績(jī)效考核管理體系精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核管理體系范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 預(yù)算管理 績(jī)效考核 有機(jī)結(jié)合

隨著全球一體化的速度越來越快，范圍越來越廣，行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“企業(yè)”）面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多，競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，在這種情況下企業(yè)如何生存、發(fā)展并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就成為每個(gè)企業(yè)不得不認(rèn)真面對(duì)的問題。

要想解決這一問題，首當(dāng)其沖的就是要制定一個(gè)科學(xué)、合理的企業(yè)戰(zhàn)略，那么如何驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略制定的科學(xué)性、合理性，這時(shí)就需要引入全面預(yù)算管理體系，之后如何保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行呢，這時(shí)就涉及到績(jī)效考核管理體系。

下面筆者就企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系和績(jī)效考核管理體系之間有機(jī)結(jié)合的必要性加以分析。

一、企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系的概念和意義

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念和意義

企業(yè)戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨和發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策以及其他其他重大決策。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略決策涉及長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為整個(gè)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動(dòng)態(tài)變量。

（二）全面預(yù)算管理體系的概念和意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等）

全面預(yù)算管理體系包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分。

從管控的角度看，全面預(yù)算管理體系的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明確經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與目標(biāo)；提供溝通與激勵(lì)的渠道；促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)改善；引導(dǎo)員工行為；為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)。

（三）績(jī)效考核管理體系的概念和意義

績(jī)效考核管理體系也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核管理體系是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。

績(jī)效考核管理體系的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)生存發(fā)展。

二、三者不能有機(jī)結(jié)合產(chǎn)生的問題

我們了解了企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系的概念和意義，如果三者不能有機(jī)結(jié)合可能產(chǎn)生下列問題：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法量化

如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理體系沒有有機(jī)結(jié)合，那么企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想就無法通過全面預(yù)算管理體系體現(xiàn)，全面預(yù)算管理體系也無法分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理體系脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法量化的表達(dá)。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略制定的合理性無法驗(yàn)證

如果企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理體系沒有有機(jī)結(jié)合，通過全面預(yù)算管理體系得出的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性很差，甚至不相關(guān)，那么全面預(yù)算的結(jié)果就無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)比對(duì)，企業(yè)戰(zhàn)略制定的正確與否就無法通過全面預(yù)算管理體系予以驗(yàn)證。

（三）無法依據(jù)科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)考核被考核企業(yè)

眾所周知針對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核體系是對(duì)被考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，這就需要確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這些考核標(biāo)準(zhǔn)絕大多數(shù)是全面預(yù)算管理體系提供的，比如凈利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回收率、EVA等等，要想在考核前確定考核標(biāo)準(zhǔn)，只有通過全面預(yù)算管體系才能實(shí)現(xiàn)。

如果全面預(yù)算管理體系與績(jī)效考核管理體系沒有有機(jī)的結(jié)合，績(jī)效考核管理體系就無法通過全面預(yù)算管理體系取得科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，也就無法有針對(duì)性的對(duì)被考核主體實(shí)施考核。

（四）無法合理保證企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成

企業(yè)戰(zhàn)略無法通過全面預(yù)算管理體系分解為具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核管理體系就無法通過考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核企業(yè)進(jìn)行考核，考核標(biāo)準(zhǔn)更不可能分解到部門、人員，這就導(dǎo)致被考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在制度上失去了有效控制，就會(huì)產(chǎn)生干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的不良企業(yè)文化，隨之而來的就是企業(yè)人才的流失，競(jìng)爭(zhēng)力下降，最終造成企業(yè)整體戰(zhàn)略無法有效達(dá)成。

要解決上述問題，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系三者之間的關(guān)系，下面對(duì)三者關(guān)系進(jìn)行簡(jiǎn)單的探討。

三、企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理體系的關(guān)系

大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)企業(yè)都涉及戰(zhàn)略的制定，企業(yè)戰(zhàn)略作為一種思想，處于企業(yè)管理的最頂層，指引著企業(yè)前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)其他所有方針、政策的制定，其中也包括全面預(yù)算管理體系，只有明確了企業(yè)的戰(zhàn)略，才能根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃有針對(duì)性的設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理體系。

反過來全面預(yù)算管理體系的結(jié)果又對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的量化指標(biāo)起到檢查的作用，例如B企業(yè)未來1年的戰(zhàn)略目標(biāo)是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到8000萬元，全面預(yù)算管理體系結(jié)果顯示在現(xiàn)有條件下只能達(dá)到6000萬元，這時(shí)企業(yè)就要適時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，重新進(jìn)行資源配置。

可見企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理體系之間相輔相成，不可分割，二者之間存在有機(jī)聯(lián)系。

四、全面預(yù)算管理體系和績(jī)效考核管理體系的關(guān)系

通過上面的討論我們知道企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理體系之間存在有機(jī)聯(lián)系，但全面預(yù)算管理體系的結(jié)果無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供制度上的保證，這時(shí)就需要引入績(jī)效考核管理體系。

績(jī)效考核管理體系的主要目的是對(duì)被考核主體的考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況進(jìn)行衡量，其中最關(guān)鍵的步驟是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，那么從哪里取得考核標(biāo)準(zhǔn)呢？通過上面的分析我們知道全面預(yù)算管理體系的結(jié)果會(huì)形成一系列符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)量化的反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效考核管理體系如果采用這些標(biāo)準(zhǔn)，能夠很好的衡量被考核企業(yè)完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。

通過這個(gè)例子我們明白了，一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核管理體系應(yīng)當(dāng)通過全面預(yù)算管理體系提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，作為績(jī)效考核管理體系的依據(jù)，如果不通過全面預(yù)算管理體系就無法取得財(cái)務(wù)角度的量化考核標(biāo)準(zhǔn)。

這就說明企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面預(yù)算管理體系結(jié)果，確定關(guān)鍵績(jī)效考核管理指標(biāo)，進(jìn)而通過該指標(biāo)約束被考核主體，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供科學(xué)、合理的保證。

五、績(jī)效考核管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

我們明確了企業(yè)戰(zhàn)略需要通過全面預(yù)算管理體系予以量化，全面預(yù)算管理體系為績(jī)效考核管理體系提供關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，那么怎樣保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)呢？下面我們通過一個(gè)例子加以分析。

A企業(yè)要考核其全資控股企業(yè)B企業(yè)，通過全面預(yù)算管理體系測(cè)算后準(zhǔn)備將未來一年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)800萬元，經(jīng)濟(jì)增加值400萬元作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核B企業(yè)。但是怎樣保證這些指標(biāo)的落實(shí)呢？必須有一個(gè)約束制度，這時(shí)就需要引入績(jī)效考核管理體系，在績(jī)效考核管理體系中A企業(yè)明確規(guī)定如果B企業(yè)完成，甚至超過考核指標(biāo)后會(huì)在既定獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上給予明確比例的超額年終獎(jiǎng)勵(lì)，反之則會(huì)以既定獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)減少相應(yīng)比例的獎(jiǎng)金，這樣B企業(yè)在績(jī)效考核管理體系的管理壓力下，不得不努力去完成A企業(yè)的目標(biāo)。

通過上述例子我們不難看出，一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核管理體系對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)擁有強(qiáng)大的約束力，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成具有不可替代的作用。

我們明確了企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系之間是一個(gè)不可分割的有機(jī)整體，進(jìn)而知道了它們之間具體的聯(lián)系，從而為有效解決上文提到的問題提供了思路，下面在明確三者之間是一個(gè)有機(jī)整體的前提下，對(duì)如何解決上述問題提幾點(diǎn)淺見。

六、在實(shí)際工作對(duì)上述問題的解決措施思考

筆者所在的北京燃?xì)饧瘓F(tuán)做為全國(guó)最大的城市燃?xì)馄髽I(yè)，年用氣量、燃?xì)庥脩魯?shù)、管網(wǎng)規(guī)模、年銷售收入均位列全國(guó)第一。目前北京燃?xì)庖呀?jīng)初步建成了一套行之有效的戰(zhàn)略、預(yù)算及考核體系。預(yù)算管理逐步向精細(xì)化、規(guī)范化發(fā)展，強(qiáng)化預(yù)算過程管控，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)前移，開始推動(dòng)以價(jià)值管理為導(dǎo)向的績(jī)效模式。

