商業(yè)模式典型案例精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式典型案例范文

自上世紀(jì)50年代起，商業(yè)模式一詞就進(jìn)入了人們的視線。而在當(dāng)時(shí)，大部分學(xué)者的研究對象并非商業(yè)模式，而是在其各自領(lǐng)域的研究過程中偶爾提及，并未作出系統(tǒng)的論述和研究。直到上世界60年代，商業(yè)模式才正式作為一個(gè)專有名詞而被人們廣泛關(guān)注?！?〕上個(gè)世紀(jì)90年代，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理知識的普及，企業(yè)的商業(yè)模式的研究開始成為一個(gè)研究的熱點(diǎn)。目前，商業(yè)模式一詞經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的演變和發(fā)展，已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，相關(guān)的研究也層出不窮。電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展給全球的企業(yè)帶來了各種沖擊。它不僅在學(xué)術(shù)界引起了巨浪，對企業(yè)管理者來說，計(jì)算機(jī)技術(shù)更是企業(yè)生存的基本基礎(chǔ)。而熱烈的商業(yè)模式研究也將目光轉(zhuǎn)向了電子商務(wù)這一熱門營銷模式，并且從互聯(lián)網(wǎng)的角度以及該種新型的商務(wù)模式中獲得了更多的靈感。

從而為企業(yè)層分析電子商務(wù)的本質(zhì)特征創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會。至今為止，電子商務(wù)的商業(yè)模式已經(jīng)得到了人們廣泛的研究。如Lee(2001)將商業(yè)模式的構(gòu)成要素分為成本模型(轉(zhuǎn)換成本、規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及交易成本)，收入模型(產(chǎn)品銷售收入和增值服務(wù))，價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略模型(目標(biāo)與業(yè)務(wù)變革流程以及戰(zhàn)略)，并對傳統(tǒng)企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)變電子商務(wù)企業(yè)提出了實(shí)施的5個(gè)步驟。Dubosson－Tor-bay等則將電子商務(wù)的商業(yè)模式的構(gòu)成要素分為產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶關(guān)系、架構(gòu)管理以及財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，對企業(yè)如何在這四個(gè)維度下出發(fā)進(jìn)行電子商務(wù)模式設(shè)計(jì)進(jìn)行了詳盡的分析，并通過案例進(jìn)行了論證。經(jīng)過20余年的發(fā)展，人們從不同的角度對電子商務(wù)的商業(yè)模式進(jìn)行了研究。根據(jù)不同的視角和觀點(diǎn)，不同的學(xué)者對電子商務(wù)的商業(yè)模式進(jìn)行了不同的分類。PaulTimmers考慮了電子商務(wù)企業(yè)在該模式下的創(chuàng)新程度的高低和功能整合能力的大小，提出了基于價(jià)值鏈的整合的觀點(diǎn)的商業(yè)模式分類。按照這種觀點(diǎn)和考慮分類，電子商務(wù)商業(yè)模式可以分為網(wǎng)上商店、電子采購、網(wǎng)上商城、電子拍賣、虛擬社區(qū)(SNS)、協(xié)作平臺、中介市場、價(jià)值鏈整合商、信息等11類。〔2〕目前，大多學(xué)者普遍采用的分類方法是基于電子商務(wù)發(fā)起方和接收方的不同，將電子商務(wù)分為B2B(Businesstobusiness，企業(yè)間)、B2C(Business－to－Consumer，企業(yè)對個(gè)人)和C2C(ConsumertoConsumer，個(gè)人間)三種類型。

B2B是企業(yè)對企業(yè)之間的營銷關(guān)系。電子商務(wù)是現(xiàn)代B2Bmarketing的一種具體主要的表現(xiàn)形式。它將企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)通過B2B網(wǎng)站與客戶緊密結(jié)合起來，通過網(wǎng)絡(luò)的快速反應(yīng)，為客戶提供更好的服務(wù)，從而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。B2C是指企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，縮短銷售渠道，采取直銷形式向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品和服務(wù)。最典型的B2C電子商務(wù)模式就是通過網(wǎng)上商店進(jìn)行銷售，美國的DELL公司(DELL．Com)就是通過B2C模式迅速發(fā)展壯大，把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。國內(nèi)比較典型的B2C電子商務(wù)有京東商城(360buy．com)和1號店(yihaodian．com)等。C2C模式是個(gè)人對個(gè)人的網(wǎng)上宣傳、交流、購物等電子商務(wù)形式，比如淘寶上很多個(gè)人開設(shè)網(wǎng)店銷售產(chǎn)品就是典型的C2C模式。有很多論壇支持的中介模式也相當(dāng)于是C2C。另外，跳蚤市場也屬于C2C模式。

二、傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)商業(yè)模式

根據(jù)以上闡述和分析，我們發(fā)現(xiàn)，上述分類方法主要針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很少從傳統(tǒng)企業(yè)的角度考慮。而在現(xiàn)實(shí)世界中，更多的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，并且勢必要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)在向電子商務(wù)遷移過程中，或通過渠道創(chuàng)新提供現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)，或根據(jù)自己的核心競爭力與Intemet結(jié)合創(chuàng)造新的產(chǎn)品與服務(wù)，但這些都需將注意力集中于客戶所需的產(chǎn)品與服務(wù)，應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)把核心業(yè)務(wù)流程變成難以模仿的核心能力，為客戶提供增值服務(wù)。因此，本文根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)和用戶的特征，采用Oliveira提出的電子商務(wù)商業(yè)模式分類方法，即水泥+磚塊型、鼠標(biāo)+水泥型以及純數(shù)字虛擬型，〔3〕來對傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式進(jìn)行探討。

1、基于產(chǎn)品特點(diǎn)以及客戶特點(diǎn)的電子商務(wù)分類

(1)水泥+磚塊型。水泥+磚塊型的商業(yè)模式是指傳統(tǒng)企業(yè)的一般商業(yè)模式。在這種模式下，企業(yè)一般選擇直接與客戶交流，并且，其產(chǎn)品或者服務(wù)的進(jìn)行和交付只能在現(xiàn)實(shí)的空間中進(jìn)行。例如現(xiàn)實(shí)生活中的零售行業(yè)和一般制造業(yè)等。這種商業(yè)模式因?yàn)椴扇∶鎸γ娴闹苯咏涣鞣绞?，因此，采取這種商業(yè)模式的企業(yè)可以提供較為復(fù)雜的產(chǎn)品。在交付產(chǎn)品的同時(shí)，因?yàn)椴扇≈苯用鎸Φ慕涣鞣绞?，使得企業(yè)在產(chǎn)品交付過程中提供一定的服務(wù)，如面對面的教授產(chǎn)品的使用方法等。同樣的，由于這種商業(yè)模式能使得客戶能夠十分輕松方便的學(xué)習(xí)和了解產(chǎn)品以及服務(wù)，因此，這種商業(yè)模式對客戶的知識水平要求，相對來說也比較低。

(2)鼠標(biāo)+水泥型。鼠標(biāo)+水泥型商業(yè)模式是指傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境相互融合的一種商業(yè)模式。通過這種融合，企業(yè)可以充分的利用信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并由此提高企業(yè)的市場競爭力。這種商業(yè)模式采取了面對面的交付方式，同時(shí)又充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)平臺。而在這種商業(yè)模式下，一般來說，是通過第三方來實(shí)現(xiàn)交付的。因此，相對于水泥+磚塊型商業(yè)模式，這種商業(yè)模式所涉及到的產(chǎn)品一般來說復(fù)雜度不高。在這種商業(yè)模式下，企業(yè)與客戶之間通常不進(jìn)行面對面的交互和溝通，因此，客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品的性能和情況了解有限，故而復(fù)雜度太高的產(chǎn)品是不適應(yīng)采取該種商業(yè)模式的。這種模式對客戶的知識水平要求相對來說比較高，客戶需要自行了解產(chǎn)品及服務(wù)的性能和使用方法。

(3)純數(shù)字虛擬型。純數(shù)字虛擬型商業(yè)模式是指企業(yè)完全依賴于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)。這類企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)通常來說都是純數(shù)字形式的，因此，該類產(chǎn)品和服務(wù)的交付可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)。采用這種商業(yè)模式的企業(yè)一般是擁有先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，因此，其產(chǎn)品的復(fù)雜度相對也比較高。而因?yàn)楫a(chǎn)品的交付都是通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的，所以，對客戶的知識水平的要求在三種商業(yè)模式中是最高的。此類客戶必須同時(shí)具備熟練的互聯(lián)網(wǎng)操作技術(shù)以及相關(guān)的專業(yè)知識技術(shù)。

2、傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)商業(yè)模式案例

(1)鼠標(biāo)+磚塊型企業(yè)案例分析。上海寶鋼是中國現(xiàn)代化程度最高的特大型鋼鐵企業(yè)，該公司與2008年8月組建東方鋼鐵電子商務(wù)有限公司，同年10月了交易市場平臺“東方鋼鐵在線”(PUBLICMARKETPLACE:www．bsteel．com)，面向包括鋼廠、貿(mào)易商、服務(wù)商及鋼材用戶在內(nèi)的鋼鐵供應(yīng)鏈企業(yè)，提供全面的商務(wù)信息支持及通常的交易服務(wù)，形成了滿足不同應(yīng)用需求的方案體系:電子采購(E－PROCUREMENT)、電子銷售(E－SALES)、信息服務(wù)(INFO－PLATFORM)和電子服務(wù)(E－SERVICE)。東方鋼鐵的個(gè)性化應(yīng)用方案在寶鋼集團(tuán)企業(yè)中取得了成功的應(yīng)用。寶鋼股份率先在網(wǎng)上進(jìn)行物資采購招標(biāo)嘗試并取得成功。到2001年9月底，寶鋼股份公司物資采購處六大類共348個(gè)品種物資通過網(wǎng)上招標(biāo)采購，參與投標(biāo)供應(yīng)商達(dá)126家，采購數(shù)量27.8萬噸，采購金額7.08億元，采購價(jià)格與上年同期相比下降8%。在銷售及用戶服務(wù)方面，寶鋼股份于2001年6月上線了用戶信息服務(wù)系統(tǒng)，向?qū)氫摴煞莸膽?zhàn)略用戶提供合同生產(chǎn)進(jìn)度、交貨結(jié)算及物料質(zhì)量信息，引起用戶的強(qiáng)烈反響，不少用戶還結(jié)合自己的業(yè)務(wù)需要提出了改進(jìn)意見。目前，139家寶鋼直供用戶、23家直供用戶子公司、15家商以及寶鋼各地區(qū)公司已經(jīng)享受了網(wǎng)上商務(wù)服務(wù)的便利。

