施工總承包合同管理精選(九篇)

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第1篇：施工總承包合同管理范文

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

引言

工程建設(shè)活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復雜的綜合性經(jīng)濟活動，在市場經(jīng)濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務(wù)得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設(shè)過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設(shè)過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。

一、工程總承包合同管理的重要性

開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同?？偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負責，而材料和設(shè)備供應(yīng)商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設(shè)中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題

（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設(shè)立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設(shè)立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務(wù)，而且相關(guān)法務(wù)部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。

（二）合同管理人員素質(zhì)不全面

管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務(wù)人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務(wù)人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。

（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預(yù)算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。

（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應(yīng)急應(yīng)變預(yù)案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結(jié)處理，往往為項目后期的結(jié)算埋下隱患。

(五)前期法律風險預(yù)估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。

三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施

（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務(wù)策劃書和施工方案

為保證工程順利完成達到預(yù)期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應(yīng)投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項目部相關(guān)人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務(wù)策劃書”及施工組織設(shè)計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進行相應(yīng)的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預(yù)想的目標等，并提出應(yīng)該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設(shè)備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達到施工方目標。

（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)

工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設(shè)計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。

（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應(yīng)及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時，應(yīng)及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經(jīng)濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點監(jiān)控）。三是應(yīng)當及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。

結(jié)束語

建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設(shè)市場的健康有序發(fā)展。

參考文獻：

[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.

[2]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學,2011.

第2篇：施工總承包合同管理范文

首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進行分析，簡要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點，望能夠為后續(xù)工程項目建設(shè)合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細節(jié)，促進工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導致工程建設(shè)存在巨大的資金風險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設(shè)目標的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當負責在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當對總承包合同相關(guān)條款進行認真學習，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標。項目經(jīng)理應(yīng)負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負責人應(yīng)面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進行認真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負責人簽字復核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標，該目標經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標體系?？傮w目標經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設(shè)目標的圓滿實現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻:

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.

第3篇：施工總承包合同管理范文

關(guān)鍵詞：鐵路工程；總承包；合同管理

中圖分類號： F53 文獻標識碼： A

引言

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項目管理工作的重點。應(yīng)根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

一、EPC工程總承包的概念及特點

在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。

在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：

1、合同管理任務(wù)的雙重性

總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。

2、合同參與方多，管理的風險大

在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風險也明顯提高。

3、合同的管理過程復雜

從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

二、EPC工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議

1、合理確定合同范圍

在鐵路工程建設(shè)招投標中，一般征地不列入招標范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長、不確定性因素多等特點，它們并無本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項目申報立項、審批，設(shè)計調(diào)查深度不夠等原因，造成項目開工時間未定，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定，到真正開展施工圖設(shè)計和施工時，實際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負責實施。此外對于初步設(shè)計階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價總價合同，分為包干部分和非包干部分，對于非包干部分按實際工程量計價，有效減少成本風險。

2、工程節(jié)點劃分及節(jié)點驗工計價

工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式，計價節(jié)點一般依據(jù)工程類別和工點進行設(shè)置，節(jié)點的設(shè)置應(yīng)充分考慮到工程的進度計劃，劃分清楚、節(jié)點大小適中。如某項目橋涵工程節(jié)點設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺、墩身、托盤頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個節(jié)點。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價分配到各節(jié)點，按照節(jié)點驗工計價和合同價款支付方式支付款項。根據(jù)鐵路投資項目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點，采用節(jié)點驗工計價支付工程款有利于驗工計價工作的順利進行，對業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點計價直觀有效，既保證了業(yè)主對工程款的嚴格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對于總承包商來說解決了施工圖設(shè)計與初步設(shè)計階段的量差計價問題。

3、加強資金管理

在EPC工程實施過程中，承包單位承擔了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強資金管理是非常重要的。對一項EPC工程來說，項目運行過程中資金狀態(tài)應(yīng)保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時也不能拖欠分包商工程款，以免對工程進度質(zhì)量造成影響。為了達到資金管理的目標，通常采用以下措施:（1）根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細的資金利用計劃，并根據(jù)施工進度和存在的問題進行動態(tài)調(diào)整。（2）督促業(yè)主嚴格按照合同約定的計量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。（3）根據(jù)工程節(jié)點進度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時計價結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽和違反合同約定。

