工作生活質量的含義精選(九篇)
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第1篇：工作生活質量的含義范文
一、報酬的定義
報酬是組織支付給工作者或者勞動者的回報或者酬勞①。它與工作者的利益直接相關，是影響甚至是決定工作者的工作態(tài)度和工作行為的一個重要因素。
二、報酬的外延
人力資源管理中的報酬是一個比較寬泛的概念，簡單的說就是一定的組織以貨幣和非貨幣的形式支付給員工的各種回報或者是酬勞的統(tǒng)稱，包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。但是長期以來，無論是在人力資源管理知識體系還是在實踐中，人們都把報酬等同于薪酬加福利。然而隨著知識經(jīng)濟的到來，在酒店的知識性員工的比例逐步增加，酒店員工除了希望滿足物質需要之外，更追求在社會中的歸屬感、認同感、自尊心和成就感，希望實現(xiàn)自我價值。對于這樣的員工，單純的金錢和物質上的激勵不一定有效，他們更加期待物質和精神層面的雙回報。因此，酒店員工的報酬或者待遇的范圍不應僅僅局限于薪酬和福利，也應將人際關系、成就感、潛力發(fā)揮、晉升機會等要素列入其中。
三、國外學者對報酬的創(chuàng)新
近些年，國外越來越多的人力資源管理學者，對報酬的研究視野不斷擴大，將薪酬和福利以外的各種非經(jīng)濟回報納入了報酬的范圍。美國人力資源管理學者約瑟夫馬爾托奇奧在其《戰(zhàn)略報酬：人力資源管理方法》一書中，提出了外在報酬（extrinsic compensation）和內(nèi)在報酬（intrinsic compensation）的概念。外在報酬就是通常所說的經(jīng)濟報酬，內(nèi)在報酬與工作特征相關，如：技能的多樣性、工作價值、工作重要性、工作自和工作反饋等。美國密歇根大學的約翰?E?特魯曼普教授在2001年出版的《報酬方案》一書中，設計出了10大要素報酬等式：報酬=基本工資+附加工資+福利+工作用品補貼+額外津貼+晉升機會+發(fā)展機會（包括培訓以及學習機會）+心理收入（工作成就感和趣味性）+生活質量（良好的工作環(huán)境與家庭的平衡）。而從企業(yè)員工也將工作中的趣味性、挑戰(zhàn)性、可學習性、成就感、潛力發(fā)揮、晉升機會、企業(yè)文化品味及影響、人際關系融洽性等作為重要的考察指標來衡量在該企業(yè)工作的“回饋”。盡管這些因素和薪酬福利不同，其價值和效用很難用貨幣直觀度量，但是很大程度上是一種因人而異的在主觀心理感受，是直接和工作生活質量相關的有價值的東西。
傳統(tǒng)的人事管理者，習慣將報酬簡單的理解為經(jīng)濟型薪酬。與非經(jīng)濟型報酬相比，經(jīng)濟型薪酬是比較直觀的：無論是企業(yè)的員工的名下?？墒菍τ诜墙?jīng)濟性報酬，人力資源管理者卻很難將企業(yè)在這些方面的花費與員工獲得的滿足直接聯(lián)系起來。但是對于企業(yè)員工來說，非經(jīng)濟型報酬和經(jīng)濟型薪酬是一樣的，是實實在在的可以感受的到的一種“回饋”。更為重要的是，非經(jīng)濟型報酬是很多員工愿意留在企業(yè)內(nèi)，并為企業(yè)付出的重要理由。
四、“報酬”的全新定義
本文參照美國學者韋恩?迪蒙等人合著的《人力資源管理》④中的觀點，結合高星級酒店“知識+體力型”員工重視“物質和精神層面的雙回報”的特點，同時引用國外學者提出的有關非經(jīng)濟要素報酬的概念，對酒店員工報酬進行了全新定義：酒店員工報酬即酒店以貨幣和非貨幣的形式，對員工工作給予的各種回報，包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬是可衡計算、衡量的工資、獎金和津貼以及體現(xiàn)員工工作權益的保險、休假和各項服務；非經(jīng)濟報酬歸納為工作價值和工作環(huán)境兩部分：工作價值是指員工在工作中體會到的工作趣味性
第2篇：工作生活質量的含義范文
1、薪酬管理的含義和內(nèi)容
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)經(jīng)營管理者調(diào)整、分配、確定報酬的要素結構、發(fā)放水平、支付標準的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃和調(diào)整薪酬結構。
2、當前中小企業(yè)薪酬管理所存在的主要問題
2.1薪酬的設計不合理
戰(zhàn)略導向原則、激勵原則、公平原則是企業(yè)進行薪酬設計的重要原則，但是往往在現(xiàn)實實踐中，很多中小企業(yè)的并沒有實現(xiàn)把薪酬的設計與企業(yè)的經(jīng)營目標相結合。薪酬管理在企業(yè)運營過程中作用的實現(xiàn)，類似于杠桿，忽視了這一作用，必然會制約企業(yè)的發(fā)展。如果在薪資水平上差距不大，激勵就不明顯，也不能體現(xiàn)出主要與次要的區(qū)別。比如生產(chǎn)部門的經(jīng)理與銷售部門的經(jīng)理在工資水平上的差別并不是很大，技術崗位與主管甚至普通員工的薪資一樣，在薪資水平上沒有體現(xiàn)出技術崗位的重要性。中小企業(yè)的工資水平與大型企業(yè)的工資水平相比，整體水平較低，有失公允，同樣的勞動強度，工資卻比大型企業(yè)同樣種類工作的工資少很多，長此以往，很容易引起員工的不滿，造成人才的大量流失。
2.2制度設計缺乏理性的戰(zhàn)略思考
企業(yè)很多時候考慮的是透明原則、利害相等原則、補償性原則、公平原則，當企業(yè)進行薪酬設計的時候。而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標準定位于中檔水平：有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰(zhàn)略目標，但是公司卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績。這易于導致高管人員的短視行為。每個公司都希望企業(yè)利潤最大化。應該強調(diào)企業(yè)整體業(yè)績團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)員工的個人業(yè)績考核與激勵。這必將會影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力。而過分強調(diào)團體的利益又會使員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個人和組織之間的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是戰(zhàn)略性薪酬設計的重要任務。
2.3重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。
外在薪酬和內(nèi)在薪酬都是企業(yè)的重要組成部分，一般外在薪酬是企業(yè)付出的一些實質性的物質方面的東西，是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。
后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、養(yǎng)老保險等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價?！皟?nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補充的作用。在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除小滿，而小能產(chǎn)生任何激勵作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。可見，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質激勵是不夠的。
3、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對策
3.1改進薪酬設計體制