(2)鼠標(biāo)+水泥型企業(yè)案例。鼠標(biāo)+水泥型企業(yè)由于其產(chǎn)品的靈活性，在互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天有著更為廣闊的市場，同時(shí)也使得該行業(yè)的企業(yè)不得不選擇從傳統(tǒng)企業(yè)到與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的企業(yè)轉(zhuǎn)型。鼠標(biāo)+水泥型企業(yè)最為典型的就是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的前身是成立于1993年的科文書業(yè)，是一家極為普通的書店。在公司誕生初期，僅有創(chuàng)辦人李國慶以及幾位退休編輯和印刷工人。這么一家極為普通的小書店能生存下去已經(jīng)是很不容易，更不要說發(fā)展壯大了。但是，互聯(lián)網(wǎng)的普及和迅速發(fā)展給了書店管理者一些重要的靈感。1999年，李國慶決定將其商業(yè)模式由普通營銷，即水泥+磚塊模式，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上圖書商城的經(jīng)營模式，隨之出現(xiàn)了現(xiàn)在全國首屈一指的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。而這一決策現(xiàn)在來看無疑是正確無比的。從成立至今，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)銷售業(yè)績增加了400倍。正是由于這種轉(zhuǎn)型，使得這個(gè)不起眼的小書店發(fā)展成為了中國最大的網(wǎng)上銷售商城。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品包括了圖書音像、美妝個(gè)護(hù)、手機(jī)數(shù)碼、家用電器、服裝鞋靴及箱包飾品等幾十個(gè)大類，逾百萬種商品，在庫圖書達(dá)到60萬種。

(3)純數(shù)字虛擬型企業(yè)。網(wǎng)上銀行又稱網(wǎng)絡(luò)銀行，在國外主要指銀行通過Internet技術(shù)，向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對賬以及行內(nèi)轉(zhuǎn)賬、信貸、投資理財(cái)?shù)葌鹘y(tǒng)服務(wù)項(xiàng)目，使得客戶可以足不出戶就能方便快捷的辦理各種銀行業(yè)務(wù)。早在2002年，中國工商銀行就在業(yè)界首先把網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等諸多產(chǎn)品歸為一類，提出了電子銀行的概念。至今，工商銀行旗下的企業(yè)網(wǎng)上銀行、個(gè)人網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、多媒體自助終端等共同構(gòu)建了工商銀行完整的電子銀行服務(wù)系統(tǒng)。如今，電子銀行已經(jīng)成為工行為客戶服務(wù)的重要的方式。截至2011年7月底，該行電子銀行客戶規(guī)模和業(yè)務(wù)量繼續(xù)穩(wěn)步增長:企業(yè)網(wǎng)上銀行、個(gè)人網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行客戶分別比上年末增長11.4%、8.8%和30.2%。該行也成為上海首家個(gè)人網(wǎng)上銀行客戶突破400萬戶的商業(yè)銀行。客戶基礎(chǔ)的不斷壯大，直接帶動(dòng)了電子銀行業(yè)務(wù)的快速增長，2011年上半年，工行上海市分行的電子銀行交易額超過20萬億元，其中，手機(jī)銀行交易額增長超過214%，在國內(nèi)同業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)鞏固。由于銀行涉及到的產(chǎn)品的敏感性及時(shí)效性，使得網(wǎng)絡(luò)成為了其發(fā)展的重要的不可缺少的平臺，因此，這種純數(shù)字虛擬商業(yè)模式使得工商銀行在市場的競爭中占盡了優(yōu)勢。

三、模式對比及選擇

上述傳統(tǒng)企業(yè)由于采取不同的電子商務(wù)模式開展電子商務(wù)，都取得了巨大的成功。下面我們從產(chǎn)品和客戶的特點(diǎn)的角度出發(fā)，對這三種模式來對比分析。產(chǎn)品特點(diǎn):寶鋼的產(chǎn)品大多集中在原材料和半產(chǎn)品，專業(yè)水平高，因此產(chǎn)品復(fù)雜度高。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從銷售圖書開始，拓展到日用消費(fèi)品(圖書音像、家用電器、手機(jī)數(shù)碼等)的銷售，這些產(chǎn)品使用方便，產(chǎn)品復(fù)雜度低。中國工商銀行主要提供金融服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、金融信息服務(wù)，這些產(chǎn)品沒有實(shí)務(wù)形態(tài)，因此，產(chǎn)品復(fù)雜度高，可以直接在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)物流配送?？蛻籼攸c(diǎn):寶鋼的產(chǎn)品由于是原材料和半產(chǎn)品，電子商務(wù)的作用主要是信息傳播平臺的功能，因此，對客戶知識水平要求較低。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)提供的產(chǎn)品大多是日用消費(fèi)品，客戶不需學(xué)習(xí)培訓(xùn)就能直接使用，因此，對客戶知識水平要求最低。工商銀行提供的金融服務(wù)，大多要客戶通過進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)自助服務(wù)，而且還涉及網(wǎng)絡(luò)安全等內(nèi)容，因此，對客戶知識水平的要求最高。根據(jù)上述相應(yīng)的案例分析可以看出，以上3種商業(yè)模式各有利弊，并且適合的對象也各有不同。水泥+磚塊型電子商務(wù)模式是可以看作是初步的電子商務(wù)應(yīng)用，適合于技術(shù)含量較高，產(chǎn)品特性復(fù)雜，針對產(chǎn)品的售后服務(wù)等要求比較高的企業(yè)。而鼠標(biāo)+水泥型模式則適用于大多數(shù)產(chǎn)品，如一般家電類產(chǎn)品，日用品以及服裝產(chǎn)品等等。這類產(chǎn)品使用方法并不復(fù)雜，此外由于其價(jià)格一般不高，所以網(wǎng)絡(luò)交易風(fēng)險(xiǎn)也相對不大，更易被人們接受。純數(shù)字虛擬型模式則適用于網(wǎng)絡(luò)依賴性較大，客戶分布較為廣泛的企業(yè)及產(chǎn)品。譬如金融類企業(yè)。此類企業(yè)客戶分布廣泛，并且交易一般較為頻繁，且時(shí)效性比較高。此外，這類產(chǎn)品一般不具有實(shí)物形態(tài)，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)完全可以完成交易。因此，具有此類特性的產(chǎn)品比較適合采用此類電子商務(wù)模式。通過上述描述，我們可以看出傳統(tǒng)企業(yè)可以根據(jù)客戶的特點(diǎn)以及自身產(chǎn)品的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)碾娮由虅?wù)模式，并積極地開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

第2篇：商業(yè)模式典型案例范文

長城電腦收購冠捷的股權(quán)，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個(gè)未知數(shù)，我們將拭目以待？

收購股權(quán)在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式？什么時(shí)機(jī)？用多大的代價(jià)如何來收購？這里面有很大的學(xué)問，這是資本運(yùn)作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。

既然《銷售與管理》的馬編輯給了我這樣一個(gè)命題作文。在此，我想就長城收購冠捷后如何進(jìn)行有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)雙贏，談?wù)勎业膫€(gè)人見解。

收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。例如：1998年辦公倉庫公司(Office Depot Inc.)收購了維京辦公用品公司(Viking Office Products Inc.)失敗案例。2000年美國在線(AOL Inc.)與時(shí)代華納(Time Warner Inc.)耗資1060億美元的合并失敗案例。娃哈哈與達(dá)能公開決裂的案例等等。

企業(yè)家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業(yè)更強(qiáng)大，能為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。但據(jù)波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(Mark L. Sirower)對上一輪全球并購狂潮中超過300起重要并購案例的研究，結(jié)論是：這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識。

在他調(diào)查取樣的六個(gè)年頭中，61%的買方對股東財(cái)富造成了損害。交易達(dá)成一年之后，失敗公司的平均收益率低于同行25%。所有買家的平均收益率低于同行4.3%，低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)9.2%，通過并購得到的收益甚至不能彌補(bǔ)損失。

他的研究結(jié)果顯示，在150組失敗買家中，兩年之后4/5的企業(yè)利潤率仍為負(fù)數(shù)，2/3根本沒有任何改善。而完全以股權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行的合并——有65%的交易是這樣的——通常結(jié)局糟糕：一年后，它們的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全現(xiàn)金進(jìn)行的交易平均0.3%的獲利已經(jīng)不俗。

筆者認(rèn)為收購后是否能夠成功的關(guān)鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優(yōu)秀的企業(yè)文化和進(jìn)行商業(yè)模式的再造，只有同時(shí)具體以上兩個(gè)條件下才能使收購達(dá)到目的，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏，甚至于是多贏。

企業(yè)文化的磨合與改造

據(jù)相關(guān)調(diào)查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因?yàn)槲幕喜坏轿?。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。

在企業(yè)文化融合這方面，娃哈哈與達(dá)能公開決裂是一個(gè)案例，再次證明外資并購中國優(yōu)秀企業(yè)，存在民族文化以及民族情結(jié)下誕生的娃哈哈企業(yè)文化與西方文明誕生達(dá)能企業(yè)文化的沖突。

美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個(gè)在企業(yè)文化融合這方面處理不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導(dǎo)致始料未及的人事危機(jī)。并購后，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也大量地流失。從這個(gè)案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業(yè)文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結(jié)果直接導(dǎo)致了新組建的公司元?dú)獯髠?/p>

2000年時(shí)代華納兼并美國在線，就是一個(gè)很典型的失敗例子。雙方公司的員工文化不兼容，文化融合會出現(xiàn)了問題，一方是很傳統(tǒng)的媒體，一方是新興的網(wǎng)絡(luò)媒體，顯然在企業(yè)文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認(rèn)同，互相指責(zé)、埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責(zé)時(shí)代華納風(fēng)格慵懶、做事被動(dòng)，時(shí)代華納則指責(zé)美國在線的員工攻擊性太強(qiáng)。最后，雙方不歡而散，股東價(jià)值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。

