項目管理思路概述精選(九篇)
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第1篇：項目管理思路概述范文
Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.
關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項目；集成化管理系統(tǒng)；信息管理；成本戰(zhàn)略管理
Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0090-02
1 工程項目集成化管理系統(tǒng)概述
工程項目管理模式必須根據(jù)業(yè)主的項目實施策略和其特殊性，常與項目的承發(fā)包模式連帶考慮，主要有業(yè)主直接參與管理、按照職能委托給專門單位、以合同形式委托項目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、項目指揮部形式等管理模式，如今大型工程具有投資數(shù)額大、建設(shè)周期長、一次性、單件性、復(fù)雜性及整體性等特征，其效益的實現(xiàn)需要對所有的參建單位進(jìn)行全方位目標(biāo)管理。然而傳統(tǒng)的項目管理模式將項目管理獨立地分割為幾個階段，進(jìn)行獨立管理，使得管理弊端逐日顯現(xiàn)：一是信息溝通障礙，信息傳遞時間延誤，存在不同程度的信息缺失、失真等問題；二是項目建設(shè)單位過分看重自身利益而忽視了整體目標(biāo)的實現(xiàn)；三是決策延遲，使得項目管理過程中出現(xiàn)“信息孤島”的問題；四是數(shù)據(jù)管理制度或決定不能同步落實，風(fēng)險評價存在盲點，且不論資源浪費，單說信息的完整性也無法得到保證。
工程建設(shè)項目集成化管理系統(tǒng)（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）屬于新型管理模式。該系統(tǒng)注重整體思路的延伸，基于工程項目建設(shè)全局和項目建設(shè)周期，借助科技手段，圍繞信息集成的核心管理理念，將項目建設(shè)的三要素（即人、技術(shù)、管理）與其工作流、信息流和物流有機整合，由DM、OPM、FM三要素交集組合，以對工程建設(shè)項目實施科學(xué)、系統(tǒng)、高效的集成化管理，從而改進(jìn)項目管理辦法，提高建筑企業(yè)的綜合實力，進(jìn)而贏取更大的經(jīng)濟效益。
EPCIMS具有統(tǒng)一的管理理念和思想、管理目標(biāo)、管理組織、管理語言、管理規(guī)則、集成化的管理信息系統(tǒng)等特征。其構(gòu)成要素理論分析，如下：
1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，它指的是工程項目集成化管理從提出投資意向到項目決策、前期設(shè)計、施工組織與設(shè)計階段，再到施工階段，直至后期運營階段的整個生命周期，利用信息交流將項目建設(shè)各階段集成為一個整體，工程信息的上傳下達(dá)力求準(zhǔn)確、客觀，從而確保參與工程建設(shè)的所有人員實現(xiàn)有效的溝通與合作。
1.2 目標(biāo)要素集成 工程項目具有進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)進(jìn)行綜合規(guī)劃和管理。
1.3 基于工程項目協(xié)同商務(wù)的工程項目管理的外部集成 現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主方、設(shè)計方、承包方、材料設(shè)備方、運營方、監(jiān)理方等，以合同的形式構(gòu)成獨立的合作關(guān)系，項目各參與方之間缺乏有效的溝通和交流，容易造成集中于局部利益的實現(xiàn)，成為了一個不可避免的盲點。
2 工程項目信息管理系統(tǒng)概述
有效的信息管理系統(tǒng)、參與各方的合作理念是實現(xiàn)工程項目全過程集成化信息管理不可缺少的因素和平臺，尤其是面對現(xiàn)代化科技信息手段和愈加復(fù)雜的投資方向和項目管理研究方向的延伸。信息管理是指在項目的各個階段，對所產(chǎn)生的、面向管理業(yè)務(wù)的信息進(jìn)行收集、傳遞、加工、存儲、維護(hù)和使用等信息規(guī)劃和組織工作的總稱，目的是通過有效的信息規(guī)劃和組織，使項目管理人員能及時、準(zhǔn)確地獲得進(jìn)行項目規(guī)劃、項目控制和管理決策所需的信息。
工程管理信息包括工程組織協(xié)調(diào)信息、工程進(jìn)度及資源信息、成本信息、商務(wù)信息、安全文明施工及現(xiàn)場管理信息、竣工驗收信息等，信息管理系統(tǒng)的研制一般都要經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施與評價四個階段，尤其是后期的系統(tǒng)實施階段的軟、硬件系統(tǒng)的建立，信息系統(tǒng)測試、實現(xiàn)、運行、維護(hù)和評價等，根據(jù)項目信息對其性能和效果、對組織的貢獻(xiàn)等狀況進(jìn)行系統(tǒng)評價工作，并根據(jù)檢查和評價的結(jié)果，找出系統(tǒng)的不足及薄弱環(huán)節(jié)，為今后進(jìn)一步改進(jìn)和完善提出建議。
目前施工項目管理軟件已覆蓋了項目管理的各個層面，主要包括進(jìn)度、費用、資源、風(fēng)險、交流、圖檔、合同、采購、質(zhì)量、索賠、組織和過程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基礎(chǔ)。
3 工程建設(shè)項目集成化管理系統(tǒng)中的成本管理思想
與傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在橫向和縱向兩個方向突破傳統(tǒng)的界限發(fā)展，在橫向上，綜合考慮到各參與方的利益均衡實現(xiàn)，在縱向上，從工程項目全生命周期的角度進(jìn)行全方位設(shè)置，從開始到最后的運行都細(xì)致規(guī)劃，充分利用戰(zhàn)略成本管理思想在建設(shè)項目投資中控制成本。
戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人員運用專門的方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)的戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。其目的除了節(jié)省成本投入以外，更注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，進(jìn)行全方位、全過程、多角度和突破單純的企業(yè)成本，重在預(yù)防、規(guī)避風(fēng)險，從源頭上控制成本。
EPCIMS環(huán)境下的成本管理要實現(xiàn)的是全壽命周期的成本管理，在初步設(shè)計階段與技術(shù)設(shè)計階段，影響項目成本的概率分別為75%～95%以及5%～35%。全壽命周期項目成本管理，重點在于前期的成本決策和前期設(shè)計，一旦實現(xiàn)成本決策，項目成本管理的關(guān)鍵就轉(zhuǎn)移到前期設(shè)計階段。增加可行性研究與前期設(shè)計階段的成本比例，使成本估算和概算更為客觀、精確，從而最大限度的規(guī)避施工階段的工程變更。在EPCIMS環(huán)境下，利用各參與方之間信息傳遞的及時性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。
4 結(jié)束語
傳統(tǒng)管理模式與全過程集成化管理模式之間具有很強的互補性，這對于其戰(zhàn)略成本思想的建設(shè)和成本管理的進(jìn)一步發(fā)展，并且在未來的項目管理中尋求動態(tài)合作伙伴，實現(xiàn)成本最小化具有非常重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]何清華，盧勇，陳發(fā)標(biāo).全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)（LMIS）開發(fā)總體方案.基建優(yōu)化，2001，22（1）.
第2篇：項目管理思路概述范文
關(guān)鍵詞：路橋工程；施工；項目管理
項目管理是一項十分復(fù)雜的工作，是施工企業(yè)對項目具體建設(shè)施工進(jìn)行計劃、組織和控制的全過程的管理，只有實行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，才能最大限度地挖掘企業(yè)潛力，提高企業(yè)的整體管理水平，從而推動企業(yè)的深化改革，提高社會效益和經(jīng)濟效益，使我們在各方面都有了明顯的提高。我們要繼續(xù)緊緊圍繞項目管理這一塊開展工作，抓質(zhì)量，抓進(jìn)度，抓安全教育，資金規(guī)劃管理，工地駐地環(huán)保管理，施工管理，黨建跟進(jìn)等等從細(xì)節(jié)上把好每一關(guān)，做精做細(xì)做強。項目管理的開展，是整個項目目標(biāo)最重要的戰(zhàn)略之一，配合了項目施工建設(shè)，促進(jìn)了生產(chǎn)，是項目各項工作順利進(jìn)行的重要保障。
一、路橋項目管理概述
項目管理，是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,可以分成三個階段:起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中,起始階段是為整個項目資源準(zhǔn)備和制定各種計劃。執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)。而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)、評價及各種善后工作。路橋工程項目管理就是某項路橋工程從路橋工程的投資可行性分析到該項路橋工程的設(shè)計、施工到最后項目竣工評價的管理過程。路橋工程建設(shè)是一種社會公益性投資工程建設(shè),首先得從整體上對一項路橋工程在結(jié)合城鄉(xiāng)布局和城鄉(xiāng)規(guī)劃,在基礎(chǔ)上進(jìn)行社會效益的可行性分析,然后再做出投資的決策,上述決策很大程度上是屬于一種政府性決策行為,它屬于一種政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程決策行為，重點分析其投資的社會效益。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某項路橋工程的設(shè)計、施工而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些,通常只能適用于具體路橋項目的設(shè)計和實施。
二、加強項目施工管理工作的措施
不同的工程施工工藝、技術(shù)難度不同，項目大小、地域不同，但目標(biāo)是相同的――成本、質(zhì)量、工期。成本是工程企業(yè)競爭和管理的中心，是企業(yè)系統(tǒng)運行的整體結(jié)果。成本管理目標(biāo)不可能簡單通過設(shè)定成本目標(biāo)，給予獎懲，或者以包代管來實現(xiàn)。實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，必須從工程投標(biāo)、標(biāo)后預(yù)算、項目策劃、工程分包、材料采購、設(shè)備租賃、施工組織等多個方面，全面地貫徹成本意識和專業(yè)成本管理方法，通過提升企業(yè)管理的整體水平和效率來實現(xiàn)。
1、通過組織和流程管理體系的優(yōu)化、規(guī)范化，提高工程企業(yè)管理系統(tǒng)性