4、加強合同風險管理

風險管理是工程項目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項目工期、造價和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標簽訂總承包合同時只完成了初步設(shè)計，并沒有完成全部施工圖設(shè)計。待開展施工時，工程范圍和技術(shù)標準可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風險，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時，應(yīng)盡可能明確界定工程范圍、職責范圍，并且應(yīng)注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗，制定有利于鐵路EPC工程總承包項目的合同范本，減小風險。同時也可以利用分包合同適當對總承包商承擔的風險進行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價合同，總價包死，將二、三類設(shè)計變更納入到風險包干費中，通過合同條款對分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風險。合同簽訂后，要對施工中可能發(fā)生的風險進行識別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗教訓，完善各種風險識別和風險應(yīng)對方法，針對不同的風險等級，采取切實可行的對策和措施，消除風險，保證建設(shè)目標的順利實施，并且最終形成適合鐵路EPC項目的風險管理體系。

5、加強合同違約索賠管理

在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題。總包單位在發(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進行詳細的記錄，以此來承擔相應(yīng)的責任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。

6、合同的收尾管理

合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。

合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應(yīng)重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，對合同的管理工作進行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。

結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]羅斌，繆佳梅.工程總承包中的合同管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2011.

第4篇：施工總承包合同管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；EPC總承包；合同管理

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

Abstract: EPC(Design, procurement and construction) is a contract management mode widely used in today's large-scale construction project, For a good EPC contractors, good contract management to avoid contract risks, implementation and completion of the project and create profits for the company and won a good reputation plays a very important role。

Key words: Construction project EPCContract management

引言

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項目管理工作的重點。應(yīng)根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

一、EPC總承包的特點

EPC總承包合同模式下，業(yè)主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制；總承包商則需組織工程實施并進行全過程控制。通常情況下，EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響，否則不予調(diào)整合同價格和工期。因此，EPC合同模式下，從項目業(yè)主的角度來說，經(jīng)濟風險和不能按期完成項目建設(shè)的風險都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。對于原以工程設(shè)計為主業(yè)的EPC總承包商來說，承擔EPC合同模式下的工程項目是對自身管理水平的一項挑戰(zhàn)，充滿了高風險，同時也帶來獲得高收益的機遇。為了確保工程質(zhì)量，EPC項目經(jīng)理部不僅從宏觀框架上嚴格執(zhí)行公司項目管理體系文件，而且根據(jù)管道施工的特點，出具了大量的作業(yè)文件，對施工的關(guān)鍵質(zhì)量控制點、工序搭接、設(shè)計變更等方面書面成冊，以指導施工單位施工。實踐證明，這些嚴格的程序和作業(yè)文件，對工程質(zhì)量提供了可靠的程序保證。 

二、項目合同管理的前期工作階段

項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎(chǔ)。

中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。

1、主要有利因素

項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。

項目投資方履約能力強、人際關(guān)系好，容易溝通。

該項目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計人員齊全。 

2、主要風險及規(guī)避措施

風險一：原材料、設(shè)備漲價風險;措施:盡早采購原材料和設(shè)備。

風險二：業(yè)主付款手續(xù)比較復雜;措施:及時制定相應(yīng)資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。

風險三：項目總工期短;措施:嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。 

風險四：當?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復雜;措施:由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。 

合同條款別注意的幾個方面是:工作范圍、供貨范圍、技術(shù)協(xié)議、竣工試車及驗收條款、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國內(nèi)施工建設(shè)合同示范文本，及與業(yè)主商定的合同條件形式達成了共識，簽訂了合同，采用了固定總價合同。

三、項目實施中的合同管理

合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。

1、總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調(diào)的是合同承包范圍項目設(shè)計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結(jié)合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。 

2、分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購、施工等類別，設(shè)備采購有國內(nèi)、國外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。

根據(jù)項目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購計劃，招標文件和技術(shù)規(guī)格書。對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復雜的合同，要組織有關(guān)部門進行合同評審。合同價款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財務(wù)部門，落實支付情況，對合同貨物進行監(jiān)制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計劃到達現(xiàn)場。

四、合同違約索賠管理

工程建設(shè)過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

1、違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

2、違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性。總承包項目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。

總承包單位面對的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應(yīng)加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。