簡(jiǎn)言之可以概括為：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，不斷根據(jù)國(guó)內(nèi)外宏觀、微觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；強(qiáng)化全面預(yù)算管理中的過程控制，通過進(jìn)行季度預(yù)算執(zhí)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，化解潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過完善考核指標(biāo)設(shè)置，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，發(fā)揮績(jī)效導(dǎo)向作用。

回顧北京燃?xì)饨⑦@套企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算及業(yè)績(jī)考核體系的過程，筆者認(rèn)為能夠使得三者有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵之處在于以下幾點(diǎn)。

企業(yè)最高管理層從思想上真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系之間有機(jī)結(jié)合的對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展的重要意義。

企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系三者無論哪一個(gè)都是系統(tǒng)性工程，沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，是不可能建立起來的，所以要求企業(yè)最高管理層真正認(rèn)識(shí)到它們的重要性，并全程領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督其建設(shè)，才有可能建立起科學(xué)、合理的管理體系。

制定企業(yè)戰(zhàn)略，編制全面預(yù)算管理體系，從事績(jī)效考核管理體系時(shí)要系統(tǒng)的考慮問題，將三者作為一個(gè)有機(jī)的循環(huán)體系加以設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

通過上面的分析我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系是一個(gè)有機(jī)的整體，單獨(dú)任何一個(gè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的意義都不大，如果在制定過程中只考慮其中一個(gè)或兩個(gè)對(duì)企業(yè)管理工作都沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義。在這種情況下，就需要企業(yè)最高管理層將三者作為一個(gè)有機(jī)的循環(huán)體系來考慮問題，從而有效解決因?yàn)榭紤]不系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題。

全員參與原則應(yīng)當(dāng)貫穿全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系全過程。應(yīng)當(dāng)從全局的角度看待全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系，全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系不是哪個(gè)人或者哪個(gè)部門的工作，因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)所有人員、部門的切身利益。

要有科學(xué)合理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、制度體系作為支撐，對(duì)于流程尚不明晰的企業(yè)要進(jìn)行流程再造，如果沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，不可能建立起科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理體系和績(jī)效考核管理體系。

全面預(yù)算管理體系涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，任何一個(gè)數(shù)據(jù)都需要有實(shí)際的業(yè)務(wù)支撐它，例如，收入預(yù)算需要市場(chǎng)發(fā)展數(shù)據(jù)；費(fèi)用預(yù)算需要制度；成本預(yù)算需要工程施工數(shù)據(jù)等等，離開這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是無法制定出科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系的，全面預(yù)算管理體系不合理，也就破壞了三者之間的有機(jī)聯(lián)系，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效考核管理體系。

要不斷根據(jù)內(nèi)部、外部條件的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，完善全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系的管理內(nèi)容，明確企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理體系、績(jī)效考核管理體系是一個(gè)不斷更新的過程，不可能一蹴而就。

第2篇：績(jī)效考核管理體系范文

摘要公立醫(yī)院采取科學(xué)的績(jī)效管理方式，有助于激發(fā)知識(shí)性醫(yī)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。其中績(jī)效考核是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，績(jī)效考核在基礎(chǔ)管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、促進(jìn)溝通等方面都有著重大作用。本文強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核在公立醫(yī)院管理中的重要作用，同時(shí)分析指出了在實(shí)施績(jī)效考核過程中所存在的一些問題，并提出了一些解決辦法及加強(qiáng)績(jī)效管理地相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞公立醫(yī)院激勵(lì)管理績(jī)效考核問題及策略

隨著公立醫(yī)院對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的重視程度越來越高，以及對(duì)公立醫(yī)院管理制度的全面改革，績(jī)效管理已經(jīng)成為提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段，而績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵。所謂績(jī)效考核是指醫(yī)院在既定的工作目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)醫(yī)務(wù)人員過去的工作行為以及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。無論公立醫(yī)院處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理能有效促進(jìn)醫(yī)院及醫(yī)院人員個(gè)人績(jī)效的提升，還能促進(jìn)醫(yī)院管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而對(duì)于提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力具有巨大的推動(dòng)作用，并且績(jī)效管理對(duì)于處于成熟期公立醫(yī)院而言尤為重要，醫(yī)院管理中沒有有效的績(jī)效管理，醫(yī)院的管理水平就得不到提高，從而就會(huì)阻礙公立醫(yī)院的發(fā)展前景，由此可見績(jī)效管理是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，是醫(yī)院管理中不可或缺的。

一、績(jī)效考核體系及管理中所存在的問題

公立醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，其目的是通過設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的績(jī)效考核體系來評(píng)估醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績(jī)及效果，從而為員工的薪酬提供依據(jù)。但在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，還存在著許多亟待解決的問題。

1.缺乏完整的績(jī)效考核體系

由于公立醫(yī)院是屬于公立性質(zhì)，一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者在工作中缺乏應(yīng)有的責(zé)任心，在醫(yī)院管理者缺乏績(jī)效管理意識(shí)，缺乏一套完整的績(jī)效管理體系，極大地阻礙了績(jī)效管理在公立醫(yī)院管理中的應(yīng)用。并且現(xiàn)在大部分公立醫(yī)院的績(jī)效管理還在沿用傳統(tǒng)考核制度，不同工作人員使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核的，因這種績(jī)效考核方法具有籠統(tǒng)性，難以真正反正出各工作人員的工作業(yè)績(jī)及效果，從而使得績(jī)效考核流于形式，由于績(jī)效管理體系缺乏完整性，導(dǎo)致績(jī)效管理作用難以發(fā)揮。

2.績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

績(jī)效管理的根本目標(biāo)是通過不斷提高醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員個(gè)人的工作業(yè)績(jī)及效果來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)提高工作人員績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的。然而大部分醫(yī)院卻沒有明確區(qū)分戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃，工作人員對(duì)其缺乏充分的認(rèn)識(shí)和了解，導(dǎo)致工作人員無法得知醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，不能明確自己的工作方向，導(dǎo)致績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)象的發(fā)生。

3.缺乏有效的溝通和反饋機(jī)制

績(jī)效計(jì)劃是根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，其所制定績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施需要醫(yī)院管理者及醫(yī)務(wù)人員共同參與的過程，并且績(jī)效考核還涉及每個(gè)工作人員的切身利益，因此醫(yī)務(wù)人員有權(quán)利得知了解其績(jī)效計(jì)劃，以便共同實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)。但大部分公立醫(yī)院在績(jī)效計(jì)劃的制定過程中缺乏工作人員的參與，按醫(yī)院管理層意思去制定，缺乏與下級(jí)工作人員的溝通。再者管理者沒有意識(shí)到績(jī)效管理在醫(yī)院管理中的重要性，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不進(jìn)行過多分析評(píng)價(jià)和及時(shí)反饋，沒有顯現(xiàn)出績(jī)效管理的真正作用導(dǎo)致工作人員的績(jī)效難以有其本質(zhì)性的提升，阻礙了醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、加強(qiáng)績(jī)效管理的相關(guān)策略

績(jī)效管理是提升工作人員的績(jī)效和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，對(duì)其公立醫(yī)院管理有著重要作用。對(duì)于如何加強(qiáng)績(jī)效管理，提出了以下幾個(gè)方面的對(duì)策。

1.明確醫(yī)院績(jī)效管理職責(zé)

醫(yī)院績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容,是系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)醫(yī)院或員工所具有的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià),并給予獎(jiǎng)勵(lì),以促進(jìn)系統(tǒng)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。全力推進(jìn)績(jī)效管理工作，將績(jī)效管理與公立醫(yī)院各管理有機(jī)結(jié)合，最終達(dá)到提高醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的目的。

2.樹立科學(xué)績(jī)效觀

績(jī)效管理作為提升工作人員績(jī)效和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，在醫(yī)院管理中起著越來越重要的作用。在績(jī)效管理中，應(yīng)摒棄一些陳舊的管理觀念，努力開發(fā)建立一些符合現(xiàn)代醫(yī)院情況的績(jī)效管理計(jì)劃，樹立科學(xué)發(fā)展觀，從而建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。

