的和對象。一般來說，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)開展中斷風(fēng)險(xiǎn)壓力測試是為衡量該節(jié)點(diǎn)在面臨各種異常中斷情境下的風(fēng)險(xiǎn)暴露水平，并以此評價(jià)其抵御中斷風(fēng)險(xiǎn)的能力。而對于某一次具體壓力測試而言，測

試目標(biāo)通常還應(yīng)細(xì)化，需將測試焦點(diǎn)置于某一特定的供應(yīng)鏈運(yùn)作環(huán)節(jié)中。依據(jù)中斷發(fā)生環(huán)節(jié)，有三種關(guān)注點(diǎn)：與上游供應(yīng)商相關(guān)的中斷、企業(yè)內(nèi)部中斷、與下游客戶相關(guān)的中斷(見表2)，并由此產(chǎn)生三類與之對應(yīng)的壓力測試對象：供應(yīng)(中斷)風(fēng)險(xiǎn)、需求(中斷)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)(中斷)風(fēng)險(xiǎn)。由于供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，測試對象不僅要求明確風(fēng)險(xiǎn)類型，還需指明該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的環(huán)節(jié)，從而使測試結(jié)果更為精確。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的作用在于尋找能夠引起供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)變化的風(fēng)險(xiǎn)因子，也可理解為是將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞路徑(見圖1)中傳播渠道實(shí)例化的過程。對于中斷風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)因子可大致分為兩類：基本生產(chǎn)變量和市場經(jīng)濟(jì)變量。前者體現(xiàn)中斷發(fā)生后節(jié)點(diǎn)企業(yè)所處的供應(yīng)鏈上下游產(chǎn)、供、求的變動(dòng)，后者反映供應(yīng)鏈外部環(huán)境的變化。風(fēng)險(xiǎn)因子的選擇與節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈體系中的位置有關(guān)，一般而言，處于供應(yīng)鏈中部的企業(yè)只需考慮基本生產(chǎn)變量變動(dòng)的影響，而位于供應(yīng)鏈兩端的企業(yè)還另需思考市場經(jīng)濟(jì)變量的作用。

根據(jù)單一風(fēng)險(xiǎn)因子沖擊還是多風(fēng)險(xiǎn)因子沖擊，存在兩種壓力測試方法：敏感性分析和情景分析。敏感性分析是對單一沖擊(風(fēng)險(xiǎn)因子)的影響分析，情景分析則是對多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素同時(shí)發(fā)生變化即多種沖擊的影響分析。相對而言，敏感性分析更加簡單易操作，而情景分析需要考慮各種沖擊的相關(guān)性等問題，但模擬效果更好。在實(shí)際操作中，可根據(jù)具體沖擊情形，靈活選擇，以在客觀性和可操作性之間尋求平衡。通常較可行的做法是在極端事件發(fā)生后，導(dǎo)致供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)中斷的影響如能以一確定的風(fēng)險(xiǎn)因子的變化來表示，建議采用敏感性分析，反之，如中斷造成的影響較難確定或需以多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因子的共同作用來描述，則建議采用情景分析的方法。在測試數(shù)據(jù)選取方面，根據(jù)假定的中斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生環(huán)節(jié)，對應(yīng)第二步中確定的壓力測試對象，分別將供應(yīng)商、客戶(或市場)或生產(chǎn)部門作為數(shù)據(jù)范圍，獲取相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因子變化情況的歷史數(shù)據(jù)。

壓力測試的下一個(gè)步驟是情景構(gòu)建，這一步驟包含兩部分內(nèi)容：情景類型選擇和壓力情景設(shè)定。上一段提到的情景分析方法可進(jìn)一步分為歷史情景分析、假定情景分析和蒙特卡羅模擬(Blaschke，2001)。如在上一環(huán)節(jié)中確定將采用情景分析的壓力測試方法，這一步驟中需選擇適合企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境的情景類型。歷史情景依賴于過去經(jīng)歷過的重大中斷事件，而假定情景是假設(shè)可能但還沒有發(fā)生的供應(yīng)鏈重大中斷，蒙特卡羅模擬則是借助計(jì)算機(jī)模擬獲取可能發(fā)生的中斷情景。如何根據(jù)選定的情景類型，考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)所處供應(yīng)鏈環(huán)境，結(jié)合管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定并量化有關(guān)沖擊變量、變量問關(guān)系、沖擊大小，沖擊路徑等中斷情景設(shè)定方面的內(nèi)容，也構(gòu)成了本步驟工作的一部分。

壓力測試的執(zhí)行主要通過建立模型解決2個(gè)問題：(1)如何評估選定中斷情景對該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響，并將情景映射到主要風(fēng)險(xiǎn)因子的變化上；(2)如何將風(fēng)險(xiǎn)變量反映為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)的變化，或收益、損失或生產(chǎn)能力的變動(dòng)。以有效評估其風(fēng)險(xiǎn)彈性。

最后是測試結(jié)果的公布與解讀。不同競爭策略下節(jié)點(diǎn)企業(yè)對于測試結(jié)果會(huì)有不同的理解，或?qū)⑵渥鳛槲ㄒ坏臉?biāo)準(zhǔn)以評估企業(yè)抵御中斷風(fēng)險(xiǎn)的能力，或僅僅將其視作評價(jià)中斷風(fēng)險(xiǎn)承受力的工具之一，同時(shí)考慮包括專家意見在內(nèi)的眾多定性因素。對測試結(jié)果的不同解讀，折射出管理者的風(fēng)險(xiǎn)理念，并最終反映為應(yīng)對措施制定上的差異。

需要特別指出的是完整的壓力測試過程還應(yīng)包括回測和重估?；販y為測試人員提供了有關(guān)模型準(zhǔn)確性的反饋信息，可用來尋找模型可能的改進(jìn)方向。重估是在上一次壓力測試完成后，間隔一定周期對相同測試對象進(jìn)行再一次壓力測試，新一輪的壓力測試可以確認(rèn)新的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)反映供應(yīng)鏈環(huán)境變化，從而使測試結(jié)果更具現(xiàn)實(shí)意義。

就技術(shù)本身來看，壓力測試只是風(fēng)險(xiǎn)管理者在對供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況悲觀預(yù)期下(例如某一環(huán)節(jié)發(fā)生中斷)對節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行的體檢，并不意味著測試對象真的出現(xiàn)了問題。事實(shí)上，假定的壓力情景并不一定發(fā)生，不能因?yàn)闇y試結(jié)果而給企業(yè)貼上“不合格”的標(biāo)簽。作為風(fēng)險(xiǎn)管理方法之一，壓力測試強(qiáng)調(diào)事前防范、未雨綢繆。它展現(xiàn)給管理者極端情形下供應(yīng)鏈(或供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn))所面臨的圖景，從而發(fā)揮其警示作用。

四、結(jié)論及未來研究方向

筆者針對各種極端情形給供應(yīng)鏈造成的巨大沖擊以及壓力測試技術(shù)在金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，通過探討供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞機(jī)制，提出了將金融行業(yè)的壓力測試方法與供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估相結(jié)合的思路，給出了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的概念，并對相關(guān)內(nèi)容作了界定和說明，最后以一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)為例，描述了中斷風(fēng)險(xiǎn)壓力測試的實(shí)施過程。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)壓力測試是對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)內(nèi)容的補(bǔ)充，既從深度上加深了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)定量評估這方面的內(nèi)容，又從廣度上拓展了壓力測試?yán)碚摰膽?yīng)用范圍，為供應(yīng)鏈“極端事件”評價(jià)和度量提供方法和依據(jù)，完善了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

第4篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

[關(guān)鍵詞] 船舶供應(yīng)鏈 3PL-HUB 供應(yīng)鏈協(xié)同

一、引言

供應(yīng)鏈協(xié)同(Supply Chain Collaboration， SCC )是當(dāng)今世界全球化市場競爭與協(xié)同環(huán)境下的一種新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略和管理模式，它強(qiáng)調(diào)以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎(chǔ)，始終從全局觀點(diǎn)出發(fā)，采取一種“共贏”的原則，使整個(gè)供應(yīng)鏈中的個(gè)體更加親密、相互信任、同步和團(tuán)結(jié)，來提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性和實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值的最優(yōu)。 因此，研究供應(yīng)鏈協(xié)同管理理論體系，對于認(rèn)清供應(yīng)鏈協(xié)同的本質(zhì)，探索隱藏在企業(yè)成本收益背后的合作動(dòng)機(jī)與協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，提高供應(yīng)鏈整體競爭力具有十分重要的意義。

2007年國防科工委的《船舶工業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成開發(fā)、建造高技術(shù)、高附加值船舶的能力，年造船能力達(dá)到2800萬載重噸，年產(chǎn)量2000萬載重噸，年銷售收入1800億（其中出口1500萬載重噸，出口值160億美元），使我國成為世界造船強(qiáng)國。要想達(dá)到這一目標(biāo)，必須要采用先進(jìn)的總裝造船模式和高效的管理方法。船舶供應(yīng)鏈的出現(xiàn)加快了我國船舶制造業(yè)的步伐，但也暴露出種種弊端。本文以船舶供應(yīng)鏈的特征為出發(fā)點(diǎn)，并針對船舶行業(yè)的實(shí)際提出了一種新的船舶供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制，為船舶供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制的理論研究提供一個(gè)新的參考。

二、我國船舶產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈分析

造船行業(yè)是典型的大型單件小批制造行業(yè)，占用流動(dòng)資金大，造船周期長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原材料、外購件、機(jī)電設(shè)備的采購占船舶制造成本的60%～70%，有時(shí)要根據(jù)船東和船級社的要求對船舶的核心或輔助部分使用指定進(jìn)口國家生產(chǎn)的部件，一般只能按訂單生產(chǎn)，造船企業(yè)根據(jù)訂單要求進(jìn)行船舶設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付使用。這些特點(diǎn)有別于一般的制造行業(yè)，船舶供應(yīng)鏈具有如下特征：

1.船舶供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上是由船東拉動(dòng)的需求鏈。船舶供應(yīng)鏈的運(yùn)作屬于“拉”的模式，船廠和其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的所有工作都圍繞滿足船東的需求而展開，以滿足訂單式生產(chǎn)的需要。

2.船舶供應(yīng)鏈?zhǔn)恰岸獭辨?。船舶供?yīng)鏈與其他一般消費(fèi)品供應(yīng)鏈相比，少有環(huán)節(jié)，沒有零售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品一般由制造企業(yè)直接交給客戶——船東。因此，以船廠為核心的船舶供應(yīng)鏈前后網(wǎng)鏈都較短，整個(gè)供應(yīng)鏈呈現(xiàn)“短”的特點(diǎn)。