3、合同抗辯權(quán)

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)?？罐q權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護措施，應(yīng)合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。

4、索賠時效問題

根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。 

結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]劉文明，趙萬偉.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J].項目管理技術(shù).2011(04)

[2]羅斌，繆佳梅.工程總承包中的合同管理[J].企業(yè)科技與發(fā)展.2011(09)

第5篇：施工總承包合同管理范文

【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包項目合同管理

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A文章編號：

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項目管理工作的重點。應(yīng)根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

一、EPC項目合同的概況

由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設(shè)計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設(shè)項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎(chǔ)上制定的。

二、項目合同管理的前期工作階段

項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎(chǔ)。

中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。

1、主要有利因素

1)項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。

2)項目投資方履約能力強、人際關(guān)系好，容易溝通。

3)該項目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計人員齊全。

2、主要風險及規(guī)避措施

1)風險一:原材料、設(shè)備漲價風險;措施:盡早采購原材料和設(shè)備。

2)風險二:業(yè)主付款手續(xù)比較復雜;措施:及時制定相應(yīng)資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。

3)風險三:項目總工期短;措施:嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。

4)風險四:當?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復雜;措施:由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。

合同條款別注意的幾個方面是:工作范圍、供貨范圍、技術(shù)協(xié)議、竣工試車及驗收條款、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國內(nèi)施工建設(shè)合同示范文本，及與業(yè)主商定的合同條件形式達成了共識，簽訂了合同，采用了固定總價合同。

三、項目實施中的合同管理

合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。

1、總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調(diào)的是合同承包范圍項目設(shè)計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結(jié)合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。

2、分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購、施工等類別，設(shè)備采購有國內(nèi)、國外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。

1)根據(jù)項目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購計劃，招標文件和技術(shù)規(guī)格書。

2)對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3)根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。

4)與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復雜的合同，要組織有關(guān)部門進行合同評審。

5)合同價款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財務(wù)部門，落實支付情況，對合同貨物進行監(jiān)制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計劃到達現(xiàn)場。

四、合同違約索賠管理

工程建設(shè)過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

1、違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

2、違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。

總承包單位面對的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應(yīng)加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。

3、合同抗辯權(quán)

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)?？罐q權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護措施，應(yīng)合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。

4、索賠時效問題

根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。

結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1] 劉文明，趙萬偉.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J].項目管理技術(shù).2011(04)

第6篇：施工總承包合同管理范文

一、對合同主體進行識別性審計

建設(shè)工程總承包合同主體是指依照合同約定對總承包工程整體或單體工程履行義務(wù)享有權(quán)利的當事人。一般總承包合同有發(fā)包人、總承包人和分包人。根據(jù)需要有的總承包合同中發(fā)包人和承包人一方為一名或兩名當事人，在審計中應(yīng)對涉及總承包合同當事人主體資格進行識別。

在對主體資格識別審計中，應(yīng)根據(jù)各主體所承擔的工程項目，對主體資格的資質(zhì)等級、信譽等級、財務(wù)狀況等情況進行審計。在審計中對發(fā)包人應(yīng)識別的情況主要有：發(fā)包人單位名稱、工程立項批準文號、工程地點、工程內(nèi)容、資金來源進行審計。對總承包人和分包人應(yīng)識別的情況主要有：單位名稱、資質(zhì)等級、注冊資金、財務(wù)狀況或融資等情況進行審計。

通過對總承包合同主體審計，以識別主體資格、資質(zhì)的真實性、合法性和有關(guān)證件的有效性。

二、建設(shè)工程總承包合同標的、工期審計

總承包合同標的是指當事人權(quán)利義務(wù)共同指向的東西，一般用數(shù)量表示，也有的技術(shù)性項目的合同標的還包括技術(shù)性能。由于總承包合同建設(shè)規(guī)模和投資的多變性、標的數(shù)量，就必然隨著變更的協(xié)議而變更。因此，審計人員應(yīng)將與合同標的相關(guān)的合同文件加以收集整理，通過鑒證、，予以確認。