3.建立績(jī)效管理的反饋機(jī)制

績(jī)效反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的反饋不僅能使醫(yī)院管理層及時(shí)掌握工作人員的績(jī)效水平和了解實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展情況，還能讓工作人員認(rèn)清自身的工作業(yè)績(jī)及效果，了解其在工作過程中的不足。醫(yī)院通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的研究分析，及時(shí)采取切實(shí)可行的解決措施，用以提高工作人員的績(jī)效水平，共同實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.建立完整的績(jī)效考核體系

要想建立完整的績(jī)效考核體系首先需滿足以下條件：明確部分和科室的職能及職責(zé)，確定各部門職位，完善全院所有職位分析，制定出職位說明書。這是制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)?？?jī)效考核體系是一整套評(píng)估體系，在績(jī)效考核體系中，各工作環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的，應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作。而績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，在績(jī)效考核過程中，只有制定優(yōu)化績(jī)效方案和保證溝通工作的不斷進(jìn)行，才能發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用，使得醫(yī)院與工作人員能得到共同發(fā)展，從而促進(jìn)醫(yī)院管理工作的正常進(jìn)行，提高其管理水平。

三、結(jié)束語

公立醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將在現(xiàn)代醫(yī)院管理中發(fā)揮著重要作用，各醫(yī)院應(yīng)對(duì)其多加重視，通過建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，促進(jìn)工作人員績(jī)效的提升，增強(qiáng)醫(yī)院的管理水平，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊銀學(xué),卜讓吉,丁惠敏.醫(yī)院績(jī)效評(píng)估的探討.中華現(xiàn)代醫(yī)院管理.2005(4).

[2]唐維新,易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理.北京:人民衛(wèi)生出版社.2006(3).

第3篇：績(jī)效考核管理體系范文

關(guān)鍵詞:綜合目標(biāo)績(jī)效管理考核

一、“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系建立的背景

傳統(tǒng)績(jī)效管理及考核相對(duì)比較簡(jiǎn)單，沒有形成一套系統(tǒng)地管理體系，雖然對(duì)醫(yī)院管理起到了一定的促進(jìn)作用，但缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、目標(biāo)性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現(xiàn)為科室經(jīng)營(yíng)潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對(duì)偏低，不能充分體現(xiàn)“多勞多得”，績(jī)效管理及考核的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應(yīng)了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系建立的基本內(nèi)涵

以“綜合目標(biāo)”管理為總抓手，建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理模式和管理體系，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式管理?？?jī)效管理方面：按照分配管理權(quán)重、分段提取獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效費(fèi)率提取、量化效率指標(biāo)、明確管理目標(biāo)、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現(xiàn)“醫(yī)療主體、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、效益、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù)、工作量”等諸多管理要素，按貢獻(xiàn)大小參與分配，向一線科室進(jìn)行傾斜，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理PDCA循環(huán)?？?jī)效考核方面：量化考核指標(biāo)、建立考核權(quán)重、實(shí)行三級(jí)質(zhì)控、實(shí)現(xiàn)雙向考核、采取多種形式等手段，落實(shí)績(jī)效考核管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核持續(xù)改進(jìn)。通過“綜合目標(biāo)”體系構(gòu)建，使績(jī)效管理及考核更具針對(duì)性和目標(biāo)性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

三、“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構(gòu)建

制訂和完善《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)施方案》、《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)施細(xì)則》等一系列績(jī)效管理及考核文件，經(jīng)職代會(huì)審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運(yùn)行提供良好的制度保障。完善“制度建設(shè)”，為體系運(yùn)行提供制度保障；設(shè)立“綜合目標(biāo)”，為體系運(yùn)營(yíng)明確管理方向；通過“綜合目標(biāo)”管理，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院、科室、個(gè)人”三級(jí)目標(biāo)管理體系，確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)；建立“管理模式”，為體系運(yùn)行提供科學(xué)保障，通過“目標(biāo)建立、體系評(píng)估、評(píng)估實(shí)施、查找問題、整改落實(shí)、目標(biāo)修定”等管理方法，建立一套科學(xué)、合理的管理模式，以 “綜合目標(biāo)”為總抓手，落實(shí)全程控制，形成管理閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績(jī)效管理

首先要完善“績(jī)效管理內(nèi)容”，提升績(jī)效管理水平，通過“效益工資”考核，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益雙掛鉤；明確 “管理目標(biāo)”，激勵(lì)科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運(yùn)營(yíng)成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標(biāo)”，提升科室效能水平。其次要健全“績(jī)效管理手段”，落實(shí)績(jī)效管理效果。引入哈佛大學(xué)研究成果“績(jī)效費(fèi)率”概念，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎(jiǎng)金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現(xiàn)“多勞多得”。

(三)績(jī)效考核

績(jī)效考核要明確“績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)”，嚴(yán)格績(jī)效考核兌現(xiàn)。

其次要注重“績(jī)效考核方法”，體現(xiàn)績(jī)效考核成效。一是建立“考核權(quán)重”，體現(xiàn)績(jī)效考核管理側(cè)重。根據(jù)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進(jìn)行考核，按照“醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、基層、預(yù)防、行管、后勤”等分別設(shè)立考核權(quán)重，體現(xiàn)績(jī)效考核管理側(cè)重，不斷適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標(biāo)”，明確績(jī)效考核管理目標(biāo)，實(shí)行“量化考核、動(dòng)態(tài)管理”；三是落實(shí)“專項(xiàng)考核”，突出階段內(nèi)績(jī)效考核管理重點(diǎn)。

表1 績(jī)效考核權(quán)重

[\&考核部門\&考核內(nèi)容\&權(quán)重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領(lǐng)導(dǎo)\&職責(zé)部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標(biāo)\&33分\&科教科\&科研教學(xué)指標(biāo)\&7分\&醫(yī)務(wù)科\&醫(yī)療質(zhì)量\&病房:30分；門診:50分\&護(hù)理部\&護(hù)理質(zhì)量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內(nèi)感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系建立的實(shí)施效果

通過“綜合目標(biāo)”績(jī)效管理及考核體系建立的實(shí)施，職工收入合理拉大，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。其次各項(xiàng)任務(wù)超額完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標(biāo)增幅過15%以上；住院病人、手術(shù)量年增幅達(dá)25%以上；床位利用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等三級(jí)醫(yī)院綜合指標(biāo)均超額完成目標(biāo)，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。

第4篇：績(jī)效考核管理體系范文

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理；績(jī)效考核；企業(yè)

目標(biāo)管理在企業(yè)績(jī)效考核體系中發(fā)揮著越來越重要的作用，目標(biāo)管理圍繞著人來展開，就是為企業(yè)職工設(shè)定工作目標(biāo)，把成果當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)，促使企業(yè)和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)，是一種有效的管理方式，在企業(yè)的發(fā)展中，構(gòu)建以目標(biāo)為中心的考核體系對(duì)于推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展并使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益有重要意義，本文對(duì)目標(biāo)管理的具體概述，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理上遇到的問題，如何在企業(yè)中實(shí)施目標(biāo)管理以及如何構(gòu)建以目標(biāo)管理為中心的考核體系等進(jìn)行具體討論。

一，目標(biāo)管理概況

目標(biāo)管理是由美國(guó)管理大師彼得?德魯克提出的，二十世紀(jì)五十年代在《管理實(shí)踐》一書中中提出“目標(biāo)管理”的概念，在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的想法。他認(rèn)為人們通過確立目標(biāo)來確立每個(gè)人的工作，可以提高人們的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)管理理念提出后得到了廣泛的運(yùn)用并取得明顯的效果。在企業(yè)管理中，高級(jí)管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)，中層管理者制定中層目標(biāo)，基層管理者制定初級(jí)目標(biāo)，職工制定方案和任務(wù)，目標(biāo)與成果相關(guān)，總結(jié)來說就是將目標(biāo)進(jìn)行自上而下的分解并進(jìn)行自下而上的目標(biāo)期望，將目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人，進(jìn)行責(zé)任分配，激發(fā)職工的自我控制意識(shí)，提高職工工作的主動(dòng)性和積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二、實(shí)施目標(biāo)管理遇到的問題