3.船舶供應(yīng)鏈?zhǔn)强鐕绲墓?yīng)鏈。中國兩大造船集團(tuán)的訂單 90%從國外市場獲得。同時(shí)，外國船東對主機(jī)等關(guān)鍵設(shè)備也常常要求造船企業(yè)從國外購得，一些高強(qiáng)度的鋼板和配套產(chǎn)品也需從國外進(jìn)口。生產(chǎn)經(jīng)營過程中要遵循許多國際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的要求。

此外，由于船舶制造屬于裝配性的生產(chǎn)活動(dòng)，采購和倉儲(chǔ)占了船舶供應(yīng)鏈運(yùn)作的大部分環(huán)節(jié)，其物流活動(dòng)主要是進(jìn)向生產(chǎn)物流。所以，要想優(yōu)化船舶供應(yīng)鏈必須首先對造船所需原材料的采購和存儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，只有這樣才能達(dá)到船舶供應(yīng)鏈整體高效最優(yōu)的目的。

三、基于3PL-HUB的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理

供應(yīng)鏈協(xié)同(Supply Chain Collaboration， SCC )作為一種新的管理模式和企業(yè)競爭戰(zhàn)略模式，其基本思想就是以全球市場和客戶需求為導(dǎo)向，以提高全球市場占有率和獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制為商業(yè)運(yùn)作模式，以核心企業(yè)為盟主，通過運(yùn)用現(xiàn)代研發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、管理技術(shù)、信息技術(shù)和過程控制技術(shù)，達(dá)到對整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、研發(fā)中心、供應(yīng)商、制造商、銷售商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競爭力的全球供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟。船舶供應(yīng)鏈協(xié)同就是基于船舶供應(yīng)鏈成員之間物流、資金流和信息流等要素設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)激勵(lì)機(jī)制，有效地控制系統(tǒng)的整體，使之從無序轉(zhuǎn)換為有序，達(dá)到協(xié)同狀態(tài)，從而在船舶供應(yīng)鏈成員之間建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，合理分配利潤，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提高信息共享程度，減少庫存，降低總成本，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體效益大于各部分子系統(tǒng)的效益之和。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同的3PL-HUB模式

供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的一種較新的策略，它以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，促進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步優(yōu)化，降低供應(yīng)鏈不確定性對庫存的影響，但是VMI的實(shí)施過程中，并非所有的VMI項(xiàng)目都是成功的;而協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )雖然能解決VMI實(shí)施中的一些不足，但是其最大的優(yōu)勢在于能及時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)測由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動(dòng)，使銷售商和供應(yīng)商能做好準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)，而對于支持核心制造企業(yè)JIT生產(chǎn)和采購，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化方面作用有限。在這種背景下出現(xiàn)了一種新的庫存管理模式——基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），這種模式不僅能將分散在供應(yīng)商和制造商環(huán)節(jié)的庫存集中控制，而且通過VMI的整合，將不同供應(yīng)商的庫存集中控制;另外該模式主要從供應(yīng)鏈上游資源整合的角度出發(fā)，通過多種原材料零部件的JIT供應(yīng)或同步化供應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與供應(yīng)商、供應(yīng)商與制造商的二維協(xié)同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成為促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)同的新策略。

第三方物流企業(yè) （3PL）直送工位一般指在位于產(chǎn)品制造商附近，設(shè)立由第三方物流企業(yè)管理的集配中心 （簡稱3PL-HUB），用于儲(chǔ)存來自上游供應(yīng)商的所有或部分供應(yīng)物料，第三方物流企業(yè)根據(jù)制造商的日裝配計(jì)劃將物料分揀出來后直接送往制造商的生產(chǎn)工位。平時(shí)存儲(chǔ)在集配中心的物料仍屬于供應(yīng)商所有，只有當(dāng)生產(chǎn)商向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并由第三方物流企業(yè)受理后才發(fā)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。它主要關(guān)注的是供應(yīng)鏈中產(chǎn)品制造商 （通常是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)）的進(jìn)向生產(chǎn)物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活動(dòng)包括第三方物流集配商對核心制造企業(yè)所需原材料、零部件等物料的集中入庫和管理活動(dòng)，以及按照核心制造企業(yè)物料需求計(jì)劃的直送工位活動(dòng)。

3PL-HUB直送工位不僅僅是一種庫存管理方法，更為關(guān)鍵的是它對于整個(gè)供應(yīng)鏈JIT生產(chǎn)模式的實(shí)施和快速響應(yīng)顧客需求的運(yùn)作具有重要的意義，因此成為近年來快速發(fā)展的一種供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的新方式。當(dāng)然并不是所有的行業(yè)都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必須要有一定的前提條件，主要包括：

(1)生產(chǎn)或者供應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)生產(chǎn)廠商所需要的原材料供應(yīng)規(guī)模較大時(shí)，通過3PL-HUB進(jìn)行集中的庫存管理、JIT配送以及直送工位的成本才會(huì)有所降低，這樣才會(huì)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。

(2)至少一定數(shù)量的供應(yīng)商在地理上遠(yuǎn)離制造廠商。如果供應(yīng)商離制造廠商較近，供應(yīng)商自己可以將原材料直送工位，從而有效地支持JIT生產(chǎn)；當(dāng)制造廠商全部或至少部分的供應(yīng)商遠(yuǎn)離制造廠商時(shí)，如果還是采用供應(yīng)商直送工位供應(yīng)，供應(yīng)商每天多次的直送工位活動(dòng)很難以較低的成本運(yùn)作，但是供應(yīng)商直接將原材料、零部件送達(dá)第三方物流集配中心，由其進(jìn)行第三方物流企業(yè)直送工位，是一種更好的選擇。

(3)需要先進(jìn)的信息技術(shù)支持。第三方物流企業(yè)直送工位過程中，供應(yīng)商、第三方物流集配中心、制造商之間要求及時(shí)共享信息，需要EDI、Internet等信息技術(shù)的支撐，才能實(shí)施供應(yīng)鏈的同步運(yùn)作。

(4)第三方物流企業(yè)具有較強(qiáng)的物流運(yùn)作能力。因?yàn)閺男枨笥?jì)劃的，到原材料的入庫管理，第三方物流企業(yè)需要全程跟蹤，確保零部件及時(shí)入庫，維持低庫存的運(yùn)作，保證不缺貨，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的日需求計(jì)劃將品類繁雜的零部件適時(shí)送達(dá)生產(chǎn)工位，整個(gè)運(yùn)作是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈協(xié)同或同步化運(yùn)作過程，需要第三方物流企業(yè)很強(qiáng)的整體運(yùn)作能力。

3.船舶供應(yīng)鏈的3PL-HUB模式

通過以上對船舶供應(yīng)鏈特征的分析，結(jié)合供應(yīng)鏈協(xié)同的3PL-HUB模式理論，筆者提出建立船舶供應(yīng)鏈的3PL-HUB協(xié)同模式，以期對船舶供應(yīng)鏈協(xié)同管理起到一定的指導(dǎo)作用。船舶供應(yīng)鏈協(xié)同的3PL-HUB模式就是一種基于3PL-HUB的供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式，它一般指在位于造船廠附近設(shè)立第三方物流集配供應(yīng)中心，用于儲(chǔ)存所有或部分供應(yīng)材料，第三方物流企業(yè)根據(jù)船廠物料的需求計(jì)劃將物料直送船臺(tái)，按照相關(guān)協(xié)議只有當(dāng)物料被消耗時(shí)才支付相應(yīng)的費(fèi)用給供應(yīng)商。它是整合供方資源，促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)同的一種先進(jìn)物流組織形式，一方面能使供應(yīng)商在簡化運(yùn)作情況下快速、準(zhǔn)確、及時(shí)響應(yīng)船廠的材料需求，另一方面使船廠采用此模式后成本降低顯著，而且能更好的響應(yīng)船東需求，使整個(gè)船舶供應(yīng)鏈系統(tǒng)的柔性及響應(yīng)性增加，而供應(yīng)不確定性等風(fēng)險(xiǎn)降低。

合理的物流和信息流模型是造船企業(yè)順利開展3PL-HUB的一個(gè)重要問題，它涉及到供應(yīng)商、第三方物流集配商以及造船企業(yè)在第三方物流直送工位模式中的分工與合作，以及供應(yīng)鏈上游協(xié)同運(yùn)作，因此其模式的建立和功能的設(shè)定至關(guān)重要。在實(shí)踐中可采用不同的物流和信息流模型。圖1是一種常見的物流和信息流模型。企業(yè)的生產(chǎn)和裝配，造船企業(yè)每隔一段時(shí)間如每周將需求預(yù)測發(fā)送給供應(yīng)商;而物料實(shí)際需求由造船企業(yè)的造船進(jìn)度所消耗的材料拉動(dòng)，造船企業(yè)將需求信息如一周的生產(chǎn)計(jì)劃排程或電子看板等經(jīng)由EDI/Internet等直接傳送到物流信息平臺(tái)，后者產(chǎn)生必要的揀選信息以及直送工位的配送計(jì)劃，將原材料、零部件直送工位。同時(shí)適時(shí)更新庫存水平，并每間隔一段時(shí)間如每天為供應(yīng)商提供庫存報(bào)告同時(shí)也向造船企業(yè)提供可視化庫存。當(dāng)有意外需求時(shí)，第三方物流集配商將會(huì)跟催供應(yīng)商補(bǔ)貨。

要建立真正意義上的船舶供應(yīng)鏈第三方物流直送工位模式，必須依托戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的視角，結(jié)合電子商務(wù)的功能和策略，憑借船舶制造配套企業(yè)間的真誠協(xié)作，從戰(zhàn)略、商務(wù)、技術(shù)以及基礎(chǔ)設(shè)施4個(gè)層面入手。

(1)選擇戰(zhàn)略性協(xié)作伙伴

建立船舶供應(yīng)鏈第三方物流直送工位模式要選擇合適的協(xié)作伙伴，這一點(diǎn)應(yīng)納入船舶制造企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面考慮。例如:和關(guān)鍵零部件供應(yīng)商、經(jīng)銷商、金融機(jī)構(gòu)等協(xié)作伙伴之間建立協(xié)同關(guān)系以及第三方物流企業(yè)的整體運(yùn)作能力。此外，該模式可能會(huì)影響轎車生產(chǎn)企業(yè)對供應(yīng)商的議價(jià)能力、供應(yīng)鏈中所處的地位以及收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)，在選擇協(xié)作伙伴時(shí)必須對這些影響因素從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析。

(2)優(yōu)化重組船舶制造企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程

建立船舶供應(yīng)鏈第三方物流直送工位模式必須以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的整合、優(yōu)化及一體化為行動(dòng)綱領(lǐng)。另外，供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)直接關(guān)系著商務(wù)模式的創(chuàng)新、重組，不僅涉及整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)利益、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重構(gòu)，也包括正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下各協(xié)作企業(yè)的責(zé)任、義務(wù)和利益的重新規(guī)劃以及針對突發(fā)事件的應(yīng)對機(jī)制。最后，供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)的推進(jìn)過程本身就是船舶企業(yè)與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程重組過程。