建設(shè)工程的工期是依據(jù)工程的進度而定。但有的總承包合同由于合同中約定的和實際竣工的工期存在不一致的現(xiàn)象，導致其工期存在待定狀態(tài)。因此，在識別工期時一般應(yīng)將合同約定的工期與實際竣工工期或者是發(fā)包人對總承包人提交的竣工驗收報告的逾期答復驗收的時間一并考慮。根據(jù)實踐針對上述情況應(yīng)掌握以下幾點：①當合同約定的工期與實際竣工驗收一致時，應(yīng)依約定時間確認工期；②當合同約定的工期與實際竣工工期不一致時，應(yīng)以雙方認可的變更工期確認；③ 按照合同約定當總承包人已完全履行合同，并且已向發(fā)包人提交竣工驗收報告后，發(fā)包人在無正當理由或未取得總承包人同意延期驗收的前提下逾期組織驗收的，應(yīng)按發(fā)包人逾期驗收的時間確認工期。同時，在工期確認時，應(yīng)將開工時間、工期變更情況及其違約責任進行關(guān)注。通過審計，明確合同標的和工期的準確性以及工程逾期后過錯方違約責任的確認或處理情況。

三、對設(shè)備、材料招投標情況進行審計。

中華人民共和國招投標法，第三條規(guī)定對以下三種工程建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進行招標：一是大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系公共利益、公眾安全的項目；二是全部或者是部分使用國有資金或者國家融資投資的項目；三是使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目?；蛘?、國務(wù)院對必須進行招標的其他項目和根據(jù)審計署《關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》中 “對本單位內(nèi)部控制制度的健全性和有效性及風險管理進行評審”等規(guī)定。凡是符合以上規(guī)定的建設(shè)工程項目設(shè)的設(shè)備材料應(yīng)進行風險管理審計。審計的內(nèi)容主要有：投標單位、投標時間、設(shè)備名稱、規(guī)格型號、單價、數(shù)量、金額等進行審計。

鑒于有的總承包合同，涉及外購設(shè)備、材料，因此對供貨單位、外購設(shè)備名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、金額、交貨地點、驗收時間，以及其違約責任等情況應(yīng)進行審計。

通過審計對上述設(shè)備材料的招投標的真實性、合法性予以識別，對數(shù)量計算的準確性予以審核。

四、承攬加工項目工作成果審計。

承攬加工工作成果包括項目設(shè)計及技術(shù)資料之內(nèi)容。因為有的總承包合同中某些設(shè)備、材料為非標準的，它需要總承包人（定作人或分包人）按合同約定進行設(shè)計并提供技術(shù)資料。承攬人按照定作人要求完成工作，交付工作成果，總承包人（定作人）給付報酬。在對定作人審計時，主要應(yīng)對其提供設(shè)計文件名稱，提供設(shè)計文件時間，提供材料名稱、規(guī)格、單價、金額、合同約定價，調(diào)整價、確認價、驗收時間、違約金比例、違約金數(shù)額等情況進行審計。對承攬人審計時，應(yīng)對其接受設(shè)計文件及技術(shù)資料發(fā)現(xiàn)定作人不合理要求通知時間及內(nèi)容，催告定作人協(xié)助履行事項的內(nèi)容及時間、提交成果時間、提交成果質(zhì)量、或者是定作人逾期提貨、承攬人依法對留置成果名稱、留置成果的價值或者承攬人保管成果材料不善應(yīng)賠償?shù)臄?shù)額，以及解除合同的時間等情況進行審計。

除以上情況審計外，還應(yīng)對承攬人名稱、資質(zhì)和承攬的設(shè)備名稱、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價、金額、交貨地點、驗收時間、違約責任以及項目報酬收付情況進行審計。此項重點是注重對當事人履約情況和承攬加工工作成果的真實性和合法性進行識別性審計。