長城電腦收購冠捷科技后要想獲得成功，必須首先進(jìn)行企業(yè)文化的融合，再進(jìn)行優(yōu)秀企業(yè)文化的培育。

長城集團(tuán)已經(jīng)形成了“開放、包容”的企業(yè)文化，吸引了眾多擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級管理人員。長城集團(tuán)范圍內(nèi)，共有來自十多個(gè)不同國家、具有不同文化背景的管理人員，與國內(nèi)管理人員共同致力于公司的管理與發(fā)展，彼此相處融洽、合作愉快，構(gòu)成了長城和諧發(fā)展的獨(dú)有“風(fēng)景線”。 長城電腦收購冠捷科技后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。

冠捷推行了“用心專著，領(lǐng)航視界”的務(wù)實(shí)穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，“誠信承諾，正直務(wù)實(shí)”的企業(yè)文化策略.基于這些理念，冠捷打造了顯示器行業(yè)的第一服務(wù)——“123隨心服務(wù)”，第一個(gè)以廠商的身份承諾“一個(gè)月包換，兩年上門維修，三年免費(fèi)全?！钡娜诵曰?wù)，打造了一條消費(fèi)者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共贏的價(jià)值鏈。

長城是大陸企業(yè)，冠捷科技有臺資背景，雖然同屬于華夏文化，但是海峽兩岸的文化差異下形成的長城企業(yè)文化和冠捷企業(yè)文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化？這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。

因此，對于長城來說，要很好的整合這兩種企業(yè)文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業(yè)之間內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化是比較困難的，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失，最終導(dǎo)致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時(shí)維持長城與冠捷的原本企業(yè)文化和管理模式，首先要穩(wěn)定軍心，讓員工，特別是冠捷的員工，從長城收購冠捷的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區(qū)別，然后在企業(yè)內(nèi)部逐漸擴(kuò)大長城的影響，讓原來冠捷的員工逐漸接受新長城。攻城掠地只有在軍心穩(wěn)定，齊心協(xié)力的情況下才能攻無不克。

這一點(diǎn)上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供長城電腦借鑒，這是當(dāng)時(shí)軟件業(yè)中最大的收購案。Lotus的企業(yè)文化和IBM差距甚遠(yuǎn)。Lotus的文化就像其產(chǎn)品一樣活潑、靈動(dòng)，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規(guī)定的統(tǒng)一藍(lán)服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠(yuǎn)；Lotus不算大的規(guī)模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規(guī)模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業(yè)文化得到很好的融合，對IBM將會是一個(gè)很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個(gè)全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規(guī)章制度和文化強(qiáng)加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現(xiàn)人們所恐懼的裁員，相反員工人數(shù)卻穩(wěn)步上升。在不到三年的時(shí)間里，員工總數(shù)膨脹到近9000人，幾乎比收購時(shí)翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。

如何整合長城和冠捷的企業(yè)文化，對新長城未來的發(fā)展，是個(gè)至關(guān)重要的問題。當(dāng)原冠捷的員工和原長城的員工有矛盾是必將的，這其中有一個(gè)磨合期，要遵循的處世方針，長城電腦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。

具體方法建議如下：

一、進(jìn)行兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)愿景的整合

企業(yè)的愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點(diǎn)而確定的未來5年或10年后希望達(dá)成的目標(biāo)。長城收購冠捷后，長城需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出冠捷的發(fā)展愿景。只有在新企業(yè)的發(fā)展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業(yè)中的員工所接受和認(rèn)可，才有助于企業(yè)整合戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，減少可能的阻力和抵制。

二、尋找的兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的共同點(diǎn)

作為收購后整合戰(zhàn)略的一部分，長城電腦需要吸收冠捷的企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。這對于長城提升自身的能力十分有利。

此外，從文化整合的角度出發(fā)，長城電腦還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，長城電腦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“”或互補(bǔ)的目的。

三、通過管理變革帶動(dòng)文化變革

長城電腦可以考慮通過管理變革的實(shí)施來逐步推動(dòng)冠捷的企業(yè)文化的改變，并最終實(shí)現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應(yīng)該包括冠捷，而且應(yīng)該將長城電腦同樣納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動(dòng)文化整合的最終實(shí)現(xiàn)。從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個(gè)緯度進(jìn)行分析，采取不同的措施。

四、善利外腦、借助外力

企業(yè)文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。長城電腦收購冠捷后整合的過程中，可以大膽的聘請一些咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)組織變革以達(dá)到企業(yè)的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權(quán)威性，其結(jié)果可能是事倍功半。

五、建立企業(yè)文化融合的機(jī)制

長城電腦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價(jià)值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只有使企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制與企業(yè)文化所匹配，只有不斷地對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)和教育，才能使長城電腦和冠捷實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化的融合。

商業(yè)模式的再造

收購后的整合，實(shí)質(zhì)上收購方在用一種新的商業(yè)模式淘汰被收購方舊的商業(yè)模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業(yè)的無效商業(yè)模式的問題，而且甚至可能因?yàn)樽尮芾韺訌乃麄冃枰獞?yīng)對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴(yán)重。那怕是長城的冠捷雙方原有的商業(yè)模式都很優(yōu)秀，也存在一個(gè)如何進(jìn)行整合優(yōu)化和統(tǒng)一的問題，不然仍然會有沖突和矛盾，仍然會阻礙雙方的前進(jìn)步伐。

用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業(yè)的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實(shí)不然，簽約只是收購的萬里走完的第一步，商業(yè)模式的再造與移植是十分關(guān)鍵的，決定收購的路能走多遠(yuǎn)、多久的關(guān)鍵。

如百貨公司(Department store)下的連鎖狄樂公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商業(yè)公司(Mercantile Stores)后才發(fā)現(xiàn)，兩家零售商商業(yè)模式幾乎完全不同。商業(yè)公司擅長于“午夜狂歡”打折銷售策略，狄樂則堅(jiān)持天天平價(jià)的較保守策略，合并后消費(fèi)者開始要求狄樂加大折扣程度。并購一年之后其股價(jià)下跌了55個(gè)百分點(diǎn)，也使狄樂自食苦果相當(dāng)一段時(shí)間。消化不良是并購中的一個(gè)典型通病。假如兩家公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一套符合兩個(gè)公司特征的商業(yè)模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業(yè)模式的沖突造成的。

再如西門子將手機(jī)部門折價(jià)3.5億歐元，賣給中國臺灣最大的手機(jī)廠商明基。后明基收縮手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展放棄西門子，標(biāo)示二者徹底決裂。該并購失敗的案例，因?yàn)闆]有一個(gè)有效的商業(yè)模式完成對收購企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行合理和有效的重組。

中國顯示器市場經(jīng)歷了2006年的渠道變局和寬屏沖擊，在2007年將迎來新的競爭局面。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合程度的提高和寬屏主流地位的確立，產(chǎn)品和技術(shù)將不再成為市場競爭的決定性因素。對于身處第一陣營的顯示器廠商來說，“資本戰(zhàn)”和“渠道戰(zhàn)”才是2007年的重點(diǎn)所在，資本的運(yùn)作和渠道的布局將成為決定中國顯示器市場未來走向的支柱力量。

此次長城電腦的戰(zhàn)略性決策和動(dòng)作，讓業(yè)界也感知到，長城打造顯示產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的決心和長遠(yuǎn)預(yù)期。由于長城電腦已經(jīng)有了良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，收購后在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，除了可獲得對上游顯示器行業(yè)的影響力和競爭力之外，長城電腦與冠捷科技更可取得業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶來市場份額的擴(kuò)大。

長城電腦收購冠捷的目的是要打造一個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈，但是這一條消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈的打造主要靠優(yōu)秀商業(yè)模式的來完成其使命，用優(yōu)秀的商業(yè)模式將資本和渠道這二個(gè)決定中國顯示器市場的關(guān)鍵性要素進(jìn)行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成長城和冠捷的核心的競爭優(yōu)勢。

長城電腦收購冠捷后的整合將主要是商業(yè)模式的整合，長城電腦可以以顯示器的價(jià)值鏈為核心進(jìn)行上下延伸和橫向延伸進(jìn)行商業(yè)模式的重構(gòu)。長城電腦以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行商業(yè)模式的整合可以采取以下三種方法。

第一種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品擴(kuò)張。以顯示器或者電腦為核心價(jià)值進(jìn)行產(chǎn)品、品牌、渠道、終端、人才等價(jià)值鏈的組合與整合。

第二種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品的擴(kuò)張。從賣電腦到賣家電，再到整合家電、通訊等一系列產(chǎn)品的價(jià)值鏈的延伸。

第3篇：商業(yè)模式典型案例范文

(開啟移動(dòng)互聯(lián)電上店下商業(yè)模式4.0時(shí)代)

作者簡介

曲延明，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人艾媒學(xué)院常務(wù)副院長中國實(shí)戰(zhàn)電商協(xié)會常務(wù)副會長贏時(shí)代GOMX論壇特約演講及評論專家《銷售與管理》雜志特約評論專家北京大學(xué)零售業(yè)研究中心特聘講師清華大學(xué)電商總裁班特聘講師山東大學(xué)電商總裁班特聘教授北京航空航天大學(xué)MBA社會導(dǎo)師北京工業(yè)大學(xué)MBA社會導(dǎo)師出版著作：1.《品牌謀略》(合著，人民郵電出版社)2.《北京大學(xué)電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)教材》(合著，中國言實(shí)出版社)