企業(yè)在進行薪酬設計的時候，要更大程度地關注薪酬體系的設計問題，在以市場調(diào)查為基本前提下。從整個市場的實際情況出發(fā)，采用具體的實際調(diào)查，通過搜集相關信息來分析和判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況。實施市場調(diào)查后就可以根據(jù)相應的調(diào)查數(shù)據(jù)或其他結果來確定自己當前薪酬水平的實際情況，從而再根據(jù)自己的整體戰(zhàn)略來調(diào)整和改善自己的薪酬水平或薪酬結構。同時，對于不斷成長的中小型企業(yè)，要不斷創(chuàng)新薪酬設計體系，不斷加大對薪酬體系設計的重視度，以適應企業(yè)自身不斷發(fā)展的需求。
3.2導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則
戰(zhàn)略導向原則是指中小企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境，和企業(yè)實際情況，制定一些企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃方案從戰(zhàn)略視角，有助于組織獲取和保持競爭優(yōu)勢。以資源為基礎的戰(zhàn)略管理理論是從企業(yè)的資源特性和戰(zhàn)略要素的角度解釋企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。一個企業(yè)有人力、物力和組織資源這樣的三類資源。能力是一系列資源整合的結果。一個企業(yè)并不是所有的資源和能力都有潛力成為持久競爭優(yōu)勢的基礎。只有當資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿時，這種潛力才可能變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略導向薪酬體系設計就是整合了各種資源，從而有助于形成企業(yè)的核心能力。而其本身也就成為企業(yè)的一種獨特能力，也能幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。薪酬關系到組織目標和個體目標的實現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其有關的事項。因此，企業(yè)必須也應該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。
3.3將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域
薪酬除了包括工資，一些獎金等物質獎勵，也就是外在薪酬外，還包括對員工工作的肯定和鼓勵的一些精神激勵手段的內(nèi)在薪酬。企業(yè)之間在薪酬管理上進行競爭時，“外在薪酬”已呈同質化趨勢，作為競爭手段正在逐漸失去其優(yōu)勢?！皟?nèi)在薪酬”針對人的精神需求，從“內(nèi)因”這一層而調(diào)動員工的工作積極性，使員工更多的是主動而非被動地對激勵手段做出反應，其激勵效果更優(yōu)。中小企業(yè)員工越來越追求工作生活質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的滿足，其所占份量越來越重。
第3篇：工作生活質量的含義范文
關鍵詞：知識型員工; 激勵; 薪酬體系
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）01-0133-02
收稿日期：2012-01-06
作者簡介：帕祖拉?阿吾提（1983-），男（維吾爾族），新疆喀什人，碩士研究生，從事財務管理研究；阿布都克依木?吾拉木（1985-），男（維吾爾族），新疆喀什人，碩士研究生，從事財務管理研究。
1.知識型員工的含義及其特點
1.1知識型員工的含義
進入21世紀以來，知識日益成為社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵要素，對于知識型員工與知識工作自然就成為管理實踐者所關注的一個焦點。
隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵。知識型員工就是從事知識工作并擁有創(chuàng)新精神的群體。一方面知識員工能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所從事的是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。然而，隨著時代的發(fā)展，知識員工的外延已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團體。
1.2知識型員工的特點
1．2.1工作富于創(chuàng)造性
知識型員工依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。他們從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和服務得以更新。這就是知識員工不可替代的原因，也是他們存在的價值所在。
1.2．2工作過程的不確定性
知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，他們的勞動是復雜的腦力勞動而不是簡單的體力勞動，其勞動過程往往是無形的，而且勞動的自發(fā)性強，可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，因此外人很難對其工作過程進行監(jiān)督和控制。
1.2.3工作成果難以衡量
知識型員工的工作成果常常以某種思想創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。此外，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。也正因為知識型員工從事的工作極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以準確度量，而且一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是眾多知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以進行分割，因此，這就給個人績效的衡量帶來了困難。
1.2.4具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望
與一般員工相比，知識型員工的需求屬于較高的層次，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅是為了獲得工資報酬，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展前途和更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可，獲得的是一種“成就激勵感” 。
1.2.5具有較強的自主和蔑視權威意識
知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。他們是組織中富有活力的個體，不喜歡被動地接受上司事無巨細的工作安排，更難于忍受上級的錯誤指揮。他們希望上司授權賦能而具有更多的自主性、權限和活動范圍。
2 知識型員工的薪酬激勵現(xiàn)狀
當前，我國企業(yè)為了吸引和留住知識型員工，在薪酬激勵體系的設計上采取了許多的措施，也取得了一定的效果，但是伴隨著新技術革命的到來和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，我國的企業(yè)在知識型員工的薪酬管理上仍然呈現(xiàn)出不少的缺陷，其核心是薪酬激勵不足。具體來說表現(xiàn)在以下的幾個方面：
2.1知識型員工工作積極性不高?，F(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
2.2薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。
2.3績效考核不科學、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。
2.4將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念， 沒有將二者嚴格地區(qū)分開來。 使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度， 因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