五、工程竣工驗收情況審計。

工程竣工驗收是指發(fā)包人（建設(shè)單位）和總承包人（分包人）依照合同約定或者法律規(guī)定對整體工程或者單體工程進行驗收并交付工程的一項活動。中華人民共和國合同法第279號條規(guī)定“建設(shè)工程竣工后，發(fā)包人應(yīng)當根據(jù)施工圖紙及說明書、國家頒發(fā)的施工驗收規(guī)范和質(zhì)量標準及時進行驗收。驗收合格的，發(fā)包人應(yīng)當按照約定支付價款，并接收該建設(shè)工程。”“未經(jīng)驗收或者驗收不合格的，不得交付使用。”一般總承包合同對此項都有明確的約定。對某些特定的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程竣工驗收有關(guān)部門還有驗收備案的規(guī)定。例如：建設(shè)部2000年4月7日的《房屋建筑工程和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程竣工驗收備案管理暫行辦法》中規(guī)定，建設(shè)單位應(yīng)當自工程竣工驗收合格之日起15日內(nèi)，向工程所在地的縣以上地方人民政府建設(shè)行政部門備案，對逾期或者建設(shè)單位將備案機關(guān)決定重新組織竣工驗收的工程，在重新組織竣工驗收前擅自使用的備案機關(guān)責令停止使用，處工程合同價2%以上4%以下罰款。因此，對此項審計應(yīng)十分關(guān)注。

根據(jù)審計實踐，有的總承包工程對竣工驗收有明確的約定。有的還約定總承包人在其所承包的工程完工時，依照合同約定應(yīng)向發(fā)包人（建設(shè)方）提交竣工驗收報告和有關(guān)文件、資料。還有的總承包人對發(fā)包人（建設(shè)方）收到其提交的驗收報告明確在一定時間內(nèi)應(yīng)組織驗收，逾期不組織驗收的，或未經(jīng)驗收而擅自使用的即視為已竣工驗收的約定，這種情況在總承包合同中多見。所以在對總承包工程驗收方面審計中應(yīng)對項目名稱、竣工時間、已驗收、未驗收、驗收標準和項目保修情況進行識別性審計。

對有違犯上述規(guī)定或合同約定的行為，審計人員在審計報告中應(yīng)予提示或披露，以引起企業(yè)管理者重視或糾正，避免風險。

六、工程質(zhì)量審計

總承包工程質(zhì)量，是指發(fā)包人對總承包人或者承包人對分包人依照合同約定對工程交付人所承擔的工程質(zhì)量，按照標準進行的工程質(zhì)量檢驗活動。檢驗標準可分為國家規(guī)定的標準、行業(yè)標準和合同約定的標準。對質(zhì)量檢驗標準，應(yīng)從以下三方面情況進行掌握：一是有約定標準的從約定。二是無約定標準的，按國家規(guī)定的標準。三是無國家標準的，按行業(yè)標準。審計人員在進行工程質(zhì)量審計時，應(yīng)對項目名稱、檢驗標準文號或檢驗依據(jù)和質(zhì)量認定情況以及不合格原因等主要情況進行審查。

七、工程款收支審計

總承包合同工程款收支審計，就是審計人員對承包合同當事人收支工程款的核實活動。工程價款一般包括：① 建設(shè)工程土建項目的設(shè)計費、材料費、施工人員費用。② 設(shè)備費、安裝調(diào)試費；③ 承包人的管理費，即總承包人進行建設(shè)工程管理、發(fā)包人給付的價款。此項費用如總承包合同中雙方有約定的，就應(yīng)將此費用在內(nèi)。④質(zhì)量保證金，是指發(fā)包人將從總承包人一定比例的工程款中暫留的價款，根據(jù)總承包人承包的工程質(zhì)量按合同約定、屆時再付給總承包人。也有的總承包人按照合同約定在合同生效時向發(fā)包人付一定數(shù)量款項作為質(zhì)量保證金，待全部履行完合同義務(wù)后，發(fā)包人再予退回的款項。但由于有的工程價款構(gòu)成不同，審計人員應(yīng)據(jù)實核算。

在工程價款確認之后，應(yīng)將總承包人收到發(fā)包人或總承包人支付分包人的工程價款逐筆進行核算。同時還應(yīng)對收付各方的票據(jù)進行鑒證。這是因為有的建設(shè)工程緩建、停建之原因，致使工程未進行結(jié)算，或者有的工程款支付存在著一方先付款后收發(fā)票，或者一方先出具發(fā)票后收款，或者一方暫以收據(jù)作為收款憑證待工程完工結(jié)算完畢，收到全部工程款后再出具發(fā)票等原因，造成票據(jù)短缺或無效憑證現(xiàn)象，再建工程及時轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。故審計人員對票據(jù)審核也不可忽視。具體對工程款收付情況審計，應(yīng)從支付方和收款方、單位名稱、數(shù)額、日期、方式、逾期支付時間和數(shù)額，以及票據(jù)種類等情況進行審查。