只有建立規(guī)范化的管理體系，才能從人治提升到法治，從經(jīng)驗管理提升到系統(tǒng)管理。通過建立規(guī)范科學(xué)的組織管理和流程管理體系，才能夠貫徹公司的管理思路，才能夠建立良好的項目管理團(tuán)隊。只有建立規(guī)范化的管理體系，企業(yè)才有管理，員工才有職責(zé)，做事才有流程，管理才能夠持續(xù)提升,才能避免有職無權(quán)，才能避免互相推諉，才能避免老板在一個樣，老板不在另一個樣。在規(guī)范化的管理體系下,才有職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確，才有訓(xùn)練有素的基層、精明強干的中層，高瞻遠(yuǎn)矚的高層，才能形成企業(yè)的管理團(tuán)隊，如聯(lián)想的“斯巴達(dá)克方陣”，才能讓企業(yè)成為人才成長和發(fā)揮能力的平臺,員工才致力于創(chuàng)造效益。
2、對工程施工中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量檢驗
為了確保工程質(zhì)量，項目部嚴(yán)格按交通運輸部頒發(fā)的施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、合同條款的要求，建立了強有力的質(zhì)保系統(tǒng)和質(zhì)檢系統(tǒng)，開展全員、全過程質(zhì)量管理活動，精心組織施工，確保工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良。具體措施：（一)建立質(zhì)量管理組織，健全管理體系。成立了質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，成立專門的質(zhì)量檢驗部，負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理及檢查，安排有質(zhì)量管理經(jīng)驗的同志擔(dān)任，并賦予質(zhì)量一票否決權(quán)。（二）細(xì)化質(zhì)量責(zé)任，細(xì)化到各領(lǐng)導(dǎo)各部門每個人。并實施質(zhì)量責(zé)任掛牌制度，在各個施工工點設(shè)立施工狀態(tài)牌，將質(zhì)量、安全和技術(shù)負(fù)責(zé)人標(biāo)在上面，質(zhì)量責(zé)任到人，全體員工樹立高度的質(zhì)量意識。(三)細(xì)化施工項目各板塊施工質(zhì)量的監(jiān)督和控制。項目部根據(jù)以往經(jīng)驗，明確了一系列措施，隧道施工質(zhì)量保證措施，路基施工質(zhì)量保證措施，涵洞施工質(zhì)量保證措施，確保襯砌砼不滲、不漏、不裂的質(zhì)量保證措施，施工縫、變形縫的質(zhì)量控制等等。
3、加強施工隊伍素質(zhì)和能力的提高
隊伍建設(shè)也是項目管理內(nèi)容。主要體現(xiàn)在加強勞務(wù)合同管理和改善員工生活條件。施工期間，項目部嚴(yán)格遵守國家《勞動法》及相關(guān)法律法規(guī)，由項目經(jīng)理敖長華按要求簽發(fā)勞務(wù)人員上崗證，并編入單位建制施工隊伍進(jìn)行管理。了解到施工隊伍身處僻遠(yuǎn)的山村，為了擴大員工的視野，豐富充實員工的業(yè)余生活，項目部在員工生活住宅區(qū)安裝了電視寬帶網(wǎng)線。保證員工在工地住的舒心、吃的放心，生活充實。這些舉措提高了建設(shè)隊伍的生產(chǎn)積極性，規(guī)范了隊伍建設(shè)，提高了員工的工作熱情，增強了團(tuán)隊的合作力，在人力上保證了進(jìn)度和質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。
三、結(jié)語
總之，項目管理在施工企業(yè)中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力。作為公司的一員，我真心希望公司能夠不斷的發(fā)展壯大，公司此次舉辦的“效益管理年”活動有著深遠(yuǎn)的影響，為改善企業(yè)的經(jīng)營管理找到了一條比較成功的路子，但這僅僅是開始，今后的路程可謂任重道遠(yuǎn)，隨著活動進(jìn)一步深入，我們要加強認(rèn)識程度，采取針對性強的措施，認(rèn)真落實，使企業(yè)的管理水平上一個大的臺階。
參考文獻(xiàn)：
第3篇：項目管理思路概述范文
【關(guān)鍵詞】通信工程建設(shè);項目管理;效率;質(zhì)量
【前言】作為國民經(jīng)濟戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和實現(xiàn)信息化發(fā)展的基礎(chǔ)，通信業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的意義。隨著通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，各電信運營企業(yè)需要以市場需求為導(dǎo)向，建立一個強有力的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的項目管理理論、手段及方法，降低成本，壓縮項目建設(shè)周期，有效控制項目的質(zhì)量、進(jìn)度和投資，提高工程建設(shè)管理水平。
一、通信建設(shè)工程項目管理概述
項目管理活動在通信運營企業(yè)中廣泛存在，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、升級等，這些項目具有技術(shù)導(dǎo)向性、項目干系人眾多、專業(yè)分工細(xì)等特點，具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、風(fēng)險性。這就要求運營商在通信工程建設(shè)項目管理方面，運用項目管理的手段及方法，有效降低成本，壓縮項目建設(shè)周期，實現(xiàn)工程項目的有效管理，提高工程建設(shè)管理水平和運營效率。
二、通信工程建設(shè)項目特點
通信工程項目作為一種臨時性的應(yīng)用組織模式，是一種通過控制一定時間范圍成本、組織、管理環(huán)節(jié)等來有效開展通信網(wǎng)絡(luò)工作的過程。它主要分為六大類，分別是無線、傳輸、交換、基建、新技術(shù)專業(yè)及綜合。這些項目的專業(yè)化程度比較高，在運行過程中也逐漸積累了一套比較完整的、程序化的工程管理方法，隨著市場運作環(huán)境的變化和新業(yè)務(wù)的發(fā)展，通信工程需要適應(yīng)市場變化，做好相關(guān)的項目管理控制工作，實現(xiàn)項目工程工作的穩(wěn)定運行。通信工程建設(shè)項目具有全程全網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)分層、連續(xù)建設(shè)、滾動擴容等幾大特點?？梢詣澐譃椴煌木W(wǎng)絡(luò)層面的通信網(wǎng)絡(luò)，其各網(wǎng)絡(luò)層次的下層網(wǎng)絡(luò)匯聚其上一層網(wǎng)絡(luò)對本層資源的需求并根據(jù)本層面的技術(shù)和組網(wǎng)特點安排擴容周期和建設(shè)策略。通信網(wǎng)絡(luò)項目建設(shè)投資大、項目地域范圍廣、技術(shù)質(zhì)量要求高、工期緊、周期不易控制、實施難度大，需要統(tǒng)一規(guī)劃、分期實施、動態(tài)調(diào)整來實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配置。
三、通信工程項目管理現(xiàn)狀及存在問題
移動通信工程項目專業(yè)化程度高，在實施過程中，隨著市場環(huán)境的變化，新技術(shù)、業(yè)務(wù)的引入和工程建設(shè)任務(wù)難度的增加，在通信工程項目建設(shè)中主要存在以下幾方面的問題:一是管理方式不夠靈活，項目管理能力不足。目前通信工程項目管理方式無論項目大小，基本都采用一種管理方式，缺乏彈性，造成了項目的進(jìn)度和風(fēng)險不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是實際溝通計劃制定不足，缺少統(tǒng)一的、整個周期的管理者和協(xié)調(diào)者。對生命周期界定和劃分不清晰。三是缺乏有效的項目管理方法或手段，管理體系不夠完整、系統(tǒng)。在通信工程項目的建設(shè)中，應(yīng)用工具方法過于簡單，缺乏系統(tǒng)、完整、科學(xué)的項目管理的方法和理念，不能充分利用項目管理工具對項目進(jìn)行支持。四是工程進(jìn)度計劃變更頻繁，缺乏應(yīng)有的科學(xué)根據(jù)，且對時間、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系把握不準(zhǔn)確。五是工程進(jìn)度管理不到位。在通信工程實際施工中，往往因為管理不到位或缺乏相應(yīng)的管理組織結(jié)構(gòu)，使得工程計劃方案計劃編制不合理，工程進(jìn)度管理拖延、施工銜接不暢。六是缺乏施工溝通管理，團(tuán)隊凝聚力、工作效率低。在建設(shè)施工中不能建立良好的溝通、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)互聯(lián)和協(xié)作關(guān)系，增加了項目管理難度，影響項目管理效率。七是項目風(fēng)險管理、控制不足，對項目風(fēng)險識別不夠及時、準(zhǔn)確。
四、通信工程項目管理效率和質(zhì)量優(yōu)化對策
(一)加強通信工程項目團(tuán)隊管理
建立一個科學(xué)、規(guī)范的組織構(gòu)架和工作模式，建立項目管理辦公室機制和業(yè)務(wù)制度，通過嚴(yán)格規(guī)范的操作程序和管理目標(biāo)，為項目工程管理提供組織保障。制定PMO規(guī)劃和執(zhí)行PMO的短期計劃和長期計劃，充分發(fā)揮項目管理辦公室的協(xié)調(diào)和組織職能，明確工作思路、短期工作目標(biāo)和長期目標(biāo)，對職責(zé)范圍和分工進(jìn)行劃分，對問題和目標(biāo)進(jìn)行分析和評估，形成相應(yīng)的短期計劃和長期解決方案的發(fā)展計劃，并制定風(fēng)險管理計劃，確定工作流程，明確相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人員，優(yōu)化項目管理活動。
(二)完善通信工程項目進(jìn)度計劃管理
根據(jù)工程項目范圍和分工界面編制相應(yīng)的計劃，明確工作責(zé)任和分工界面，掌握項目實施過程中的各項細(xì)節(jié)，有效地計劃、組織、控制項目整體實施過程。業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)的實際進(jìn)度計劃?？茖W(xué)合理的運用工作單元之間的邏輯銜接關(guān)系，編制時間表并使工作進(jìn)度計劃正確搭接，優(yōu)化計劃任務(wù)的流程安排，通過科學(xué)準(zhǔn)確的編制進(jìn)度計劃和嚴(yán)格的變更管理以及細(xì)致的流程控制，有效提高計劃的統(tǒng)籌效率。
(三)通信工程項目溝通管理優(yōu)化
通過建立溝通機制、溝通計劃、特殊問題溝通流程以及包括電子郵件系統(tǒng)、手機、固話、微信等多種溝通通信方式等不同內(nèi)容的項目溝通活動的管理，提高溝通效率，以更加適時、更加合理的方式，實現(xiàn)項目信息的生成、收集、處理、儲存、分發(fā)和交流，提高通信工程項目的溝通管理優(yōu)化和溝通的實時性和有效性。
(四)優(yōu)化通信工程項目風(fēng)險管理
提高風(fēng)險管理的思想認(rèn)識，對工程項目中的投資風(fēng)險和工程建設(shè)風(fēng)險進(jìn)行全面考慮，對風(fēng)險進(jìn)行有效識別，保持風(fēng)險管理在整個項目生命期內(nèi)的連續(xù)性，使風(fēng)險管理與項目管理實現(xiàn)無縫融合，提高項目管理和溝通的效率。
五、結(jié)語
運用有效項目管理的手段及方法，可以降低通信工程項目成本，壓縮項目建設(shè)周期，提高通信工程建設(shè)管理水平和運營效率。
【通信工程碩士論文參考文獻(xiàn)】
［1］程化偉．通信工程項目后評價研究．山東大學(xué)碩士學(xué)位論文．2006-9．
第4篇：項目管理思路概述范文
關(guān)鍵詞:翻轉(zhuǎn)課堂;實踐;教學(xué)
一、傳統(tǒng)教學(xué)模式中存在的問題