（一）溝通不到位

在實(shí)施目標(biāo)管理中，容易遇到溝通問題，可以毫不夸張的說，績(jī)效溝通在績(jī)效管理方面占有重要的地位，對(duì)企業(yè)的人力資源的管理也有非常重要的影響。但是在實(shí)際工作過程中，各層級(jí)的人員并不能做到切實(shí)有效的溝通，在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行制定的時(shí)候，各部門的管理人員并不能與職工進(jìn)行有效的交流，在制定各個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，工作的時(shí)間，還有需要完成的工作質(zhì)量等方面各部門的管理人員很難與職工達(dá)成一致的意見。在績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行具體應(yīng)用的過程中，各部門的管理人員沒有進(jìn)行隨時(shí)跟蹤考核指標(biāo)的運(yùn)用情況，沒有與職工對(duì)考核指標(biāo)在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的不合理的地方進(jìn)行溝通交流，缺少對(duì)指標(biāo)的科學(xué)性評(píng)價(jià)，這對(duì)于職工在工作中積極性的發(fā)揮是不利的，也不利于提高工作的效率，進(jìn)而對(duì)企業(yè)效益的提高有影響。

（二）績(jī)效反饋不及時(shí)

在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒有注重績(jī)效的反饋問題，，不能進(jìn)行及時(shí)的反饋就不能探索企業(yè)存在的潛在問題，不能對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出有效地改進(jìn)意見。在績(jī)效指標(biāo)實(shí)施過程中，相關(guān)人員沒有對(duì)指標(biāo)應(yīng)用的情況進(jìn)行仔細(xì)觀察，也就不能了解到指標(biāo)的實(shí)際運(yùn)行情況。更沒有與職工進(jìn)行有效的溝通交流，也就發(fā)現(xiàn)不了實(shí)際工作中存在的問題，無法順利找到出現(xiàn)問題的原因，也不有利于企業(yè)職工對(duì)自己的工作情況有明確的認(rèn)識(shí)，不利于企業(yè)職工發(fā)現(xiàn)自己工作中出現(xiàn)的問題并做有效的改進(jìn)，為下一階段目標(biāo)的制定也增加了不小的困難。

（三）沒有對(duì)目標(biāo)整體性推進(jìn)

在實(shí)施目標(biāo)的過程中，由于制定的是一個(gè)完整的目標(biāo)，所以要注重目標(biāo)的整體性進(jìn)程，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中，企業(yè)沒有做到對(duì)目標(biāo)的整體性推進(jìn)。績(jī)效指標(biāo)制定有自己的原則，也有自己的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)部門都有明確的要求。但也有職工在實(shí)施目標(biāo)的過程中沒有兼顧到目標(biāo)的整體性，有的崗位的職工對(duì)目標(biāo)采取認(rèn)真的態(tài)度，有的職工就比較敷衍，這樣就會(huì)無法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效推行，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

三、目標(biāo)管理制定過程

目標(biāo)管理的制定過程可以分為準(zhǔn)備階段、目標(biāo)分解階段、制定指標(biāo)階段、檢測(cè)目標(biāo)完成階段，進(jìn)而建立企業(yè)各類崗位的績(jī)效考核體系。

（一）準(zhǔn)備階段

在目標(biāo)管理實(shí)施過程中，要做好三方面的準(zhǔn)備工作：一是做好對(duì)崗位的分類，對(duì)崗位進(jìn)行管理類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)操作類、服務(wù)類等分類。二是對(duì)每個(gè)崗位的特征進(jìn)行分析。管理類崗位注重定性指標(biāo)，對(duì)定量指標(biāo)的要求就比較少，而且管理類崗位要注重計(jì)劃性，充分發(fā)揮管理職能，做好組織和協(xié)調(diào)工作；業(yè)務(wù)類的崗位和管理崗位有相似之處，但業(yè)務(wù)類也有它自己獨(dú)特的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)類注重對(duì)定量指標(biāo)的要求，側(cè)重對(duì)定量指標(biāo)的考核；生產(chǎn)操作類崗位還有服務(wù)類崗位就比較注重定量指標(biāo)，它們注重實(shí)際操作，特別注重執(zhí)行功能的發(fā)揮。三是對(duì)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行具體安排，并將具體工作內(nèi)容以書面的形式向職工進(jìn)行準(zhǔn)確的傳達(dá)，讓職工明確自己的崗位職責(zé)，明確需要在工作中完成的績(jī)效指標(biāo)。

（二）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、上級(jí)管理層的要求、年度工作任務(wù)對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，爭(zhēng)取將目標(biāo)進(jìn)行清晰化的分類，注重量化指標(biāo)的制定。在企業(yè)各部門的目標(biāo)目標(biāo)上，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰化的分類進(jìn)行制定，爭(zhēng)取在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)各部門自己的目標(biāo)清單。在企業(yè)職工方面，需要根據(jù)企業(yè)各部門的目標(biāo)清單，具體參考各個(gè)崗位的工作職責(zé)和需要完成的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)各個(gè)崗位的目標(biāo)進(jìn)行制定，列出各崗位具體的目標(biāo)清單。

（三）制定考核指標(biāo)

在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，要堅(jiān)持SMART原則，根據(jù)各個(gè)崗位的工作特點(diǎn)，在各個(gè)崗位的目標(biāo)清單的基礎(chǔ)上進(jìn)行具體分析，對(duì)各個(gè)崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行具體確定，制定各個(gè)崗位指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

在制定管理類崗位的考核指標(biāo)時(shí)，要注意運(yùn)用SMART原則，將考核指標(biāo)進(jìn)行清晰化的制定，還要根據(jù)管理類崗位的具體特點(diǎn)，就是注重定性指標(biāo)，對(duì)定量指標(biāo)的制定較少的特點(diǎn)，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行制定，同時(shí)還要考慮到管理類崗位的管理和協(xié)調(diào)職能，考慮到管理崗位的計(jì)劃性，制定管理類的考核指標(biāo)，比如對(duì)于人力資源部合同管理職工來說，制定“完成新聘員工勞動(dòng)合同簽訂工作”的考核指標(biāo)，或制定“在接到員工錄用通知后3個(gè)工作日內(nèi)完成勞動(dòng)合同書的簽訂工作”的考核指標(biāo)。我們從這兩個(gè)制定的考核指標(biāo)上可以很明顯的看出后一個(gè)指標(biāo)更符合SMART原則，因?yàn)楹笠粋€(gè)指標(biāo)比前一個(gè)指標(biāo)更具體，后一個(gè)指標(biāo)明確了時(shí)間，而且確定了前提條件，職工可以很明確的理解這個(gè)指標(biāo)，進(jìn)而對(duì)自己的工作作出詳細(xì)規(guī)劃。

在制定業(yè)務(wù)類崗位的考核指聳保要注意堅(jiān)持SMART原則，要注意結(jié)合各個(gè)崗位的特點(diǎn)，根據(jù)各個(gè)崗位的工作職責(zé)來制定業(yè)務(wù)類績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)還要兼顧業(yè)務(wù)類崗位獨(dú)特的特點(diǎn)，就是側(cè)重定量指標(biāo)的制定，將注意力更多地放在這方面，還要考慮工作的時(shí)間因素，考慮職工可以在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成績(jī)效指標(biāo)，明確指標(biāo)制定的依據(jù)，明確具體的考核方法，使職工的工作更有效率，提高職工工作的積極性。

在制定生產(chǎn)操作類崗位和服務(wù)類崗位的考核指標(biāo)時(shí)。要注意使生產(chǎn)操作類崗位和服務(wù)類崗位考核指標(biāo)的制定符合SMART原則，需要考慮到生產(chǎn)操作類崗位還有服務(wù)類崗位獨(dú)有的特點(diǎn)，就是注重可操作性、可實(shí)現(xiàn)化。制定具體的崗位績(jī)效考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)更易理解，更加明確，讓生產(chǎn)操作類崗位的職工還有服務(wù)類崗位的職工有具體操作的依據(jù)，同時(shí)也方便進(jìn)行管理。

（四）評(píng)價(jià)指標(biāo)

在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，要堅(jiān)持科學(xué)性原則，對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)做到合理化、科學(xué)化。想要知道制定的績(jī)效考核指標(biāo)是否合理，就要在實(shí)施的過程中進(jìn)行具體考核，可以根據(jù)制定的各個(gè)崗位的考核指標(biāo)對(duì)各個(gè)崗位職工的工作情況進(jìn)行查看，看職工是否達(dá)到了考核指標(biāo)，以及績(jī)效考核的指標(biāo)是否契合職工的工作內(nèi)容，通過記錄績(jī)效考核指標(biāo)在各崗位職工實(shí)際工作中的應(yīng)用情況，進(jìn)行績(jī)效考核工作的展開，運(yùn)用科學(xué)的方法查找績(jī)效考核指標(biāo)在職工工作的應(yīng)用中遇到的問題，并針對(duì)遇到的問題，及時(shí)召集相關(guān)人員，搜集各方面的信息，對(duì)得到的信息進(jìn)行科學(xué)分析，尋找有效的解決辦法，制定相應(yīng)的修改措施，促進(jìn)績(jī)效指標(biāo)的完善，讓職工更好地進(jìn)行工作。