2.5知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標準。知識型員工也分為銷售人員、科研人員、高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價值度標準區(qū)分開來。
3 知識型員工薪酬激勵體系的設計
知識型員工薪酬激勵體系的設計，不僅要注意其薪酬的政策、結構、水平的科學性和合理性，還要在它的計酬方式上注重公平性，既要講知識型員工的薪酬與其個人貢獻相結合，又要注意知識型員工績效考核體系設計的完整，知識型員工的薪酬真正與他的貢獻相對應，從而在實現(xiàn)公平薪酬的同時能夠對知識型員工起到巨大的激勵作用。
3.1實施全面薪酬戰(zhàn)略，增加必要的激勵因素
較高的薪酬福利待遇對于吸引留住知識型員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能，不能僅有金錢激勵，而應導入全面薪酬戰(zhàn)略?！比嫘匠陸?zhàn)略”是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效和員工積極性的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。
3.2建立完善的績效考核體系
績效考核是對知識型員工在一個既定時期內(nèi)對企業(yè)的貢獻的衡量過程。工作績效是知識型員工薪酬激勵的基礎，好的薪酬激勵制度是建立在客觀公正的績效考核的基礎之上。知識型員工的績效考核是要對他們的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)性的評價，是一個復雜的系統(tǒng)性的過程，它本身就對知識型員工有一定的鞭策和激勵作用?？冃Э己擞欣谠谛匠曛贫戎袑⒅R型員工薪酬與可量化的工作績效相聯(lián)系起來，從而將激勵機制融入企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中。
3.3加大福利支出。
福利是在知識型員工個人薪酬中的一個重要組成部分。它為員工生活提供方便與保障。提高員工工作生活質量，是增強員工歸屬感與企業(yè)凝聚力的重要手段。在企業(yè)對知識型員工的報酬中，除貨幣性的薪酬之外，能否有機會更新知識或者企業(yè)是否提供學習新的知識和技能的機會，對于知識型員工是非常有吸引力的一種報酬。
3.4積極創(chuàng)造個人發(fā)展與職業(yè)機會
第4篇：工作生活質量的含義范文
論文摘要：定量分析了出租車行業(yè)內(nèi)具有不同個體特征的員工對工作滿意度和溝通滿意度，證明了兩者之間的正相關關系及因果關系．進而討論了員工的個體特征在工作滿意度和溝通滿意度兩方面的差異表現(xiàn)及成因．
20世紀末，管理思想的一個巨大變革就是企業(yè)管理從“讓員工服務于企業(yè)利潤”轉向“為員工服務”，也就是“以人為本”的理念．因為只有尊重并關懷員工，提高員工的工作生活質量，員工才能對企業(yè)忠誠和認同，才樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價值．因此，現(xiàn)代企業(yè)管理開始從“以利益為中心”的激勵機制擴展到了“以人為本、高滿意度”的雙重管理目的．把員工工作滿意度作為企業(yè)診斷的一個評價依據(jù)是最能體現(xiàn)這種管理思想的如果企業(yè)管理者掌握了員工的工作滿意狀況，一方面可以明確企業(yè)在管理中存在什么問題，提出相應的解決方案；另一方面，滿意度的調(diào)查結果對于管理工作可以起到預報和監(jiān)測的作用，它是診斷組織現(xiàn)狀最為重要的“溫度計”之一．工作滿意度已成為組織中一種早期警戒的指針，為組織管理決策提供重要的參考依據(jù)．
國外研究表明，員工之間的溝通與員工的工作滿意度嘲、績效、離職、組織承諾、生產(chǎn)力等因素之間相關．其中，溝通狀況能夠顯著地影響工作滿意度．但是，上述結論是在西方企業(yè)文化背景下研究得到的．不同的經(jīng)濟形態(tài)、地域特征和文化特征的國家和地區(qū)之間的比較研究還較少．東西方文化對人的成長具有顯著的影響，西方文化氛圍下，人們表現(xiàn)的更為“開放(open)”，而東方文化氛圍下，人們表現(xiàn)的較為“內(nèi)斂constirngency)”．因此，西方文化氛圍下，員工之間的溝通可能更為容易一些．通過文獻檢索，沒有發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)文化背景下，員工的工作滿意度和溝通滿意度之間相關關系的研究．本文通過對我國企業(yè)員工的實證研究，發(fā)現(xiàn)東方文化背景下，出租車行業(yè)員工工作滿意度和溝通滿意度之間的關系；分析不同個體特征人群在工作滿意和溝通方面的差異表現(xiàn)及成因．文中的工作滿意度定義為企業(yè)員工對其工作本身或工作經(jīng)歷的一種態(tài)度反映．溝通滿意度定義為人們分享信息、思想和情感的任何過程．這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的習氣和方式、物質環(huán)境等賦予信息含義的任何東西．
1實證研究
1．1內(nèi)容
圍繞所研究的問題，本文分析了(1)員工工作滿意度及不同個體特征人群工作滿意度的結構和狀況．(2)員工溝通滿意度及不同個體特征人群溝通滿意度的結構和狀況．(3)員工工作滿意度與溝通滿意度的關系，測量并發(fā)現(xiàn)員工工作滿意度和員工溝通滿意度之間的關系．
1．2方法
采用結構化問卷調(diào)查方法．為了盡可能地獲得員工工作滿意度的真實情況，問卷調(diào)查時采用匿名方式．數(shù)據(jù)分析方法主要采用方差分析、相關分析和回歸分析．分析工具為SPSS(12．1版)．
1．3問卷的信度和效度
采用國外研究中成熟的量表設計問卷，保證了問卷的效度．同時，問卷具有較高的有效性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：(1)對同一指標從不同角度進行考察，題項具有一定的冗余和重復，目的是更準確的測度．(2)被試集中填寫，問卷過程連續(xù)，可以保證題項給分標準的前后一致性，同時被試者可以與本文作者當面溝通，保證對題項的正確理解．(3)被試填寫問卷態(tài)度認真，每份問卷基本都用15min填寫完畢．另外，對問卷進行Cronbach信度檢驗，結果顯示每一個分量以及問卷總體的信度水平都達到0．7以上，具有良好的內(nèi)部一致性．
2數(shù)據(jù)與結果
2．1樣本
調(diào)查于2005年9月進行，范圍限于某出租車運營企業(yè)內(nèi)．調(diào)查問卷共發(fā)出200份，回收198份，其中有效問卷198份，問卷回收率99．有效問卷中，來自男性員工122份，占全部問卷的61．62；女性員工76份，占全部問卷38．38．按照年齡段劃分，20歲以下員31(含20歲)12份，占6．06；20～25歲(含25歲)43份，占21．72；25~30歲(含30歲)46份，占23．23；30～35歲(含35歲)68份，占34．34；35～40歲(含40歲)22份，占11．11；40歲以上7份，占3．54．按照受教育程度劃分，初中及以下程度22份，占11．11；高中程度103份，占52．02；大專程度64份，占32．32；本科程度9份，占4．54．
2．2調(diào)查結果
2．2．1工作滿意度調(diào)查
(1)不同性別的員工工作滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察員工的性別對工作滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=0．255<4．61(a=0．01)，即不同性別的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．
(2)不同年齡段的員工工作滿意度采用單因素方差分析(AN0、，A)考察不同年齡段的員工對工作滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=0．368<2．80(a=0．01)，即不同年齡段的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．