傳統(tǒng)的工程項目管理課程教學(xué)十分注重基本概念和知識點的講授，主要包括以下內(nèi)容:項目組織及施工項目管理組織等方面的基礎(chǔ)知識;工程合同的種類、形式、基本內(nèi)容、法律效力;項目竣工計劃的具體內(nèi)容、竣工驗收程序、竣工驗收條件等知識。這些概念和知識點雖然在課堂上運用多媒體圖片和影音等教學(xué)手段進(jìn)行輔助講解，但對于未正式進(jìn)入社會的學(xué)生來講還過于抽象難懂，教學(xué)效果并不能達(dá)到教師期望的目標(biāo)，因此，在“工程項目管理”課程中引入翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)新模式勢在必行。
二、翻轉(zhuǎn)課堂模式概述
“翻轉(zhuǎn)課堂”又被稱為顛倒課堂，相對于傳統(tǒng)的教學(xué)模式，翻轉(zhuǎn)課堂的教學(xué)模式發(fā)生了徹底顛覆，把課堂內(nèi)外的時間進(jìn)行重新調(diào)整，把學(xué)習(xí)的主動權(quán)交給學(xué)生［1］。在翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)模式下，學(xué)生在課前應(yīng)學(xué)習(xí)好知識，在課堂上通過教師引導(dǎo)完成知識的進(jìn)一步掌握和吸收，課后對知識再進(jìn)行總結(jié)歸納，從而內(nèi)化成長久記憶。“工程項目管理”翻轉(zhuǎn)課堂的目標(biāo)設(shè)定、教學(xué)過程、課程評價和教學(xué)資源的開發(fā)等方面都突出以學(xué)生為主體的思想，充分激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，發(fā)展學(xué)生搜集和處理信息的能力，增強理論聯(lián)系實際的實踐能力，培養(yǎng)創(chuàng)新能力和團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，引導(dǎo)學(xué)生主動參與、親身實踐、獨立思考和合作探究，利用翻轉(zhuǎn)課堂模式促進(jìn)學(xué)生實現(xiàn)向自主學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變，形成正確的學(xué)習(xí)觀和職業(yè)觀。
三、翻轉(zhuǎn)課堂采用的形式
研究發(fā)現(xiàn)，翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)法常用的課堂互動模式有“匯報演示型”“測驗點評型”“學(xué)生講課型”和“實戰(zhàn)操作型”［2］。“匯報演示型”即采用讓學(xué)生分組上臺對教師布置的任務(wù)進(jìn)行匯報演示的方式進(jìn)行課堂翻轉(zhuǎn)?！皽y驗點評型”即教師通過點評學(xué)生課前完成的測驗，實現(xiàn)課堂翻轉(zhuǎn)的效果?！皩W(xué)生講課型”即教師課前將授課PPT分享給學(xué)生，提前將學(xué)生分組，指定章節(jié)讓各小組學(xué)生上臺進(jìn)行授課，使學(xué)生在當(dāng)“小老師”的過程中掌握知識、鍛煉臺風(fēng)和表達(dá)能力?！皩崙?zhàn)操作型”是將課程的實踐部分進(jìn)行翻轉(zhuǎn)，通過這種形式可提高學(xué)生的課堂參與度。
四、“工程項目管理”課程的翻轉(zhuǎn)課堂構(gòu)建
翻轉(zhuǎn)課堂改變了教學(xué)方法，也轉(zhuǎn)變了教學(xué)理念。《工程項目管理》翻轉(zhuǎn)課堂應(yīng)結(jié)合工程項目管理的崗位要求，在分解基礎(chǔ)工作后實現(xiàn)模塊化教學(xué)和評估。本課程包括建設(shè)工程項目管理基礎(chǔ)知識、項目前期論證、項目成本控制、項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、安全和環(huán)境管理、建設(shè)工程合同管理和項目信息管理等教學(xué)模塊，課堂構(gòu)建分三個部分，具體如下。
1.課前知識準(zhǔn)備
從教師方面看，教師可利用網(wǎng)絡(luò)平臺事先準(zhǔn)備好的教學(xué)相關(guān)視頻、PPT、本次課的重難點提示、課程的框架梳理等相關(guān)教學(xué)內(nèi)容;有針對性地對本節(jié)課設(shè)計出相關(guān)練習(xí)題、從工程項目管理案例庫中挑選出合適的案例給學(xué)生做參考;在網(wǎng)絡(luò)平臺上課程考核要求、擬達(dá)到的教學(xué)目標(biāo)和任務(wù)等內(nèi)容。如關(guān)于施工項目管理的全過程和目標(biāo)管理、施工項目管理組織、施工項目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計等知識點的概念性內(nèi)容較多，提前授課PPT，可使學(xué)生在課前了解整個知識點的框架。從學(xué)生方面看，學(xué)生利用網(wǎng)絡(luò)平臺查看教師的學(xué)習(xí)目標(biāo)和任務(wù)，有針對性地將課本知識和教學(xué)相關(guān)視頻、PPT、重難點提示結(jié)合起來進(jìn)行自學(xué)。學(xué)生可隨機進(jìn)行組隊，運用團(tuán)隊的力量進(jìn)行“傳幫帶”，在學(xué)習(xí)、交流、探討過程中記錄不清楚的問題，并及時和學(xué)生或教師進(jìn)行交流。如在單位工程施工組織設(shè)計編制綜述、施工部署和施工方案的編制、單位工程施工進(jìn)度計劃的編制、施工準(zhǔn)備工作和資源配置計劃的編制、單位工程施工平面圖設(shè)計和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)這些較多涉及規(guī)范、制度和條例的知識點，可鼓勵學(xué)生在課前自己學(xué)習(xí)掌握，教師上課時再進(jìn)行有針對性的點撥即可。
2.課堂現(xiàn)場教學(xué)
從教師方面看，教師是課堂的組織者和引導(dǎo)者，應(yīng)致力于引導(dǎo)學(xué)生去探討、分析知識點，鼓勵學(xué)生無懼對錯地表達(dá)自己的想法。激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性和興趣，最大程度地對學(xué)生進(jìn)行有區(qū)別的個性化指導(dǎo)。組織學(xué)生進(jìn)行成果匯報，督促各個小組進(jìn)行組內(nèi)自評和組與組之間的互評。對于流水施工原理、流水施工的組織方法及工程項目流水施工進(jìn)度計劃等知識點，可對學(xué)生的學(xué)習(xí)能力大致劃分為幾個等級，對不同程度的學(xué)生制定相應(yīng)的教學(xué)進(jìn)度。從學(xué)生方面看，學(xué)生在課堂上能夠同教師進(jìn)行面對面的交流，解決遇到的問題，從而觸發(fā)新的想法;也可以組為單位展示其在課前知識體驗階段的學(xué)習(xí)成果，各組間可相互交流探討。學(xué)生根據(jù)教師事先設(shè)置的評價體系對組內(nèi)、組與組之間進(jìn)行自評和互評，還可邀請其他教師參與教學(xué)探討和評價。
3.課后總結(jié)運用
從教師方面看，教師總體上采取總結(jié)性與過程性考核相結(jié)合的方式，在過程性考核過程中，既考核學(xué)生完成學(xué)習(xí)任務(wù)的成果，也對學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、團(tuán)隊合作等進(jìn)行考核，在每個考核環(huán)節(jié)采用教師評價與學(xué)生評價相結(jié)合的方式，形成多元化評價。如在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、工程網(wǎng)絡(luò)計劃的編制和應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)計劃實施中的調(diào)整與控制等章節(jié)的教學(xué)后，因涉及的計算較多，教師必須及時收集學(xué)生的教學(xué)反饋，以此改進(jìn)教學(xué)方式。從學(xué)生方面看，學(xué)生在教師的輔助下搜集相關(guān)材料，引導(dǎo)學(xué)生閱讀章節(jié)對應(yīng)的工程項目管理案例，對相關(guān)知識點練習(xí)相應(yīng)的題目?？偨Y(jié)并反思學(xué)習(xí)過程中遇到的問題，向教師反饋學(xué)習(xí)效果，并提出改進(jìn)意見，以期達(dá)到對知識點的鞏固和拓展。
五、結(jié)束語
將翻轉(zhuǎn)課堂引入到“工程項目管理”課程的教學(xué)中，學(xué)生能從知識的被動接受者變成主導(dǎo)者，角色的轉(zhuǎn)換將有效提升學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，挖掘?qū)W生的學(xué)習(xí)潛能，使學(xué)生的課堂參與感更加強烈，從而提升教學(xué)效果。民辦本科院校相比于公辦本科院校，具有教學(xué)機制比較靈活的優(yōu)勢，因此，可在“工程項目管理”課程上推行同本校學(xué)生的學(xué)習(xí)能力相匹配的互動模式。
參考文獻(xiàn):
第5篇：項目管理思路概述范文
隨著工程項目內(nèi)容日益復(fù)雜，業(yè)主也對工程工期和質(zhì)量提出了更高層次要求。在工程項目中應(yīng)用粗放型管理方法已無法滿足現(xiàn)代化工程項目的管理要求。采用精細(xì)化管理思路與方法是工程項目未來發(fā)展的唯一出路。筆者結(jié)合多年的工作經(jīng)驗，針對工程項目精細(xì)化管理思路進(jìn)行探析。
關(guān)鍵詞：
建筑工程；精細(xì)化管理；管理思路
引言：
自經(jīng)濟體制發(fā)生轉(zhuǎn)變后，市場競爭日益加劇，再加上建筑工程清單計價法的深入推廣使得工程項目傳統(tǒng)粗放型管理開始顯露它的弊端，在此驚濤駭浪影響之下，很多建筑工程企業(yè)紛紛抵擋不住而搖搖欲墜，項目虧損屢見不鮮。一般而言，工程企業(yè)加強項目管理，可以產(chǎn)生2%到3%的直接管理效益，這是企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)的純利潤，若管理不科學(xué)，這些利潤將會被放任流失殆盡。因此，建筑工程項目采取精細(xì)化管理勢在必行。從宏觀層面而言，實施精細(xì)化管理能有效節(jié)約工程企業(yè)有限資源，利國利民；從微觀層面而言，精細(xì)化管理是企業(yè)未來發(fā)展的有效保障，能夠從整體上提升工程項目綜合效益。
一、精細(xì)化管理基本概述
對于工程企業(yè)來說，精細(xì)化管理是一種管理理念和認(rèn)真態(tài)度，也是一種精益求精的管理文化?，F(xiàn)代管理學(xué)將科學(xué)化管理分為規(guī)范化、精細(xì)化和個性化三個層次，這三者之間為層層遞進(jìn)關(guān)系，精細(xì)化管理是建立在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上，采用深入的基本思想和管理模式降低規(guī)范化管理所使用的資源，最大限度降低管理成本。精細(xì)化管理是管理者管理水平高低的外在體現(xiàn)，也是社會分工精細(xì)化和服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化的必然要求。精細(xì)化管理是整個工程企業(yè)運行的核心，其管理思想就是進(jìn)一步將管理責(zé)任具體化、明確化，真正落實管理責(zé)任。即要求每一位企業(yè)管理人員在日常工作中盡職盡責(zé)，工作到位，日清日結(jié)，檢查每日工作，發(fā)現(xiàn)問題能及時解決等。精細(xì)化管理有“精”和“細(xì)”兩大特色，其中“精”是指文化、技術(shù)、智慧方面的精華，市場渠道和客戶管道的精致打造，企業(yè)內(nèi)部和外部之間的精密關(guān)系等。“細(xì)”體現(xiàn)在細(xì)化市場變化和客戶需求，把握企業(yè)發(fā)展宏觀戰(zhàn)略；細(xì)化企業(yè)崗位職責(zé)，明確責(zé)、任、權(quán)關(guān)系；細(xì)化企業(yè)每一個戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、任務(wù)等，明確到人；細(xì)化企業(yè)每一項管理制度，做到制度到位?？傊?，項目管理精細(xì)化是現(xiàn)代工程項目走向成功的必然要求和唯一途徑，是企業(yè)管理上的進(jìn)步與完善。