四、構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系

（一）制定考核指標(biāo)體系

在進(jìn)行企業(yè)管理的過程中，要注意構(gòu)建考核指標(biāo)體系，在制定指標(biāo)的時(shí)候，要注意根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，堅(jiān)持市場(chǎng)化、效益化的原則，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行構(gòu)建，提高績(jī)效考核的有效性，注意做好市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)全面的把握，所有企業(yè)活動(dòng)的最終目標(biāo)要?dú)w于市場(chǎng)，所以要對(duì)市場(chǎng)的信息采用科學(xué)合理的辦法搜集，運(yùn)用專業(yè)的分析工具對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行分析，根據(jù)所分析到的有效結(jié)果對(duì)企業(yè)的指標(biāo)的制定提供依據(jù)。注重在提高企業(yè)效益，降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上建立指標(biāo)，同時(shí)注重企業(yè)職工的參與度，爭(zhēng)取讓企業(yè)中的每個(gè)人都參與進(jìn)來，搜集企業(yè)職工對(duì)企業(yè)指標(biāo)建立的想法與意見，參考企業(yè)職工的要求，讓指標(biāo)的建立更加準(zhǔn)確，更加符合企業(yè)的發(fā)展。

（二）與職工進(jìn)行有效溝通

在構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系時(shí)，要注意與職工做到有效溝通，企業(yè)管理人員要對(duì)指標(biāo)實(shí)施的過程進(jìn)行仔細(xì)觀察，掌握目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)展情況，了解在實(shí)施過程中遇到的問題，及時(shí)得到有效的反饋，積極與職工進(jìn)行溝通交流，積極解決遇到的問題，提出建設(shè)性意見，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，實(shí)行多種獎(jiǎng)勵(lì)形式，促進(jìn)職工進(jìn)行保質(zhì)保量的工作，培養(yǎng)職工在工作中的進(jìn)取心，提高企業(yè)效益，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（三）檢測(cè)目標(biāo)完成情況

企業(yè)負(fù)責(zé)考核的部門對(duì)職工的工作情況按時(shí)進(jìn)行考核，并需要讓職工及時(shí)得到考核結(jié)果，以便于職工根據(jù)考核結(jié)果對(duì)自己的工作情況進(jìn)行分析，總結(jié)自己工作中的優(yōu)勢(shì)與不足。對(duì)于優(yōu)勢(shì)部分，職工可以在以后的工作中繼續(xù)保持；對(duì)于不足的部分，職工可以尋求有效的辦法進(jìn)行改正，解決工作中出現(xiàn)的問題，提高工作積極性。通過檢測(cè)目標(biāo)的完成情況還有利于企業(yè)改進(jìn)自身的管理，提高管理水平。

第5篇：績(jī)效考核管理體系范文

[論文摘要]隨著世界經(jīng)濟(jì)逐步日趨一體化，中國(guó)的企業(yè)身在其中，努力找尋著自己的定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過構(gòu)建績(jī)效管理核心部分的目標(biāo)體系，從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工行為與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等緊密聯(lián)系起來。為實(shí)現(xiàn)組織縱向平衡的短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌的局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

一、緒論

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源有三個(gè)基本因素：技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對(duì)每個(gè)崗位的有效行為表現(xiàn)予以界定，而績(jī)效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。

因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據(jù)此開發(fā)出有效的考核評(píng)測(cè)工具。考核評(píng)測(cè)工具的效度是通過比較員工在評(píng)測(cè)中的行為表現(xiàn)得分于該行為在實(shí)際工作中的重要性來決定的。當(dāng)二者高度一致時(shí)，考核評(píng)測(cè)工具被認(rèn)為是有效度的。

二、通過現(xiàn)狀分析，明確績(jī)效管理目標(biāo)

實(shí)施績(jī)效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。

橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jī)效。

縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對(duì)于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

三、優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確?？?jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對(duì)員工縛手絆腳。

優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成。非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者。過程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對(duì)應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”

結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績(jī)效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。

四、加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績(jī)效管理目標(biāo)

績(jī)效管理通過上下充分溝通，形成共識(shí)。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對(duì)方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊(duì)溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

管理者應(yīng)走動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場(chǎng)方案。

五、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施績(jī)效考核

為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理及財(cái)務(wù)部經(jīng)理組成考核小組，總經(jīng)理任組長(zhǎng)，技術(shù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理及財(cái)務(wù)部經(jīng)理任組員?？己诉^程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長(zhǎng)核定。

業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)績(jī)結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財(cái)務(wù)提供相關(guān)考核項(xiàng)目相關(guān)詳實(shí)數(shù)據(jù)。部門自評(píng)、上評(píng)、綜合評(píng)分，根據(jù)自評(píng)與上評(píng)的結(jié)果，得出綜合評(píng)分。

管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評(píng)，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計(jì)劃、差錯(cuò)率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時(shí)進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評(píng)分組成為自評(píng)、旁評(píng)、上評(píng)、上級(jí)評(píng)分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項(xiàng)目考核按比例計(jì)入管理崗位考核評(píng)分。

考核結(jié)果面談，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長(zhǎng)處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時(shí)雙方簽字。被考核員工允許對(duì)有異議的考核結(jié)果越級(jí)向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議?？己私Y(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。

六、通過考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)

績(jī)效管理的源動(dòng)力是績(jī)效考核與激勵(lì)?？?jī)效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶，它也是績(jī)效管理循環(huán)體系的開始，績(jī)效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，也就成功一半了。

在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績(jī)效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長(zhǎng)期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過激勵(lì)形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。

七、小結(jié)

構(gòu)建有效的績(jī)效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對(duì)員工的要求，相當(dāng)于一個(gè)監(jiān)察員，代表組織檢查每個(gè)員工工作的有效性。

績(jī)效管理作為一種控制系統(tǒng)，對(duì)促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用?？?jī)效管理把績(jī)效考核、績(jī)效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實(shí)現(xiàn)員工開發(fā)與激勵(lì)的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)

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[3]美，杰里·W·吉雷《組織學(xué)習(xí)、績(jī)效與變革－戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論》中國(guó)人民大學(xué)出版社2005年4月19日出版

[4]美，喬治·T·弗里德洛布《企業(yè)績(jī)效評(píng)測(cè)精要》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2004年7月23日出版

第6篇：績(jī)效考核管理體系范文

事業(yè)單位和企業(yè)單位不同，不具有盈利性，多是作為公益型的社會(huì)組織，履行國(guó)家公共服務(wù)職能，涉及教育、科研、公共文化、公共衛(wèi)生等方面，促進(jìn)各項(xiàng)社會(huì)活動(dòng)的正常開展。在當(dāng)前社會(huì)公共服務(wù)需求日益增加，事業(yè)單位所承擔(dān)的社會(huì)服務(wù)功能更加廣泛，人力資源變得更重要，對(duì)事業(yè)單位來說，人才的合理運(yùn)用決定它公共服務(wù)水平，及社會(huì)效益的提高，因此加強(qiáng)人力資源管理，培養(yǎng)時(shí)代人才成了許多事業(yè)單位的重點(diǎn)工作。績(jī)效考核是人力資源管理中常用的一種手段，發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)作用，才能調(diào)工作人員積極性提高事業(yè)單位公益服務(wù)水平。