(3)不同受教育程度的員工工作滿意度采用單因素方差分析(A_NOVA)考察不同受教育程度的員工對工作滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=0．277<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的員工對于工作滿意度沒有顯著差異．
2．2．2溝通滿意度調(diào)查
(1)不同性別的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同性別的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=0．006<4．61(a=0．01)，即不同性別的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．
(2)不同受教育程度的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同受教育程度的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異。結果顯示F=0．815<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．
(3)不同年齡段的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(AN0、，A)考察不同年齡段的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=0．143<2．80(a=0．01)，即不同年齡段的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．
(4)不同崗位的員工溝通滿意度采用單因素方差分析(ANOVA)考察不同工作崗位的員工對溝通滿意度是否具有顯著差異．結果顯示F=4．499<4．61(a=0．01)，即不同工作崗位的員工對于溝通滿意度沒有顯著差異．
2．2．3工作滿意度和溝通滿意度的相關及回歸分析采用相關分析考察工作滿意度和溝通滿意度之間的相關性，兩變量之間的皮爾遜相關系數(shù)(PearsonCorrelation)為0．657，在0．01水平上顯著正相關．因此，工作滿意度和溝通滿意度之間存在正相關關系．進一步對兩者進行回歸分析，結果如表1．
3結果與討論
3．1不同個體差異下的工作滿意度
從2．2．1的結果來看，不同個體差異下(性別、年齡和受教育程度)的員工工作滿意度均不存在顯著差異、首先，在性別方面，男性員工與女性員工的工作滿意度沒有顯著差異．在出租車行業(yè)中，女員工與男員工基本上擁有同等的機會，這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①工作本身方面：基本擁有與男員工相等的工作機會；②工作回報方面：只要是工作表現(xiàn)出色，女性員工亦可獲得與男性員工均等的升職、加薪機會．在目前情況下，出租車運營還屬于一種技術需求相對不高、體能要求相對不高的簡單技術勞動，在工作上，除了目前從業(yè)的人數(shù)外，男性員工沒有比女性員工更加突出的優(yōu)勢．其次，在年齡方面，袁聲莉等對44家中國企業(yè)的研究表明年齡和總體工作滿意度呈J形關系曲線．他們發(fā)現(xiàn)青年人和中老年人的工作滿意度都較高，而中年人的工作壓力大，家庭責任重，導致他們工作滿意度不高n．但是，本研究中，不同年齡段的員工工作滿意度不存在顯著差異，主要原因是樣本分布高度集中．從樣本的分布情況來看，介于20~35歲之間的樣本量占了全部樣本量的80％以上，故全部樣本的工作滿意度主要表現(xiàn)為這一部分人群的特征．當然，這也是符合出租車行業(yè)現(xiàn)狀的．給企業(yè)的提示是，在出租車行業(yè)中，應該特別注意這一部分人群的工作滿意度．最后，在受教育程度方面，研究表明，在出租車行業(yè)內(nèi)，受教育程度對員工滿意度沒有顯著影響，這也和樣本的分布有關．從樣本分布來看，絕大部分樣本的受教育程度為高中(103)，大專受教育程度次之(64)．一方面這和目前出租車行業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)狀相符，另一方面導致了在這樣的樣本和總體分布情況下，受教育程度對工作滿意度沒有顯著影響．超級秘書網(wǎng)
3．2不同個體差異下的溝通滿意度
通過ANOVA分析，員工的溝通滿意度在性別、年齡、受教育程度和工作崗位性質4個方面均不存在顯著的差異．這和在工作滿意度一節(jié)中討論過的原因一樣，主要因為出租車行業(yè)的特殊性，造成了員工在這4方面的分布相對集中．因而，溝通滿意度在這4方面均不存在顯著差異．因此，在某一專業(yè)化程度比較高的行業(yè)中，員工的多種個體特征分布都很集中時，其溝通滿意度不存在顯著差異．
3．3工作滿意度和溝通滿意度的相關關系
從相關分析的結果來看，在出租車公司中，工作滿意度和溝通滿意度之間存在顯著的相關關系，這和國外學者的結論相符．說明在人口個體特征方面，出租車公司員工的工作滿意度和溝通滿意度與國內(nèi)外已有的研究結論表現(xiàn)雖然不完全一致，但是工作滿意度和溝通滿意度之間的相關關系還是存在．
3．4工作滿意度和溝通滿意度的因果關系
從回歸分析的結果來看，在出租車公司中，工作滿意度和溝通滿意度之間存在顯著的因果關系．這為管理者改進工作滿意度提供了來自員工自身的理論依據(jù)，可以通過設計或改進高效的企業(yè)溝通機制提高員工的溝通滿意度，進而提高工作滿意度．
第5篇：工作生活質量的含義范文
【論文摘要】弄清戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分發(fā)揮員工能力以及人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值。
近年來，戰(zhàn)略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務上也取得了長足的進步。但是，對于戰(zhàn)略人力資源管理對組織價值創(chuàng)造的貢獻原理，無論是在理論上還是在實務中都存在著許多認識上的模糊和分歧。對這一問題進行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。
一、通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值
1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據(jù)整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在此基礎上建立動態(tài)的招聘錄用管理系統(tǒng)。這樣，組織始終能對組織內(nèi)外部環(huán)境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發(fā)生時才開始啟動，實則內(nèi)外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統(tǒng)的，因而也是快速高效，成本節(jié)約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工?！半p高”的實現(xiàn)，避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產(chǎn)生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態(tài)度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產(chǎn)生的培訓費用；新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi)，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創(chuàng)造了條件。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現(xiàn)。
二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值
