拓展海外市場(chǎng)的策略精選(九篇)

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第1篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營(yíng)悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)悄梁道、營(yíng)銷計(jì)劃等提出建議。

近年來(lái)，戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開始傳入中國(guó)，個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3 —5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征，誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司?，F(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心，其他職能部門圍繞市場(chǎng)部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中，發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個(gè)海外市場(chǎng)，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀，跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開拓海外市場(chǎng)，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù)，隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國(guó)家建立商制度，而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國(guó)家開辦合營(yíng)企業(yè)，在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部，專門處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后，經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國(guó)公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來(lái)，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理，全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi)，為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路，Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織，如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng)，在這種方式下，銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分，掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場(chǎng)調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng)，與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開設(shè)國(guó)外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用

5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開拓，保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開，也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過(guò)全球營(yíng)銷向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國(guó)際營(yíng)銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營(yíng)銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場(chǎng)拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

走出國(guó)門：安全問題無(wú)國(guó)界

作為網(wǎng)秦的創(chuàng)始人和CEO，林宇酷愛中國(guó)古典文化。“過(guò)龍門”、“滿庭芳”、“鷓鴣天”，這些頗具中國(guó)古典文化色彩的名詞成為網(wǎng)秦公司的房間名稱。同樣的，林宇正是將運(yùn)營(yíng)之道融入了中國(guó)文化，將海外市場(chǎng)做得風(fēng)生水起。

林宇指出：“中國(guó)企業(yè)走出去首先要去掉‘中國(guó)制造大國(guó)’的烙印，從低端制造向高科技制造商發(fā)展，研發(fā)自己的技術(shù)，成為能與國(guó)際廠商抗衡的資本。其次，需要充分利用中國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

雖然曾受到詬病，但不可否認(rèn)的事實(shí)是，如今的網(wǎng)秦已是國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的佼佼者。數(shù)據(jù)顯示：眼下網(wǎng)秦用戶共有1.5億，其中海外用戶達(dá)到6000萬(wàn)。與此同時(shí)，網(wǎng)秦將銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括美國(guó)、英國(guó)等，使其成為真正走出國(guó)門的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。

“安全領(lǐng)域的掘金和語(yǔ)言文化的關(guān)聯(lián)度不大，其對(duì)地域束縛也較少。而手機(jī)病毒和惡意軟件也并沒有國(guó)界?！绷钟畹莱隽司W(wǎng)秦海外運(yùn)營(yíng)的真經(jīng)。

海外拓展術(shù)：中國(guó)文化融匯貫通

2007年，林宇搶先進(jìn)行海外拓展，當(dāng)時(shí)歐美市場(chǎng)還沒有相應(yīng)的手機(jī)安全產(chǎn)品?！拔覀兣袛嗍謾C(jī)安全是全球性的市場(chǎng)，起初的版本就采用的是雙語(yǔ)種?！?/p>

相比國(guó)內(nèi)“沒有底線競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)破壞”的環(huán)境，國(guó)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要圍繞產(chǎn)品本身，而用戶的付費(fèi)意愿也已培養(yǎng)起來(lái)。

林宇說(shuō)：“網(wǎng)秦海外市場(chǎng)之所以成功，秘訣有三：其一，建立專利瓶頸，產(chǎn)品功能贏得用戶認(rèn)可，這是一切的根基。其二，與海外運(yùn)營(yíng)商合作，從渠道上把控。其三，用海外的團(tuán)隊(duì)拓展海外市場(chǎng)?！?/p>

“要想在海外混，必須要有自己的專利?！闭且庾R(shí)到這一點(diǎn)，網(wǎng)秦在剛剛推進(jìn)海外市場(chǎng)時(shí)，就申請(qǐng)了產(chǎn)品的專利權(quán)。

和中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)環(huán)境不同，歐美等國(guó)家是開放性市場(chǎng)，主要通過(guò)定制。這給了網(wǎng)秦通過(guò)合作運(yùn)營(yíng)商進(jìn)軍海外市場(chǎng)提供了土壤。

值得一提的是，在安全領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)的360安全衛(wèi)士開啟免費(fèi)的先河。而林宇則將免費(fèi)的模式借鑒運(yùn)用到海外市場(chǎng)拓展中。