二、建筑工程精細(xì)化管理存在的主要問題
（一）建筑工程安全管理存在漏洞
由于建筑工程施工現(xiàn)場人員較多而復(fù)雜，周遭環(huán)境存在許多不確定因素，無疑加大安全管理難度。引導(dǎo)工程現(xiàn)場安全事故因素較多，如安全網(wǎng)老化破損、現(xiàn)場電動工具為正確設(shè)置安全保護(hù)措施、貨運電梯和施工電梯混淆使用、施工人員作業(yè)時不正確戴安全帽和安全帶等等，這都會導(dǎo)致工程安全存在嚴(yán)重隱患，給企業(yè)隨時帶來嚴(yán)重?fù)p失。
（二）建筑工程現(xiàn)場管理執(zhí)行不到位
由于建筑工程項目施工所需要的材料種類較多，這就很容易導(dǎo)致施工現(xiàn)場材料管理混亂情況，如材料混用，材料亂堆亂放等現(xiàn)象，造成質(zhì)量隱患。此外，機械設(shè)備還經(jīng)常會因為操作不當(dāng)?shù)仍蚨霈F(xiàn)各種故障，若工程企業(yè)不及時維修保養(yǎng)，必將增加機械設(shè)備的維修費用，進(jìn)而提升工程項目管理成本。
（三）建筑工程項目質(zhì)量有待提高
影響建筑工程整體質(zhì)量的關(guān)鍵因素為工程基礎(chǔ)施工和主體施工兩大環(huán)節(jié)。但在具體施工中，建筑工程質(zhì)量還存在很多問題，還有很大的提升空間。如基礎(chǔ)部分施工處理不到位、混凝土表面裂紋、鋼筋混凝土強度不夠等問題都比較嚴(yán)重，直接影響建筑工程的整體質(zhì)量，同時也極不利于建筑工程企業(yè)的長久發(fā)展。
三、建筑工程項目實施精細(xì)化管理思路
建筑工程項目實施精細(xì)化管理思路則是要按照系統(tǒng)論觀點，對工程項目所涉及的各種因素實施無縫隙管理，一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈，優(yōu)化各種施工工序，克服各個細(xì)節(jié)的施工缺陷，從而實現(xiàn)對整個工程項目流程化、規(guī)范化和精細(xì)化的全方位管理，整體提升建筑工程項目和質(zhì)量，創(chuàng)造精品工程。
（一）建立精細(xì)化管理目標(biāo)體系
正所謂細(xì)節(jié)決定成敗，方向決定細(xì)節(jié)。若方向錯了，再多、再好的細(xì)節(jié)工作也注定了失敗的結(jié)局。因此建筑工程企業(yè)要實施精細(xì)化管理，首先應(yīng)該建立精細(xì)化管理的目標(biāo)體系，即明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。對于企業(yè)來說，第一層次的目標(biāo)應(yīng)為高層管理人員目標(biāo)，也是遠(yuǎn)景目標(biāo)，即構(gòu)建企業(yè)完整的未來發(fā)展規(guī)劃；第二層目標(biāo)為中級管理管理層目標(biāo)，即結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況制定切可實行的分項或者是單項工作規(guī)劃；第三層目標(biāo)為操作層的工作目標(biāo)，即將每一項計劃目標(biāo)進(jìn)行逐一分解，并真正落實到每一位工作人員身上。建筑工程企業(yè)唯有上下團(tuán)結(jié)，每一層管理人員確切落實這三層目標(biāo)，才能確保終極目標(biāo)實現(xiàn)。
（二）提高工程合同的管理能力
提高工程項目成本控制力度的有效途徑之一則是加強對合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企業(yè)對合同的控制力度。但在制定分包合同，需要結(jié)合建筑工程企業(yè)實際情況，慎重選擇分包商，要從具有分包資質(zhì)的分包商中選擇工程經(jīng)驗豐富、作業(yè)安全和能力較強的隊伍進(jìn)行工程施工。對于分包工程所使用到的施工材料和機械設(shè)備，都必須由工程企業(yè)項目管理人員統(tǒng)一采購，并對分包單價進(jìn)行科學(xué)測算。在分包合同中，分包單價不僅是合同中的重要因素，還是承包商與承包商之間博弈的關(guān)鍵點。由于分包單價既可以反映出具體的工程效應(yīng)，也可以滿足工程項目的質(zhì)量要求，因此在分包工程具體施工前要明確具體分包類型，采用合適的方法確定分包單價。目前，利用降百分比方法，即根據(jù)定額對內(nèi)部預(yù)算中的成本控制指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算來確定分包單價是大多數(shù)工程單價所采用的措施，但也有部分工程分包單價是利用功效水平確定的。通過測算分包隊伍的工效，同時考慮建筑工程的工期和質(zhì)量，初步確定分包單價，然后按照工程材料和主管領(lǐng)導(dǎo)意見確定最終的分包單價。工程項目合同是對建筑工程企業(yè)、分包商工程行為的有效約束，一旦在施工過程中出現(xiàn)爭議或糾紛，合同就會成為處理問題的根本依據(jù)，因此，確保合同嚴(yán)密性，提高對合同的管理能力也是建筑工程企業(yè)實施精細(xì)化管理的重要措施。
（三）工程項目執(zhí)行過程精細(xì)化
建筑工程項目建設(shè)猶如在一張白紙上作畫，畫的主旨已經(jīng)告訴你了，但具體怎么畫，畫的最后效果如何還要取決于作畫的過程。在建筑工程項目精細(xì)化管理中，對目標(biāo)、制度和流程的執(zhí)行過程很重要，若執(zhí)行不到位，再好的目標(biāo)，在健全的制度都會成為一紙空文，無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，確保制度的落實。因此，加強執(zhí)行過程的精細(xì)化至關(guān)重要，首先應(yīng)具有針對性的工作思路。在解決工程項目任何一項問題時，要具備一雙透過現(xiàn)象看本質(zhì)的雙眼，能夠在較短時間內(nèi)抓住問題本質(zhì)，從根本入手，有效解決問題，從而實現(xiàn)精細(xì)化管理“精”的真正含義。其次要多次對比項目方案，選擇最佳方案，真正實現(xiàn)精益求精的管理目標(biāo)。工程項目每一環(huán)節(jié)可能會具有多種施工方案，則管理人員在決策時認(rèn)真分析、需要綜合考慮多種方案，多角度、多層次對比和考究每一種方案優(yōu)缺點，權(quán)衡利弊后，選擇最佳方案，以便從源頭上抓好項目經(jīng)營和管理工作。第三是嚴(yán)格檢查和考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行過程中，工作內(nèi)容始終貫穿其中，在檢查和考核環(huán)節(jié)，執(zhí)行人員需要嚴(yán)格按照規(guī)章制度，依據(jù)工程項目規(guī)劃目標(biāo)，切實落實執(zhí)行任務(wù)。
（四）準(zhǔn)確及時做好分包結(jié)算工作
分包結(jié)算工作還壞會直接影響工程成本，因此為了提高分包結(jié)算工作對成本的有效控制力度，管理人員還需要對分包結(jié)算采取精細(xì)化管理思路，具體可從以下兩方面入手：一是要全面收集分包結(jié)算有關(guān)資料。為了能夠有效、真實反映工程項目的成本情況，在進(jìn)行分包預(yù)算時，建筑企業(yè)管理人員需要組織各個主辦技術(shù)人員對各自負(fù)責(zé)的工程部分進(jìn)行有效結(jié)算，以避免重復(fù)結(jié)算現(xiàn)象。同時在分包結(jié)算過程中，各個技術(shù)人員要與企業(yè)管理人員及時溝通，有效解決結(jié)算過程中遇到的問題。二是要企業(yè)管理人員要全面了解分包工程的具體施工情況和特殊情況。零星項目沒有進(jìn)行規(guī)范化登記是分包工程中常有的現(xiàn)象，對此企業(yè)管理人員要及時與分包施工人員及時聯(lián)系，了解零星項目的具體情況。對于在施工過程中發(fā)生變更現(xiàn)象的工程環(huán)節(jié)，若工程費用發(fā)生了變動，技術(shù)人員在結(jié)算時對其需要考慮，以確保準(zhǔn)確、及時做好分包結(jié)算工作，提升工程項目綜合效益。
結(jié)束語：
綜上所述，建筑工程企業(yè)采取精細(xì)化管理思路是一大膽的創(chuàng)舉，也是對傳統(tǒng)管理理念、管理方式的偉大變革。由于工程項目精細(xì)化管理是一個長期、細(xì)致的過程，涉及到工程項目的方方面面，貫穿整個工期，因此，工程企業(yè)要不斷總結(jié)管理過程中的文化精華、技術(shù)精華，從而提高工程項目精細(xì)化管理水平，增強自我核心競爭力，實現(xiàn)建筑工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
作者：魯能勇 單位：吳川市建筑安裝工程公司
參考文獻(xiàn)
[1]楊小亮,李曉敏.公路工程施工項目的精細(xì)化管理探析[J].門窗.2014(07)
第6篇：項目管理思路概述范文
關(guān)鍵詞：項目管理 風(fēng)險管理 崗位責(zé)任
IT行業(yè)的技術(shù)更新速度之快導(dǎo)致該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭是異常激烈的。技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)生存的關(guān)鍵，那如何讓管理能力能與技術(shù)并行發(fā)展，如何讓管理給予技術(shù)發(fā)展以有效支持，這是現(xiàn)如今各企業(yè)都在努力的方向。以下將按IT項目執(zhí)行過程進(jìn)行相關(guān)論述，最后將對其中重要而又極具挑戰(zhàn)的知識領(lǐng)域—項目成本管理和風(fēng)險管理進(jìn)行特別概述。
1.明確IT企業(yè)項目管理的基本內(nèi)涵
1.1范圍控制
控制是管理行為的一個重要環(huán)節(jié)，即是對組織運行所遇到的一切問題和與組織戰(zhàn)略不符的情況進(jìn)行克服和調(diào)整。
完美的范圍控制自然是要對組織可能發(fā)生的一切問題進(jìn)行預(yù)測和處理。而IT企業(yè)的特殊性就在于其運營的核心是信息產(chǎn)業(yè)，而信息化是一個動態(tài)的過程，是在整個企業(yè)的IT規(guī)劃的指導(dǎo)下一步步來推進(jìn)的。因此就需要對項目管理的范圍進(jìn)行界定之后的控制，要定期審核并明確實施情況，對于可能不斷涌現(xiàn)出的新要求和心目標(biāo)，要審慎研究、討論、對比原來的定義，適當(dāng)修正范圍，增加一些原先未被考慮進(jìn)來的內(nèi)容，或刪減不符合新工作需求的東西。
1.2用戶需求管理
任何企業(yè)的經(jīng)營模式，都是要確立一個用戶品牌，因而用戶的需要就是企業(yè)戰(zhàn)略制定的根本法則。一個完整的軟件項目的需求管理包括了業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能性需求和需求分析報告等五個內(nèi)容，其中業(yè)務(wù)需求來源于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；用戶需求來源用戶的實際工作的要求；功能需求來源業(yè)務(wù)部門管理的流程及思路；非功能性需求來源于用戶的使用習(xí)慣及愛好需求；分析報告是在項目IT分析人員結(jié)合前述的內(nèi)容進(jìn)行匯總分析及提煉。IT企業(yè)所提供的產(chǎn)品是更為直觀化、功能化的創(chuàng)意思想，以軟件為載體，因此更需要遵循用戶需要，因而項目管理理應(yīng)在這方面執(zhí)行一致。
1.3溝通管理