人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能：導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯(lián)系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來考慮問題。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰(zhàn)略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態(tài)度和行為有意識地導向組織的戰(zhàn)略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性，戰(zhàn)略人力資源管理為組織創(chuàng)造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設計，協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐，實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認知和忠誠，形成合力，從而為組織創(chuàng)造巨大的無形資產(chǎn)，使組織形成可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。
三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值
充分發(fā)揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。
1、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現(xiàn)每個員工效能最大程度的發(fā)揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀進行合理的工作設計。在此基礎上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現(xiàn)人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。
2、通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略性的績效管理強調(diào)的不是對員工績效的靜態(tài)的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態(tài)管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環(huán)圈，在循環(huán)的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷實現(xiàn)個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點，而將發(fā)現(xiàn)和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3、通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。戰(zhàn)略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰(zhàn)略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導出員工的企業(yè)公民行為，實現(xiàn)員工的社會化。
4、通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力。戰(zhàn)略人力資源管理注重內(nèi)在激勵與外在激勵的平衡。一方面，它強調(diào)通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰(zhàn)略中充分注意其員工行為導向功能。而且，戰(zhàn)略人力資源管理特別關注內(nèi)外部激勵在一定條件下的轉化，并努力創(chuàng)造條件促其向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。
四、通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值
戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產(chǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)人力資本的增值首先是通過做好員工的職業(yè)生涯管理來實現(xiàn)的。組織根據(jù)組織戰(zhàn)略和員工測試的結果對員工的職業(yè)生涯進行設計，并與員工進行反復、充分的溝通，形成雙方認可、切實可行的員工職業(yè)生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據(jù)實際情況不斷進行調(diào)整。在員工職業(yè)生涯管理計劃的指導下，企業(yè)和員工共同努力，對員工進行系統(tǒng)的培訓和開發(fā)。這種培訓和開發(fā)因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產(chǎn)出比。
總之，通過實現(xiàn)組織人力資源管理的戰(zhàn)略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織價值創(chuàng)造和核心競爭力的重要源泉。
參考文獻
第6篇：工作生活質量的含義范文
關鍵詞：企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新
跨入21世紀，人類砥臨一個嶄新的經(jīng)濟時代一知識經(jīng)濟時代，人力資本不僅成為了人類財富增長和經(jīng)濟進步的主要源泉，而且成為了人類社會經(jīng)濟中的核心薪酬管理是企業(yè)人力資源開發(fā)與運用的重要環(huán)節(jié)之一，因此，對傳統(tǒng)的薪酬管理進行創(chuàng)新就成為一種必然
一、傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理存在的問題
1．對企業(yè)薪酬管理理論認識不足：長期以來，理論界對薪酬的含義存在著一些模糊的甚至錯誤的認識。如認為在薪酬管理中，用金錢和物質就可以激勵員工，簡單的將薪酬看作工資福利加獎金，一味追求物質報酬。這種錯誤的看法嚴重妨礙著薪酬管理的有效實施：薪酬管理還包含了精神方面的激勵，它已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，需要管理者高度重視并深入研究。因此，如何正確的認識薪酬管理，創(chuàng)新薪酬管理體系已成為中國企業(yè)當前的重要課題。
2．傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式陳舊，結構不合理。傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式以傳統(tǒng)人事管理為基礎，它是在經(jīng)濟體制改革過程中形成的，帶有濃重的計劃體制的色彩，遠不能適應激烈的市場競爭的需要，更不能適應知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。另外，傳統(tǒng)的薪酬管理結構也存在諸多不合理因素，如注重個人不注重團隊。為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人英雄主義，這嚴重影響了員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理的銜接不暢。
3．薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。目前多數(shù)企業(yè)為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法強化員工的工作行為。以成敗論英雄，使得部分員工急功近利，只關注眼前結果。然而這樣做的結果必然會忽視有些不易很快見效但對企業(yè)長遠發(fā)展至關重要的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作往往在短時間內(nèi)難以呈現(xiàn)效果。但對企業(yè)的長遠發(fā)展卻有決定性的影響。