八、總承包合同糾紛審計

總承包合同糾紛處理情況進行審計，是指建設(shè)工程當事人對履行合同中的權(quán)利、義務(wù)產(chǎn)生的異議?？偝邪贤婕暗桨l(fā)包人、總承包人、分包人、供貨人等多個主體法律，加之一方或諸方主客觀原因，致使過錯方違反總承包合同事項約定，使相對方遭受損失。守約方依法或依約向過錯方提出承擔民事賠償責任的主張而未獲得賠償，或雙方爭議事項處理結(jié)果處于待定狀態(tài)。這些糾紛解決的方式一般有三種，一是當事人通過協(xié)商解決。二是依據(jù)總承包合同中仲裁條款或雙方當事人達成的仲裁協(xié)議當事人申請仲裁機構(gòu)仲裁。三是一方依法向人民法院起訴。這些方式在處理總承包合同糾紛中是多見的。因此，在審計中，審計人員應(yīng)對當事人已處理或者將要申請仲裁起訴的合同糾紛情況進行關(guān)注，因為這些糾紛的支付款項，不僅涉及到合同的標的和工程款的數(shù)量，也關(guān)系到當事人的風險管理。因此，對總承包合同糾紛處理情況審計也是不可忽視的。

九、總承包合同管理內(nèi)控制度審計

總承包合同管理內(nèi)控制度審計是指審計人員對在履行總承包合同中，對影響組織目標實現(xiàn)存在或潛在存在予以接受，或者想辦法采取措施，消除減少或轉(zhuǎn)移各種不確定因素，而形成的風險管理規(guī)范完整性和有效性的評價活動。由于風險管理工程項目多樣性、主體多體性、風險分擔不等性和風險發(fā)生突然性以及動態(tài)管理之原因，風險管理內(nèi)控制度的形成就分為成文或不成文兩種。因此審計人員在對風險內(nèi)控制度審計中，在注重對成文制度收集檢查的同時，也不可忽視實際工作中形成的不成文的制度。在對風險管理的效果評價時，應(yīng)從內(nèi)控制度建立環(huán)節(jié)的完整性、執(zhí)行環(huán)節(jié)的及時性和監(jiān)督環(huán)節(jié)的有效性上去考察、。對風險管理的效果作出客觀、真實、公正的評價。

第7篇：施工總承包合同管理范文

(一)按分包范圍可分為:

1、一般性工程項目分包:適用于技術(shù)較為簡單、勞動密集型工程項目,一般將分包商做為總承包商施工力量或資源調(diào)配的補充。

2、專業(yè)項目分包:適用于技術(shù)含量較高、施工較復雜的工程項目。

(二)按發(fā)包方式可分為:

1、指定分包:業(yè)主在承包合同中規(guī)定的由指定承包商施工部分項目的分包方式。

2、協(xié)議分包:總包單位與資質(zhì)條件、施工能力適合于分包項目的分包商協(xié)商一致達成的分包方式。

(三)按分包內(nèi)容可分為:

1、綜合施工分包:分包項目的整個施工過程及施工內(nèi)容全部由分包商來完成,通常稱為“包工、包料”承包方式。

2、勞務(wù)分包:分包商僅負責提供勞務(wù),而材料、機具及技術(shù)管理等工作由總包方負責。

二、建立工程分包合同條件與規(guī)范工程分包合同管理的意義

在市場經(jīng)濟體制條件下,合同為企業(yè)之間的經(jīng)濟協(xié)作提供了行為準則,亦為締約雙方順利實現(xiàn)各自權(quán)力提供了保障。在工程總承包與一般性獨立承包過程中,我國形成了“FDIC合同條件”與《建筑工程施工合同文本》兩種非常規(guī)范的合同條件及管理模式。但在工程分包過程,由于合同主體的不同、合同范圍及承包內(nèi)容的變化,按以上兩種合同條件對工程分包進行管理不具備可操作性。因此為規(guī)范總承包商與分承包商履約行為,最終向業(yè)主及社會奉獻出滿意工程,建立規(guī)范的工程分包合同管理制度顯得尤為重要,同時規(guī)范工程分包合同管理對加快施工技術(shù)進步、提高施工管理水平及促進建筑市場的健康發(fā)展也有著積極的作用。