溝通是現(xiàn)代企業(yè)制度語境下的人文管理內(nèi)涵亮點，是現(xiàn)代化管理手段之一。而溝通管理往往成為IT企業(yè)項目管理的全新增長點。項目管理人員通過溝通來了解業(yè)務(wù)部門的項目建設(shè)需求，分析清楚項目建設(shè)中的各種存在的風(fēng)險并加以控制，同時還可以控制項目建設(shè)的利益相關(guān)者的預(yù)期，從而避免項目負(fù)責(zé)人在對每一個環(huán)節(jié)所形成的不切實際的項目效益設(shè)想。溝通管理對于IT企業(yè)項目管理來說具有一定的信息化示范意義。
當(dāng)然，IT企業(yè)項目管理還包括風(fēng)險管理和項目文化管理等內(nèi)容。風(fēng)險管理對于任何企業(yè)，尤其是IT這種新型高端產(chǎn)業(yè)的重要意義，必須提到現(xiàn)代企業(yè)項目管理的重要日程上。
2.風(fēng)險管理要貫徹獨立的風(fēng)險意識
2.1普遍存在的外在風(fēng)險
即IT企業(yè)與其他類型企業(yè)共同具有的風(fēng)險，如來自市場、來自同行、來自環(huán)境和安全、來自政策等方面的外在的風(fēng)險。對這種風(fēng)險的管理，可依照一般風(fēng)險管理的模式進(jìn)行，灌注基本的風(fēng)險意識。
2.2IT企業(yè)獨特的風(fēng)險識別
（1）項目進(jìn)度風(fēng)險。這種風(fēng)險是由于錯失或延誤IT項目產(chǎn)品或服務(wù)的市場機會而導(dǎo)致項目失敗的可能性。首先，由于IT企業(yè)涉及專業(yè)技術(shù)市場和供應(yīng)環(huán)節(jié)，因而項目負(fù)責(zé)人很容易誤讀從而造成項目進(jìn)度估計不準(zhǔn)確；其次，過多的本可以避免的業(yè)務(wù)、運營等外部問題牽扯到項目管理之中，造成了管理障礙；最后，由于資金和物資短缺所造成的項目進(jìn)度延遲。（2）技術(shù)風(fēng)險。即那些干擾項目達(dá)到預(yù)期功能或性能目標(biāo)或期望的不可靠因子，突出表現(xiàn)在：①成熟度不夠。②與管理工具選擇不當(dāng)。③目測試不充分或不嚴(yán)謹(jǐn)。④硬件的集成矛盾。這是IT企業(yè)項目管理比較集中的風(fēng)險類型。信息技術(shù)、軟件開發(fā)整體資源掌控能力的不足，成為IT企業(yè)風(fēng)險的最集中所在。
3.IT項目中的成本管理和風(fēng)險管理
3.1項目成本管理
項目成本往往在IT企業(yè)是很容易被忽略的一塊，特別在以產(chǎn)品功能開發(fā)為主的企業(yè)。開發(fā)出來的產(chǎn)品無論它的功能多強大，如果違背了利潤大于成本的原則，這個產(chǎn)品實則是失敗的。成本管理是管理者在滿足客戶需要的前提下，不斷地降低與控制成本的一系列行為。項目成本管理包括項目費用的估算、預(yù)算以及成本控制。
預(yù)算也是后續(xù)項目監(jiān)控以及風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，如在項目監(jiān)控階段，項目實際使用費用與費用管理計劃發(fā)生了偏差，則需要確認(rèn)發(fā)生此偏差的原因，并根據(jù)此對問題進(jìn)行處理或?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整并提交批準(zhǔn)。預(yù)算同時也是作為項目績效的評判依據(jù)。項目成本控制應(yīng)作為項目績效審核的具體方面，以激勵項目組在項目執(zhí)行過程中對成本進(jìn)行有效控制。
3.2項目風(fēng)險管理
風(fēng)險是指一個事項未來發(fā)生具有不確定性并給實現(xiàn)目標(biāo)帶來負(fù)面影響的可能。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)是為了識別風(fēng)險來源，定義風(fēng)險參數(shù)，對風(fēng)險進(jìn)行分類，確定發(fā)生的可能性、嚴(yán)重程度，確定優(yōu)先級，采取措施減小風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行追蹤管理。IT項目風(fēng)險管理活動包括風(fēng)險管理策劃及風(fēng)險跟蹤和解決兩個部分。
項目負(fù)責(zé)人在制定項目計劃時需要充分考慮項目實施過程中存在的風(fēng)險和可能出現(xiàn)的問題，根據(jù)來源對風(fēng)險進(jìn)行分類，填寫《潛在風(fēng)險選擇列表》，對確定已經(jīng)識別出來的各類風(fēng)險發(fā)生可能性、嚴(yán)重程度來制定解決方案，明確責(zé)任人，確定處理優(yōu)先級，填寫《風(fēng)險和問題追蹤表》。
風(fēng)險跟蹤和解決重點在于對識別的風(fēng)險進(jìn)行追蹤管理。所有已經(jīng)解決的風(fēng)險和沒有解決的風(fēng)險都列入表中，并注明狀態(tài)；對《風(fēng)險和問題追蹤表》進(jìn)行維護(hù)，實時更新，并作為項目周報告的一部分向上級管理人員報告。
項目管理是一個與普通商業(yè)管理不同并且具有一定挑戰(zhàn)的任務(wù)，那就是項目通常需要很高程度的跨功能、跨組織之間的合作———事實上，比常規(guī)的商業(yè)活動需要的多得多，而常規(guī)的商業(yè)活動常常是足夠確定的，由一個小組人就能夠管理。項目的跨功能、跨組織特性提出了特殊的組織挑戰(zhàn)。
4.關(guān)于IT項目管理的績效考核
績效與考核是標(biāo)榜一種管理模式為組織創(chuàng)造了多少有形與無形的價值，即是對一種管理模式有用性和效率的量化體現(xiàn)，從而確定對這種模式的去留、增減、修訂改進(jìn)的整體戰(zhàn)略態(tài)度。一個項目管理的優(yōu)劣好壞，必須要進(jìn)行專業(yè)獨立的績效考核才能夠得以視覺化和數(shù)字化。
IT項目管理的特殊性在于，它不僅向客戶提品，更重要的是根據(jù)客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行一定的客戶化工作。項目管理績效考核的難度在于，項目是動態(tài)的，以投產(chǎn)為成功目標(biāo)，而項目一旦失敗，失去的則是寶貴的商機和市場份額。因此，確立動態(tài)的IT項目考核機制是這一類企業(yè)績效管理與考核目標(biāo)的關(guān)鍵所在。首先，要確立一個總體全景式的評價體系，包括多項指標(biāo)，確立一個基準(zhǔn)分，給每一個IT項目管理人員進(jìn)行總體評分，同時確定合格分?jǐn)?shù)線。然后就是根據(jù)在具體項目的管理過程中每一個項目經(jīng)理的表現(xiàn)進(jìn)行專業(yè)性、綜合性和具體化的評分，包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作精確度、文檔編寫能力、完成任務(wù)的及時性、主動性、工作熱情、學(xué)習(xí)其他新的方法和產(chǎn)品的能力、判斷決定獲取幫助的能力、獲取客戶信任的能、同事的合作情況、和非同事的合作情況、和主管合作能力、合作意愿和靈活性、抗壓工作能力、問題解決能力、書寫能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、目標(biāo)明確性、理解工作目標(biāo)、理解基礎(chǔ)和過程、管理能力、所需最小管理、出勤、準(zhǔn)時。
最后就是實施開放式的評估，將項目經(jīng)理的自我預(yù)期和發(fā)展規(guī)劃也列入考核之中，從而對應(yīng)了IT項目管理的動態(tài)性。
5.總結(jié)
對于IT項目期來說，如何進(jìn)行風(fēng)險分析、管理，是應(yīng)該重視的一個問題，如何開展這項工作，對于IT項目的實施具有重要意義。目前對于IT項目的風(fēng)險控制，大多數(shù)公司都在非正式地和表面地進(jìn)行，但還缺乏重視，不能花更多的資源，但可以這樣說：花在標(biāo)識、分析、管理風(fēng)險上的時間可以從多個方面得到回報，可以使項目進(jìn)展過程更加平穩(wěn)，提高跟蹤和控制項目的能力，有這些周密計劃可以使整個公司和項目組獲得更大的信心，以保證項目的順利完成?？傊?當(dāng)企業(yè)在IT建設(shè)中碰到各類問題的時候,不能僅僅從單個問題出發(fā)來解決問題,而是需要從全局的角度來考慮問題的根源,進(jìn)而找到合適企業(yè)IT建設(shè)的發(fā)展之路。
參考文獻(xiàn)：
[1]萬先進(jìn).BT項目風(fēng)險分析[J].重慶交通學(xué)院學(xué)報,2005,(05)
第7篇：項目管理思路概述范文
關(guān)鍵詞：高速公路運營管理績效考核評價體系
高速公路的大規(guī)模建成，極大的促進(jìn)了我國經(jīng)濟發(fā)展。不僅使國內(nèi)的商品經(jīng)濟流通加快，也促進(jìn)了國際貿(mào)易的發(fā)展。同時，也為各地對外招商投資，創(chuàng)造了良好的交通環(huán)境，可見，高速公路建設(shè)的飛速發(fā)展，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長，高速公路管理，以及構(gòu)建于其上的高速公路管理體制應(yīng)運而生。進(jìn)入21世紀(jì)，中國的經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，伴隨著加入世貿(mào)組織的腳步，政府對高速公路管理的干預(yù)范圍不斷縮小。于是，為了更好的實現(xiàn)高速公路運營管理，績效考核的評價方式走上歷史舞臺。
1.績效管理概述
績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。績效管理包括了四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運用。
2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義
2.1有助于提高員工工作主動性，從而提高工作效率
在落實績效考核的過程中，會對個別違章違紀(jì)、表現(xiàn)差的員工，進(jìn)行相應(yīng)的扣分，而且有連帶責(zé)任的，也要接受處罰。要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予獎勵。這樣，獎罰分明，就可以大大調(diào)動員工的工作積極性。員工工作態(tài)度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。
2.2有助于提高員工的理論水平和創(chuàng)新意識
作為路政部門，創(chuàng)新意識非常關(guān)鍵。通過對員工的績效考核，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，積極進(jìn)行理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新。在績效考核中，對于取得創(chuàng)新成果的員工，要給予相應(yīng)的加分和物質(zhì)獎勵。這樣，就可以引導(dǎo)員工進(jìn)入創(chuàng)新工作的氛圍，集思廣益，群策群力，創(chuàng)造性的開展工作，對于拓展工作思路，推動路政工作向前發(fā)展，具有積極的意義。
3.我國高速公路運營管理現(xiàn)狀
3.1管理模式相對落后
相對于西方發(fā)達(dá)國家，我國高速公路管理，起步較晚。目前，我國高速公路的管理體制還比較僵化，大多數(shù)采用事業(yè)單位的管理模式，有部分單位完成了企業(yè)改制，但是，運營管理機制還是比較落后，難以適應(yīng)現(xiàn)代化的管理需求。
3.2落后的管理模式帶來的損失
3.2.1高速公路壽命縮短
3.2.2影響使用安全
3.2.3造成嚴(yán)重的質(zhì)量后果
4.我國高速公路運營管理績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建
4.1建立績效考核評價體系的原則
4.1.1真實性原則
真實性原則是指，一方面，要確保評價工作過程中所提供的基礎(chǔ)資料真實、準(zhǔn)確；另一方面，確保用于績效評價的方法體系要科學(xué)。
4.1.2一致性原則