劉靖，非典型射手座，老80后；愛電影、愛旅行、愛公益、愛“轉(zhuǎn)型”；本科就讀于廈門大學(xué)英語語言文學(xué)專業(yè)，碩士就讀于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)；曾沉湎于IT數(shù)碼信息化行業(yè)，轉(zhuǎn)型后專注于傳統(tǒng)行業(yè)管理咨詢領(lǐng)域；目前關(guān)注新興產(chǎn)業(yè)及信息通信產(chǎn)業(yè)、新媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，主要研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略及創(chuàng)新商業(yè)模式的研究，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營和管理、致力于輔導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)任北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人，在戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源方面有豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)擔(dān)任多家企業(yè)常年管理顧問。曾為中國電力工程集團(tuán)、首創(chuàng)集團(tuán)、云南建工、中農(nóng)礦產(chǎn)、福建中能、郵儲銀行、浙江敦奴、水晶石科技以及貴陽市烏當(dāng)區(qū)政府等客戶提供服務(wù)。參與咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)分布在機(jī)械、建筑、電力、礦產(chǎn)、食品飲料、房地產(chǎn)、電子、數(shù)字科技、旅游、化工、服裝、銀行、動(dòng)漫等行業(yè)。曾任世界500強(qiáng)IT企業(yè)產(chǎn)品總監(jiān)，負(fù)責(zé)手持產(chǎn)品和便攜式數(shù)碼產(chǎn)品在中國大陸地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展。是國內(nèi)最早從事數(shù)字家庭系統(tǒng)和手持設(shè)備內(nèi)置智能軟件應(yīng)用及LBS應(yīng)用的信息化領(lǐng)域?qū)嵺`先行者，在系統(tǒng)集成、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、大眾消費(fèi)產(chǎn)品/服務(wù)營銷等方面有著豐富的業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在任期間，所操作的手持電腦產(chǎn)品品牌從全國排名二十多名成長為排名前兩名的品牌，單品銷量成長為同類產(chǎn)品第一名。

內(nèi)容簡介

通過對移動(dòng)終端電子商務(wù)系統(tǒng)搭建的流程，架構(gòu)搭建、商品布局、微平臺設(shè)計(jì)、O2O布局等四個(gè)主要模塊，讓商家在設(shè)計(jì)營銷流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)等過程中要與微信電商平臺緊密配合，打造一個(gè)強(qiáng)有力品牌，使其品牌知名度在同類行業(yè)中名列前茅，這樣商家的產(chǎn)品或服務(wù)就有可能在無數(shù)個(gè)電商網(wǎng)店、微信、App中脫穎而出！

目錄

第1章移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式3

1.1發(fā)展階段9

1.2商業(yè)模式12

1.3商業(yè)布局26

1.4浪潮商機(jī)28

第2章微信的商業(yè)價(jià)值31

2.1微信特色功能34

2.2公眾平臺功能42

2.3微信營銷模式45

2.4N度人脈理論52

第3章個(gè)人微信營銷體系55

3.1營銷要點(diǎn)56

3.2微信入口61

3.3LBS62

3.4朋友圈65

3.5搖一搖71

3.6漂流瓶75

3.7微信錢包76

3.8微信卡包 　77

第4章二維碼的商業(yè)模式81

4.1商業(yè)趨勢85

4.2商業(yè)應(yīng)用98

4.3應(yīng)用場景99

第5章公眾平臺規(guī)劃方案1075.1開通流程108

5.2商家接入流程112

5.3微信支付方案116

5.4商業(yè)價(jià)值132

5.5平臺設(shè)計(jì)135

5.6內(nèi)容為王138

5.7運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)147

第6章公眾平臺營銷體系153

6.1營銷要點(diǎn)154

6.2運(yùn)營策略158

6.3推廣策略175

6.4營銷矩陣193

6.5訂閱號營銷策略199

6.6服務(wù)號營銷策略206

6.7企業(yè)號營銷策略211

6.8核心總結(jié)215

第7章微店的運(yùn)營策略221

7.1微店四大平臺223

7.2微店(口袋購物)運(yùn)營策略225

7.3微信小店運(yùn)營策略250

7.4微店運(yùn)營成功案例261

第8章O2O的商業(yè)模式275

8.1O2O的商業(yè)模式276

8.2O2O的產(chǎn)業(yè)布局283

8.3O2O電子商務(wù)293

第9章移動(dòng)電商平臺建構(gòu)305

9.1移動(dòng)電子商務(wù)系統(tǒng)搭建306

9.2移動(dòng)終端購物流程設(shè)計(jì)308

9.3移動(dòng)終端客服系統(tǒng)(CRM)搭建316

9.4大數(shù)據(jù)營銷商業(yè)模式設(shè)計(jì)317

9.5移動(dòng)支付系統(tǒng)設(shè)計(jì)327

第10章互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)成功案例335

10.1互聯(lián)網(wǎng)+金融335

10.2互聯(lián)網(wǎng)+餐飲338

10.3互聯(lián)網(wǎng)+旅游340

10.4互聯(lián)網(wǎng)+酒店344

10.5互聯(lián)網(wǎng)+零售346

10.6互聯(lián)網(wǎng)+珠寶348

10.7互聯(lián)網(wǎng)+化妝品350

10.8互聯(lián)網(wǎng)+食品353

10.9互聯(lián)網(wǎng)+服裝356

10.10互聯(lián)網(wǎng)+汽車358

10.11互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療362

10.12互聯(lián)網(wǎng)+娛樂367

10.13互聯(lián)網(wǎng)+媒體369

10.14智慧城市373

10.15電商產(chǎn)業(yè)園377

10.16微信海外382

附錄388

后記：

第4篇：商業(yè)模式典型案例范文

空間網(wǎng)絡(luò)公司的這個(gè)項(xiàng)目是典型的爛尾項(xiàng)目，當(dāng)然也可以說是可再生項(xiàng)目，不同的認(rèn)識，自然有不同的出路和結(jié)果。

李培到底應(yīng)該怎么看呢？答案不在于單一的舍與棄，而是在于一個(gè)如何繼承的問題。

延承業(yè)務(wù)邏輯與基本數(shù)據(jù)

幾年來一直在琢磨到底是怎么回事，是技術(shù)問題嗎？規(guī)劃問題嗎？

對于一個(gè)不斷發(fā)展的系統(tǒng)需求來說，升級后的系統(tǒng)或者是切換后的系統(tǒng)可以從老的版本或者老的系統(tǒng)中能夠繼承到些什么呢？

能夠繼承的其實(shí)只有兩項(xiàng)東西，一是業(yè)務(wù)邏輯，二是基本數(shù)據(jù)。而決不是一套技術(shù)構(gòu)架，一堆雞肋般的代碼和一組修補(bǔ)三年還不合身的業(yè)務(wù)流程。

為了能夠恰當(dāng)?shù)拿枋鰹槭裁幢仨毨^承，為什么可以繼承，繼而可以從容地建設(shè)新的系統(tǒng)。筆者不避拙劣，把最近正在研究的這個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)五度模型奉獻(xiàn)出來與大家分享。

任何一個(gè)企業(yè)的誕生和發(fā)展，都緣于初始的一個(gè)樸素理念，或者說是想法，或者說是概念。要兌現(xiàn)這個(gè)概念，需要一個(gè)通道來幫助，這個(gè)通道就是商業(yè)模式。商業(yè)模式面對的是大量的資源與能力的集合，包括許多不可控制的東西，比如這個(gè)案例中玩家集中的是熱鬧的服務(wù)器而不是熱點(diǎn)的地理區(qū)域。

為了保證閉環(huán)的現(xiàn)金流出現(xiàn)，需要一個(gè)邏輯對業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，就產(chǎn)生了業(yè)務(wù)邏輯。事實(shí)上這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)問題，甚至是與商業(yè)模式對立的問題。比如在網(wǎng)絡(luò)上，純粹的地理區(qū)域沒有特別的意義，虛擬社區(qū)邏輯與熱點(diǎn)地理區(qū)域的邏輯是截然不同的。

業(yè)務(wù)流程或者說是業(yè)務(wù)過程又是保證業(yè)務(wù)邏輯的，由于業(yè)務(wù)過程中通常會遇到資源、能力與需求的沖突，我們通常只在流程面上去處理問題，而經(jīng)常忘記邏輯方面是否到了進(jìn)化的時(shí)候。這在制造業(yè)里面是普遍存在的，“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是最基礎(chǔ)的保障，通常由資源的結(jié)構(gòu)所決定，又往往處于不確定的市場環(huán)境中。

具體到這個(gè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)BI項(xiàng)目進(jìn)入尷尬地步的根本原因是對業(yè)務(wù)的本質(zhì)邏輯把握不清造成的。

隨著業(yè)務(wù)的開展，這種商業(yè)模式所決定的業(yè)務(wù)邏輯被人所認(rèn)識，然而這樣的認(rèn)識通常又是不知覺的。人們通常以需求變化來解釋系統(tǒng)為什么不適用了。比如收費(fèi)方式的變化是業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步靠近業(yè)務(wù)邏輯的原因，而不是市場環(huán)境變化的原因。

我們知道，除了那些結(jié)構(gòu)化已經(jīng)非常清晰的領(lǐng)域之外，體現(xiàn)核心業(yè)務(wù)處理過程和企業(yè)核心價(jià)值的系統(tǒng)性應(yīng)用是必須高度個(gè)性化。這事實(shí)上是邏輯力量所決定。李培倡導(dǎo)的BI項(xiàng)目是非常了不起的項(xiàng)目，事實(shí)上已經(jīng)最大限度地考慮到了數(shù)據(jù)分析對于公司進(jìn)化的積極作用。

業(yè)務(wù)邏輯是企業(yè)基因

首先要仔細(xì)研究公司業(yè)務(wù)邏輯，到底通過什么渠道回收投資，什么方式吸引玩家，吸引什么樣的玩家，商業(yè)模式變化的條件會是什么，為玩家提供服務(wù)的資源與能力將是一個(gè)什么樣的變化？業(yè)務(wù)邏輯是CIO時(shí)刻要抓的牛鼻子，一定要花資源和時(shí)間通過多種渠道來認(rèn)識。第二步是研究目前技術(shù)架構(gòu)對業(yè)務(wù)邏輯的適應(yīng)性，注意絕對不是業(yè)務(wù)流程。最后確定可以繼承到新的版本中的基本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)邏輯組份。

第5篇：商業(yè)模式典型案例范文

內(nèi)容摘要:商業(yè)模式的分類,一直是相關(guān)研究的一個(gè)重要問題和難點(diǎn)問題。本文構(gòu)造了以“產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、資金鏈”為一體的商業(yè)模式分類方法。與以前相比,該方法具有全面性、實(shí)用性、清晰性、獨(dú)特性的特點(diǎn),不僅易于對其進(jìn)行識別控制,還可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的改變,對商業(yè)模式適時(shí)加以調(diào)整、重構(gòu)。最后,基于該分類方法,本文還提出了完善未來研究的兩個(gè)方向。