三、工程分包合同條件及合同模式的建立與探討

(一)建立工程分包合同條件的原則:

1、通用性:合同條件要具有通用性及服務(wù)廣泛性,以提高工作效率,擴大受益范圍。

2、簡明適用性:合同條件力求簡單、明了、適用,便于操作。

3、完整嚴密性:合同條件內(nèi)容做到全面、嚴謹、嚴密。

(二)工程分包合同條件及合同模式的探討:

本文將從標的、權(quán)利與義務(wù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格、工期、違約處理、爭議解決等幾個合同要素對工程分包合同條件進行探討。

四、簽訂分包合同注意事項

1、分包合同簽訂前應(yīng)得到業(yè)主批準,否則不得將承包工程的任何部分進行分包;分包雖經(jīng)業(yè)主批準,但并不免除總包方相對于業(yè)主的任何責任及義務(wù)。分承包商對總承包商負責,總承包商對業(yè)主負責,分承包商與業(yè)主不存在直接的合同關(guān)系。

2、分包單位營業(yè)資料齊全,資質(zhì)與分包工程相符。

3、總包單位不行使承包人的管理職能,不承擔技術(shù)經(jīng)濟責任,將所承包的工程倒手轉(zhuǎn)給他人承包的行為為轉(zhuǎn)包行為,亦是違法行為(《建筑法》對轉(zhuǎn)包行為有明確定義)。

4、分包合同簽訂原則:不與總包合同條款矛盾;平等互利,價格有利可圖(不低于成本價)。

5、分包合同條款清晰、責權(quán)明確、內(nèi)容齊全、嚴密,少留活口;價格、安全、質(zhì)量、工期目標明確。當對格式條款的理解不一致時,應(yīng)按不利于提供格式條款方的理解進行處理。

6、包合同的簽訂人應(yīng)為法人代表或法人代表委托人,合同內(nèi)容合法,意見一致,否則合同無效。

第8篇：施工總承包合同管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程建設(shè)、項目管理、合同管理、分包管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。其中，我國建筑施工行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的三層次承包服務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系。大部分勞務(wù)隊伍都是掛靠資質(zhì)，專業(yè)化程度低，管理人員素質(zhì)參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、 工程分包常見的風險

（一）質(zhì)量不能達到合同要求

對工程分包來說，分包商質(zhì)量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質(zhì)量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質(zhì)量、材料價格等方面具有信息優(yōu)勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質(zhì)量，但也關(guān)系著分包商的經(jīng)濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經(jīng)濟利益，但是工程質(zhì)量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經(jīng)濟利益，但是工程質(zhì)量相對較高；如何獲取低價格、高質(zhì)量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質(zhì)量不達標多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內(nèi)容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規(guī)劃。這樣才能確保方案實施在法律法規(guī)的要求范圍內(nèi)。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現(xiàn)在：

1、工程項目分包違反總承包合同規(guī)定；

2、項目主體結(jié)構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)專業(yè)分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設(shè)單位認可；

5、工程項目違規(guī)分解、違規(guī)轉(zhuǎn)包；

當前，普遍存在工程項目分包把關(guān)不嚴，分包合同主體不合法的現(xiàn)象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質(zhì)量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質(zhì)，或者超越資質(zhì)等級，無照營業(yè)；第二種是違規(guī)借用和掛靠有資質(zhì)的建設(shè)施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關(guān)資質(zhì)的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權(quán)利和民事行為的分包商，憑借關(guān)系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據(jù)自己與分包商之間的個人關(guān)系，或者以往的合作經(jīng)歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現(xiàn)場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監(jiān)督和管理的情況下，分包商為了追求最大經(jīng)濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關(guān)系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權(quán)威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質(zhì)量和安全就難免存在風險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經(jīng)驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業(yè)的沒有管理經(jīng)驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，或者根本沒有執(zhí)行；三是總承包商對分包合同管理不嚴?？偝邪虒こ谭职芾聿蛔?，最終造成工程進度、質(zhì)量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發(fā)現(xiàn)其實雙方享受的權(quán)利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務(wù)，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數(shù)額固定收益的權(quán)利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經(jīng)營上違約或者侵權(quán)，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權(quán)債務(wù)糾紛，最終債權(quán)人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個方面的構(gòu)建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。承包項目中，承包合同約定的分包項目內(nèi)容，必須經(jīng)過建設(shè)單位認可方可進行分包；