2011年在挺進(jìn)俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，網(wǎng)秦就采取了“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)”的模式，從傳統(tǒng)的俄羅斯安全廠商卡巴斯基口中奪食。

一般而言，所有公司的國(guó)際化套路都分為兩個(gè)步驟：第一步，首批海外拓展者搶占灘頭陣地，令國(guó)際業(yè)務(wù)從無(wú)到有。一旦奠定基礎(chǔ)，必須履行第二步，找到本土人才進(jìn)行替代。

同樣，林宇將網(wǎng)秦業(yè)務(wù)挺進(jìn)海外市場(chǎng)時(shí)也奉行了這一套路。

因?yàn)槠鸩捷^早，網(wǎng)秦?fù)屜仍诿绹?guó)等海外市場(chǎng)站住了腳。2011年，網(wǎng)秦成功上市獲得資本認(rèn)可后，加速了海外布局的第二階段。

2011年9月，網(wǎng)秦在美國(guó)設(shè)立了安全研究中心，之后又與世界第五大電信運(yùn)營(yíng)商Telefonica達(dá)成協(xié)議。2012年1月，網(wǎng)秦在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域首創(chuàng)聯(lián)合CEO的公司管理架構(gòu)，被譽(yù)為“三星Galaxy之父”的奧馬爾加入網(wǎng)秦任聯(lián)合CEO一職，全盤負(fù)責(zé)網(wǎng)秦的海外市場(chǎng)。

今年4月，網(wǎng)秦任命微軟前WP市場(chǎng)經(jīng)理為首席產(chǎn)品官；5月初，任命三星移動(dòng)高管為首席體驗(yàn)官。眾多國(guó)外人士的加入，為網(wǎng)秦的跨國(guó)生態(tài)鏈布局輸入了新鮮的血液。

林宇說(shuō)道：“對(duì)語(yǔ)言、文化的理解，對(duì)專業(yè)技能、人際資源的把握，這些海外本土人士更加適合。市場(chǎng)機(jī)會(huì)是均等的，留給每一家公司的時(shí)間極其寶貴。所以我們上市后不斷在海外市場(chǎng)出擊，而借助熟悉國(guó)外市場(chǎng)的海外兵團(tuán)，無(wú)疑能讓網(wǎng)秦海外之路取得事半功倍的效果?！?/p>

深諳中國(guó)文化的林宇，除了從技術(shù)上突破之外，也從文化上對(duì)業(yè)務(wù)方向予以引導(dǎo)。

中國(guó)的溝通文化與國(guó)外差異很大。第一，人和人之間溝通不像外國(guó)人那樣習(xí)慣于面對(duì)面，比較內(nèi)向，習(xí)慣通過(guò)手機(jī)短信、電話、視頻、SNS和朋友互動(dòng)。第二，中國(guó)人在休閑娛樂時(shí)，不像外國(guó)人那樣喜歡戶外運(yùn)動(dòng)、Party ，而是喜歡網(wǎng)聊、上網(wǎng)玩游戲、看視頻……這些差異，決定了中國(guó)人在使用手機(jī)的功能上更喜歡下載游戲、視頻聊天、網(wǎng)上游戲、瀏覽網(wǎng)頁(yè)、移動(dòng) IM……這就決定了中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)比國(guó)外大。

林宇認(rèn)為，中國(guó)式的溝通文化、休閑文化，催生了強(qiáng)大的智能手機(jī)市場(chǎng)，進(jìn)而給網(wǎng)秦植根了豐沃的土壤。

生態(tài)鏈打造：“死纏爛打”最有效

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，用戶最關(guān)心的安全問題包含以下幾大類：第一，隱私。如：通訊錄、短信、照片、地理位置、社交網(wǎng)絡(luò)信息等。 第二，網(wǎng)上交易。如：手機(jī)流量、手機(jī)銀行、實(shí)際上的商品交易等。 第三，惡意軟件。如：病毒、木馬等，特別是隨著智能手機(jī)普及，各種App和Rom大量出現(xiàn)，越獄的濫用導(dǎo)致各種惡意軟件泛濫。第四，一些意外忽略的潛在隱患。如：手機(jī)被盜、使用無(wú)密碼的公開Wifi等。而這些成為網(wǎng)秦移動(dòng)安全產(chǎn)品滿足用戶需求的核心定位。