二、規(guī)范事業(yè)單位績(jī)效考核工作的意義

績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)的方法，根據(jù)考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合工作能力，業(yè)務(wù)和道德品質(zhì)等因素對(duì)員工的工作職責(zé)和綜合水平進(jìn)行評(píng)價(jià)的制度。作為在事業(yè)單位人力資源管理中常用的一種管理手段，績(jī)效考核涉及到員工的薪酬分配、職位調(diào)整，并能促進(jìn)事業(yè)單位與員工之間的溝通，促進(jìn)公益事業(yè)的發(fā)展。績(jī)效考核在事業(yè)單位中目的就是通過考核評(píng)價(jià)改善職工的組織行為能力，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和潛在的工作能力，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，最終促進(jìn)本單位服務(wù)水平的進(jìn)一步提高。通過績(jī)效考核，能夠?qū)T工的綜合工作能力和績(jī)效表現(xiàn)做出的評(píng)價(jià)，為人力資源管理決策提供的確切的信息。其次，績(jī)效考核的結(jié)果十分重要，對(duì)考核結(jié)果要做全面分析總結(jié)從中可認(rèn)識(shí)到自身不足以及績(jī)效考核的薄弱環(huán)節(jié)，工作人員可在此基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)和解決自己在工作態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)上存在的問題，對(duì)今后的工作提出改進(jìn)措施。對(duì)事業(yè)單位而言，可以修正績(jī)效考核體系的不足，提高本單位人力資源管理水平。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核進(jìn)步與問題并存

事業(yè)單位不以營(yíng)利為目的，進(jìn)行公益服務(wù)、履行社會(huì)責(zé)任、保持收支平衡。事業(yè)單位與企業(yè)的績(jī)效考核的本質(zhì)區(qū)別是不把利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)成本作為考核目標(biāo)，而是以提供的公共服務(wù)的社會(huì)轉(zhuǎn)移價(jià)值、服務(wù)效果作為對(duì)事業(yè)單位的考核，而這一類考核目標(biāo)很難切實(shí)分解到實(shí)際工作中。不少事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核相當(dāng)重視，但缺乏相關(guān)的考核經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核的效果很不理想。1.考核形式和內(nèi)容過于單一。多數(shù)事業(yè)單位工作重點(diǎn)確定在業(yè)務(wù)水平提高上，不重視績(jī)效考核，經(jīng)常采用定期考核，只有個(gè)人總結(jié)和考核成績(jī)二個(gè)方面，對(duì)日常工作和職責(zé)履行缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)估，定期考核與日?？己送耆摴?jié)?？荚u(píng)主體一般采為主管考評(píng)、同事考評(píng)，透明度較高的自我考評(píng)、服務(wù)對(duì)象考評(píng)方式不以利用，不利于被考評(píng)者在平時(shí)在工作中自覺按考核標(biāo)準(zhǔn)約束自己，得不到最好的績(jī)效信息來源?？己私Y(jié)果缺乏平時(shí)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)事實(shí)依據(jù)，無法對(duì)被考核人員做出定性和定量考評(píng)的評(píng)價(jià)，沒有形成一個(gè)完整的績(jī)效考核體系。2.考核的基本信息不明確。作為績(jī)效管理中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，職工參與環(huán)節(jié)少，沒有保持持續(xù)的溝通，對(duì)考核指標(biāo)項(xiàng)目、指標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、衡量方法及標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效激勵(lì)辦法等不明確，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的任務(wù)分配。導(dǎo)致工作不能圍繞著考核指標(biāo)展開，考核指標(biāo)與工作方向完全脫節(jié)，更多的內(nèi)容在日常工作中難以細(xì)化，無法形成可操作的思路和計(jì)劃，不能及時(shí)對(duì)工作人員的績(jī)效問題做提醒和引導(dǎo)。3.績(jī)效考核流于形式。首先是人力資源管理的問題，有些單位人力資源管理工作不專業(yè)、不規(guī)范。把績(jī)效考核當(dāng)作事務(wù)性工作，與實(shí)際工作脫節(jié)，更談不上考核評(píng)核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核只是填表格、建檔案，沒有形成系統(tǒng)的考核制度及科學(xué)的考核方法。其次是職工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，由于缺少溝通職工對(duì)考核的目的、形式、指標(biāo)、結(jié)果應(yīng)用等這些問題沒有完整的認(rèn)識(shí)，考核成了應(yīng)付差事。第三是考核制度缺少合理性和科學(xué)性。常用的年終考核制度適用與所有部門、行業(yè)，崗位類別，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，不具有可操作性，但面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境、服務(wù)理念發(fā)生的變化，考核制度已嚴(yán)重滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，績(jī)效考核只會(huì)淪為一種形式。4.績(jī)效考核缺乏反饋機(jī)制?？?jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)職工自身壓力和危機(jī)感，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。由于績(jī)效考核得不到及時(shí)的反饋，被考核職工難以認(rèn)識(shí)自己在工作中存在缺陷，不利于后工作績(jī)效的提高?？己说慕Y(jié)果可對(duì)整個(gè)人力資源管理工作提供決策信息，從而提高組織的反饋功能，消除職工的績(jī)效缺陷，也可以作為公平、合理的薪酬的依據(jù)。但是，許多事業(yè)單位績(jī)效考核被視為機(jī)密，考核的結(jié)果不公開，讓職工感到不公平透明，產(chǎn)生了對(duì)考核的抵觸心理，消弱了考核對(duì)職工教育引導(dǎo)。由于缺少溝通職工對(duì)績(jī)效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指標(biāo)是如何制定的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果的作用等等，至于自己在工作中存在問題，而這些問題又是由那些原因造成的，更不知在未來應(yīng)該如何改進(jìn)等。

四、對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核進(jìn)行完善規(guī)范的建議

第7篇：績(jī)效考核管理體系范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人事管理；績(jī)效考核；問題分析；解決策略

我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與國(guó)有企業(yè)之間有著緊密聯(lián)系，國(guó)企是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分，對(duì)促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)提升及社會(huì)發(fā)展有著不可估量的重要作用。本文在國(guó)有企業(yè)的一片大好形勢(shì)的背景下，對(duì)國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作中所表現(xiàn)出的諸多問題進(jìn)行簡(jiǎn)要的闡述和分析，意在能夠引起國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)人事管理績(jī)效考核的重視程度，從而不斷完善國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作，確保國(guó)有企業(yè)在大好形勢(shì)下能夠長(zhǎng)足穩(wěn)步健康發(fā)展。

一、國(guó)企人事管理績(jī)效考核出現(xiàn)的諸多問題

（一）相應(yīng)績(jī)效考核技術(shù)不夠完善

就目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體趨勢(shì)來講，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制持續(xù)更新的同時(shí)對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展及管理體制也產(chǎn)生了很大沖擊。由于國(guó)有企業(yè)自身進(jìn)行人事管理績(jī)效考核工作中相應(yīng)考核機(jī)制及技術(shù)沒有進(jìn)行及時(shí)更新及發(fā)展，致使現(xiàn)階段的國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作表現(xiàn)出各種不足。由于進(jìn)行績(jī)效考核工作人員自身并不具備先進(jìn)的考核技術(shù)，致使在實(shí)際人事管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與企業(yè)員工實(shí)際表現(xiàn)并不一致，有的還存在很大差異。另外，由于國(guó)企中人情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，這也是導(dǎo)致績(jī)效考核工作不真實(shí)性因素之一，致使人事管理績(jī)效考核人員不能做到按照客觀事實(shí)去進(jìn)行績(jī)效考核工作，使國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作缺乏公正、公平、公開和合理性。

（二）國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者忽視了人事管理績(jī)效考核的重要性

由于國(guó)有企業(yè)一直受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者主觀思想上認(rèn)為進(jìn)行企業(yè)管理和規(guī)劃都是企業(yè)高層決策者的事，作為一名普通員工不用操心這方面的事。并且，還以為不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人事績(jī)效考核管理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致企業(yè)上下級(jí)之間形成對(duì)立關(guān)系，所以，在國(guó)有企業(yè)中，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者排斥將人事績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和完善。

（三）缺乏較為明確的考核標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容

現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)進(jìn)行人事績(jī)效考核工作中嚴(yán)重缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容，在具體的績(jī)效考核工作中進(jìn)行明確定量考核的評(píng)價(jià)較少，而定性評(píng)價(jià)卻較多，并且由于績(jī)效考核人員主觀價(jià)值觀對(duì)績(jī)效考核工作的公平性產(chǎn)生很大影響，具有較強(qiáng)的個(gè)人主觀隨意性；而在績(jī)效考核內(nèi)容方面也不夠全面，在實(shí)際考核工作中表現(xiàn)出了嚴(yán)重的以偏概全的問題，在目前國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作中只是將被考核者的工作目標(biāo)作為績(jī)效考核的考核內(nèi)容，同時(shí)將其崗位責(zé)任制當(dāng)作考核的原始依據(jù)，僅重視工作業(yè)績(jī)卻沒有關(guān)注被考核者在其余方面的表現(xiàn)。