(3)構(gòu)建船舶企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

船舶生產(chǎn)有它的特殊性，一艘船由數(shù)千個(gè)總成、上萬個(gè)零件構(gòu)成，且采購地域分布全國乃至世界各地，又不能有太大的庫存，沒有完善的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)是不可想象的。在產(chǎn)、供、銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制上，需要及時(shí)反映經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的資金狀況，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成同步。為了達(dá)到企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈集成的目標(biāo)，船舶企業(yè)必須采用基于互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與外部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)各戰(zhàn)略協(xié)作供應(yīng)商的信息系統(tǒng)建立無縫接口，實(shí)現(xiàn)信息共享和交流，達(dá)到相互操作一致性。

(4)配備物流基礎(chǔ)設(shè)施完善物流管理

在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，除了傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)設(shè)備還需要通過應(yīng)用條碼技術(shù)、EDI技術(shù)、移動(dòng)通訊等物流信息技術(shù)，做到船舶供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠及時(shí)有效地獲取需求信息并及時(shí)響應(yīng)。對船舶企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的物流管理主要包括原材料采購物流、生產(chǎn)系統(tǒng)物流等。船舶供應(yīng)鏈協(xié)同需要對整個(gè)船舶供應(yīng)鏈的物流進(jìn)行整合，通過船舶物流的功能整合、過程整合和資源整合全面實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)才能實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)船舶供應(yīng)鏈的競爭能力之目的。

四、結(jié)論

基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在國內(nèi)外實(shí)踐中得到了極大的關(guān)注和應(yīng)用，但該模式理論的研究卻落后于實(shí)踐的發(fā)展，因此在理論研究方面存在較多的問題值得深入探討。第三方物流直送工位模式在其他行業(yè)的成功實(shí)施，為基于3PL-HUB的船舶供應(yīng)鏈協(xié)同管理的研究提供了思路和理論依據(jù)?？偠灾?，供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)的成功在信息技術(shù)之外。船舶制造企業(yè)只有在理解其核心思想和成功關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上，并解決信息技術(shù)之外的難題之后，才能夠依托信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

圖1中，P指價(jià)格，TP指轉(zhuǎn)移價(jià)格。無論是外部客戶還是內(nèi)部客戶，客戶滿意度都是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵，然而由于轉(zhuǎn)移定價(jià)所具有的低效率以及易受政府當(dāng)局監(jiān)控的影響，轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)鏈的強(qiáng)度往往成為整條供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，從而影響整條供應(yīng)鏈的價(jià)值創(chuàng)造。處理供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，應(yīng)該將其整合進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，以價(jià)值創(chuàng)造和增值為目標(biāo)，在管理轉(zhuǎn)讓者與受讓者關(guān)系時(shí)采用“內(nèi)部客戶”觀念，并建立以價(jià)值為基礎(chǔ)的績效評估系統(tǒng)來支持這一觀念。

一、內(nèi)部供應(yīng)鏈的目標(biāo)定位

在高效運(yùn)作的環(huán)境中，產(chǎn)品在內(nèi)部流程轉(zhuǎn)移定價(jià)的協(xié)調(diào)下，沿著轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)鏈從上游到下游移動(dòng)，在此過程中逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和增值。企業(yè)需要測定轉(zhuǎn)讓者和受讓者之間的內(nèi)部流程對價(jià)值創(chuàng)造的影響，轉(zhuǎn)讓者為受讓者創(chuàng)造的價(jià)值越大，轉(zhuǎn)移定價(jià)就越合理，最終產(chǎn)品利潤越大，為最終客戶和股東創(chuàng)造的價(jià)值就越多。企業(yè)必須清晰地描述轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，將轉(zhuǎn)移定價(jià)的目標(biāo)轉(zhuǎn)向股東價(jià)值最大化，使轉(zhuǎn)讓者和受讓者明確其為各自部門和內(nèi)部、外部客戶創(chuàng)造價(jià)值的職責(zé)。

二、內(nèi)部供應(yīng)鏈參與主體關(guān)系定位

建立伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。首先應(yīng)該在轉(zhuǎn)移定價(jià)中采用內(nèi)部客戶觀念，然后將內(nèi)部客戶觀念提升為合作伙伴關(guān)系。在轉(zhuǎn)移定價(jià)中引入內(nèi)部客戶觀念可以使轉(zhuǎn)移定價(jià)參與者關(guān)系從常見的強(qiáng)迫接受轉(zhuǎn)移定價(jià)或以討價(jià)還價(jià)為基礎(chǔ)的被動(dòng)、敵對關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)槭茏屨咴诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程效率方面擁有話語權(quán)的積極協(xié)作關(guān)系。內(nèi)部客戶觀念促使參與轉(zhuǎn)移定價(jià)的雙方轉(zhuǎn)向合作伙伴關(guān)系，內(nèi)部客戶之間伙伴關(guān)系的基石是人們對整體利益的考慮，而建立伙伴關(guān)系最根本的目的則是合作。

三、內(nèi)部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移定價(jià)決策權(quán)配置

轉(zhuǎn)移定價(jià)政策的決策權(quán)主要有集權(quán)、分權(quán)、部分分權(quán)三種狀況。事實(shí)上，轉(zhuǎn)移定價(jià)決策權(quán)的最優(yōu)配置會(huì)受到實(shí)際情況的制約。以外部市場因素為例，當(dāng)轉(zhuǎn)讓者和受讓者的產(chǎn)品各自均有其外部市場時(shí)，由于外部市場的存在，任何一個(gè)分部利用轉(zhuǎn)移定價(jià)從對方分部損失中謀利的機(jī)會(huì)主義均受到限制，因而在此種情況下，可以采用分權(quán)方式配置轉(zhuǎn)移定價(jià)決策權(quán)。反之，則應(yīng)限制分部的決策權(quán)，或者通過契約方式引導(dǎo)分部定價(jià)行為。另一方面，當(dāng)轉(zhuǎn)讓者與受讓者各自的投資均不具有專用性，均可以對外轉(zhuǎn)讓時(shí)，不僅應(yīng)當(dāng)賦予分部轉(zhuǎn)移定價(jià)的自，而且應(yīng)鼓勵(lì)分部最大化各自的業(yè)績；當(dāng)轉(zhuǎn)讓者與受讓者均有其產(chǎn)品外部市場，但各自的投資具有內(nèi)部專用性時(shí)，企業(yè)一般應(yīng)對分部轉(zhuǎn)移定價(jià)行為給予約束。如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品最有利于整體效用，則集權(quán)是最優(yōu)的配置；若外部市場中間產(chǎn)品是內(nèi)部轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品很好的替代品，則應(yīng)考慮采用部分分權(quán)管理方式。因此，在內(nèi)部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移定價(jià)決策權(quán)的配置上，應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，以最大限度地降低成本、有效配置內(nèi)部資源為判別標(biāo)準(zhǔn)。

四、內(nèi)部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移定價(jià)方法

對于具有多分部的企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部如何選擇合理的定價(jià)方法問題，本文根據(jù)企業(yè)或集團(tuán)分權(quán)化程度以及外部競爭性程度將其劃分為集中型、協(xié)作型、合作型和分散型四種類型，劃分標(biāo)志如圖2所示：

坐標(biāo)系中的每一點(diǎn)都與特定的企業(yè)戰(zhàn)略組織環(huán)境相聯(lián)系。構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略組織環(huán)境的主要要素有企業(yè)的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略規(guī)劃過程；總部所采用的主要控制方法；對分部行為的衡量、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)以及外部的市場競爭環(huán)境等。企業(yè)或集團(tuán)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)政策取決于其在坐標(biāo)系中的位置以及企業(yè)或集團(tuán)未來的發(fā)展方向。與四種類型的企業(yè)或集團(tuán)分部相匹配的傳統(tǒng)轉(zhuǎn)移定價(jià)策略如表1所示。從表1可以看出，傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法各具特點(diǎn)，但供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，已經(jīng)提出了全新的面向市場的成本管理理念和成本“過程分析觀”，形成了以作業(yè)成本法為中心的成本管理新體系。以作業(yè)成本或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)移定價(jià)的特點(diǎn)是：(1)作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本使用的完全成本比完全成本法的范圍要廣，計(jì)算更加精確、合理，以作業(yè)成本或作業(yè)成本加成制定轉(zhuǎn)移價(jià)格更易為參與各方接受。(2)作業(yè)成本法最基本的方法是價(jià)值鏈分析，只有增值作業(yè)(即提高客戶滿意度的作業(yè))才能作為轉(zhuǎn)移定價(jià)的基礎(chǔ)；對于非增值作業(yè)，不能計(jì)量其成本，也不應(yīng)該得到補(bǔ)償，這樣才能督促分部認(rèn)真進(jìn)行價(jià)值鏈分析，減少不增值作業(yè)，降低成本。(3)在應(yīng)用作業(yè)成本法的環(huán)境中，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)移價(jià)格，一方面由于企業(yè)或集團(tuán)已經(jīng)建立了作業(yè)成本庫以及相關(guān)的成本動(dòng)因資料，不需要額外的成本數(shù)據(jù)，因此可以節(jié)省時(shí)間和精力；另一方面，由于作業(yè)成本法要求及時(shí)監(jiān)督和控制各個(gè)作業(yè)成本，當(dāng)面臨稅務(wù)局的審查時(shí)有足夠的證據(jù)應(yīng)對，而傳統(tǒng)方法卻要另外準(zhǔn)備相關(guān)文件，付出額外的精力和費(fèi)用。

五、內(nèi)部供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移定價(jià)業(yè)績評估

績效評估和激勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)或集團(tuán)控制措施的關(guān)鍵，如果企業(yè)想在轉(zhuǎn)移定價(jià)中成功實(shí)施供應(yīng)鏈和內(nèi)部客戶的管理方法，那么基于價(jià)值的績效評估就是企業(yè)的首選。轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)鏈中應(yīng)用內(nèi)部營銷的主要目的就是使轉(zhuǎn)讓者認(rèn)識(shí)到自己的行為對受讓者追求股東價(jià)值和顧客價(jià)值的活動(dòng)所產(chǎn)生的影響。內(nèi)部供應(yīng)鏈中基于價(jià)值的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)有：

(1)轉(zhuǎn)移定價(jià)偏離指數(shù)(TPDI)

TPDI=(市價(jià)一轉(zhuǎn)移定價(jià))÷市價(jià)=(轉(zhuǎn)移定價(jià)一市價(jià))÷轉(zhuǎn)移定價(jià)