一致性原則是指，績效考核評價指標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，考核采用的評價評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標(biāo)口徑前后一致。
4.1.3獨立性原則
獨立性原則指，評價人員在評價過程中要保持獨立性，不帶有任何的主觀與成見，也不受評價單位和外來因素的影響。
4.1.4穩(wěn)健性原則
穩(wěn)健性原則是指，對被考核單位的評價過程中，采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。對評價結(jié)論要慎重，要有充分和令人信服的依據(jù)和理由，盡量做到評價結(jié)果客觀、公正。
4.2建立科學(xué)的高速公路營運績效考核指標(biāo)體系
（見下表）。
4.3績效考核與評價體系的流程（見下圖）。
4.4完善過速公路績效管理的幾點措施
4.4.1強化績效意識
由于長期收到計劃經(jīng)濟體制的影響，政企不分的現(xiàn)象嚴(yán)重存在，行政性壟斷特征明顯，這就造成管理者的績效意識不強。為此，必須改變政府在公共管理中的壟斷地位，在服務(wù)或管理過程中，引入企業(yè)的先進(jìn)管理方法。真正把績效考核同每個人結(jié)合起來，鼓勵所有成員，積極參與績效考核。
4.4.2績效管理制度化
作為一種獨特的管理活動，績效管理不同于其他的管理方式，必須在制度的保障下開展。高速公路的績效管理，首先要建立健全相關(guān)制度。只有制度化，才能保證連續(xù)性。同時，在立法中也要體現(xiàn)出高速公路的特性，給予高速公路績效管理合理準(zhǔn)確的定位，保證高速公路各方的責(zé)權(quán)利對稱。在此基礎(chǔ)上，完成各項技術(shù)性的立法工作，并全面落實績效管理，真正實現(xiàn)依法治路。
4.4.3制定靈活多樣的績效目標(biāo)
績效管理的目的在于，改進(jìn)組織績效，所以，在績效改進(jìn)方面，高速公路管理部門應(yīng)有明確的目標(biāo)。目標(biāo)可以是宏觀的，也可以是具體的。要將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，總體目標(biāo)與現(xiàn)實目標(biāo)結(jié)合起來。
盡管不同部門進(jìn)行的規(guī)劃千差萬別，但必須與總目標(biāo)的方向一致。在設(shè)計績效目標(biāo)時，可以針對不同的情況，設(shè)置有差別的績效目標(biāo)。
4.4.4完善員工的績效考核項目
行政業(yè)務(wù)：收費車次；發(fā)卡數(shù)；征收額；銷票數(shù)；車型小改大；長、短款；報表差錯。
行為規(guī)范：行為扣分；業(yè)務(wù)扣分。
綜合評議：請假；調(diào)班；基礎(chǔ)扣分；班長評議；站長評議。
結(jié)束語
員工績效考核，是高速公路運營管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的政策性依據(jù)。作為高速公路運營企業(yè)的重要管理手段，績效管理對于樹立企業(yè)良好社會形象、提升企業(yè)利潤水平和服務(wù)水平等，都具有重要的推動作用。高速公路是國家的經(jīng)濟命脈，高速公路運營管理的成效，直接影響到國家的經(jīng)濟發(fā)展，進(jìn)而影響我國參與世界經(jīng)濟競爭，因此，加強高速公路的運營管理，關(guān)系重大，而建立績效評價體系，邁出了科學(xué)管理的重要一步。我們要繼續(xù)探索，繼續(xù)前行，借鑒國外的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國高速公路發(fā)展實際，摸索出一套適合我國實際的績效考核體系。
參考文獻(xiàn)
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第8篇：項目管理思路概述范文
“代建制”是指投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，由投資方選擇有資質(zhì)的項目管理公司作為項目建設(shè)期法人。全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，通過專業(yè)化項目管理最終達(dá)到控制投資、保證工期質(zhì)量、提高投資效益和管理水平的目的。提供項目代建可分為全過程代建方式和分階段代建方式。全過程代建方式，由代建單位對代建項目從項目建議書批復(fù)后開始，經(jīng)可行性研究、設(shè)計、施工、竣工驗收，直至保修期結(jié)束，實行全過程管理。分階段的代建方式，將代建項目分前期和實施兩階段委托代建單位進(jìn)行管理。
2政府投資項目采用代建制的目的
目前政府投資項目越來越多的在采用“代建制”,其目的是:
1）有效控制"三超"、防止項目建設(shè)中腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
傳統(tǒng)建設(shè)模式中政府投資項目多實行財政投資，政府管理的單一模式，政府集“投資、建設(shè)、管理、運營”于一身。這種單一的模式下，項目實施中普遍存在超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算的“三超”現(xiàn)象?！按ㄖ啤蹦Ｊ较麓偈拐顿Y項目中這四個環(huán)節(jié)互相分離彼此制約。
此外，單一模式下項目建設(shè)中存在一定的薄弱環(huán)節(jié)，政府投資執(zhí)行部門掌控著從勘探、設(shè)計到施工招投標(biāo)、物料采購的全過程，缺少約束，監(jiān)管失控，責(zé)任不明，利益不清，容易滋生腐敗，也容易產(chǎn)生資金浪費、資金挪用、假公濟私、行賄受賄等一系列問題。代建制使政府行政權(quán)力從"施工招投標(biāo)、物料采購"兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)退出，通過合同約束代建單位。代建單位基于法律約束、成本控制利潤追求的考慮，嚴(yán)格執(zhí)行合同、建立嚴(yán)密的內(nèi)控機制，從而達(dá)到防三超、防杜腐敗的作用。
2）實施代建制可以保證項目質(zhì)量，責(zé)任落實到位從而提高投資效益。
傳統(tǒng)建設(shè)模式下大多數(shù)政府投資項目的“指揮部”建設(shè)體制，由非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員、甚至由臨時機構(gòu)抽調(diào)人員進(jìn)行管理，除了如上所說的存在成本不易控制的弊端之外，人員的水平參差不齊，每個項目班子的組建都要不同程度地付出學(xué)習(xí)成本和時間成本，也就是通常所說的“交學(xué)費”，其質(zhì)量、工期也達(dá)不到設(shè)計規(guī)范要求。提供同時，這種建設(shè)體制下建設(shè)單位與政府部門是上下級關(guān)系，缺乏競爭機制，行政管轄、行政干預(yù)都會造成項目的延遲、項目大量的變更。另外，作為非常設(shè)機構(gòu)的指揮部，項目結(jié)束后無從追究責(zé)任，一個臨時的責(zé)任機構(gòu)和一個終身的責(zé)任機構(gòu)在管理工程項目上，最終項目的成本、工期、質(zhì)量當(dāng)然是不可比的。
而實行代建制，代建單位具有豐富的項目專業(yè)管理經(jīng)驗，能夠提高管理水平、降低管理成本、方便監(jiān)督管理，提高投資項目實施情況的透明度，真正做到公開、公平、公正。而且依照代建合同的約定，代建單位向投資方繳納履約銀行保函或履約保證金，提供便于政府投資部門從經(jīng)濟上對代建單位的違規(guī)行為采取制約，迫使各專業(yè)單位提高自身技術(shù)水平，增強服務(wù)意識，對政府機構(gòu)的整體水平的提高也起到了促進(jìn)作用，對于項目來說也能提高投資效益。
3）實行代建制可以使政府在職能轉(zhuǎn)變的同時規(guī)范投資管理，真正做到建管分開。
傳統(tǒng)建設(shè)模式下，投資與建設(shè)、建設(shè)與管理混為一體，相互之間又缺乏有效的監(jiān)督機制。而實行了代建制，政府的職能部門主要從事的是行業(yè)的指導(dǎo)監(jiān)管工作，具體包括資金的監(jiān)管、建設(shè)市場的監(jiān)管及有關(guān)規(guī)定的落實。提供政府作為投資方，受到代建合同的約束，一些立項存在問題、資金缺口很大的項目將會受到制約，從而規(guī)范了建設(shè)市場的管理。同時，項目使用單位的責(zé)任意識也會因此得到增強，他們從盲目、繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中也解脫出來，從決策角色轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，自覺地減少建設(shè)實施過程中對建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的隨意變動，這樣更有利于投資項目的順利建設(shè)，真正做到建管分開。
4）代建制的實施有利于項目造價的降低和建設(shè)管理水平的提高與管理觀念的更新現(xiàn)，使項目管理更快地與國際接軌。
當(dāng)前，我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展要求必須充分利用社會資金進(jìn)行投資建設(shè)，代建制的實施為項目融資創(chuàng)造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項目投資進(jìn)行全過程嚴(yán)格的造價控制，千方百計減少浪費和不必要的開支，以達(dá)到降低項目造價的目的。
我國加入WTO后，基礎(chǔ)建設(shè)市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關(guān)注的焦點，代建制的實施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項目管理逐步與國際慣例接軌，帶動經(jīng)濟的快速發(fā)展，從而融入全球市場。
3“代建制”在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用實踐
3.1項目實例概述
作為房地產(chǎn)開發(fā)商，我們的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出“專業(yè)細(xì)分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項目代建制的管理模式，將代建制引入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域?；谶@一思路，結(jié)合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)（即雙百戰(zhàn)略目標(biāo)），位于天提供
津的A項目實行了項目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負(fù)責(zé)土地、資金的運作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質(zhì)控制、自主銷售、資金回籠及產(chǎn)權(quán)管理，最終達(dá)到“質(zhì)量、成本、進(jìn)度”三個環(huán)節(jié)得到較好控制的目的。提供作為投資方委托的代建公司，負(fù)責(zé)代建項目由施工圖設(shè)計開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項目管理，形成投資方出資，代建方實現(xiàn)交鑰匙工程的代建項目管理模式。
項目代建為“總價包死”，非“服務(wù)型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實現(xiàn)成本控制，代建公司在控制造價節(jié)約成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)除管理費外的節(jié)余分成贏利模式。
這一模式下，項目代建制與工程總承包存在著如下區(qū)別（見表1）：