4．薪酬管理缺乏公開性、透明性。很多企業(yè)在薪酬發(fā)放上有一個誤區(qū)，認為采取公開付薪的方式．有可能導致優(yōu)秀員工降低收入，從而脫離膝來的團隊，同時還可能造成普通員工自尊心的傷害，產(chǎn)生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企業(yè)內(nèi)部人際關系。因此采取發(fā)“紅包”等秘密發(fā)放薪酬的方式，其實大可不必。秘密發(fā)放薪酬實際是在暗示該企業(yè)有事情需要隱瞞或不信任掌握信息的人。同時，隱秘薪資可能產(chǎn)生“暗箱操作”，并導致腐敗，使員工對于企業(yè)薪酬制度不信任．這些無疑對組織凝聚力損害更大。
二、企業(yè)薪酬管理全面創(chuàng)新的必要性
1．薪酬管理全面創(chuàng)新有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工企業(yè)支付的薪酬是員工主要的經(jīng)濟來源。在企業(yè)各類人員所關注的問題中，薪酬問題排在第一或第二的位置。新型靈活的企業(yè)運作方式強調(diào)員工的積極性、創(chuàng)造性、解決問題的能力以及適應環(huán)境變化的能力。薪酬管理的有效實施，能夠給員工提供可靠的經(jīng)濟保障，從而有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，使他們幫助企業(yè)實現(xiàn)目標和使命。
2．薪酬管理的全面創(chuàng)新有助于實現(xiàn)對員工的激勵。有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足員工的多元需要，從麗實現(xiàn)對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源．沒有一定的經(jīng)濟收入，員工就不可能有安全感，也不可能有與他人進行交往的物質基礎。要想使員工發(fā)揮最佳的工作狀態(tài)，企業(yè)應提高員工的工作生活質量，即安全舒適的工作環(huán)境、足夠的薪資和福利、有保障的就業(yè)狀態(tài)、在工作中學習和發(fā)展的機會等等。
3．薪酬管理的全面創(chuàng)新可以增強團隊凝聚力。薪酬管理的全面創(chuàng)新可以促進企業(yè)員工增加凝聚力，使其以更飽滿的工作熱情，更高漲的情緒投入到企業(yè)的發(fā)展中去。例如，一般高素質人才都具有較強的個性和自己獨立的價值觀念因此，在企業(yè)的運作中，如何將有著各種不同個性的人才團結起來，形成團隊合力，需要新的理念和新的管理方式．這又是人力資源管理特別是薪酬管理面臨的嶄新課題。
4．薪酬管理的全面創(chuàng)新有助于塑造良好的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對強化企業(yè)的競爭力具有非常重要的作用，然而企業(yè)文化也是最難管理的一項內(nèi)容薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的根本，是企業(yè)文化形成的重要基礎。薪酬管理若處理不好，最終將使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)體制不平等的境地。因此，薪酬管理的全面創(chuàng)新將為企業(yè)營造出良好的文化氛圍和心理環(huán)境，使員工認同企業(yè)文化，進而親身融人到氛嗣之中。
三、企業(yè)薪酬管理進行全面創(chuàng)新的策略
1．實現(xiàn)薪酬管理結構的創(chuàng)新。薪酬管理的核心目的在于充分利用經(jīng)濟調(diào)節(jié)作用調(diào)動員工的積極性。目前我國許多企業(yè)的薪酬結構不合理，是因為沒有“以人為本”來設計薪酬結構，注重外在薪酬而忽視了內(nèi)在薪酬。這種情況下，員工往往就表現(xiàn)出缺乏價值取向和企業(yè)精神。因此．可以嘗試使用寬帶薪酬制度，為員工拓展發(fā)展的空間。這種工資等級越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內(nèi)一些企業(yè)所認識和實踐。它采用將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別的方式，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成的一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
2．不同階段實行不同的薪酬管理。任何企業(yè)的管理都要本著發(fā)展的原則，薪酬管理也是如此。在企業(yè)發(fā)展的不同階段實行不同的政策，切莫一概而論。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者多為管理者，員工多為自己所熱愛的事業(yè)和目標聚到一起。這時的薪酬管理只要多營造和諧氛圍，更為重要的是要考慮建立起未來與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理結構。處于成長階段的企業(yè)初具規(guī)模，員工不斷增加，企業(yè)也需要各類專業(yè)人員。因此，此時應逐步完善管理體系，形成一個有競爭力的薪酬戰(zhàn)略。處于成熟階段的企業(yè)經(jīng)營是以保持穩(wěn)定性、維持利潤和保護市場為目標。此時應充分利用現(xiàn)階段現(xiàn)金流人多的特點，在薪酬設計上花費一部分資金用于培訓、學習進修等才能儲備。當企業(yè)處于衰退階段時，就應該充分利用經(jīng)營成熟期時的人力、物力和財力，開放新的領域，尋找新的增長點。
第7篇：工作生活質量的含義范文
［關鍵詞］高校人事制度改革教師績效考核目標管理
［作者簡介］趙秀榮（1972- ），女，山東高密人，內(nèi)蒙古廣播電視大學工會主席，講師、經(jīng)濟師，研究方向為教育行政管理、人力資源管理。（內(nèi)蒙古呼和浩特010011）
［中圖分類號］G647［文獻標識碼］A［文章編號］1004-3985（2014）15-0052-03
目標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出的。在我國，目標管理已成為各類組織和單位進行管理改革與創(chuàng)新的一種有效手段。2006年進行的國家機關事業(yè)單位工作人員工資改革，將薪級工資和績效工資項目列入工資收入構成。“績效”一詞出現(xiàn)在工資收入構成中，是進行事業(yè)單位工作人員考核制度改革的一個重要信號。
一、目標管理與績效考核的基本含義
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代科學管理方法。它具體表現(xiàn)為：人力資源管理部門將組織的總體目標分解細化，引導分配至各個工作部門及每位員工，并據(jù)此確定工作任務計劃，定期進行成果考核。整個管理過程以工作目標為管理核心，以注重工作成效為基本出發(fā)點。目標管理的優(yōu)點在于：部門和個人明確工作目標后，在合理有效的約束激勵下，會高效完成工作目標。人力資源管理部門的主要任務是：根據(jù)目標設定情況制定科學合理的考核標準，通過考核評估，不斷完善考核體系，促使部門或個人維護組織的長短期利益，保證組織目標的實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。設定的目標是否科學合理，直接決定績效考核的成敗。
績效考核是指為了實現(xiàn)組織既定的目標，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現(xiàn)過程及結果的各級管理人員的工作成績做出價值判斷。通過對一定時間部門和個人目標任務完成情況的考核，對個人的工作情況做出評價和獎懲，并將考核結果和反饋情況作為人力資源部門改進組織目標管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)?？冃Э己耸巧弦浑A段目標管理任務的結束，同時也是新階段正確實施目標管理的開始。在績效考核的實施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標管理工作的實施有很大影響。
二、目標管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析