3、法律法規(guī)必須嚴格規(guī)定分包單位帶有連帶責任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關(guān)鍵性項目內(nèi)容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質(zhì)量管理

總包合同已經(jīng)有了明確的質(zhì)量目標，分包合同要分解總包合同的質(zhì)量目標，在合同中約定工程質(zhì)量考核辦法?？己宿k法包括工程適用規(guī)范、驗收程序及標準、質(zhì)量保證金、質(zhì)量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術(shù)、質(zhì)量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規(guī)定的期限內(nèi)向總承包商提交分包質(zhì)量計劃和相關(guān)程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質(zhì)量保證金。制定嚴格的分包合同質(zhì)量標準，對分包商的施工質(zhì)量隨時進行監(jiān)督檢查，特別是有可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方要派人旁站，全過程監(jiān)督施工，并隨時將有關(guān)情況反饋給總承包商，保證工程質(zhì)量始終處于可控制的狀態(tài)，防止施工隨意性，以優(yōu)良的工程質(zhì)量保證工期，避免因質(zhì)量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設(shè)市場的規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，總包商無法按照法律法規(guī)的規(guī)定及時獲得工程預(yù)付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數(shù)項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉(zhuǎn)，有些分包合同的結(jié)算方式是竣工后一次性結(jié)算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據(jù)分包隊伍的人數(shù)和市場日工資水平以及預(yù)計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產(chǎn)生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現(xiàn)工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結(jié)論與展望

本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質(zhì)、履約能力以及分包合同主體是否合法合規(guī)等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質(zhì)量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當?shù)慕?jīng)濟利益。

參考文獻

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【2】 黃澤民;建筑工程項目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

第9篇：施工總承包合同管理范文

【關(guān)鍵詞】施工總承包 工程管理

工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設(shè)實施方式，是發(fā)達國家多年實踐經(jīng)驗總結(jié)，它的核心是以發(fā)達的社會分工為基礎(chǔ)，以市場機制為依托，以嚴密的管理和高新技術(shù)整合為契機，形成新的生產(chǎn)能力?？偝邪芾砟芰Φ母叩蛯⒅苯記Q定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。

一、必須嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

設(shè)立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認真研究總承包施工合同內(nèi)容，領(lǐng)會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應(yīng)條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態(tài)管理，及時補充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。

（二）責任分解制度。

合同管理人員負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。

（三）進度款的審查批準制度。

目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預(yù)算部門提出的，成本核算人員往往對現(xiàn)場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關(guān)鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。

（四）重視合同文本分析。

1.合法性分析。當事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應(yīng)資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設(shè)工程合同的復雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問審查后才能簽字蓋章。

2.完備性分析。構(gòu)成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。因此，應(yīng)盡量采用或參考標準施工合同示范文本簽定合同。

二、完善施工總承包組織結(jié)構(gòu)

就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團，總體上還處在相對落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復競爭的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術(shù)水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團，也不具備對接市場需求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)集團實際上是通過行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標市場差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實力及應(yīng)對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對組織徹底進行變革。

面對今天的嚴酷競爭及市場發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。我們應(yīng)當從工程投標、技術(shù)支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)及相關(guān)的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業(yè)層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構(gòu)，是完善總承包管理機制的首要任務(wù)。時不我待，高層經(jīng)營決策者應(yīng)從戰(zhàn)略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。

三、建立完整的項目管理體系

搞好施工總承包應(yīng)當建立起完整的項目管理體系。嚴格按《招標投標法》組織投標與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標志。項目管理應(yīng)當是以高效率地實現(xiàn)項目目標為宗旨。以項目經(jīng)理責任制為基礎(chǔ)，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。

對于施工企業(yè)而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發(fā)達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應(yīng)當建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設(shè)實施系統(tǒng)的管理，確保項目管理得到健康的發(fā)展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應(yīng)當是：對項目組織、項目經(jīng)理、項目投標、項目目標控制、項目技術(shù)設(shè)備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量等量化指標為衡量標準的考核機制。