當(dāng)存在外部的競爭性中間產(chǎn)品市場，而企業(yè)政策需要受讓者從內(nèi)部采購時(shí)，可以使用該比率來衡量是否有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值。當(dāng)TPDI持續(xù)大于零時(shí)，總部可以認(rèn)為轉(zhuǎn)讓者正在通過簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和保證項(xiàng)目質(zhì)量等來創(chuàng)造價(jià)值，并通過轉(zhuǎn)移定價(jià)將節(jié)省的部分傳遞給受讓者，所節(jié)約的成本可以轉(zhuǎn)化為新的市場機(jī)會(huì)。當(dāng)TPDI持續(xù)小于零時(shí)，說明產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上游投入要素價(jià)格、轉(zhuǎn)讓者生產(chǎn)流程的效率存在問題，同時(shí)轉(zhuǎn)移定價(jià)持續(xù)高于市場價(jià)格也會(huì)帶來由于稅務(wù)機(jī)關(guān)的嚴(yán)格審計(jì)而吞噬企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流等問題。

(2)內(nèi)部供應(yīng)商質(zhì)量績效指標(biāo)(ISQPI)

ISQPI=(轉(zhuǎn)移交易總量一不合格品數(shù)量)÷轉(zhuǎn)移交易總量

這一比率可以判斷轉(zhuǎn)讓者在產(chǎn)品質(zhì)量方面的運(yùn)作績效。該比率的提高意味著內(nèi)部流程創(chuàng)造的價(jià)值增多，當(dāng)ISQPI的值為1時(shí)，說明轉(zhuǎn)移產(chǎn)品全部合格和內(nèi)部客戶完全滿意。如果這一比率得不到提高或下降，就說明有必要重新考慮內(nèi)部貿(mào)易并可能將其外包。該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值以從中間產(chǎn)品市場采購該產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。

(3)內(nèi)部供應(yīng)商成本指數(shù)(ISCI)

ISCI=(轉(zhuǎn)移定價(jià)+轉(zhuǎn)讓者非增值活動(dòng)的成本)÷轉(zhuǎn)移定價(jià)

這一比率的非增值活動(dòng)成本包括由于轉(zhuǎn)讓者交貨延遲或交付殘次產(chǎn)品而造成的生產(chǎn)停滯所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，通過該比率能夠發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)存在的產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題和流程缺陷。

(4)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡

當(dāng)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部貿(mào)易的量和價(jià)值比較大，并且轉(zhuǎn)移定價(jià)能夠決定一個(gè)分部的財(cái)務(wù)成果時(shí)，企業(yè)或集團(tuán)有必要區(qū)分和比較內(nèi)外部貿(mào)易的績效，經(jīng)過改造后的績效平衡計(jì)分卡如圖3所示：

第6篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

關(guān)鍵詞:ERP;中小企業(yè);企業(yè)管理

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)的概念

ERP,即企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),源于20世紀(jì)六十年代的美國,可以為企業(yè)提供科學(xué)的管理思想并且能夠成為一種有效的管理工具,它經(jīng)歷了由MRP、MRP II到ERP的發(fā)展歷程。ERP的實(shí)質(zhì)是在MRP II基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想,是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(C4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)結(jié)果,以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品;是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

二、我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

在我國,中小企業(yè)的平均壽命只有3～5年。導(dǎo)致這些問題的原因是多方面的,從企業(yè)外部來講,融資環(huán)境不公平,行業(yè)準(zhǔn)入條件不公平,缺乏充裕、優(yōu)質(zhì)的技術(shù)、人才和信息等要素供給。從內(nèi)部來講,大部分中小企業(yè)缺乏科學(xué)的管理理念和運(yùn)作方式,很多企業(yè)的組織形式都是“直線職能制”,相當(dāng)一部分企業(yè)管理粗放、不規(guī)范,存在著管理制度不健全、管理手段缺乏、管理方式落后等狀態(tài),而且管理人才奇缺,很少有人受過管理專業(yè)的訓(xùn)練。

外部環(huán)境的改善需要政府的支持,內(nèi)部問題的解決則依賴于企業(yè)自身的努力,而管理創(chuàng)新在其中起著重要作用。管理創(chuàng)新是保障中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有力手段,其實(shí)質(zhì)在于我國中小企業(yè)應(yīng)用ERP的必然性,通過求新求異整合管理資源,促使管理活動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,增強(qiáng)整體競爭力。中小企業(yè)只有不斷進(jìn)行管理上的創(chuàng)新,才能使企業(yè)擁有一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)制,使企業(yè)真正發(fā)揮其小而精、適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢,提高企業(yè)的市場競爭力。

三、ERP在我國中小企業(yè)應(yīng)用的必然性

ERP系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理思想與先進(jìn)管理工具的集成,它融合了各個(gè)行業(yè)最先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐,如ERP體現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想,體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想,也體現(xiàn)了事先計(jì)劃與事中控制的思想。ERP的實(shí)施可以將先進(jìn)的管理思想、管理理念、管理模式滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié),從而提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率及核心競爭力?？梢哉f,ERP體現(xiàn)了外表上追求利潤,內(nèi)涵上則是追求企業(yè)、乃至社會(huì)資源合理、高效利用的現(xiàn)代管理思想。

ERP將企業(yè)流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈,鏈上的每一環(huán)節(jié)都含有“供”與“需”兩個(gè)方面。系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn):首先,可以為企業(yè)內(nèi)外部的管理者和員工提供一個(gè)很好的信息平臺(tái),此信息平臺(tái)可將與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)整體網(wǎng)絡(luò),以確保企業(yè)整體運(yùn)作效率最大化;其次,ERP系統(tǒng)通過控制采購、供應(yīng)、生產(chǎn)等來控制生產(chǎn)全過程,并根據(jù)系統(tǒng)提供的有關(guān)企業(yè)內(nèi)、外部信息資源來調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)能力,使企業(yè)的生產(chǎn)與市場的需求緊密聯(lián)系,提高企業(yè)生產(chǎn)的效益;再次,ERP系統(tǒng)的運(yùn)作可以保證管理信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性,企業(yè)管理者能很快了解和把握生產(chǎn)技術(shù)狀況和市場狀況,將物流、資金流、信息流、增值流和工作流加以集成并提供企業(yè)增值過程分析,并據(jù)此迅速做出反應(yīng),避免了傳統(tǒng)管理方法導(dǎo)致的“時(shí)滯”。

在整個(gè)ERP系統(tǒng)中,供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ),所以ERP系統(tǒng)涉及到采購管理、銷售管理、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、成本管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理,甚至知識(shí)鏈管理。具體涉及到供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。

四、我國中小企業(yè)實(shí)施ERP的策略

(一)企業(yè)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)實(shí)施ERP。企業(yè)實(shí)施ERP必須選擇合適的時(shí)機(jī),不能因?yàn)槁犝fERP好而不擇時(shí)機(jī)地上,成功實(shí)施ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期,而不是創(chuàng)業(yè)期和衰退期。在興盛及呆滯時(shí)期,企業(yè)會(huì)居安思危或?qū)で蟪雎?很自然地產(chǎn)生了革新念頭,這時(shí)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),如果這時(shí)將相關(guān)流程進(jìn)行總結(jié),并且結(jié)合本行業(yè)的最佳實(shí)踐,對企業(yè)的流程進(jìn)行改造和通過ERP軟件進(jìn)行落地和鞏固的效果是最好的,這也是成功實(shí)現(xiàn)ERP的最佳時(shí)機(jī)。

(二)企業(yè)應(yīng)重視信息基礎(chǔ)建設(shè)。中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)應(yīng)該是建設(shè)信息技術(shù)設(shè)施和改善經(jīng)營管理同步進(jìn)行。首先,要有一定的信息基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為主干,信息基礎(chǔ)建設(shè)直接影響ERP系統(tǒng)的工作效能。如果企業(yè)的信息基礎(chǔ)建設(shè)不足或根本沒有,要實(shí)施ERP系統(tǒng)將會(huì)困難重重,尤其是當(dāng)前信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn),Internet和電子商務(wù)已成為企業(yè)未來發(fā)展的方向,企業(yè)必須走向信息化和自動(dòng)化的工作環(huán)境,有序地在信息技術(shù)和設(shè)備上進(jìn)行必要的投資和發(fā)展。其次,目前我國不少中小企業(yè)經(jīng)營管理不規(guī)范,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)極不健全,不整頓好就無法應(yīng)用ERP系統(tǒng)。因?yàn)镋RP系統(tǒng)作為一種中小企業(yè)的信息系統(tǒng),處理的對象是數(shù)據(jù),雖然系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的全局共享,但它只有運(yùn)行在準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)之上,才能發(fā)揮實(shí)際作用。

(三)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件訂制ERP。中小企業(yè)規(guī)模相對較小,業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)相對簡單,但其成長的潛力較大,業(yè)務(wù)和利潤模式單一,主要依托于產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)群聚效應(yīng)進(jìn)行發(fā)展的特點(diǎn)。因此,在選擇ERP系統(tǒng)時(shí),一定不能貪大求全,要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和供應(yīng)鏈上其他企業(yè)管理軟件的實(shí)際情況,選擇企業(yè)需要的模塊和子系統(tǒng)。這樣,一方面比較容易取得效益,另一方面可以為中小企業(yè)的信息化夯實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)現(xiàn)階段我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀,常見中小企業(yè)采取的模塊包括生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、營銷管理和行政管理。

(作者單位:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

第7篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈金融 汽車產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)防范

一、供應(yīng)鏈金融概述

供應(yīng)鏈金融（Supply-Chain-Finance，簡稱SCF）是指金融機(jī)構(gòu)通過審查整條供應(yīng)鏈、基于對供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)信用實(shí)力的掌握，憑借核心企業(yè)信用或單筆交易的自償程度與貨物流通價(jià)值，對一個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上單個(gè)或多個(gè)企業(yè)提供的全方位的金融服務(wù)。

供應(yīng)鏈金融模式的創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)融資模式對中小企業(yè)貸款資質(zhì)考察的局限，將核心企業(yè)的信用引入到中小企業(yè)的信用中去，把中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度降低到銀行的信貸準(zhǔn)入門檻內(nèi)。簡而言之，供應(yīng)鏈融資的本質(zhì)是對“核心企業(yè)”的信用捆綁，開展的是類似于“團(tuán)購”的一種集體授信模式。表1給出了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的常見分類。

二、汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈金融

1、汽車產(chǎn)業(yè)融資現(xiàn)狀

目前，在汽車行業(yè)的整條供應(yīng)鏈中，零部件供應(yīng)商和經(jīng)銷商等中小企業(yè)融資困難。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)資金短缺，除了個(gè)別企業(yè)外，大多數(shù)的資金狀況都不好，處處捉襟見肘，基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、品牌傳播往往很難兼顧。另一方面，在中國銀行幾次提高存款準(zhǔn)備金率、民間借貸率居高不下的大背景下，信息透明度差、非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)高、道德風(fēng)險(xiǎn)較高、缺乏核心競爭力、平均融資規(guī)模小等諸多因素使企業(yè)的融資渠道和貸款額度十分有限。