（一）有利于高校發(fā)展目標的實現(xiàn)
高校各項教育教學活動的目的就是實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標，其中，高校教師隊伍的建設目標是通過激勵教師實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標而實現(xiàn)的。教師作為學校發(fā)展目標的建立者和個人目標的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標直接關聯(lián)的具體目標基礎上，最大限度地發(fā)揮個人的主觀能動性，采取有效措施完成工作任務。這種個人和工作密切相關的管理方式，為高校實現(xiàn)發(fā)展目標創(chuàng)造了有利條件。
（二）有利于提高教師的工作積極性
實現(xiàn)工作目標并在過程中實行自我管理，是目標管理的基本原理。在企業(yè)管理中，管理者常常認為某些員工制定了較高的工作目標，完成比較困難，但員工還是按時、高效完成了目標。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作積極性是完成目標的最大動力之一。在高校基于目標管理的績效考核模式下，學校的整體工作目標與教師的個人目標相結合，由教師參與目標的制定，這樣既有助于加深教師對目標的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態(tài)度和重視業(yè)績的風氣。
（三）有利于工作思路和方法的合理化
管理心理學研究證實，人的行為是由動機引起的，當目標與動機一致時，動機就對目標起激勵作用。目標和任務明確后，學校和教師都會努力尋找合理的工作方法來加以實現(xiàn)。例如，學校通過制定業(yè)務考核目標來考核教師的教學質量和業(yè)務能力，同時積極為教師提供進修和培訓的機會，并將考核結果與職稱評聘、晉升結合起來，激勵教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學校根據(jù)發(fā)展需要對教師提出合理的要求，教師為實現(xiàn)考核目標積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級目標的建立創(chuàng)造了良好條件。
（四）有利于實現(xiàn)良好的雙向溝通
學校應使每個教師和部門的目標與學校其他教師和部門的目標最大限度地保持協(xié)調(diào)一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時，教師應該充分認識和理解學校的總體目標要求，努力完成自己的工作目標，遇到問題時應主動與學校管理者協(xié)商解決，共同促進學校總體目標的實現(xiàn)。
（五）有利于教師個體的成長與發(fā)展
每個教師都有個人的成長和發(fā)展目標，希望得到諸如自我挑戰(zhàn)、自我成長和發(fā)展的機會，并展示自己的才能。由于教師的個人發(fā)展與業(yè)績目標的實現(xiàn)緊密相關，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標管理則將教師個體發(fā)展與學校業(yè)績目標的實現(xiàn)進行了整合，使教師在完成業(yè)績目標的同時，實現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。
三、目前高校教師績效考核體系存在的問題
（一）考核指標體系不合理
當前，大多數(shù)高校完成了教師績效考核體系指標的量化過程，但由于量化指標的設計過程缺乏合理性和科學性，反而使得考核指標體系從過去的以定性考核為主發(fā)展為以定量考核為主。教師從事的教育教學活動是創(chuàng)造性的思維活動過程，很難用數(shù)字來準確衡量。量化指標設計和使用的局限性使考核工作的導向功能失調(diào)，導致重科研輕教學、學術不端情況越來越嚴重，削弱了教師的自主性和創(chuàng)造性。量化指標的設計水平還處于初級階段，體現(xiàn)不出各類工作崗位之間的職責以及對任職者素質、能力的要求，也不能準確反映高校教師的實際工作績效。
（二）績效考核標準不明確
考核標準是用考核指標體系衡量教師表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作業(yè)績的依據(jù)。2006年，人事部對事業(yè)單位崗位設置做出了詳細規(guī)定，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統(tǒng)研究，大部分崗位分析工作還不夠科學和規(guī)范，還沒有一個比較客觀、明確的績效考核標準。
（三）考核周期設置不合理
績效考核不僅是對結果的考核，也是一種過程管理，每個中長期目標都可以分解為階段性目標。對階段性工作的效果及時進行評價和反饋，可以起到檢驗、矯正和督促的作用，有利于及時改進和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標管理的有效性看，針對不同性質的績效指標，考核的周期也應不同。一般來說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。
（四）缺乏有效的激勵機制作為支撐
現(xiàn)代管理學中的激勵理論，其發(fā)展和實踐已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛認可，并被成功運用于組織管理實踐中。我國高校大多為全額拔款的事業(yè)單位，工資的增長與調(diào)整由人事部門統(tǒng)一審批，雖然工資構成中出現(xiàn)了與崗位設置相關的薪級工資和績效工資，但因考核機制不完善，基本是一種保證穩(wěn)定的工資收入分配制度。沒有有效的物質激勵措施，缺乏物質激勵產(chǎn)生的動力，考核結果就會與個人貢獻脫節(jié)，考核只能流于形式。
（五）缺乏考核結果的反饋機制
目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結果后結束，很少就考核結果及時與被考核者進行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優(yōu)勢與不足，也就不可能在工作態(tài)度、工作行為、工作能力等方面得到切實提高。另外，有些教師會對績效考核的公正性產(chǎn)生懷疑，在工作上產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作效果。
四、基于目標管理的高校教師績效考核體系設計
（一）確定績效考核目的
高校教師績效考核目的應該有兩個：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降的用人機制；二是可以發(fā)現(xiàn)組織管理以及教師的素質、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進，從而不斷提高個人和組織的績效。
（二）設定預訂目標
預定目標可以由學校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協(xié)商確定，而且要保證每個教師明確具體的考核評價內(nèi)容，并承擔實現(xiàn)目標的責任。管理者應在教師開始考慮自己的工作目標之前，向他們提供一些情況，包括上一級工作目標、目標任務的階段重點和工作環(huán)境、編寫目標與計劃的基礎和各種假設，設置目標與計劃的基本原則等。
（三）調(diào)整組織結構和職責分工
目標管理的每一個目標都要有明確的責任主體，在預定目標設定后，要根據(jù)新的目標分解任務并調(diào)整組織結構和職責分工，從而落實目標任務和協(xié)調(diào)部門關系。研究表明，在扁平式組織結構中，由于上級管轄的是有直接關系的下級，所以在管轄范圍內(nèi)可以有效發(fā)揮管理和溝通的作用。
（四）明確崗位目標任務
在制定考核標準和目標任務時，依據(jù)不同的崗位和不同的職務職稱，確定需要承擔的主要工作職責和工作任務，可以依據(jù)管理學中的“二八原理”來確定關鍵績效指標，即80%的工作任務由20%的關鍵行為來完成。
（五）明確考核標準