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式 分類方法 產(chǎn)業(yè)鏈 價(jià)值鏈 資金鏈

商業(yè)模式分類問題概述

關(guān)于商業(yè)模式的分類,一直是相關(guān)研究中的一個(gè)重要問題。大量學(xué)者都嘗試過對現(xiàn)有的或未來的商業(yè)模式進(jìn)行分類,并漸成了一個(gè)研究熱點(diǎn)。但遺憾的是,目前還沒有學(xué)者真正建立起一個(gè)全面、清晰、實(shí)用、并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。分類問題也成為商業(yè)模式研究中的一個(gè)難點(diǎn)問題。

究其原因,筆者認(rèn)為主要有三個(gè):一是商業(yè)模式涉及的面過于寬泛,而研究者在進(jìn)行分類的時(shí)候,又總是想將所有的因素都考慮在內(nèi),而這是非常困難的;二是各產(chǎn)業(yè)間有不同的特點(diǎn),導(dǎo)致了相異產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)在商業(yè)模式上都有各自的特點(diǎn)和側(cè)重,表現(xiàn)在形態(tài)上便有很大的差異,要想建立一個(gè)能夠適用于所有產(chǎn)業(yè)的分類方法,幾乎是不可能的;三是在當(dāng)前這個(gè)各種新因素、新問題、新方法層出不窮和迅速變化的時(shí)代里,商業(yè)模式呈現(xiàn)出的表象也是更加千姿百態(tài),這無疑都增加了分類的難度。

所以,現(xiàn)有商業(yè)模式分類體系出現(xiàn)了很多無法令人滿意的問題:或者是包羅萬象,卻過于寬泛,以至于不具有實(shí)用性;或者是過于狹窄,許多類型沒有囊括在內(nèi),不具有全面性(原磊,2008)。而無法得出一個(gè)通用的分類,這也在一定程度上阻滯了商業(yè)模式相關(guān)研究的發(fā)展與深入。

正是基于以上問題,本文在對以往研究結(jié)果進(jìn)行歸類分析的基礎(chǔ)上,嘗試著從產(chǎn)業(yè)視角出發(fā),根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)選取影響行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵元素,以定性和定量指標(biāo)相結(jié)合的方法,建立一種新的商業(yè)模式分類方法。

商業(yè)模式分類問題研究現(xiàn)狀

目前,國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)模式的分類,可以主要?dú)w納為兩種思路:一是通過邏輯推理,建立商業(yè)模式分類標(biāo)準(zhǔn),從而進(jìn)行分類;二是通過案例歸納,歸納出一些典型模式,作為商業(yè)模式的幾種類別。

然而,由此推演出的分類,則不可避免存在兩種問題:一是分類方法過于具體,多是對現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式案例敘述式的歸納,無法從定量的角度對商業(yè)模式進(jìn)行佐證,導(dǎo)致相關(guān)分類方法和結(jié)果缺少說服力,得出的分類結(jié)果也多集中在企業(yè)行為層次上,如聯(lián)想模式、戴爾模式、國美模式等,而這些模式僅是從企業(yè)有限的方面來講,甚至更應(yīng)稱為企業(yè)模式,而不是商業(yè)模式。二是分類方法過于抽象,如基于價(jià)值主張和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的二維商業(yè)模式分類體系(Rappa,1999),多維商業(yè)模式分類體系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企業(yè)的價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值維護(hù)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)所衍生出來的分類方法。這些分類方法的指標(biāo)含義本來就不確定,在不同人眼中,有著不同的內(nèi)涵和外延,而研究者由于知識結(jié)構(gòu)、思維方式、層次等的不同,對于依此建立起來的分類方法,更是仁者見仁,智者見智。類別反而會陷入越分越亂的尷尬局面,無法達(dá)到分類所要求的簡化與規(guī)范效果。況且,過于抽象的方法,對于實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營,顯然缺乏現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。

因此不難看出,目前關(guān)于商業(yè)模式分類方法的兩種思路,帶來的是兩個(gè)相對極端的結(jié)果,呈現(xiàn)出一種“啞鈴型”的狀態(tài),方法的具體和抽象是啞鈴的兩個(gè)重端。而如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式分類方法具體與抽象的中和,提升其層次性和現(xiàn)實(shí)意義,則是商業(yè)模式分類研究所要解決的問題。

此外,目前關(guān)于商業(yè)模式的研究,大都集中在有限幾個(gè)行業(yè),如IT、互聯(lián)網(wǎng)、汽車、家電等。關(guān)于商業(yè)模式分類問題的研究,也因此顯得全面性不夠,無法囊括所有的商業(yè)模式類型。而由于不同產(chǎn)業(yè)互有特點(diǎn),各產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式在形態(tài)上有很大的差異;反之,同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè),由于受到產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、宏觀行業(yè)政策、行業(yè)環(huán)境等因素的影響,商業(yè)模式會在某些方面趨于相同或者重合。如在我國醫(yī)藥制造業(yè)內(nèi)部,受流程生產(chǎn)規(guī)范性、醫(yī)藥產(chǎn)品銷售渠道的特殊性、國家藥品限價(jià)等因素的影響,企業(yè)的價(jià)值主張、產(chǎn)品的生產(chǎn)與市場選擇、顧客選擇、產(chǎn)品定價(jià)等一般情況下都無法呈現(xiàn)出太大的差別,未能對企業(yè)商業(yè)模式的形態(tài)產(chǎn)生明顯影響。

基于此,筆者嘗試著把商業(yè)模式分類問題的視角,放在行業(yè)的范疇內(nèi)。這樣可以根據(jù)行業(yè)的不同特點(diǎn),剝離次要成分,提取出主干因素,降低研究的復(fù)雜性,從而利于在紛繁蕪雜的形態(tài)中,梳理出不同的商業(yè)模式類型。

基于產(chǎn)業(yè)視角的“三鏈條”分類方法

本文以我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為例,提出一個(gè)適用于具體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式分類方法―“三鏈條”法:即根據(jù)我國醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈和資金鏈中所處位置和特點(diǎn),對產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行分類:

(一) 產(chǎn)業(yè)鏈

通過對其信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是經(jīng)營活動(dòng)的肌體,直接決定著企業(yè)的外在形式與外界環(huán)境聯(lián)系。

對于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)而言,一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈為:醫(yī)藥產(chǎn)品研究與開發(fā)(R&D)醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)(或制造)醫(yī)藥產(chǎn)品流通與交換醫(yī)藥服務(wù)與醫(yī)藥產(chǎn)品消費(fèi)。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中各鏈節(jié)是互相依存、密不可分的。其中,醫(yī)藥產(chǎn)品研究與開發(fā)是醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)(或制造)的技術(shù)基礎(chǔ);醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)(或制造)為滿足消費(fèi)者的需求提供了物質(zhì)保證,也為醫(yī)藥產(chǎn)品流通與交換提供了物質(zhì)基礎(chǔ);醫(yī)藥產(chǎn)品流通與交換是連接醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)藥產(chǎn)品消費(fèi)者的橋梁;醫(yī)藥服務(wù)與醫(yī)藥產(chǎn)品消費(fèi)則是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增殖的關(guān)鍵。

(二) 價(jià)值鏈

企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中可以分解為一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都是價(jià)值鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。

作為企業(yè)運(yùn)行的骨架,價(jià)值鏈的構(gòu)建,是企業(yè)取得領(lǐng)先優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。因?yàn)槠髽I(yè)可以通過進(jìn)行與其他企業(yè)不同的價(jià)值活動(dòng)或是構(gòu)造與其他企業(yè)不同的價(jià)值鏈來取得優(yōu)勢,或通過價(jià)值鏈再造,形成較合理的制造流程、獲得關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而充分獲利。

而在眾多的價(jià)值活動(dòng)中,企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值,并非來自所有環(huán)節(jié),而是來自鏈上的某些特定價(jià)值活動(dòng)。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng),是企業(yè)價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié),也叫高附加值的環(huán)節(jié)。如我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可簡化為:新藥發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售與市場。但藥品的增值卻主要在價(jià)值鏈的上游和下游環(huán)節(jié),即新藥發(fā)現(xiàn)和市場營銷,生產(chǎn)成本則相對較低。

因此,在企業(yè)價(jià)值鏈再造過程中,可以通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的重要活動(dòng),采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品,從而獲取競爭優(yōu)勢。如通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈,再造新的營銷渠道;通過價(jià)值鏈的分解,將非核心業(yè)務(wù)外包,把有限的資源集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上;利用價(jià)值鏈的整合將關(guān)鍵環(huán)節(jié)聯(lián)合起來,創(chuàng)造出新的價(jià)值。而企業(yè)在這些關(guān)鍵價(jià)值增長活動(dòng)及活動(dòng)方式上的不同,也都可以體現(xiàn)出不同商業(yè)模式間的差異。

(三) 資金鏈

資金是企業(yè)生存發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ),也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液和命脈。而資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條,是“現(xiàn)金―資產(chǎn)―現(xiàn)金(增值) ”的循環(huán),企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)作,就必須保持這個(gè)循環(huán)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)樗鳛橐粋€(gè)整體,牽涉到各個(gè)利益相關(guān)者,如企業(yè)必須通過資金鏈維持自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和與上、下游關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行合作。

同時(shí),現(xiàn)在的企業(yè),不僅處在一個(gè)實(shí)體市場,同時(shí)也處在一個(gè)資本化和證券化的數(shù)字市場,傳統(tǒng)的產(chǎn)、供、銷行為和現(xiàn)代資本市場的投、融資交易合為一體。企業(yè)要在衡量成本和收益的過程中追求自身利益的最大化,即通過對利率與預(yù)期利潤率的比較,就需要根據(jù)資金需求,選擇融資渠道?；蛲ㄟ^資本運(yùn)作為企業(yè)發(fā)展融通資金、整合既定資源,以使公司價(jià)值最大化。