2、供應(yīng)鏈金融應(yīng)用于汽車產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢

汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融是汽車供應(yīng)鏈上一個(gè)全方位的資金融通過程，包括了汽車的生產(chǎn)、流通等環(huán)節(jié)中的資金融通。

汽車產(chǎn)業(yè)是資本密集型工業(yè)，與國民經(jīng)濟(jì)各部門密切相關(guān)，在中國的工業(yè)總產(chǎn)值中占有相當(dāng)大的比重。伴隨汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，將供應(yīng)鏈金融引入汽車產(chǎn)業(yè)勢在必行。不管是作為供應(yīng)鏈核心的汽車制造企業(yè)，還是取得融資的上游零部件供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商，或是為供應(yīng)鏈提供融資服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，又或是為供應(yīng)鏈提供物流監(jiān)管服務(wù)的第三方物流企業(yè)，都在積極參與供應(yīng)鏈金融活動(dòng)中增強(qiáng)了各自的競爭實(shí)力，獲得了巨大的利潤，實(shí)現(xiàn)了多方共贏。

（1）金融機(jī)構(gòu)視角。供應(yīng)鏈金融與傳統(tǒng)融資最大的區(qū)別在于，在決定融資授信金額和期限時(shí)，金融機(jī)構(gòu)會(huì)對整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、貿(mào)易背景的真實(shí)性及其核心企業(yè)之間的交易進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)評估，而不再是僅僅針對中小企業(yè)進(jìn)行信用評估。有了這三方面的技術(shù)保障，再考慮到汽車產(chǎn)品自身突出的自償性特點(diǎn)，金融機(jī)構(gòu)能夠有效地降低信貸風(fēng)險(xiǎn)。

（2）核心企業(yè)視角。作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，汽車制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中常常會(huì)遇到來自上下游中小企業(yè)的雙重資金問題。借助供應(yīng)鏈金融的信用捆綁技術(shù)，能夠有效增強(qiáng)核心企業(yè)同中小企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易交易的穩(wěn)定性，推動(dòng)核心企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。同時(shí)，供應(yīng)鏈金融給予上下游中小企業(yè)的信貸支持，使得中小企業(yè)資金流狀況得到改善，進(jìn)而促進(jìn)汽車供應(yīng)鏈整體的平滑有序運(yùn)行。

（3）鏈上中小企業(yè)視角。汽車供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)包括上游零部件供應(yīng)商以及下游經(jīng)銷商。在傳統(tǒng)融資模式中，這些企業(yè)往往由于資本規(guī)模小、信息透明度差、道德風(fēng)險(xiǎn)高、管理規(guī)范性差等原因，在銀行信貸評級中被歸入較低級別，難以獲得銀行的信貸支持。而供應(yīng)鏈金融的全方位信用評價(jià)視角以及核心企業(yè)的信用擔(dān)保，大大緩解了因中小企業(yè)自身的特點(diǎn)所帶來的融資局限，突破了長久以來制約中小企業(yè)發(fā)展的融資瓶頸。

（4）物流監(jiān)管企業(yè)視角。物流監(jiān)管企業(yè)是供應(yīng)鏈金融得以順利展開的重要參與者，它不僅提供傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸服務(wù)，更能夠發(fā)揮對質(zhì)押物品的監(jiān)管、價(jià)值評估、流轉(zhuǎn)動(dòng)態(tài)跟蹤、信用擔(dān)保等作用。物流企業(yè)參與供應(yīng)鏈金融在很大程度上彌補(bǔ)了銀行對質(zhì)押物品控制薄弱的缺陷，從而架起銀企間資金融通的橋梁，降低了企業(yè)與銀行之間的信息不對稱。同時(shí)，物流企業(yè)借助商業(yè)銀行的資金實(shí)力、客戶資源和融資渠道，拓展服務(wù)范圍，爭取客戶資源，提升自身服務(wù)質(zhì)量和效率，獲得了業(yè)務(wù)增值利潤，增強(qiáng)了自身的競爭優(yōu)勢。

三、汽車供應(yīng)鏈金融模式及其運(yùn)作機(jī)理

在汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)中，不同階段運(yùn)用的融資模式有所不同。本文從供應(yīng)、采購、經(jīng)營三個(gè)階段對汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融模式進(jìn)行了分析。

1、供應(yīng)階段的供應(yīng)鏈金融

在這一階段中，汽車零部件供應(yīng)商作為融資企業(yè)，向汽車制造企業(yè)供貨采取的是應(yīng)收賬款（保理）融資模式，具體的運(yùn)作流程如圖1所示。

即金融機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)的評估以及整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作狀況，與汽車制造企業(yè)達(dá)成協(xié)議，生成用于鏈上中小企業(yè)融資的信用額度；零部件供應(yīng)商向制造企業(yè)發(fā)貨，取得應(yīng)收賬款憑證，并向金融機(jī)構(gòu)申請轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款。如果金融接受轉(zhuǎn)讓申請，就與零部件供應(yīng)商一起通知應(yīng)收賬款的債務(wù)人――汽車制造企業(yè)。在取得債務(wù)人的確認(rèn)和付款承諾后，金融機(jī)構(gòu)向零部件供應(yīng)商發(fā)放保理融資貸款。最后，在應(yīng)收賬款到期日，制造企業(yè)將款項(xiàng)匯入指定的還款賬戶。

2、采購階段的供應(yīng)鏈金融

以中小企業(yè)為主的汽車經(jīng)銷商處于汽車產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然而這些企業(yè)由于資產(chǎn)規(guī)模小、資源匱乏以及信息不對稱等原因，難以獲得銀行信貸支持。在實(shí)際的運(yùn)營中，處于供應(yīng)鏈下游經(jīng)銷商往往需要通過資產(chǎn)質(zhì)押來獲得融資。這種融資方式成本高、效率低，且經(jīng)銷商能夠進(jìn)行質(zhì)押的資產(chǎn)非常有限。因此，解決經(jīng)銷商融資難問題是汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的重中之重。

在采購階段大多運(yùn)用預(yù)付賬款融資模式，來解決經(jīng)銷商商品采購的資金短缺問題，具體運(yùn)作流程如圖2所示。

即經(jīng)銷商和汽車制造廠商簽訂采購合同，形成貿(mào)易關(guān)系，金融機(jī)構(gòu)與物流企業(yè)達(dá)成倉儲(chǔ)監(jiān)管協(xié)議；經(jīng)銷商與金融機(jī)構(gòu)達(dá)成質(zhì)押協(xié)議，同時(shí)繳納一定比例的保證金（通常為10%～20%）；金融機(jī)構(gòu)在審核制造廠商資質(zhì)合格后，開出承兌匯票；制造廠商確認(rèn)收到匯票后，根據(jù)銀行指令將貨物運(yùn)輸?shù)街付ǖ谋O(jiān)管倉庫，此時(shí)貨物的產(chǎn)權(quán)由金融機(jī)構(gòu)控制；經(jīng)銷商通過銷售收入回籠資金，逐批向金融機(jī)構(gòu)補(bǔ)交保證金，并從倉庫提取貨物，當(dāng)經(jīng)銷商的保證金賬戶或監(jiān)管賬戶中的資金足額時(shí)可以提前或按期解付信貸資金，這樣就可以完成信貸資金的一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)。如果經(jīng)銷商未能出售倉庫內(nèi)的全部貨物，制造廠商要根據(jù)《回購協(xié)議》回購未出售的全數(shù)庫存貨物。

3、經(jīng)營階段的供應(yīng)鏈金融

由于汽車產(chǎn)品的高成本性、管理的靈活性以及銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的復(fù)雜性，汽車經(jīng)銷商開展經(jīng)營管理活動(dòng)常常面臨著巨大的資金壓力。同時(shí)，作為中小企業(yè)的經(jīng)銷商能夠質(zhì)押的資產(chǎn)非常有限，因此在這一階段，通常采用動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押供應(yīng)鏈金融模式。即經(jīng)銷商可以將其合法擁有的，不存在所有權(quán)、貨款、稅收等方面糾紛和爭議的汽車作質(zhì)押，交由銀行認(rèn)可的倉儲(chǔ)公司保管，向金融機(jī)構(gòu)申請融資。具體運(yùn)作流程如圖3所示。

即在金融機(jī)構(gòu)、汽車經(jīng)銷商、物流監(jiān)管企業(yè)達(dá)成倉儲(chǔ)監(jiān)管協(xié)議的前提下，物流企業(yè)對經(jīng)銷商質(zhì)押的動(dòng)產(chǎn)展開價(jià)值評估，并向金融機(jī)構(gòu)出具評估證明文件；動(dòng)產(chǎn)的實(shí)際狀況符合質(zhì)押條件的，金融機(jī)構(gòu)據(jù)此核定貸款的額度，與經(jīng)銷商簽訂相關(guān)的動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押合同；物流監(jiān)管企業(yè)收到經(jīng)銷商移交的動(dòng)產(chǎn)后，通知金融機(jī)構(gòu)發(fā)放貸款；經(jīng)銷商運(yùn)用銷售收入及時(shí)補(bǔ)足貸款；最后，金融機(jī)構(gòu)根據(jù)貸款償還情況和經(jīng)銷商提供的提貨單，釋放相應(yīng)比例的提貨權(quán)，并通知物流監(jiān)管企業(yè)發(fā)放貨物。

四、汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險(xiǎn)

1、道德風(fēng)險(xiǎn)

（1）核心企業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，是供應(yīng)鏈金融中決定風(fēng)險(xiǎn)的特異性變量。一般說來，核心企業(yè)與供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)互利互惠，通過信用捆綁，能夠?qū)⒅行∑髽I(yè)的邊際信用提高到與自己同等的水平。但是，如果核心企業(yè)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)，利用其在談判中的優(yōu)勢地位，在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件上對上下游企業(yè)施加壓力，采取有利于自己的行徑，以牟取短期收益最大化，就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈上中小企業(yè)的資金緊張，迫使中小企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)融資以維持其基本運(yùn)作。一旦中小企業(yè)獲得貸款，供應(yīng)鏈資金緊張狀況得以緩解，核心企業(yè)就可能進(jìn)一步擠占中小企業(yè)資金，如此循環(huán)最終會(huì)破壞供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，帶來相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）物流企業(yè)與經(jīng)銷商的道德風(fēng)險(xiǎn)。物流公司和經(jīng)銷商的聯(lián)合騙貸情況時(shí)有發(fā)生，例如在進(jìn)行動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押融資時(shí)，質(zhì)物的基本條件是出質(zhì)人對出質(zhì)物擁有完整、合法、有效的所有權(quán)，并在法律權(quán)所屬上沒有任何瑕疵。然而，有些經(jīng)銷商將已經(jīng)出質(zhì)的汽車進(jìn)行“二次抵押”，并賄賂物流監(jiān)管企業(yè)開出合格的質(zhì)物評估證明，騙取銀行貸款。由于出質(zhì)物的多次抵押，必然會(huì)使銀行貸款回收得不到保障。