二、完善國(guó)企人事管理績(jī)效考核工作的策略分析

（一）不斷健全國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作相關(guān)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)想要構(gòu)建起科學(xué)合理的人事管理績(jī)效考核機(jī)制，首先應(yīng)及時(shí)更新陳舊的考核機(jī)制，同時(shí)對(duì)國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作進(jìn)行透徹研究與分析。依據(jù)國(guó)有企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核工作的重要性進(jìn)行合理分析后，提高國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核機(jī)制的科學(xué)合理性以及企業(yè)對(duì)績(jī)效考核工作的重視程度。同時(shí)明確企業(yè)人事管理工作相關(guān)員工職責(zé)，確?？?jī)效考核人員具有良好的專業(yè)能力。對(duì)企業(yè)員工任職資格和不同崗位責(zé)任等多個(gè)方面進(jìn)行透徹分析，而后制定出詳細(xì)的崗位職責(zé)書來對(duì)員工崗位進(jìn)行透徹分析。

（二）明確人事績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容

在實(shí)際績(jī)效考核工作中，對(duì)于考核內(nèi)容不夠全面缺乏合理性等問題，應(yīng)構(gòu)建起全面的績(jī)效考核體系，采取分層次的績(jī)效管理形式分成不同的方面進(jìn)行更具針對(duì)性的合理管理。利用全面績(jī)效考核分層管理的形式將部門的績(jī)效考核與企業(yè)員工的績(jī)效考核加以細(xì)化，從而使績(jī)效考核的內(nèi)容更具明確性和科學(xué)合理性，制定明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)盡可能將可量化與可實(shí)際觀察的相關(guān)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以平衡在設(shè)計(jì)過程中所出現(xiàn)的多定性指標(biāo)的問題，對(duì)于定量與定性的指標(biāo)可以進(jìn)行一定的結(jié)合。企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展來制定相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)構(gòu)可以作為員工的薪資待遇標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬的定位能夠與員工的績(jī)效考核進(jìn)行結(jié)合。以績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)來為員工分配職位以及薪資，還可以用相關(guān)的指標(biāo)來設(shè)置考核的周期。

（三）及時(shí)反饋考核的結(jié)果，給員工營(yíng)造良好的考核環(huán)境

如果員工能夠及時(shí)得到考核的結(jié)果，就能夠促進(jìn)其工作的效率，還能明確企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的考核周期更加系統(tǒng)化，相關(guān)的管理人員能夠根據(jù)考核的結(jié)果來掌握企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，幫助員工制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。良好的考核環(huán)境能夠使員工對(duì)考核的意義更加明確，提升自身的思想以及人事，能夠使員工加大對(duì)績(jī)效考核的支持度和滿意度，企業(yè)應(yīng)秉持公開公平的考核制度，完善考核的方法，優(yōu)化考核的內(nèi)容。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王文貴.探討國(guó)有企業(yè)人事管理績(jī)效考核的有效策略[J].科技博覽,2014.7(3):23-25.

第8篇：績(jī)效考核管理體系范文

一、績(jī)效考核的含義與基本流程

績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)或者目的，采用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)任務(wù)和結(jié)果的各級(jí)管理人員、各級(jí)員工完成具體任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。

一個(gè)完整的績(jī)效考核過程主要包括十個(gè)環(huán)節(jié)：（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。（2）設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃。確定具體、可衡量、可量化的目標(biāo)是設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核的必要準(zhǔn)備。（3）選擇合適的績(jī)效考核工具。在選擇績(jī)效考核工具時(shí)，實(shí)用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點(diǎn)，適用于不同的工作性質(zhì)和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提，只有這樣才能達(dá)到績(jī)效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標(biāo)準(zhǔn)。只有確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績(jī)效，而且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可獲得、可量化的，確定考核標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)考核工作成果的關(guān)鍵。（7）績(jī)效的記錄與考核的實(shí)施。（8）及時(shí)的績(jī)效溝通和反饋。（9）運(yùn)用考核結(jié)果。（10）解決績(jī)效申訴。

各種員工績(jī)效考核方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績(jī)考核的方法在整個(gè)考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績(jī)考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對(duì)于業(yè)績(jī)考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國(guó)內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評(píng)估法等。

二、企業(yè)管理人員績(jī)效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀(jì)檢等部門共同對(duì)年度考核進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)考核的具體實(shí)施。目前，相關(guān)工作中存在以下問題。

1.對(duì)企業(yè)管理人員沒有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo)，多是一些通用、空泛的內(nèi)容，采用描述性的語句來表述，沒有進(jìn)行量化。導(dǎo)致部門對(duì)其考核時(shí)只是憑過去的工作印象打分，容易走過場(chǎng)。

2.要想做好績(jī)效考核，必須將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)能力要求，這是所有績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，績(jī)效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎(jiǎng)金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績(jī)等;參與管理活動(dòng)中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評(píng)價(jià)、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評(píng)估等，而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績(jī)效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績(jī)效考核缺乏對(duì)具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實(shí)際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說明書崗位職責(zé)過于簡(jiǎn)單，實(shí)用性不高，崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴(yán)重，失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考核;二是各部門對(duì)于考核基本上認(rèn)為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標(biāo)導(dǎo)向。

3.現(xiàn)有績(jī)效考核對(duì)個(gè)人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績(jī)效考核是以部門為對(duì)象進(jìn)行考核，沒有具體落實(shí)到員工個(gè)體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績(jī)效考核的結(jié)果往往和機(jī)關(guān)平均獎(jiǎng)掛鉤，各部門差別不大，對(duì)個(gè)體的影響很小。與此同時(shí)，績(jī)效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個(gè)人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績(jī)效考核的真正意義。

4.需要加強(qiáng)中層干部對(duì)考核工作的重視程度，提高考核者隊(duì)伍的整體水平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)實(shí)施現(xiàn)代績(jī)效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認(rèn)真對(duì)待，影響績(jī)效評(píng)估的有效性?？己酥械钠睿饕獊碜杂诳己苏?。因此為保證考核的公平性，對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個(gè)考核者的考核重點(diǎn)與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建

科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的量化，旨在解決以下問題：一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，無法實(shí)現(xiàn)客觀、公正評(píng)價(jià)員工;二是考評(píng)分值不詳，無法確保對(duì)管理流程的每一節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制;三是指標(biāo)無法提升與改進(jìn)，即指標(biāo)本身的考核意義不大，由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低或過高，無法做到持續(xù)改進(jìn)。

企業(yè)管理人員績(jī)效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績(jī)效指標(biāo)工作法，即：五個(gè)緯度、三個(gè)階段、四個(gè)注意事項(xiàng)、一個(gè)原則。

企業(yè)管理人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)類型：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評(píng)價(jià)（上級(jí)、客戶或者基層評(píng)價(jià)）。通過深挖這五個(gè)緯度的內(nèi)涵可設(shè)計(jì)出多樣的評(píng)價(jià)尺度。例如：時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)――25日、一季度、上半年;數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)――1份、3000字以上、包含四項(xiàng)內(nèi)容;質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)――會(huì)議通過、上級(jí)簽字、上級(jí)修改3次;成本類標(biāo)準(zhǔn)――調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費(fèi)用1000元以內(nèi);評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)――領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達(dá)到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段：量化階段，細(xì)化階段，流程化階段，這三個(gè)階段是不斷遞進(jìn)的過程。量化階段可以直接量化指標(biāo)，如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對(duì)于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式，對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程、職責(zé)等并進(jìn)行細(xì)分，運(yùn)用適合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。量化、細(xì)化后仍無法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo)，如打字、資金核算、黨政工團(tuán)工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標(biāo)按照流程分類，從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對(duì)每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，都可以從多個(gè)緯度來衡量。

制定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)還應(yīng)注意以下問題：一是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對(duì)指標(biāo)描述時(shí)，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時(shí)間、數(shù)量一般不單獨(dú)考核。單純考核指標(biāo)的完成時(shí)限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該項(xiàng)指標(biāo)來源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項(xiàng)指標(biāo)來源于主觀，則加入“客戶（上級(jí)）的評(píng)價(jià)”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時(shí)露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標(biāo)，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的，要通過輔導(dǎo)與溝通對(duì)指標(biāo)進(jìn)行不斷修正，實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)大多數(shù)人”的目的。