在簽訂代建框架協(xié)議的基礎(chǔ)上，針對每個單項，我們與代建公司分別確定了代建包干價格，在包干工作范圍內(nèi)和包干價格內(nèi)，代建方自主項目運作，直至交付使用。我們對項目進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，對于工期、質(zhì)量、成本上出現(xiàn)的問題提出意見和建議，及時糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項目研發(fā)、項目融資、銷售經(jīng)營、資金回籠上。提供這個項目從原來的40多人已精減到30多人，精減的人員根據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)一布置安排到其他的開發(fā)項目上。這樣既達(dá)到整合外部專業(yè)資源，又做到內(nèi)部資源按需合理調(diào)劑，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
作為代建制引入房地產(chǎn)開發(fā)項目的試點，A項目自2005年4月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進(jìn)行著。
3.2“代建制”在房地產(chǎn)開發(fā)項目運行中體現(xiàn)出來的優(yōu)勢與弊病
3.2.1優(yōu)勢
1）增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業(yè)職能的細(xì)化，形成了專業(yè)對口、專事專人的架構(gòu)。
2）成本、工期、質(zhì)量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監(jiān)理單位監(jiān)控、項目代建公司總控、投資方調(diào)控的體系。
3）投資與項目代建分開，明確雙方的責(zé)權(quán)利，更有利于雙方公司集中各自優(yōu)勢進(jìn)行更專業(yè)化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數(shù)額的產(chǎn)值提供了可行的辦法。
3.2.2弊病
1）由于當(dāng)時代建協(xié)議只是一個框架性的協(xié)議，故雙方的責(zé)權(quán)利及工作分工沒有得到正式的落實，造成許多工作沒有到位，有關(guān)內(nèi)容無法依條文執(zhí)行，已出圖的項目代建包干價格確定時雙方爭議較大，存在理解上的歧義。前期由于沒有簽定代建協(xié)議，造成手續(xù)繁雜，合同結(jié)算時施工單位要面對兩個甲方的審核，來回反復(fù)的次數(shù)太多。
2）代建公司與投資方的人員均比較年輕，工作經(jīng)驗不足，尤其是代建公司主要以老帶新的模式，應(yīng)屆畢業(yè)生較多，對于項目現(xiàn)場的把控能力明顯不足。代建方負(fù)責(zé)簽訂的合同，在備案時存在手續(xù)不全、造價過高、合同條款有缺陷等問題。代建方負(fù)責(zé)的結(jié)算，結(jié)算資料不全就進(jìn)行結(jié)算，過于草率定值，現(xiàn)場簽證水分過大。
3）既然實行代建制，實行代建包干價格，那么除投資方主動提出變更外，其他變更所發(fā)生的造價變更均涵蓋在代建協(xié)議包干價格內(nèi)，由代建公司自行解決。這一點在其他地區(qū)的代建項目規(guī)定中也有同樣的要求。
但在A項目執(zhí)行中,由于前期代建協(xié)議簽訂時間長，雙方對于現(xiàn)場簽證的管理存在理解上的差異。代建方的簽證發(fā)生數(shù)量較大，在對其簽字人員問詢時又出現(xiàn)解釋不清的現(xiàn)象。代建方應(yīng)頃向于為投資方節(jié)省造價，以最經(jīng)濟的辦法解決問題，提供而不應(yīng)以方便項目管理為目的，造成一些非必要的投資。尤其一些臨時項目或小宗項目，代建方提出的定價過高，發(fā)生更換的項目無出處，項目雖小但積累起來數(shù)目不小，直接影響到總成本的控制。
4）投資方與代建方的溝通不及時，造成許多未經(jīng)投資方認(rèn)可，代建方就對施工方進(jìn)行承諾，使承諾得不到落實，造成施工方與代建、投資方關(guān)系的緊張。
5）代建方在招投標(biāo)管理、資金撥付、現(xiàn)場管理方面協(xié)調(diào)能力及解決問題能力有待提高。代建公司應(yīng)代表投資方提出意見及解決辦法，而不應(yīng)只是將施工單位的意見直接反饋給投資方或直接推到投資方解決。
當(dāng)然，造成項目代建出現(xiàn)這些問題的關(guān)鍵更多的是來自管理流程上工作的不到位、工作脫節(jié)。針對A項目進(jìn)行代建制管理顯現(xiàn)出的這些優(yōu)劣勢，我們也在思考“代建制”作為一種同市場經(jīng)濟相吻合的新型工程管理模式，得到了國家和社會認(rèn)可，但這并不意味著，實施了“代建制”就能夠避免工程建設(shè)本身具有的各種風(fēng)險。相反，由于“代建制”打破了傳統(tǒng)的建設(shè)模式格局，使原有投資者、使用者、建設(shè)者所要面對的風(fēng)險和責(zé)任發(fā)生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。
3.3房地產(chǎn)項目實施“代建制”存在的問題及防范措施
原有機制下，對于工程項目建設(shè)的主要風(fēng)險來自四個方面：一是由于缺乏有效的投資約束機制，超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象嚴(yán)重，達(dá)不到項目預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險；二是建設(shè)管理班子無專業(yè)管理經(jīng)驗、技術(shù)力量不足，造成項目質(zhì)量差的技術(shù)管理風(fēng)險；三是投資方“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體，如不能相互制約，不能遏止腐提供
敗，產(chǎn)生社會風(fēng)險。四是任何工程項目都存在的不可抗力破壞的自然風(fēng)險。而由于“代建制”在工程項目建設(shè)管理中實現(xiàn)了社會化、職業(yè)化、商業(yè)化，這部分風(fēng)險也就得到降低或者轉(zhuǎn)移給了代建單位，投資方新增的則是選擇代建單位的風(fēng)險和監(jiān)管代建單位的風(fēng)險。這些新增的風(fēng)險可以通過健全法律體系、完善管理制度、細(xì)化代建合同、引入履約擔(dān)保機制等方式予以降低。通過這一階段的A項目代建管理，我們認(rèn)為在“代建制”模式下的房地產(chǎn)開發(fā)項目應(yīng)當(dāng)把代建工程當(dāng)作一個系統(tǒng)，各參與方在協(xié)同完成系統(tǒng)目標(biāo)的過程中，進(jìn)行權(quán)利、義務(wù)分配。提供參與服務(wù)的相關(guān)承包單位也要分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，如勘察、設(shè)計單位就要承擔(dān)起設(shè)計內(nèi)容缺陷失誤、不符合現(xiàn)行規(guī)范、出圖時間滯后等風(fēng)險。而代建單位可以采用合同手段、技術(shù)手段、組織手段、經(jīng)濟手段來進(jìn)行風(fēng)險防范與控制。建立健全各項風(fēng)險管理制度、風(fēng)險管理流程，從而保證對項目各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面及時有效的管理。
具體到A項目，我們提出了這樣一些思路：
1）作為投資方，我們首先應(yīng)加強自身的管理水平和監(jiān)管力度，由于我們采用的是分階段代建，前期的規(guī)劃、方案設(shè)計、甲控設(shè)備及材料等工作的跟進(jìn)也尤為重要，我們的宗旨是先做好我們自己的事，盡可能從自身降低代建風(fēng)險。
2）投資方同代建方簽署各種條款一定要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，具有可操作性，要真正能夠?qū)Υ▎挝粚嵤┯行ПO(jiān)督。
3）對于代建制的執(zhí)行方，代建公司應(yīng)制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理體系及管理模式，避免成為“二傳手”。代建方的管理水平的提高同時也能帶動整個項目實施水平的提高。
4）代建方應(yīng)加大對中間過程的控制力度，中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將勢必造成趕工現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)趕工，質(zhì)量出現(xiàn)問題的可能性將大大增加，A項目也曾因為中間環(huán)節(jié)控制不力而導(dǎo)致最后工期緊張。
5）代建方應(yīng)進(jìn)一步加強技術(shù)力量，作為獨立于施工方和投資方的第三方管理服務(wù)性單位，代建公司應(yīng)具備較強的專業(yè)實力和在一定條件下的項目運作能力，能夠在合法的前提下，按投資方的意見和一般房地產(chǎn)開發(fā)公司的運作模式合理操作，而不是完全恪守條文規(guī)定按部就班地工作，致使投資方在與其它公司的競爭中處于下風(fēng)，失去好的市場時機。提供投資方銷售業(yè)績的不佳也直接影響到項目回款和工程款的撥付，也會直接加大代建方的項目管理的壓力，從而不能達(dá)到雙贏的局面。
目前A項目在新單項實施過程中，代建方已采取了許多措施來保證工期、進(jìn)度、質(zhì)量，諸如加強合同違約條款的執(zhí)行，對施工方嚴(yán)格篩選、嚴(yán)格考核，充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)等。這些手段和方法已初見成效。
4結(jié)語
有人說，代建制的成敗重點在于制度建設(shè)，關(guān)鍵在于項目代建單位的素質(zhì)、經(jīng)驗和責(zé)任心。從政府投資項目代建制的實施看，代建制的推行還需進(jìn)一步完善，比如說：出臺代建單位資質(zhì)管理規(guī)定，對項目代建單位資質(zhì)實行動態(tài)管理；建立代建市場進(jìn)入和清出機制；建立代建單位的信用評價體系；確定合理的代建費用標(biāo)準(zhǔn)；加強代建單位的行業(yè)自律；制定相應(yīng)的投資項目代建制管理辦法；出臺統(tǒng)一的投資項目代建合同示范文本；在實施階段建立以目標(biāo)責(zé)任制、風(fēng)險索賠制和履約擔(dān)保制為主線，對工程建設(shè)過程實施動態(tài)控制的模式；規(guī)范以“代建制”形式進(jìn)行管理的投資項目各方利益主體的行為，達(dá)到實現(xiàn)“政府監(jiān)管、業(yè)主投資、代建管理、各負(fù)其責(zé)”的目標(biāo)等等。
對于房地產(chǎn)項目實施代建制，我們也是在不斷的摸索，在實施過程中存在一些亟待解決的問題。對于投資方來說代建制管理要增加一小筆管理費，但確實可以因管理水平的提高而節(jié)省管理費的幾倍、十幾倍的資金。所以說代建制在房地產(chǎn)開發(fā)中還是應(yīng)該有其發(fā)展的空間。
【參考文獻(xiàn)】
【1】決策資源房地產(chǎn)研究中心.提供現(xiàn)代房地產(chǎn)全程操作實戰(zhàn)解碼[M].濟南：濟南大學(xué)出版社，2000.
【2】柴強.房地產(chǎn)估價[M（].修訂第五版）北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2005.
第9篇：項目管理思路概述范文
關(guān)鍵詞：系統(tǒng)集成、項目管理、風(fēng)險管理、溝通管理
中圖分類號; TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼;A
一、引言
隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統(tǒng)的管理顯然已經(jīng)不能適應(yīng)系統(tǒng)集成項目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問題。項目管理作為公認(rèn)的科學(xué)管理模式，無疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。