林宇指出，智能終端時(shí)代，用戶獲取軟件及應(yīng)用的渠道多樣，缺乏安全監(jiān)管，國(guó)內(nèi)用戶安全意識(shí)又較為淡薄，特別是手機(jī)論壇、應(yīng)用商店、下載網(wǎng)站和一些破解軟件中所潛伏的惡意軟件應(yīng)用，能輕易地侵入到用戶的終端中。

在具體的移動(dòng)安全產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，因?yàn)閕OS的API限制，未越獄的 iOS 較為安全，這使得安全產(chǎn)品iOS版本和Android版本功能差別較大。

早在2004年，林宇與一名諾基亞首席科學(xué)家交流，讓他看到手機(jī)安全市場(chǎng)未來(lái)的前景。一年后，林宇辭去了北京郵電大學(xué)副教授職務(wù)，創(chuàng)立網(wǎng)秦，成為國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第二代創(chuàng)業(yè)者。

“國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，國(guó)外開花，再實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)外同步走，網(wǎng)秦的運(yùn)營(yíng)核心就是打造跨平臺(tái)、跨終端、跨國(guó)家、跨運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)服務(wù)生態(tài)鏈?！绷钟钊绱藦?qiáng)調(diào)。

在整個(gè)鏈條中，對(duì)運(yùn)營(yíng)商和手機(jī)廠商的控制，為網(wǎng)秦的產(chǎn)品推廣和收費(fèi)鋪平了道路。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，網(wǎng)秦的產(chǎn)品依靠預(yù)置諾基亞手機(jī)，并聯(lián)合手機(jī)廠商宏達(dá)電及手機(jī)芯片巨頭聯(lián)發(fā)科，每天獲得近3000個(gè)用戶。獲得用戶后通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的合作，以增值服務(wù)收費(fèi)獲利。

市場(chǎng)渠道方面，網(wǎng)秦目前有互聯(lián)網(wǎng)和WAP、手機(jī)設(shè)備商、電信運(yùn)營(yíng)商等。全球前五大運(yùn)營(yíng)商中有3家與網(wǎng)秦合作；諾基亞、摩托羅拉等全球前十大的手機(jī)廠商，5成以上是網(wǎng)秦的合作伙伴。

為了拓展渠道，林宇也曾走“死纏爛打”的路數(shù)。雖然這是最笨的套路，但最管用。

早在2006年，林宇希望借助家電賣場(chǎng)大中電器渠道派發(fā)手機(jī)安全軟件?！拔覀冇?jì)劃每賣出一臺(tái)手機(jī)，就附贈(zèng)顧客一個(gè)網(wǎng)秦的手機(jī)殺毒軟件。但賣場(chǎng)要收進(jìn)店費(fèi)?！弊罱K，林宇親自找到大中電器負(fù)責(zé)人，耗了兩個(gè)月時(shí)間，見面達(dá)到十多次，實(shí)現(xiàn)了免費(fèi)進(jìn)店。

為了省錢，林宇把貨品的包裝放在深圳完成。當(dāng)貨品從深圳進(jìn)入北京各店時(shí)，為了讓貨提前進(jìn)店，林宇甚至發(fā)動(dòng)所有員工把貨品分派到大中電器的每個(gè)店面。

第3篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

［關(guān)鍵詞］　中國(guó)石油企業(yè)；開拓海外市場(chǎng)；博弈分析；競(jìng)合策略

［中圖分類號(hào)］F407.22［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年來(lái)，隨著中國(guó)石油安全問題日益突出和國(guó)際市場(chǎng)上石油之爭(zhēng)越演越烈，中國(guó)石油企業(yè)加快了開拓海外石油市場(chǎng)的步伐。但是，由于缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)上往往是中國(guó)石油企業(yè)相互之間過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，只注重自身利益而忽視國(guó)家利益。例如，兩家石油公司為了競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)項(xiàng)目，大大壓縮自身的利潤(rùn)空間，甚至盲目競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致虧損；又如，各石油公司單獨(dú)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，錯(cuò)失聯(lián)合獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，使得企業(yè)投入的前期成本成為沉沒成本等。這對(duì)中國(guó)石油企業(yè)的發(fā)展和能源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是不利的。因此，如何促進(jìn)其在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中進(jìn)行合作競(jìng)爭(zhēng)、做到競(jìng)合有度、建立良好的競(jìng)合關(guān)系，成為中國(guó)政府和石油企業(yè)亟須解決的一個(gè)難題。