在這個(gè)情況下,一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式就必須有資金鏈來支撐和運(yùn)作,不僅應(yīng)該包括實(shí)體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)金流,還要包括一定的投資性收益和融資能力等。

“三鏈條”法優(yōu)點(diǎn)分析

(一) 全面性

Timmers曾基于價(jià)值鏈,提出過一種商業(yè)模式的分類方法。他認(rèn)為商業(yè)模式的分類可以分為三個(gè)步驟進(jìn)行:一是價(jià)值鏈分解,即識別價(jià)值鏈中的要素;二是建立交互模式原型,根據(jù)雙方信息關(guān)系,在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上形成許多商業(yè)模式原型;三是價(jià)值鏈重構(gòu),將商業(yè)模式原型進(jìn)行組合,得到新的商業(yè)模式(Timmers,1998)。該商業(yè)模式分類體系由于既有演繹推理,也有案例歸納,曾得到過研究者的廣泛引用。

但僅僅基于價(jià)值鏈的分類方法,缺乏外部環(huán)境對企業(yè)商業(yè)模式影響的認(rèn)識,且把視角僅放在一個(gè)或幾個(gè)有限的企業(yè)間,涵蓋性略顯不足。同時(shí),由于沒有對資金鏈進(jìn)行分析,僅能夠根據(jù)案例經(jīng)驗(yàn)對部分組合結(jié)果進(jìn)行考察,無法做出更為深入、全面的研究,結(jié)果可能發(fā)生遺漏,缺乏普遍意義。一個(gè)肌體、骨架、血液三者都具備的生命體,才會是鮮活的,而對企業(yè)來講,只有對其產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈和資金鏈進(jìn)行綜合的分析和把握,才能找出其中蘊(yùn)藏的生命力,也才能對其商業(yè)模式做全面、有效的歸類。

當(dāng)然,Timmers的方法雖然不夠全面,卻也從側(cè)面佐證了將價(jià)值鏈分析納入商業(yè)模式分類體系的合理性。將該分類體系置于特定產(chǎn)業(yè)之內(nèi),則可以摒除一些企業(yè)非可控因素的影響(如宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、顧客環(huán)境等)。而此外絕多數(shù)涉及商業(yè)模式活動(dòng)的元素,都可以在這三條鏈上找到定位,并通過不同組合,全面地反映企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵。

(二) 實(shí)用性

分類方法不再是像以往那樣,僅僅對具體企業(yè)商業(yè)模式案例“講故事”式的敘述,而是從產(chǎn)業(yè)層次著眼,使商業(yè)模式分類的基礎(chǔ)提升至一類相關(guān)企業(yè),具有一定的廣泛性。

在兼顧分類基礎(chǔ)廣泛性的同時(shí),沒有對分類方法的視角進(jìn)行無限制擴(kuò)充,而是限于具體的產(chǎn)業(yè),并選取具體的定位空間,也避免了以往分類方法的另一個(gè)極端,即過于籠統(tǒng)、抽象、普識,而缺乏實(shí)用性。

之前關(guān)于商業(yè)模式的研究大都沒與主流的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論形成有機(jī)結(jié)合,而是游離在主流理論領(lǐng)域之外,使商業(yè)模式在研究上形成“理論孤島”。 而本次從產(chǎn)業(yè)視角著眼,并結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈對商業(yè)模式進(jìn)行歸類分析,則嘗試著為商業(yè)模式的研究與相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論搭建了一個(gè)橋梁。

而這個(gè)分類方法也一定程度上使得以往商業(yè)模式分類方法研究中的“啞鈴型”問題得以解決,從原來“兩頭大,中間小”的不均衡狀態(tài),漸漸向均衡狀態(tài)過渡。

(三) 獨(dú)特性

由于商業(yè)模式涉及的內(nèi)容及分類標(biāo)準(zhǔn)眾多,所以從嚴(yán)格意義上講,沒有任何兩家企業(yè)的商業(yè)模式是完全相同的,每家的商業(yè)模式都有其獨(dú)特之處。

但以往的分類方法,無論具體還是抽象,由于沒有對商業(yè)模式分類體系的要素做系統(tǒng)、全面的梳理,沒有通過線索將其串聯(lián)起來,通常是一個(gè)或幾個(gè)元素自成體系,整體上較為混亂。同時(shí),由于沒有量化,各敘述式的指標(biāo)也存在一定意義上的交叉,再加上分類者在主觀理解上的偏差,使得很多模式的特點(diǎn)無法呈現(xiàn)。許多本來不相同的模式,在分類后,也難以表現(xiàn)出其獨(dú)特性。

而本文中的分析方法,則確立了一個(gè)明確的三維分類指標(biāo)體系。每一條鏈上構(gòu)成商業(yè)模式的要素或要素組合,都在該鏈上,有唯一的投影點(diǎn)對應(yīng),永遠(yuǎn)不會交叉。就像手中握了一把散亂的珠子,很難從頭至尾將其數(shù)目數(shù)清,而一旦用線將其串起來,數(shù)目便一目了然。

如在為各鏈上的不同元素分類時(shí),可以采用二進(jìn)制模型為其賦值。以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈為例,將醫(yī)藥產(chǎn)品研究與開發(fā)(R&D)、醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)(或制造)、醫(yī)藥產(chǎn)品流通與交換、醫(yī)藥服務(wù)與醫(yī)藥產(chǎn)品消費(fèi)分別賦值為0001、0010、0100、1000。如果企業(yè)商業(yè)模式實(shí)質(zhì)既是藥品生產(chǎn)商,又是藥品流通商,在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演雙重角色,則該模式的組合可以記作0110(0010+ 0100)。而此時(shí)得到在產(chǎn)業(yè)鏈上的投影,依然是唯一確定的。

價(jià)值鏈和資金鏈上的要素或其組合,也分別在各自的鏈條上對應(yīng)于確定點(diǎn),并最終在三鏈組成的三維空間中,對應(yīng)于唯一的空間坐標(biāo),具有無可辯駁的獨(dú)特性。

(四) 清晰性

由“產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、資金鏈”三條線出發(fā),對具體產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行分類,確定的分類體系具有清晰、可視性強(qiáng)的特點(diǎn)。這主要是由于本分類方法選取了三條鏈上的具體元素作為指標(biāo),而這些元素在各自所處的鏈條中都有明確的位置,可以用相對嚴(yán)格的定義加以界定和規(guī)范,如企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、價(jià)值鏈上的增值方式,以及資金鏈上的投、融資模式等。分類標(biāo)準(zhǔn)一旦確定,商業(yè)模式的類型也就很容易得到了確定。

而由本分類體系所確立的商業(yè)模式,在所屬三維體系中對應(yīng)的空間坐標(biāo)也都是唯一的,這可以使每個(gè)商業(yè)模式都易于在眾多模式中被辨別出來,使研究者對其認(rèn)識變得確定、明了,擺脫了以往在紛紛擾擾的或具體、或抽象的定義描述中,“一半清醒一半醉”的狀態(tài)。

同時(shí),以往的分類方法,尤其是以案例描述作出的商業(yè)模式分類,對應(yīng)的都只是企業(yè)在時(shí)間軸上的某一定點(diǎn),而就是這樣的商業(yè)模式卻往往成了該類企業(yè)商業(yè)模式的代名詞。而后續(xù)研究者對該企業(yè)商業(yè)模式的提及和應(yīng)用,其實(shí)都是源自之前那一定點(diǎn),使其帶有時(shí)間上的慣性。而由于企業(yè)所處的環(huán)境、以及企業(yè)的內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu)都處在一個(gè)不斷變動(dòng)的環(huán)境中,商業(yè)模式也處在一個(gè)不斷變化的狀態(tài),而這種變化有時(shí)候可能會是顛覆性的。

而在本文的分類方法下,商業(yè)模式的每一次變動(dòng),都可以清晰地在“產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、資金鏈”組成的三維體系中顯示出來,不僅易于對其進(jìn)行識別控制,還可以根據(jù)企業(yè)環(huán)境、目標(biāo)、內(nèi)外部資源的改變,對目前的商業(yè)模式適時(shí)加以調(diào)整、重構(gòu)。

“三鏈條”法的不足分析

理論論證不足。本文中三條鏈的選取,只是通過對商業(yè)模式定義、內(nèi)涵的比較和對各鏈構(gòu)成要素的分析,發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的構(gòu)成要素,大都能很好地蘊(yùn)含于這三條鏈之中,即由此嘗試著利用這三條鏈來對商業(yè)模式進(jìn)行歸類。而在此之前,未曾加以深刻的理論論證。

對各鏈要素細(xì)分和歸類不足。在目前的研究中,也有研究者是把產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈重合,作為一個(gè)整體―產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來研究。其主要原因在于產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈在組成上,有一定相似和重合的地方。如有些企業(yè)之所以能夠取得價(jià)值的增值,主要原因就依托于其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置。而只有對這兩條鏈上的元素做進(jìn)一步的細(xì)分和歸類,才能更好地把握其各自的特點(diǎn)。

有一定的不確定性。對資金鏈的分析,從理論上講至關(guān)重要,但在實(shí)際操作過程中,由于某些數(shù)據(jù)難以獲取,加之處理上的難度,很可能只有部分的指標(biāo)能在商業(yè)模式歸類中得以體現(xiàn),從而會遺漏一些甚至是重要的元素,并影響最終分類的完善。

不能很好地體現(xiàn)商業(yè)模式的全部內(nèi)涵。采用各條鏈上的相關(guān)元素作為分類的基礎(chǔ),清晰了分析的思路,但元素卻是具體而實(shí)際的,也使得方法顯得理性但卻僵硬,對組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)理、組織文化等層面的東西較難涉及。

基于本文分類方法的完善

基于本文來講,未來商業(yè)模式分類方法的完善方向,則主要可以通過兩個(gè)方向來進(jìn)行,即內(nèi)涵化和外延化。

內(nèi)涵化。本文提出的分類方法,多少還有些流于表面,只是從眾多建筑元素中找出了構(gòu)造房屋所需要的地皮、費(fèi)用、磚沙、鋼筋和水泥,并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造出了一棟實(shí)用、獨(dú)特的樓房。雖說已經(jīng)具備了基本功能,但商業(yè)模式作為管理的一部分,還有很多的彈性、隱性、潛層因素需要挖掘,就像樓房的內(nèi)部還要通過裝飾來表現(xiàn)生活品味、文化內(nèi)涵、藝術(shù)意義和情感訴求等。也只有通過對各鏈條外更深層次因素的挖掘,內(nèi)外結(jié)合起來考慮,才能做出更貼切的分類。