項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領(lǐng)域，其中每一領(lǐng)域都是衡量項目能否順利完成的重要指標(biāo)之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領(lǐng)域的管理，協(xié)調(diào)因素之間的平衡關(guān)系，使其對項目的指導(dǎo)效益發(fā)揮到最大。
下面以筆者負(fù)責(zé)管理過的航天科技集團(tuán)項目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項目管理的三個關(guān)鍵因素，即范圍管理、風(fēng)險管理，以及溝通管理在其中的應(yīng)用。
二、項目概述
項目的最終目標(biāo)是為集團(tuán)公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統(tǒng)作為一個獨立的軟件產(chǎn)品，主要用于對集團(tuán)公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對集團(tuán)單位承擔(dān)國家項目的管理，系統(tǒng)將參照國家有關(guān)部門類似系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)格式進(jìn)行設(shè)計。
系統(tǒng)的用戶主要是集團(tuán)內(nèi)部及下屬單位的相關(guān)科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團(tuán)科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據(jù)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定劃分職責(zé)和權(quán)限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護(hù)，系統(tǒng)將采用B/S模式進(jìn)行開發(fā)，所有數(shù)據(jù)集中在集團(tuán)服務(wù)器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統(tǒng)，并根據(jù)自己的職責(zé)和權(quán)限查看、修改、管理相關(guān)數(shù)據(jù)。[1]
三、系統(tǒng)中的項目管理
項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領(lǐng)域無一不對項目的最后成功產(chǎn)生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負(fù)責(zé)人，需要統(tǒng)一考慮項目管理每個知識領(lǐng)域之間的平衡關(guān)系，對各項目要素進(jìn)行優(yōu)化配置和組合，進(jìn)而進(jìn)行動態(tài)管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的，最終保證項目的順利完成。
1、項目范圍管理
（1）明確范圍管理的重要性
項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效進(jìn)行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經(jīng)常發(fā)生，這就導(dǎo)致了項目范圍的變更，進(jìn)而波及到項目進(jìn)度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設(shè)定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開發(fā)設(shè)計、某服務(wù)器的現(xiàn)場配置等，整個項目的管理都會受到相應(yīng)影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應(yīng)對各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進(jìn)行溝通協(xié)商，設(shè)立和變更控制系統(tǒng)等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]
（2）造成項目范圍劃定不清的原因
項目初期，項目負(fù)責(zé)人對項目需求分析、理解不夠詳細(xì)，便盲目進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，導(dǎo)致工程進(jìn)展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問題。這時，再對項目范圍重新進(jìn)行界定，不但可能會影響到工程進(jìn)度，還可能會造成重大成本損失。
在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學(xué)有效的范圍控制體系，導(dǎo)致在有需求變更發(fā)生時，沒有可以參照依據(jù)。
（3）本項目中范圍管理的實施情況
再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據(jù)公司和項目的實際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導(dǎo)作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說軟件開發(fā)中，某模塊功能變動，界面風(fēng)格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內(nèi)，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進(jìn)行了評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定出相應(yīng)的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項目組在進(jìn)行現(xiàn)場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進(jìn)行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經(jīng)過雙方簽字后，對項目范圍進(jìn)行了變更，最終，達(dá)到雙方滿意的結(jié)果。
另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進(jìn)行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認(rèn)識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風(fēng)險。
2、項目風(fēng)險管理
（1）風(fēng)險管理機制在系統(tǒng)集成項目管理中的作用
項目風(fēng)險管理作為項目管理的重要內(nèi)容,是項目管理成功的關(guān)鍵因素之一。對于一個系統(tǒng)集成項目，無論其規(guī)模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成項目實施成功的必要條件。[3]
(2) 本項目中風(fēng)險管理的實施情況
考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負(fù)責(zé)人便擬定好風(fēng)險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統(tǒng)開發(fā)主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應(yīng)的補救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項目風(fēng)險，項目負(fù)責(zé)人還成立了專門的從事處理項目風(fēng)險的小組，其任務(wù)就是在項目實施過程中，完成對風(fēng)險因素相關(guān)信息的收集工作。要求小組成員應(yīng)盡可能的了解所有可能發(fā)生的項目風(fēng)險，特別是那些能造成直接經(jīng)濟損失嚴(yán)重的潛在風(fēng)險，負(fù)責(zé)把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風(fēng)險因素進(jìn)行跟蹤，對項目風(fēng)險進(jìn)行再評估。
3、項目溝通管理
溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進(jìn)行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領(lǐng)域。在此過程中，項目經(jīng)理的一個關(guān)鍵職責(zé)就是要促進(jìn)項目團(tuán)隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。
（1）與用戶的溝通
用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。
（2）項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)
公司領(lǐng)導(dǎo)對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進(jìn)度報告，列舉項目進(jìn)展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進(jìn)行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。[4]
（3）項目經(jīng)理與項目組成員
在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進(jìn)行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。
四、結(jié)束語
經(jīng)過多年的發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為一個較為成熟的領(lǐng)域，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認(rèn)可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有范圍進(jìn)行一一闡述。筆者僅結(jié)合在項目管理中的經(jīng)歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風(fēng)險管理對信息系統(tǒng)集成項目的影響。但是希望能通過對系統(tǒng)集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實踐有機結(jié)合起來，經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和科學(xué)化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質(zhì)量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達(dá)到用戶需求和保障公司的利益。[5]
參考文獻(xiàn)：
淺論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用
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