競(jìng)合策略又稱為合作競(jìng)爭(zhēng)策略，它是一種不同于傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)和合作準(zhǔn)則的重要思想或戰(zhàn)略，具有二維性，主要包括高競(jìng)爭(zhēng)高合作、高競(jìng)爭(zhēng)低合作、低競(jìng)爭(zhēng)高合作和低競(jìng)爭(zhēng)低合作四種類型［1］。目前，學(xué)術(shù)界主要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈中的競(jìng)合和區(qū)域集群中的競(jìng)合展開研究。李健和金占明構(gòu)建了反應(yīng)聯(lián)盟企業(yè)競(jìng)合關(guān)系的二維模型，提出了有效評(píng)估競(jìng)合關(guān)系的衡量指標(biāo)，包括反映企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的指標(biāo)和反映企業(yè)間合作關(guān)系的指標(biāo)［2］。唐喜林針對(duì)寡頭市場(chǎng)，建立了以核心企業(yè)為中心的兩條供應(yīng)鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對(duì)兩種情形下的博弈結(jié)果進(jìn)行了比較分析，得出的結(jié)論為鏈間合作均比鏈間競(jìng)爭(zhēng)收益更大，給出了一個(gè)供應(yīng)鏈鏈間收益共享契約協(xié)調(diào)策略［3］。項(xiàng)后軍和江飛濤基于集群核心企業(yè)視角所進(jìn)行的研究表明，競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系已經(jīng)演進(jìn)到了不同類型的企業(yè)之間，競(jìng)爭(zhēng)方面主要由集群中的核心企業(yè)所主導(dǎo)，合作方面則體現(xiàn)在核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的合作關(guān)系中。集群中的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系不僅競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系要比合作關(guān)系更為重要，而且競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系支配著合作關(guān)系［4］。目前對(duì)競(jìng)合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應(yīng)用研究較少。與合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略研究或過(guò)于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，或過(guò)于強(qiáng)調(diào)合作，而忽視了二者的有機(jī)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競(jìng)合作為中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的策略，這不僅有利于實(shí)際問題的解決，也是對(duì)競(jìng)合理論應(yīng)用研究的補(bǔ)充。

一、中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.中國(guó)石油企業(yè)在海外市場(chǎng)“撞車”頻繁

現(xiàn)在的海外油氣資源市場(chǎng)是一個(gè)“賣方市場(chǎng)”，油氣資源的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。面對(duì)一個(gè)海外項(xiàng)目，多家石油企業(yè)往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國(guó)石油公司公開招標(biāo)，從125家投標(biāo)企業(yè)中篩選出的35家外國(guó)石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國(guó)有4家石油企業(yè)參與了競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)了“撞車”現(xiàn)象。另外，在其他的油氣資源市場(chǎng)上也經(jīng)常出現(xiàn)中國(guó)多家石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)象，這大大分散了中國(guó)石油企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力量。

中國(guó)石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)競(jìng)合策略研究2.中國(guó)石油企業(yè)相互間存在“拆臺(tái)”現(xiàn)象

中國(guó)各大石油企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略版圖擴(kuò)張，常常會(huì)與其他石油企業(yè)的戰(zhàn)略版圖相重合，由此，產(chǎn)生了利益沖突，有時(shí)為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業(yè)的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭(zhēng)奪石油管道招標(biāo)項(xiàng)目的廝殺。中石化的舉動(dòng)不僅損害了中石油的利潤(rùn)，還打亂了中石油的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象，顯然不利于兩大石油企業(yè)之后的和諧健康發(fā)展。

3.企業(yè)利潤(rùn)空間小，國(guó)家利益受損

中國(guó)石油企業(yè)為了中標(biāo)海外石油項(xiàng)目，普遍報(bào)價(jià)偏低，甚至以低于成本的價(jià)格投標(biāo)，但當(dāng)它們履行完若干合同后，才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)實(shí)在太少，甚至入不敷出，最終因成本過(guò)高而被迫擱淺，使企業(yè)蒙受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。2009年，中石油聯(lián)合英國(guó)BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來(lái)的收入僅僅是2美元／桶的報(bào)酬。結(jié)果是只拿到每桶2美元的勞務(wù)費(fèi)，而沒有給國(guó)家?guī)?lái)任何石油資源的進(jìn)口。