2、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)

（1）應(yīng)收賬款有效性風(fēng)險(xiǎn)。零部件加工商與汽車生產(chǎn)企業(yè)是否有真實(shí)的貿(mào)易發(fā)生，是應(yīng)收賬款融資業(yè)務(wù)的分析重點(diǎn)。供應(yīng)商向銀行轉(zhuǎn)讓的應(yīng)收賬款的期限、合法性、可實(shí)現(xiàn)性、可轉(zhuǎn)讓性和是否已經(jīng)轉(zhuǎn)讓都影響著該應(yīng)收賬款的有效性。如果應(yīng)收賬款的有效性出現(xiàn)了問題，會(huì)導(dǎo)致銀行在融資過程中獲得的質(zhì)押物的價(jià)值減損，帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（2）應(yīng)收賬款的回款控制風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)收賬款融資模式下，商業(yè)銀行要求汽車制造商必須回款到指定賬戶，然而，零部件供應(yīng)商通常沒有將回款資金用于歸還應(yīng)收賬款融資，而是用新的應(yīng)收賬款替代質(zhì)押。這種做法破壞了利用自償性貿(mào)易回款償還貸款的良好循環(huán)。如若零部件供應(yīng)商沒有及時(shí)補(bǔ)充新的應(yīng)收賬款或融資手續(xù)未辦妥，出現(xiàn)了資金鏈斷裂，必然會(huì)加大銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

3、預(yù)付賬款融資中的貨物風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)前文介紹的預(yù)付賬款融資模式運(yùn)作流程，經(jīng)銷商與金融機(jī)構(gòu)簽訂質(zhì)押合同上繳一定保證金后，金融機(jī)構(gòu)會(huì)開出承兌匯票給汽車制造商，要求其將貨物發(fā)送到指定的第三方物流的監(jiān)管倉庫。一旦貨物在運(yùn)輸途中出現(xiàn)貨損等問題，究竟由誰來承擔(dān)責(zé)任？是金融機(jī)構(gòu)還是汽車制造商或是經(jīng)銷商？這其中的糾紛必然會(huì)有損三方的合作關(guān)系，進(jìn)而降低融資活動(dòng)的效率。

4、汽車銷售的市場風(fēng)險(xiǎn)

國內(nèi)汽車市場未知影響因素眾多，如限購、限行問題，收交通擁堵費(fèi)問題，都會(huì)對汽車銷售市場產(chǎn)生重大影響，引起汽車銷售量和銷售價(jià)格的波動(dòng)。一旦汽車市場價(jià)格下跌，銷售狀況欠佳，在供應(yīng)鏈融資環(huán)節(jié)中承擔(dān)著回購義務(wù)的汽車制造廠商將會(huì)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，把銷售收入作為唯一還款來源的經(jīng)銷商，也會(huì)面臨較大的還款壓力，從而加大銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

5、物流監(jiān)管企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)

（1）經(jīng)銷商資信風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績及產(chǎn)品來源的合法性，對物流監(jiān)管企業(yè)來說都是潛在的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在滾動(dòng)提貨時(shí)提好補(bǔ)壞、以次充好等等。這些行為都會(huì)給物流監(jiān)管企業(yè)帶來質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

（2）倉單風(fēng)險(xiǎn)。倉單是質(zhì)押融資和提取貨物的有效憑證，是有價(jià)證券也是物權(quán)證券。然而，目前我國大多數(shù)物流監(jiān)管企業(yè)所開具的倉單還不夠規(guī)范，例如有的倉庫直接以入庫單作為質(zhì)押憑證，以提貨單作為提貨憑證。

（3）商品監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。在質(zhì)押商品的監(jiān)管方面，由于倉庫同金融機(jī)構(gòu)之間的信息不對稱，信息失真或者信息滯后都會(huì)導(dǎo)致一方?jīng)Q策的失誤，造成質(zhì)押商品的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。

6、金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)

汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融牽涉到對倉單和物流過程的定價(jià)評估問題。首先，質(zhì)押對象的價(jià)值會(huì)受市場價(jià)格影響發(fā)生升值或者貶值，從而引起一定的抵押風(fēng)險(xiǎn)；其次，對于金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部來說，在對質(zhì)押品進(jìn)行估值和評價(jià)的過程中可能存在內(nèi)部人員作弊和工作失誤，給銀行帶來操作風(fēng)險(xiǎn)。

五、汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險(xiǎn)防范與發(fā)展對策

汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)的防范僅靠單一主體的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈上各參與企業(yè)以及政府等有機(jī)配合、通力合作。因此，本文從五個(gè)層面出發(fā)提出汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)的防范與發(fā)展對策。

1、金融機(jī)構(gòu)層面

金融機(jī)構(gòu)應(yīng)不斷完善融資信用風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制：第一，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合自身管理需要，建立信用模型和數(shù)據(jù)庫，對融資活動(dòng)參與各方之間的相互關(guān)系進(jìn)行信用評級，運(yùn)用授信、物流資質(zhì)考評以及關(guān)聯(lián)客戶相互監(jiān)管等管理方法，將傳統(tǒng)的靜態(tài)評估轉(zhuǎn)換為動(dòng)態(tài)評估；第二，要構(gòu)建一整套風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)上述指標(biāo)偏離正常水平并超過臨界值時(shí)必須發(fā)出預(yù)警，減少意外并維系資金周轉(zhuǎn)的連續(xù)性，提升資金運(yùn)作的彈性，確保目標(biāo)供應(yīng)鏈平滑穩(wěn)定的運(yùn)行；第三，完善網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)的建設(shè)，借助現(xiàn)代電子信息技術(shù)的優(yōu)勢，記錄、獲取更多借款人過往信用記錄，加強(qiáng)銀行間、銀企間的信息共享。

2、核心企業(yè)層面

汽車制造廠商作為核心企業(yè)，在供應(yīng)鏈融金融中承擔(dān)著擔(dān)保和回購的責(zé)任。因此，汽車制造廠商應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注國家相關(guān)政策的調(diào)整，以便及時(shí)分析預(yù)測該政策會(huì)對汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響，從而在制定計(jì)劃、組織生產(chǎn)時(shí)能夠針對性地作出有效調(diào)整，避免由于政策調(diào)整所引起的庫存價(jià)值下降、變現(xiàn)困難所帶來的損失。

3、中小企業(yè)層面

經(jīng)銷商以及零部件供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建穩(wěn)定的真實(shí)供應(yīng)鏈交易關(guān)系，并力求獲得核心企業(yè)的幫助，借以提升自身信用水平。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重自身交易記錄和信用記錄的建設(shè)，使自身始終保持良好的信用水平。除此之外，經(jīng)銷商以及零部件供應(yīng)商應(yīng)積極推動(dòng)電子化信息平臺(tái)在融資環(huán)節(jié)中的應(yīng)用。通過平臺(tái)，上游零部件供應(yīng)商可以共享到下游經(jīng)銷商的銷售市場信息，從而能夠及時(shí)了解市場需求，并以此為導(dǎo)向組織生產(chǎn)。同樣，下游經(jīng)銷商也能夠及時(shí)了解上游供應(yīng)商的庫存情況、生產(chǎn)能力以及相應(yīng)的配送信息，從而合理地安排自身庫存量，減少因?yàn)閹齑鎯?chǔ)備不當(dāng)引起的市場風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，構(gòu)建信息共享平臺(tái)有利于促進(jìn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交流，增進(jìn)彼此的信任度，構(gòu)建長期的合作伙伴關(guān)系，降低惡意違約的概率，進(jìn)而有效地防范供應(yīng)鏈金融信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

4、物流監(jiān)管企業(yè)層面

第一，物流監(jiān)管企業(yè)應(yīng)注重質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)合同的談判、簽署、回收和存檔，避免不必要的法律糾紛。第二，應(yīng)加強(qiáng)市場信息的收集和反饋，了解質(zhì)押物的市場狀況、價(jià)格變動(dòng)趨勢、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的升級等情況，為準(zhǔn)確判斷質(zhì)押物的市場價(jià)值、防范市場風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造良好的條件。第三，物流企業(yè)應(yīng)對質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)流程、操作標(biāo)準(zhǔn)等作出詳細(xì)規(guī)定，嚴(yán)防操作失誤。除了上述三點(diǎn)，物流企業(yè)還可以采取一定的措施轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。如要求貨主為貨物購買保險(xiǎn)，規(guī)避貨損風(fēng)險(xiǎn)，或要求金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)質(zhì)押物的評估和選擇，規(guī)避價(jià)值評估不合理造成的損失。

5、宏觀層面

供應(yīng)鏈金融在國內(nèi)方興未艾，在發(fā)展過程中仍存在法律缺失或者相關(guān)法律法規(guī)矛盾的情況。有鑒于此，政府相關(guān)部門必須根據(jù)實(shí)際情況、結(jié)合現(xiàn)實(shí)制定相關(guān)的法律法規(guī)以彌補(bǔ)法律空白，并及時(shí)修訂、更新原有法律法規(guī)中出現(xiàn)的問題，從而為供應(yīng)鏈金融過程中的糾紛提供有效的法律依據(jù)和解決機(jī)制。

六、結(jié)論

汽車產(chǎn)業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，其快速發(fā)展離不開金融的支持。無論是汽車制造廠商，還是經(jīng)銷商、零部件供應(yīng)商，又或是金融機(jī)構(gòu)和物流監(jiān)管企業(yè)都在積極參與供應(yīng)鏈金融活動(dòng)中增強(qiáng)了各自的競爭實(shí)力，獲得了巨大的利潤，實(shí)現(xiàn)了多方共贏。然而，任何事物都是一把雙刃劍，供應(yīng)鏈金融在我國興起不久，在流程設(shè)計(jì)和實(shí)際操作方面尚不成熟，因此供應(yīng)鏈金融的參與各方都應(yīng)當(dāng)注重風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。只有不斷地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)，汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融方案才會(huì)更加完善，才能更好地為汽車產(chǎn)業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 黃斯瑤：供應(yīng)鏈金融在汽車經(jīng)銷商融資信貸中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2010（6）.

[2] 楊磊、譚新康、陳沖：汽車行業(yè)供應(yīng)鏈金融服務(wù)研究[J].物流科技，2012（7）.