外延化。本文的方法只是提供一種商業(yè)模式分類的思路。事實(shí)上,商業(yè)模式分類沒有,也不應(yīng)當(dāng)有唯一的方法。在未來的研究方向中,研究者也完全可以根據(jù)需要,提出不同的分類方法。如根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn),將“產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、資金鏈”改造成諸如“產(chǎn)業(yè)鏈、物流鏈、資金鏈”的形式,甚至也可以在此基礎(chǔ)上,衍生成“四鏈條”、“五鏈條”等新的分類方法。

參考文獻(xiàn):

1.原磊.商業(yè)模式分類問題研究[J].中國軟科學(xué),2008(5)

第6篇：商業(yè)模式典型案例范文

現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。

總有創(chuàng)業(yè)中的學(xué)生這樣問：哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會？哪個(gè)行業(yè)漸入末路？坦白講，直接將創(chuàng)業(yè)方向指引至TMT行業(yè)中的哪一類模式，或者其他行業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域并不科學(xué)。因?yàn)?，這種說法毫無根據(jù)。

如果換一種思考方式，回到基本用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會發(fā)現(xiàn)，尋找下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向并不難。

下一個(gè)5年什么樣的創(chuàng)新模式會火？

對于創(chuàng)業(yè)者來講，選擇行業(yè)和定位非常重要。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，或從產(chǎn)品或從服務(wù)。他們要么把行業(yè)定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業(yè)模式缺乏想象空間；要么走另一個(gè)極端，定義自己是做環(huán)保的，這又會讓人覺得你的公司什么都在做。

仔細(xì)觀察市場我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。

蘋果原來是做計(jì)算機(jī)的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動(dòng)iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費(fèi)電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。

目前大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實(shí)面臨很大的運(yùn)營挑戰(zhàn)。未來5年，如何把傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢。

對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價(jià)值用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來解決的領(lǐng)域。O2O模式就是個(gè)典型。比如易到用車，用互聯(lián)網(wǎng)改變出行方式，利用第三方剩余運(yùn)力打造一個(gè)調(diào)配系統(tǒng)，使得用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能夠了解周圍有哪個(gè)商務(wù)車是空閑的，這大大提升了運(yùn)營效率。

將你的行業(yè)分解或融合

從企業(yè)層面來看，沒有一個(gè)企業(yè)能夠獨(dú)立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競爭與合作來考慮，跳出傳統(tǒng)的競爭與博弈關(guān)系。

如何在降低成本的同時(shí)，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店能改變傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則？如果說競爭要素包括價(jià)格、地點(diǎn)等，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價(jià)格便宜，所有要素都下降?？扇缂?、漢庭的思考角度很獨(dú)特，即出差在外的人最關(guān)心的要素是什么？能否把這些要素進(jìn)行提升，把其他要素往下調(diào)整？如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關(guān)的元素都要強(qiáng)化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得并不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因?yàn)橄磦€(gè)好澡睡個(gè)好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費(fèi)太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實(shí)，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時(shí)，行業(yè)的整合空間就比較大。

反之，當(dāng)行業(yè)完成整合之后，又會出現(xiàn)分離趨勢?？v向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長、科室多，結(jié)果導(dǎo)致看病難、價(jià)錢貴、反應(yīng)慢。這個(gè)行業(yè)人就會分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗(yàn)血，還有社區(qū)診所。最終，80%的病人會被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。

顛覆起來，把非主流變成主流

企業(yè)會經(jīng)常發(fā)問：誰是我的客戶？

如果說游戲的目標(biāo)市場是年輕男性，當(dāng)你把游戲機(jī)做到速度快、圖像逼真，追求驚險(xiǎn)刺激、讓人如臨其境時(shí)，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設(shè)計(jì)成預(yù)想的那樣，導(dǎo)致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標(biāo)客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。

假使后來居上的競爭者要對現(xiàn)有競爭者構(gòu)成顛覆性威脅，就要問自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過剩？

當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能過剩時(shí)，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡化、降低成本，從而把對價(jià)格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時(shí)，這種立足市場還會把一個(gè)商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至?xí)χ髁鞯母偁帉κ衷斐珊艽箢嵏病?/p>

幾乎所有的健身房都在追求設(shè)備越全越好，規(guī)模越大越好，沐浴間干蒸濕蒸樣樣齊全，最終會員費(fèi)高居不下。這就是典型的服務(wù)過剩，因?yàn)?0%的器械使用率極低，大部分人沖個(gè)澡就走。如果把多余設(shè)備去掉，場地面積減小一些，網(wǎng)點(diǎn)多鋪一些。讓每個(gè)點(diǎn)都能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，進(jìn)入低端市場，就會讓對價(jià)格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業(yè)有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務(wù)過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料。對于大眾而言，關(guān)鍵是找一個(gè)地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創(chuàng)業(yè)者可以考慮，誰不去卡拉OK？這樣，如果在社區(qū)邊建一個(gè)規(guī)模小、平民化、干凈整潔、設(shè)備夠用、消費(fèi)低的卡拉OK店，周邊的人都會是潛在用戶。

格蘭仕也是個(gè)典型案例。當(dāng)初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產(chǎn)品毫無競爭優(yōu)勢。但格蘭仕關(guān)注不用微波爐的人，并展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：常用炒菜功能可以去掉，體積也可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產(chǎn)品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進(jìn)來，并占有全球市場70%的份額。

體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)

經(jīng)典戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)核心競爭力的重要性，因?yàn)檫@是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時(shí)又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當(dāng)外部市場發(fā)生變化時(shí)，核心競爭力往往會成為應(yīng)對變化的障礙。微軟的PC操作系統(tǒng)做得最好，但在PC轉(zhuǎn)手機(jī)的過程中，在一個(gè)更小的物理空間里，當(dāng)芯片速度沒有那么快時(shí)，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好？因?yàn)?，這時(shí)企業(yè)的核心競爭力成了創(chuàng)新障礙。

從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競爭力的制約。很多人都認(rèn)為，所謂升級就是將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時(shí)，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費(fèi)者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達(dá)企業(yè)核心競爭力層面了呢？

那就先來看看體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗(yàn)層面，用體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的思維重新思考過去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟(jì)。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗(yàn)一定千變?nèi)f化。在這里，消費(fèi)者會定義自己的需求，他們不處于價(jià)值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造過程中來。

蘋果手機(jī)為何能打敗諾基亞？因?yàn)橹Z基亞是瞄準(zhǔn)每個(gè)細(xì)分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺后，有60萬―70萬的第三方應(yīng)用軟件來替它打造應(yīng)用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機(jī)的方式是完全不一樣的，也就是說，產(chǎn)品可以一樣，但體驗(yàn)不一樣。蘋果的一款手機(jī)就能滿足大多數(shù)人的需要，是因?yàn)槠渲杏蓄櫩蛥⑴c的空間。

第7篇：商業(yè)模式典型案例范文

韋樂平：

1946年生，杭州人，1970年畢業(yè)于清華大學(xué)無線電系，現(xiàn)任中國電信集團(tuán)公司總工程師。曾任信產(chǎn)部電信研究院副院長等職，長期從事電信網(wǎng)技術(shù)體制標(biāo)準(zhǔn)和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，連續(xù)多年參與領(lǐng)導(dǎo)我國863通信科技攻關(guān)，并直接領(lǐng)導(dǎo)了高速信息示范網(wǎng)的攻關(guān)和實(shí)施。

如今，電信業(yè)轉(zhuǎn)型的問題為很多人所關(guān)注。從全球電信業(yè)發(fā)展趨勢來看，融合問題目前很突出――業(yè)務(wù)收入增長率相對去年出現(xiàn)負(fù)增長、ARPU（每用戶平均收入）值不斷下降、傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)用戶流失，固網(wǎng)轉(zhuǎn)型對全世界固網(wǎng)運(yùn)營商來說都是一個(gè)迫在眉睫的任務(wù)。作為中國最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，擁有世界第1大固定電話網(wǎng)絡(luò)的中國電信，我們的下一步應(yīng)該怎么走？

首先，我們必須明確，現(xiàn)在所說的“融合”，跟過去電信搞的“綜合”完全是兩碼事?！叭诤稀睂?shí)際上是對“綜合”的反思，是一種演進(jìn)式的發(fā)展。電信界20年前熱衷于“綜合”，如今開始轉(zhuǎn)向“融合”，這里面有著本質(zhì)的區(qū)別，這種區(qū)別決定了技術(shù)路線的不同。

“融合”是一個(gè)大問題，涉及多個(gè)不同層面和巨大的投資。先從大的方面說起，就是3網(wǎng)融合。如今很多人講3網(wǎng)融合，但其實(shí)很多人的理解都是錯(cuò)的。所謂3網(wǎng)融合目前主要指高層業(yè)務(wù)應(yīng)用的融合。表現(xiàn)為技術(shù)上趨向一致，網(wǎng)絡(luò)層上可以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，業(yè)務(wù)層上互相滲透和交叉，應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP通信協(xié)議，最終促進(jìn)行業(yè)監(jiān)管政策和組織架構(gòu)上的融合。至于各種業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)網(wǎng)本身，由于歷史的原因以及競爭的需要將會、競爭和發(fā)展。這個(gè)內(nèi)涵一定要搞清楚，搞清楚以后再來看“融合”到底怎么做，這是一個(gè)大前提。

3網(wǎng)融合是一個(gè)世界性的大趨勢，它沒有任何技術(shù)上的重大障礙，是管理體制造成了3張網(wǎng)的分隔，尤其是廣電網(wǎng)和電信網(wǎng)的分隔。中國3網(wǎng)融合現(xiàn)在最大的障礙就是監(jiān)管，是一種體制上的障礙。部門利益、部門權(quán)利正在阻礙融合的實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)活生生的“生產(chǎn)關(guān)系障礙生產(chǎn)力發(fā)展”的典型案例。