依據(jù)聘用合同和目標任務書中約定的崗位職責和工作任務來確定考核標準，從管理績效、教學科研績效、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)務水平等因素考慮，明確、細化、量化績效考核指標。要做到定性評價與定量評價相結合，對教學任務、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據(jù)不同等級賦予相應的權重系數(shù)。
在現(xiàn)行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔教學和科研雙重任務，根據(jù)承擔的教學和科研的比重不同，可分為教學型、教學科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設計教學科研工作量的考核標準時，有不同的側重點。下表為不同類型的高校教師教學與科研工作量考核標準。
（六）進行指標設計
目前，高校教師績效考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，通常包括政治表現(xiàn)、業(yè)務水平和工作業(yè)績。政治表現(xiàn)包括：思想政治表現(xiàn)、道德品質、工作態(tài)度等；業(yè)務水平包括：教育教學水平、科研工作水平、創(chuàng)新精神、能力要求等；工作業(yè)績包括：教學工作績效、科研工作績效。例如，對教學型高校講師崗位考核指標設計可進行如下設計：
1.德，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）思想政治（定性指標），分值為5分。考核標準：堅持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學習、注重提高理論素養(yǎng)。（2）教書育人（定性指標），分值為5分?？己藰藴剩簾釔劢逃聵I(yè)、熱愛學校、熱愛本職工作；關心熱愛學生、寓德育于教學中；做好班主任或輔導員工作，受到學生的好評。（3）職業(yè)道德（定量指標），分值為5分?？己藰藴剩簢朗亟處熉殬I(yè)道德規(guī)范、無違紀行為，得5分；每發(fā)生一起違反教師職業(yè)道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風（定性指標），分值為5分?？己藰藴剩汗ぷ魈嵟?，嚴于律己，團結協(xié)作；堅持調(diào)查研究、實事求是的工作方法和科學態(tài)度；具有良好的學術道德，無剽竊他人學術成果的現(xiàn)象。
2.能，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）工作能力（定性指標），分值為10分?？己藰藴剩核季S敏捷、勇于探索和實踐，具有開拓創(chuàng)新能力；具有一定的應變能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力，能順利實現(xiàn)工作目標；能用通俗生動的語言傳播專業(yè)知識，條理清晰，富有啟發(fā)性；語言清楚，能準確表達專業(yè)知識內(nèi)容。（2）教學效果（定性指標），分值為10分。考核標準：積極進行教學改革和實踐，并應用到教學工作中；教學工作認真負責，努力掌握教育理論和教學規(guī)律；遵守學校工作規(guī)則，教風良好，基本功扎實；學生正確理解掌握內(nèi)容，能力顯著提高，全面達到教學要求；教學內(nèi)容豐富，知識點適中，教學效果較好，注重學生學習能力的培養(yǎng)。
3.勤，分值為10分。內(nèi)容包括：考勤管理（定量指標），分值為5分?？己藰藴剩簢栏褡袷卣n堂紀律，按時上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時參加學校會議，缺席一次扣2分，扣完為止。
4.績，分值為50分。內(nèi)容包括：（1）教學工作（定量指標），分值為30分?？己藰藴剩合铝许椖坑幸豁椢催_到要求的扣5分：全年必須完成教學工作量360課時；學生對教師教學內(nèi)容、方法的滿意度評分不低于80分；確保教學質量，全年無教學事故發(fā)生；按時上交各類教學文件和資料，無延誤；指導學生論文或畢業(yè)設計數(shù)量不少于15篇。（2）科研工作（二級、定性指標），分值為20分。考核標準：下列項目有一項未達到要求的扣5分：準時參加座談會、學術交流會等；每學年發(fā)表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數(shù)量不少于2次；每學年作學術報告不少于1次。
（七）考核結果的應用
考核結果作為調(diào)整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎勵、培訓、辭退的依據(jù)，必須根據(jù)考核結果嚴格兌現(xiàn)獎懲，保證考核工作的嚴肅性和權威性。
五、改進高校教師目標管理績效考核體系的對策
（一）明確崗位職責
崗位職責來自對崗位的分析結果。研究各級各類崗位的性質和各崗位間的相互關系、特點，以及教師在履行崗位職能時應具備的技術、知識、能力、責任，督促教師把平時履行崗位職責的情況記錄下來，經(jīng)過不斷總結和完善，明確崗位職責，據(jù)此建立教師績效考核檔案。
（二）定性與定量考核相結合
雖然量化指標在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計算的僵化過程。在績效考核指標設計中，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機結合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。
（三）設置合理的考核周期
為保證最終目標的實現(xiàn)，學校管理者要及時向職能部門和責任人提供目標實現(xiàn)程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅持繼續(xù)努力的信心。必須重視過程管理，設置合理的中期考核，對照目標來分析其執(zhí)行進度，盡早對產(chǎn)生的問題和變化采取及時的糾正行動，對目標、計劃和資金分配進行必要的修正，同時判斷執(zhí)行者能否達到目標。
（四）合理應用考核結果
合理地應用考核結果至關重要，應根據(jù)考核等次給予不同對待，使獎懲制度分明，從而產(chǎn)生激勵和約束效應。例如，根據(jù)學校的實際情況，可以建立相對靈活的收入分配機制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結余的績效工資作為優(yōu)秀獎，從而鼓勵教師高效、優(yōu)質地完成工作任務。
（五）注重教師的個人發(fā)展
建構科學的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個考評體系，注重教師個人的發(fā)展目標與學校的發(fā)展目標之間的平衡，把教師的自我實現(xiàn)與人生規(guī)劃納入整體建設規(guī)劃。對于那些必要的、切實可行的個人發(fā)展目標，學校應盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時，要加強教師的職業(yè)道德規(guī)范教育，強化教師愛崗敬業(yè)的思想意識。
（六）做好目標管理的基礎工作
目標管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎上。高校各項基礎管理工作主要指校內(nèi)各類規(guī)章制度的制定和有效實施，這是建立目標管理制度的前提條件。同時，目標管理的一個突出特點是所有目標任務的完全執(zhí)行。高校領導肩負著學校目標管理任務整體性規(guī)劃和指引的責任，要積極參與目標管理的指標設定、組織實施和監(jiān)督控制工作，維護教師的合法利益，與教師進行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標方面的平衡。
總之，運用目標管理辦法，在高校實行有效的績效考核制度，發(fā)揮考核制度的約束、激勵、指導作用，既可以調(diào)動教師的工作積極性，提高教師的綜合素質，也可以促進高校各項工作目標任務的實現(xiàn)。高校管理者可以借鑒企業(yè)在績效管理中的有益經(jīng)驗，正確選擇適合本單位實際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓，設計公平合理的績效考核方案，發(fā)揮高?？冃ЧべY制度的創(chuàng)新效應。
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