SMART原則既是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的根本原則，也是檢驗(yàn)考核指標(biāo)的原則。S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切定的工作指標(biāo)，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性（Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;T代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

四、考核各項(xiàng)工作的時(shí)間流程

1.員工月度績(jī)效計(jì)劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門月度重點(diǎn)工作計(jì)劃，提交本人下月度績(jī)效計(jì)劃任務(wù)清單，經(jīng)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通，確定考核期內(nèi)（一般為一自然月）的工作目標(biāo)、任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，并賦予權(quán)重，雙方簽訂《員工績(jī)效合約》。

2.績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展情況，及時(shí)糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績(jī)效問題與產(chǎn)生問題的原因，探求提高績(jī)效的工作方法，并對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

3.員工月度績(jī)效評(píng)價(jià)與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評(píng)價(jià)表》，敘述本月計(jì)劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。

4.績(jī)效反饋與改進(jìn)。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績(jī)效計(jì)劃的訂立、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的整個(gè)過程，注重與員工的績(jī)效溝通。績(jī)效評(píng)價(jià)完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工?？?jī)效溝通與面談的目的在于肯定成績(jī)、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時(shí)填寫《績(jī)效面談?dòng)涗洷怼?。?jīng)過面談，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果仍存有異議的員工，填寫《員工績(jī)效考核結(jié)果申訴表》，2日內(nèi)可向績(jī)效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。

5.考評(píng)結(jié)果應(yīng)用。考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評(píng)優(yōu)爭(zhēng)先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、職位升遷等。

第9篇：績(jī)效考核管理體系范文

建筑施工企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理人員的績(jī)效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進(jìn)行，具體的工作績(jī)效可以從以下兩方面來分析：

（一）任務(wù)績(jī)效

任務(wù)績(jī)效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個(gè)人的工作能力、任務(wù)完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項(xiàng)績(jī)效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。任務(wù)績(jī)效包括KPI（關(guān)鍵績(jī)效）和一些比較容易出錯(cuò)的績(jī)效，通過把單位量化進(jìn)行績(jī)效的衡量，否則就無權(quán)進(jìn)行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標(biāo)，使績(jī)效考核更加靈活。

1.KPI的分類。KPI的確立可以從項(xiàng)目和個(gè)人這兩方面來分析。對(duì)于項(xiàng)目KPI這一指標(biāo)的考核，首先必須了解施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期以及安全等項(xiàng)目的目標(biāo)，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，把這樣的KPI分為進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、安全指標(biāo)等項(xiàng)目KPI。

個(gè)人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責(zé)來規(guī)劃，對(duì)于普通管理人員，每個(gè)部門中的主管人員和管理人員要按照項(xiàng)目KPI對(duì)員工建立個(gè)人的KPI，同時(shí)對(duì)具體崗位的KPI進(jìn)一步細(xì)分。主管人員應(yīng)該做好責(zé)任的劃分，根據(jù)目標(biāo)確定相應(yīng)的承擔(dān)比例，不能都讓一個(gè)人承擔(dān)，而使其他人不求進(jìn)步，消極怠工。

2.KPI指標(biāo)的確立。例如，一個(gè)建筑施工企業(yè)中對(duì)主管人員KPI的設(shè)計(jì)，因?yàn)槭┕すぷ魇钦麄€(gè)工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程各環(huán)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行都有重要影響。應(yīng)該對(duì)考核期限當(dāng)中工作任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)以及回訪保修等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是工程項(xiàng)目部門內(nèi)部的考量，然后再對(duì)供應(yīng)商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進(jìn)行回訪，得到其他的一些績(jī)效考核指標(biāo)，諸如問題處理狀況和滿意度等各項(xiàng)指標(biāo)。

（二）周邊績(jī)效

周邊績(jī)效包括自身職責(zé)范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當(dāng)中創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，和工作人員的工作事項(xiàng)并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標(biāo)則從業(yè)主方、項(xiàng)目部和供應(yīng)方等進(jìn)行考核，但在實(shí)際操作過程中也不是每個(gè)人都能夠參與評(píng)價(jià)。同時(shí)，因?yàn)閰⑴c考核的工作人員立足點(diǎn)不同，不同職位工作人員評(píng)分的權(quán)重也不一樣，在權(quán)數(shù)上有一定的差別，比如上級(jí)就比下級(jí)的考核權(quán)數(shù)大。

1.考核指標(biāo)的確定?？己酥苓吙?jī)效是以組織和過程作為導(dǎo)向的，被考核者的職業(yè)操守及其對(duì)崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責(zé)任意識(shí)、敬業(yè)精神、思考意識(shí)、遵守規(guī)定等指標(biāo)。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等工作能力方面。

2.考核指標(biāo)量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實(shí)行百分制來使各項(xiàng)子指標(biāo)更加量化、更加細(xì)化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對(duì)其得分區(qū)間進(jìn)行劃分，再對(duì)各項(xiàng)加權(quán)計(jì)算分值。比如在工作態(tài)度這個(gè)方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀(jì)律性、積極主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)確定比例，促進(jìn)每個(gè)部分都發(fā)揮作用，達(dá)到最佳效果。

二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員對(duì)于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重要作用，企業(yè)當(dāng)中項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核機(jī)制的完善程度也將嚴(yán)重影響企業(yè)對(duì)于整體工作人員的控制管理與考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設(shè)計(jì)出一套科學(xué)有效的項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核體系，可以從以下三方面來考慮：

（一）勞動(dòng)定額的考核

這個(gè)方法是指工程項(xiàng)目管理人員通過實(shí)際勞動(dòng)定額量進(jìn)行績(jī)效考核，運(yùn)用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實(shí)際工作量。具體操作流程有：第一，項(xiàng)目部按照建筑工程施工的月度計(jì)劃把任務(wù)單下發(fā)到一線施工部門。將各個(gè)小組的施工項(xiàng)目劃分開來，這也是項(xiàng)目部展開各項(xiàng)工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會(huì)統(tǒng)計(jì)匯總這個(gè)月所完成的實(shí)際任務(wù)量，經(jīng)過相關(guān)審核之后作為公司的考核依據(jù)。

（二）經(jīng)營(yíng)責(zé)任的考核

建筑工程項(xiàng)目部通過風(fēng)險(xiǎn)收入掛鉤的方式對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行考核，這種方式的實(shí)質(zhì)是將責(zé)權(quán)利聯(lián)系起來，風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任高的工作崗位得到高報(bào)酬。建筑工程企業(yè)年初與項(xiàng)目部簽訂劃分經(jīng)營(yíng)責(zé)任的責(zé)任書，進(jìn)一步明確各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，當(dāng)做該項(xiàng)目結(jié)束之后績(jī)效考核的重要依據(jù)。比如說項(xiàng)目部，其經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度是該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤(rùn)和營(yíng)收指標(biāo)，明確計(jì)劃成本、貢獻(xiàn)額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。

項(xiàng)目部的績(jī)效考核指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)需要經(jīng)過公司特定的考評(píng)委員會(huì)組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項(xiàng)目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關(guān)部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。

（三）崗位職責(zé)的考核辦法

對(duì)于崗位職責(zé)的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細(xì)整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責(zé)說明書，對(duì)各個(gè)崗位上工作人員的職責(zé)進(jìn)行劃分，當(dāng)做績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。其次，還要結(jié)合貢獻(xiàn)價(jià)值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個(gè)性指標(biāo)都標(biāo)注出來，使績(jī)效考核體系更加科學(xué)。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計(jì)劃，便于對(duì)自己的工作進(jìn)度評(píng)價(jià)和反思。最后，項(xiàng)目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務(wù)完成狀況及崗位說明書等對(duì)項(xiàng)目管理人員本月的績(jī)效考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)和量化考評(píng)，以此當(dāng)做獲取績(jī)效獎(jiǎng)金的根據(jù)。

崗位責(zé)任制度的績(jī)效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，減少因指標(biāo)之間的沖突引起績(jī)效考核體系權(quán)威性的下降。需要注意的是，核定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠量化、簡(jiǎn)單明了而又容易達(dá)成的。

三、結(jié)語