第8篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

一、ERP信息系統(tǒng)下成本管理的特點(diǎn)

ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高生產(chǎn)效率、降低成本和提高客戶服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的核心競爭力。ERP信息系統(tǒng)下的成本管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

（一）管理范圍擴(kuò)大 ERP信息系統(tǒng)下的成本管理跨越生產(chǎn)領(lǐng)域、跨越單一企業(yè)，注重對企業(yè)、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。

（二）管理功能更強(qiáng) 面對當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品生命周期以及日益激烈的市場競爭，ERP信息系統(tǒng)下的成本管理不是停留在僅僅能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄和歸檔等傳統(tǒng)的核算任務(wù)，而是將預(yù)測、計(jì)劃、決策、控制、分析和考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中，大大跨越了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的界限。

（三）集中體現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)原則和思想 現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)之分。ERP的一個(gè)重大改進(jìn)就是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，即資金流和物流的集成。從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實(shí)際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。

（四）管理手段上充分發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大優(yōu)勢 利用信息技術(shù)手段在整個(gè)供應(yīng)鏈上降低企業(yè)的成本，而不是停留在企業(yè)內(nèi)部。

二、ERP信息系統(tǒng)下成本管理模式

ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，是一種經(jīng)過實(shí)踐證明的先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，目前在我國已經(jīng)得到逐步推廣和應(yīng)用。ERP中的成本管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心和樞紐，但與傳統(tǒng)手工核算或財(cái)務(wù)軟件核算環(huán)境相比，ERP環(huán)境下企業(yè)成本管理發(fā)生了許多變化，對成本管理的思想、方式、方法提出了新的挑戰(zhàn)。

（一）ERP信息系統(tǒng)下標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式 標(biāo)準(zhǔn)成本法是一種成本計(jì)算與成本控制相結(jié)合的成本計(jì)算方法，是進(jìn)行成本控制的依據(jù)和基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)成本是一種預(yù)計(jì)成本，在成本發(fā)生前，通過對歷史資料的分析研究和反復(fù)測算制定出未來某個(gè)時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本。在成本發(fā)生過程中，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，記錄產(chǎn)生的差異，并做出適當(dāng)?shù)乜刂坪驼{(diào)整。在成本發(fā)生后，對實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的綜合分析研究，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并制定出新的標(biāo)準(zhǔn)成本。

ERP信息系統(tǒng)下標(biāo)準(zhǔn)成本模式包括定義物料成本和成本要素，例如資源（人工、機(jī)器）和制造費(fèi)用（變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用）；設(shè)定物料清單與工藝路線；連接資源與工藝路線；通過物料清單歸集物料成本；通過工藝路線、工序歸集加工費(fèi)用成本、制造費(fèi)用成本；通過成本滾動(dòng)累加計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本；更新成本。這種方法的特點(diǎn)是對于各步驟的完工半成品按直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本與加工費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本組成的半成品成本逐步結(jié)轉(zhuǎn)給下一步驟，對于材料和加工費(fèi)用實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，則平行結(jié)轉(zhuǎn)給最終產(chǎn)成品負(fù)擔(dān)。

采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以充分體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營成本目標(biāo)，使不同期間成本數(shù)據(jù)具有較強(qiáng)的可比性。但同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本管理依賴于標(biāo)準(zhǔn)的相對性和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜程度，對于經(jīng)營環(huán)境多變的企業(yè)而言，差異的設(shè)定、計(jì)算和分析無疑是件痛苦的事情；再者標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平來確定的，忽視市場變化對成本的影響，ERP是以標(biāo)準(zhǔn)成本制度作為控制依據(jù)的，成本控制缺乏主動(dòng)性，考慮了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境而忽視了企業(yè)的外部的市場環(huán)境，這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求是不相適應(yīng)的。

（二）ERP信息系統(tǒng)下作業(yè)成本管理模式 作業(yè)成本法以“作業(yè)”為間接費(fèi)用的歸集對象，通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集資源費(fèi)用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費(fèi)用分配方法。作業(yè)成本計(jì)算強(qiáng)調(diào)成本動(dòng)因以及由此引起的作業(yè)鏈――價(jià)值鏈改善，是通過企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行作業(yè)鏈分析，區(qū)分增值和不增值作業(yè)，從而采取措施以消除這些不增值的作業(yè)，運(yùn)用作業(yè)成本計(jì)算方法確定準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，以作業(yè)為核心進(jìn)行作業(yè)分析的價(jià)值鏈持續(xù)改善和優(yōu)化。

ERP與作業(yè)成本的核心思想具有天然的結(jié)合基礎(chǔ)，ERP以供應(yīng)鏈管理為核心，要求將貫穿供應(yīng)商――企業(yè)――客戶的供應(yīng)鏈（又是一條價(jià)值鏈）作為成本核算對象；而從作業(yè)概念的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的功能實(shí)現(xiàn)都要耗費(fèi)一定的作業(yè)量，企業(yè)的供應(yīng)鏈就可看成是一條由此及彼、由內(nèi)到外連接起來的作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，由此就可以對這種消耗――產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。因?yàn)樽鳂I(yè)成本法本身就是成本核算精確性動(dòng)機(jī)的產(chǎn)物，它突破了傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為對象的成本核算方法的缺陷，符合了ERP成本核算不斷細(xì)化、決策科學(xué)性不斷提高的要求，也符合了ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)測、決策和控制功能。

作業(yè)成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：能夠真實(shí)地反映產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)的真正數(shù)量，克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算歪曲產(chǎn)品成本信息的缺陷。同時(shí)，作業(yè)成本管理以作業(yè)為中心，著眼于成本發(fā)生的原因，對作業(yè)及其動(dòng)因進(jìn)行分析，利用適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、全面質(zhì)量管理等手段改善企業(yè)作業(yè)水平，并以作業(yè)計(jì)劃和作業(yè)成本計(jì)劃為基礎(chǔ)對作業(yè)成本實(shí)施控制，克服傳統(tǒng)模式以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，按直接材料、直接人工、制造費(fèi)用三個(gè)項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制而造成的短期行為。但是ERP信息系統(tǒng)下實(shí)施作業(yè)成本也有明顯的不足，作業(yè)成本管理雖然深入到企業(yè)的作業(yè)層次，但它仍是一種內(nèi)向型的管理，著重于戰(zhàn)術(shù)型的成本動(dòng)因及生產(chǎn)領(lǐng)域的改善控制，以提高企業(yè)的內(nèi)部效率，卻未能將成本管理擴(kuò)大到企業(yè)的外部領(lǐng)域，未考慮到企業(yè)戰(zhàn)略層次的成本動(dòng)因，在買方市場以顧客為服務(wù)導(dǎo)向的環(huán)境下，作業(yè)成本管理的內(nèi)向性難以維持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。同時(shí)作業(yè)成本法只針對有形成本的管理，忽視了作業(yè)的質(zhì)量和時(shí)間因素，其實(shí)質(zhì)是一種狹義成本管理觀。

（三）ERP信息系統(tǒng)下責(zé)任成本管理模式 責(zé)任成本管理是通過劃分成本責(zé)任單位，編制責(zé)任預(yù)算，組織責(zé)任核算，實(shí)施責(zé)任目標(biāo)成本控制，提供業(yè)績報(bào)告，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的可控成本進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。

ERP信息系統(tǒng)下責(zé)任成本管理除了要借鑒財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告等定量手段和方法外，還廣泛采用定性分析的手段和方法，且在定量與定性方面始終體現(xiàn)出其自身的優(yōu)點(diǎn)。概而言之， ERP系統(tǒng)下責(zé)任成本管理方法主要通過建立責(zé)任中心、建立健全內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)、編制責(zé)任預(yù)算、進(jìn)行責(zé)任控制、進(jìn)行責(zé)任核算與考核等來實(shí)現(xiàn)的。責(zé)任中心一般分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心是企業(yè)中最基礎(chǔ)、最直接、最廣泛的責(zé)任中心，成本中心只負(fù)責(zé)對成本的管理與控制，它是一種成本的積累點(diǎn)，對成本中心的核算、控制、監(jiān)督與考核以既定產(chǎn)品質(zhì)量和責(zé)任成本為重點(diǎn)。

責(zé)任成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈核算條件下的成本指標(biāo)統(tǒng)一，與ERP的標(biāo)準(zhǔn)成本制度相配合，能根據(jù)市場的需求變化，由不同的責(zé)任中心作出相應(yīng)的反應(yīng)，保證整個(gè)ERP系統(tǒng)適應(yīng)顧客需求和外部環(huán)境的急劇變化，使企業(yè)處于競爭的有利地位。

三、ERP信息系統(tǒng)下企業(yè)成本管理模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新

根據(jù)上述對各種成本模式的比較與分析，筆者認(rèn)為ERP系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)成本管理模式的選擇不能僅局限于某一種模式，而應(yīng)根據(jù)各種成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合不同企業(yè)的成本管理的側(cè)重點(diǎn)不同構(gòu)建一種柔性綜合成本管理模式。

（一）柔性綜合成本管理模式的含義 綜合成本管理模式是指采納各種成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)并將它們有機(jī)結(jié)合，而柔性綜合成本管理則是與剛性成本管理相對應(yīng)的概念，剛性成本管理是根據(jù)成文的規(guī)章制度，依靠組織的職權(quán)對企業(yè)的各種成本進(jìn)行程式化的管理，又可稱為準(zhǔn)則導(dǎo)向型成本管理，柔性成本管理則在此基礎(chǔ)上將環(huán)境這一外生變量導(dǎo)入組織的決策模型中，并將其作為顯著影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為和經(jīng)濟(jì)后果的重要參數(shù)之一，以此實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的各種成本進(jìn)行柔性化的管理，屬于原則導(dǎo)向型成本管理。在ERP系統(tǒng)中主要是通過集成參數(shù)和數(shù)據(jù)通訊開關(guān)，各種成本管理模式互通信息、相輔相成、緊密融合形成的綜合成本管理體系，用來支持企業(yè)的成本管理決策。

（二）柔性綜合成本管理模式的基本框架 企業(yè)柔性綜合成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)考慮內(nèi)、外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略等因素。內(nèi)外部環(huán)境因素是成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，而競爭戰(zhàn)略則是成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，依據(jù)企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，通過行業(yè)、競爭對手和內(nèi)部的價(jià)值鏈分析來具體制定，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，這也是系統(tǒng)中的“柔性”體現(xiàn)。

柔性綜合成本管理系統(tǒng)的功能應(yīng)能反映企業(yè)成本管理系統(tǒng)所必須執(zhí)行的任務(wù)、承擔(dān)的職責(zé)和進(jìn)行的活動(dòng)，其一般結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)的功能層次結(jié)構(gòu)來反映的。筆者認(rèn)為，在ERP系統(tǒng)環(huán)境下，應(yīng)將ERP成本管理系統(tǒng)分為戰(zhàn)略層、計(jì)劃控制層和基礎(chǔ)核算層三個(gè)層次，并相應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理決策支持子系統(tǒng)、計(jì)劃控制成本管理子系統(tǒng)和成本核算子系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理決策支持子系統(tǒng)主要關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理決策支持子系統(tǒng)的基本功能包括：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析等。計(jì)劃控制成本管理子系統(tǒng)按照成本管理的幾個(gè)職能，即成本預(yù)測、計(jì)劃、控制、分析、考核來構(gòu)建。各個(gè)層次、子系統(tǒng)之間通過一定的聯(lián)系組成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)提供所需信息的需要，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)總體目標(biāo)。成本核算子系統(tǒng)主要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的計(jì)算，并將兩者的差異計(jì)算出來。