有人認(rèn)為3網(wǎng)融合的條件目前還不具備，比如廣電的力量比較弱、難以同電信展開全面競爭，這是事實(shí)。但是20年前兩家卻是在同一條起跑線上，為什么電信業(yè)今天比廣電的盤子大6倍？這就是體制造成的，說明市場化機(jī)制有利于企業(yè)發(fā)展。廣電的體制再不改，與電信業(yè)的差距不僅不會縮小，恐怕會越來越大。要完成廣電體制的改革，我認(rèn)為要做到4個(gè)分離：政企分離、網(wǎng)臺分離、制播分離、商用臺和公用臺分離。這樣的話，廣電體制就活了，資金也不用靠國家了，一定會走上良性發(fā)展的軌道。

除了監(jiān)管問題，3網(wǎng)融合面臨的另一個(gè)障礙是商業(yè)模式的問題。電信、廣電、互聯(lián)網(wǎng)這3大體系是3個(gè)完全不同的商業(yè)模式：電信是高質(zhì)量，高可靠性，收費(fèi)相對也高；廣電是中等質(zhì)量，中等收費(fèi)，最嚴(yán)格的監(jiān)管；互聯(lián)網(wǎng)是低質(zhì)量，低收費(fèi)或不收費(fèi)，低監(jiān)管。3網(wǎng)融合需要解決這3種商業(yè)模式融合的問題，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

說到商業(yè)模式，必須提及大家最關(guān)心的IPTV的問題。商業(yè)模式一直是制約IPTV在全球發(fā)展的一個(gè)重要因素。中國電信也一直在探索IPTV的合理商業(yè)模式，但現(xiàn)在還沒有找到一個(gè)很好的解決辦法。從全球來看，IPTV商業(yè)模式的問題目前也沒有得到很好的解決。這中間除了不同商業(yè)模式融合的困難，還有由于內(nèi)容提供者在價(jià)值鏈中擁有最強(qiáng)勢的地位，使留給IPTV服務(wù)提供商的利潤空間并不樂觀。

其次，IPTV需要跨行業(yè)作戰(zhàn)，每個(gè)行業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，但誰來為跨行業(yè)的運(yùn)作制訂統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？誰來做總體上的考慮？這2個(gè)問題是至關(guān)重要的，因?yàn)榛ゲ僮魇侨魏尉W(wǎng)絡(luò)能否規(guī)模發(fā)展的大前提，只有實(shí)現(xiàn)了互操作，設(shè)備成本才能下來，才能打破壟斷。中國電信也在努力解決這個(gè)問題?？偟膩碚f，IPTV的形勢是一天比一天好了，起碼中國電信的IPTV業(yè)務(wù)在上海、臺州、福州、廈門、西安和漢中6個(gè)城市已經(jīng)落地了。

有人會問，IPTV的總體發(fā)展面臨很多問題，但是不是有一些點(diǎn)可以尋求突破？

這個(gè)建議說得很對，但涉及另一個(gè)層面的問題，就是所謂“連接為王”還是“內(nèi)容為王”的問題。很多人說現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入“內(nèi)容為王”的時(shí)代，但我認(rèn)為，從我國視頻業(yè)務(wù)的運(yùn)作歷史看，內(nèi)容并不為“王”，這一點(diǎn)歷史已經(jīng)證明。從歷史上看，凡是贏利的業(yè)務(wù)多半是連接型業(yè)務(wù)，電話業(yè)務(wù)、短信業(yè)務(wù)、VPN（虛擬專用網(wǎng)）皆如此。具有連接性的業(yè)務(wù)才是具有賣點(diǎn)的贏利業(yè)務(wù)，而內(nèi)容型業(yè)務(wù)盡管吃帶寬很厲害，但收入能力很弱，人們習(xí)慣于為連接型業(yè)務(wù)所付的錢遠(yuǎn)高于為內(nèi)容型業(yè)務(wù)。一個(gè)短信，幾十個(gè)字節(jié)，1毛錢一條，每年收入約300億元；而一部電影占據(jù)高達(dá)幾個(gè)G的字節(jié)，只收幾毛錢，卻很少有人愿支付。

第8篇：商業(yè)模式典型案例范文

在商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項(xiàng)目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因?yàn)槭袌霾▌?dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個(gè)問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個(gè)問題面前，都是優(yōu)先級略后的運(yùn)營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接，而是成為一個(gè)無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實(shí)際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強(qiáng)勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價(jià)銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強(qiáng)勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨(dú)一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營、電商運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動(dòng)漫等；線下線上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。

服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來設(shè)計(jì)經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個(gè)要素進(jìn)行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來源。

4.省略）

第9篇：商業(yè)模式典型案例范文

江蘇亨通光電股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)余東文從一個(gè)CFO視角,立足最佳商業(yè)實(shí)踐，探索、凝煉并提出了系統(tǒng)性的產(chǎn)業(yè)投資應(yīng)用研究體系?？陀^地說，這不僅是一個(gè)學(xué)術(shù)性的“研究成果”，作者從親歷者的角度，對產(chǎn)業(yè)投資實(shí)戰(zhàn)中的問題提出若干建議或“軍規(guī)”，同時(shí)，與案例相輔，它更像是一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資CFO實(shí)戰(zhàn)手冊。

在結(jié)構(gòu)上，作者從如下幾個(gè)維度去闡述，意圖超越財(cái)務(wù)思維，吸收前沿性觀點(diǎn)，融合工作積累，研究最佳實(shí)踐，力求提出獨(dú)立、創(chuàng)新的見解，而又不隨波逐流。

一是圍繞產(chǎn)業(yè)投資的設(shè)計(jì)，從價(jià)值原理、理念、戰(zhàn)略、策略、標(biāo)準(zhǔn)、方法等思維角度，結(jié)合案例，提出了一些創(chuàng)新性見解，同時(shí)吸收了西方營銷學(xué)的驅(qū)動(dòng)力原理、管理學(xué)的最佳所有者原理，創(chuàng)造性地提出了控制原理、價(jià)值構(gòu)成原理和價(jià)值守恒原理。在投資理念中融入了股票的投資理念，組合成為價(jià)值投資、風(fēng)險(xiǎn)意識、最佳時(shí)機(jī)、投資偏好、異質(zhì)思維五個(gè)核心理念。投資策略從中國華潤集團(tuán)的華麗轉(zhuǎn)身入手，將其系統(tǒng)性地總結(jié)為戰(zhàn)略一致性、四結(jié)合（與金融資本相結(jié)合、與商業(yè)模式相結(jié)合、與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合）、借力聯(lián)盟、周期規(guī)劃七個(gè)方面。

產(chǎn)業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)需因地制宜，量體裁衣，故介紹了復(fù)星集團(tuán)的投資標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合作者服務(wù)單位的控股股東—亨通集團(tuán)尋找第二產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，提出建議。

二是從情報(bào)搜集、可行性分析要素、定量分析方法三方面，概括了可行性論證的要素。情報(bào)搜集雖然僅介紹了一個(gè)案例，形似理論化，但都是從活生生的成敗案例中概括成條文。

三是總結(jié)了投資管理機(jī)構(gòu)的三種模式、通用的決策流程，引入了IBM的“六頂帽子”思考法，并提出了消除偏見的方法。在投資方案評估中，提煉了十六方面的評估要點(diǎn)。投資決策是投入前的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，投資決策質(zhì)量至關(guān)重要，提示了避免錯(cuò)誤決策觀念/思維方法的十個(gè)注意點(diǎn)。

四是結(jié)合國內(nèi)企業(yè)時(shí)下如火如荼開展的內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理，從作者公司實(shí)踐出發(fā)，展示了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)投資內(nèi)控流程，描述了產(chǎn)業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，摘錄了實(shí)務(wù)中常見的六個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。

五是把握宏觀經(jīng)濟(jì)政策，預(yù)見未來是產(chǎn)業(yè)投資研究的必備內(nèi)容。第六部分回到現(xiàn)實(shí)，在述及十二五規(guī)劃的特點(diǎn)后，分享了德勤對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的研究成果，讓企業(yè)更為冷靜地認(rèn)識當(dāng)下的投資熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。對中國未來的產(chǎn)業(yè)投資環(huán)境進(jìn)行了預(yù)測，對出現(xiàn)的端倪表示了擔(dān)憂。

此外，案例是作者實(shí)證研究中的核心，在最后一部分，作為重組的親歷者，剖析了中國華潤集團(tuán)重組中國華源集團(tuán)這一重大典型案例，并對其進(jìn)行了點(diǎn)評。

因此，本組文章獨(dú)特的價(jià)值在于，這不僅僅是一位CFO的企業(yè)產(chǎn)業(yè)投資報(bào)告，更是所有CFO們的產(chǎn)業(yè)投資實(shí)戰(zhàn)參考手冊。

案例鏈接

中核浦原商業(yè)模式創(chuàng)新

上海中核浦原總公司是中國核工業(yè)集團(tuán)在滬的全資子公司，十年前系以液體流量計(jì)的制造及銷售為主業(yè)，涉足房地產(chǎn)開發(fā)、建筑工程、國際國內(nèi)貿(mào)易、消防設(shè)備安裝等多元化投資，其時(shí)經(jīng)營非常困難。在新任總經(jīng)理劉澤玲的帶領(lǐng)下，中核浦原聘請上海市經(jīng)委及發(fā)改委、上海儀電控股集團(tuán)、中核集團(tuán)等專家會診，開辟了新的商業(yè)模式，讓公司重獲新生：

① 退城進(jìn)郊，將土地置換收益解決職工身份置換和企業(yè)發(fā)展所需資金。

② 清理參股公司，收縮戰(zhàn)線，集中發(fā)展主業(yè)。

③ 舉全公司之力，大手筆投資主業(yè)。以土地置換收益、現(xiàn)金奶牛-合資公司光華?愛而美特的分紅款投資新項(xiàng)目，從液體流量計(jì)邁入氣體超聲流量計(jì)、核安全級電容式變送器，既強(qiáng)化了在中核集團(tuán)內(nèi)部的競爭力，又進(jìn)入了嶄新的市場領(lǐng)域，拓寬了產(chǎn)業(yè)邊界。