對于系統(tǒng)成本管理模式選取，從系統(tǒng)功能層次結(jié)構(gòu)由低到高，在基礎(chǔ)核算層主要采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，充分利用標(biāo)準(zhǔn)成本法的優(yōu)勢，同時(shí)為企業(yè)責(zé)任成本管理制度提供了重要基礎(chǔ)；在計(jì)劃控制層，成本管理、控制與核算主要采用作業(yè)成本法，并與標(biāo)準(zhǔn)成本法相結(jié)合，在ERP供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，通過增設(shè)作業(yè)清單來進(jìn)行，充分發(fā)揮作業(yè)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的優(yōu)勢。在縱向上從戰(zhàn)略層到計(jì)劃控制層，再到基礎(chǔ)核算層，系統(tǒng)整體上采用責(zé)任成本管理制度。

（三）ERP信息系統(tǒng)下柔性綜合成本管理模式的創(chuàng)新具體表現(xiàn)在：

（1）構(gòu)建了以財(cái)務(wù)文化和成本管理理念為引領(lǐng)，以ERP管理信息系統(tǒng)為平臺(tái)，充分考慮內(nèi)、外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略等因素的柔性綜合成本管理模式，在該模式中的“柔性”就是將環(huán)境這一變量導(dǎo)入企業(yè)的成本決策模型中。

（2）ERP系統(tǒng)下的柔性綜合成本管理功能既包括高層的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃，中層的成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析及成本考核等，也包括基層的成本歸集、成本核算、成本差異分析等，它突破了傳統(tǒng)成本管理的概念，把企業(yè)成本管理問題放在整個(gè)市場的環(huán)境中予以全面考慮，滿足了全面成本管理對成本信息的及時(shí)性、成本報(bào)告的多樣性的要求。

（3）ERP系統(tǒng)下的柔性綜合成本管理模式著眼于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的全過程，是一種過程性的成本管理，能夠提供有關(guān)的價(jià)值鏈過程信息，不僅要關(guān)心成本的發(fā)生，更要關(guān)心成本為何發(fā)生，并與各項(xiàng)管理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)成本的經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性的統(tǒng)一。柔性綜合成本管理模式強(qiáng)化現(xiàn)代成本管理意識(shí)，成本管理范圍包括產(chǎn)品構(gòu)想、開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、制造、營銷等整個(gè)過程，并充分考慮外部環(huán)境的變化。柔性綜合成本管理模式在ERP系統(tǒng)的支持下使成本信息更透明，并直接涉及到成本管理的根源，使企業(yè)的成本管理不再只停留在表面，而是追蹤到成本發(fā)生的地方。企業(yè)的成本管理意識(shí)也將隨之延伸到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生的各個(gè)方面，而不是只停留在生產(chǎn)階段。

四、結(jié)論

隨著企業(yè)信息化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，ERP幾乎已經(jīng)成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的代名詞，企業(yè)之所以熱衷于ERP系統(tǒng)的實(shí)施，最重要的目的之一就是生產(chǎn)成本的降低。本文從ERP系統(tǒng)下成本管理的特點(diǎn)、ERP信息系統(tǒng)下不同成本管理模式分析出發(fā)，設(shè)計(jì)的柔性綜合成本管理模式可以幫助企業(yè)優(yōu)化成本控制流程，加強(qiáng)成本控制，有利于企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第9篇：常見的供應(yīng)鏈管理方法范文

[論文摘要] 本文從生產(chǎn)需求、采購計(jì)劃、小規(guī)模采購與供應(yīng)商管理四個(gè)方面探討了中小制造業(yè)采購管理的弊端，并制定了相應(yīng)的解決方案,提出了在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上要加強(qiáng)市場需求預(yù)測，利用mrp系統(tǒng)科學(xué)地編制采購計(jì)劃，在改進(jìn)小規(guī)模采購弊端的同時(shí)，探討了建立企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的必要性。

 

近年來，受經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入wto之后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷。 

對于中小制造業(yè)的定義，不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同行業(yè)對其界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。各國一般從質(zhì)和量兩個(gè)方面對中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等。 

我國2003年2月19日了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號(hào)），對主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)界定如下：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型制造業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型制造業(yè)。 

概括地說，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。 

在我國，中小制造業(yè)盡管經(jīng)濟(jì)總量不是很大，但數(shù)量眾多，尤其在小城市和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè)、發(fā)展、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展，不被淘汰。在外界市場環(huán)境因素，企業(yè)無法控制的情況下，關(guān)鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數(shù)制造企業(yè)來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節(jié)約的每分錢都能將直接變?yōu)槔麧櫋Ｒ患移髽I(yè)能否得以存續(xù)經(jīng)營，采購管理便成了重中之重。

一、采購方面現(xiàn)存的主要問題 

首先，生產(chǎn)計(jì)劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個(gè)方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個(gè)方面，一個(gè)是用戶訂單，一個(gè)是需求預(yù)測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計(jì)劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業(yè)的生產(chǎn)方式大多是依訂單生產(chǎn)，不大注重市場需求的預(yù)測。 

其次，采購人員素質(zhì)低、采購手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計(jì)劃的能力。同時(shí)，由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。 

第三，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。 

第四，訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經(jīng)驗(yàn)編排采購計(jì)劃。由于企業(yè)的采購計(jì)劃不夠周密，以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動(dòng)地位，尤其當(dāng)訂貨周期短、交貨日期較為緊張時(shí)，這種被動(dòng)就更加突出。 

二、對策 

第一，在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加面向市場預(yù)測需求的生產(chǎn)。需求預(yù)測是企業(yè)的一種需求管理方法，主要是準(zhǔn)確地了解未來的產(chǎn)品需求。是在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，利用市場供求調(diào)查所得到的各種信息資料，進(jìn)行分析，全面系統(tǒng)地對擬建項(xiàng)目產(chǎn)品未來市場需求量、需求構(gòu)成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進(jìn)而作為制定采購計(jì)劃的依據(jù)。 

市場需求預(yù)測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預(yù)測目標(biāo)。(2)擬定預(yù)測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預(yù)測模型。(5)進(jìn)行分析評價(jià)。(6)修正預(yù)測結(jié)果。(7)提出分析報(bào)告。 

第二，利用mrp科學(xué)編制采購計(jì)劃。眾所周知，erp是一個(gè)龐大的管理信息系統(tǒng)，其優(yōu)勢眾多，但為什么很多企業(yè)的應(yīng)用都會(huì)以失敗告終呢？主要是由于我國企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，而中小制造業(yè)由于人力、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入erp，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段，我國中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的mrp（materials requirement planning）。 

mrp就是依據(jù)大日程計(jì)劃（mps）、材料表（bom）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料，經(jīng)由計(jì)算而得到各種依賴性需求（dependentdemand）物料的需求狀況，同時(shí)提出各種新訂單補(bǔ)充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實(shí)用技術(shù)。 

具體步驟如下:(1)計(jì)算總需用量。(2)計(jì)算凈需求量。計(jì)算出總需用量后，再復(fù)核現(xiàn)有庫存量（減項(xiàng)）、已訂未交量（減項(xiàng)），已指派用途量（加項(xiàng)，即應(yīng)領(lǐng)用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計(jì)算決定批量。 根據(jù)外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應(yīng)入庫日期。訂購作業(yè)的基礎(chǔ)資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個(gè)關(guān)鍵因子。由于要配合“生產(chǎn)投入”的日期需求，勢必提前一天或數(shù)日先入庫備用。(5)計(jì)算先行度，決定應(yīng)訂購日期。 

經(jīng)上述五步驟，用料需求的“計(jì)劃階段”完成。 

第三，充分發(fā)掘小規(guī)模采購的技巧。中小制造業(yè)沒有能力構(gòu)成大規(guī)模采購的能力，因此通常進(jìn)行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見： 

一是最小訂貨量問題。 無論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因?yàn)楣┴浬桃a(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本，這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如生產(chǎn)過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費(fèi)用，供貨商為承擔(dān)這類費(fèi)用，往往要求采購方購買一個(gè)最小批量。如果達(dá)不到這一批量，生產(chǎn)廠家將會(huì)出現(xiàn)虧損而不愿接單。 

二是價(jià)格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價(jià)格才能購買到所需產(chǎn)品，從而在競爭中處于不利的地位。 

那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業(yè)能應(yīng)用的采購技巧主要有： 

一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實(shí)施聯(lián)合采購。 

二是選擇供貨商時(shí)應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。 

三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結(jié)成合作伙伴，簽訂長期的供貨協(xié)議以取得對方的信任與支持。 

第四，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。供應(yīng)商關(guān)系管理(supplier relationship management, srm），是企業(yè)供應(yīng)鏈(supply chain)上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等），以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，是對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。 

良好的供應(yīng)商關(guān)系具有的優(yōu)勢非常明顯:(1)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度;(2)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。 

供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容包括從最初的供應(yīng)商開發(fā)，供應(yīng)商稽核，供應(yīng)商供貨比例設(shè)置，以及供應(yīng)商的評價(jià)。很多企業(yè)針對每一款物料會(huì)建立合格供應(yīng)商清單，只有稽核后滿足要求的供應(yīng)商，才能夠成為合格供應(yīng)商。合格供應(yīng)商才有提供物料或服務(wù)的資格。同一款物料一般不是只有一個(gè)合格供應(yīng)商，因此采購部門在下采購訂單時(shí)，需要根據(jù)供應(yīng)商以往的供貨表現(xiàn)，價(jià)格等來分配采購的比例。每個(gè)季度甚至每個(gè)月會(huì)對供應(yīng)商從按時(shí)交貨，價(jià)格，服務(wù)，合作意愿等方面對供應(yīng)商的供貨表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，幫助供應(yīng)商改善和提高。 

對供應(yīng)商的管理應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系,以及維護(hù)和保持這種關(guān)系上。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機(jī)制、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,以及合理的供應(yīng)商評價(jià)方法和手段。 

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強(qiáng)，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應(yīng)商管理，中小制造企業(yè)就很可能因?yàn)樾∫?guī)模采購的劣勢而被市場淘汰。 

總之，采購管理是一項(xiàng)圍繞降低成本和風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的管理工作, 是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一, 具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行, 才能取得應(yīng)有的績效。同時(shí)，良好的公司文化、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。 

 

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