（二）原因分析

分析以上現(xiàn)象產(chǎn)生根本原因就是中國(guó)石油企業(yè)間過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，缺少合作。具體分析，既有企業(yè)自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄

中國(guó)的石油企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際石油競(jìng)爭(zhēng)時(shí)大多孤軍奮戰(zhàn)，不僅很少和其他同胞石油企業(yè)合作，甚至相互之間還惡性競(jìng)爭(zhēng)。合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，使得它們失去合作競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性?；仡欀惺偷暮Ｍ鈹U(kuò)張之路，其曾經(jīng)與BP、哈薩克斯坦國(guó)家石油和天然氣公司、道達(dá)爾勘探生產(chǎn)伊拉克公司、馬來(lái)西亞石油公司等外國(guó)石油公司聯(lián)合，與國(guó)內(nèi)石油企業(yè)的合作卻很少?？梢?，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使其合作對(duì)象轉(zhuǎn)向了國(guó)外，卻忽視了國(guó)內(nèi)兄弟公司間的合作。

2.缺乏溝通和協(xié)調(diào)

中國(guó)石油公司海外擴(kuò)張，“撞車”現(xiàn)象在所難免。每家石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的根本動(dòng)機(jī)是自身利潤(rùn)的最大化，因而，當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)中國(guó)石油企業(yè)爭(zhēng)奪一個(gè)石油項(xiàng)目時(shí)，往往想到的是與實(shí)力更為雄厚的大型跨國(guó)石油公司合作，甚至不惜出讓國(guó)內(nèi)的部分油品零售市場(chǎng)。如果中國(guó)石油企業(yè)不能主動(dòng)圍繞矛盾進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，矛盾只能激化。

3.協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)不健全

中國(guó)大型石油企業(yè)目前由能源局領(lǐng)導(dǎo)，但能源局的力量是有限的。當(dāng)多家石油企業(yè)在海外市場(chǎng)出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，除了自身的協(xié)調(diào)外，還缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)，即企業(yè)、政府之外的第三股力量——社會(huì)團(tuán)體或者組織機(jī)構(gòu)。在中國(guó)，目前有石油學(xué)會(huì)、石油化工信息學(xué)會(huì)等，而這兩個(gè)組織在中國(guó)各大石油企業(yè)的協(xié)調(diào)中并沒有起明顯的作用。

4.缺少國(guó)家政策引導(dǎo)

目前，國(guó)家對(duì)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的政策強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)的自動(dòng)調(diào)節(jié)作用，符合了市場(chǎng)的淘汰機(jī)制，然而，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)則損害了國(guó)家的利益。中國(guó)各大石油企業(yè)作為各自獨(dú)立的個(gè)體，如果沒有國(guó)家政策的引導(dǎo)、相關(guān)的法律法規(guī)的約束，權(quán)責(zé)不分，任其自由發(fā)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)論是對(duì)企業(yè)自身還是國(guó)家的能源安全來(lái)說(shuō)都是不利的。

二、中國(guó)石油企業(yè)競(jìng)合動(dòng)力模型構(gòu)建

（一）石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的目標(biāo)

由前面的研究發(fā)現(xiàn)，在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導(dǎo)“和睦相處、齊頭并進(jìn)”，在維護(hù)自身利益的同時(shí)，要維護(hù)國(guó)家的利益。為此，中國(guó)石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該以下面三點(diǎn)為目標(biāo)：

——形成合力，開拓海外市場(chǎng)，獲取更多的石油資源，承擔(dān)起維護(hù)國(guó)家石油安全的重任；

——每個(gè)石油企業(yè)都可以以較低的成本獲得更多的收益，實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益的增加；

——建立大型石油企業(yè)相互之間良好的競(jìng)爭(zhēng)秩序，實(shí)現(xiàn)在開拓海外市場(chǎng)過(guò)程中企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與國(guó)家之間的共贏。

（二）基于博弈論的競(jìng)合動(dòng)力模型構(gòu)建

模型假設(shè)有以下四種假設(shè)：

假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)伊拉克某個(gè)油氣項(xiàng)目公開招標(biāo)。中石油和中石化積極參與競(jìng)標(biāo)。二者均有兩種行動(dòng)策略：?jiǎn)为?dú)競(jìng)標(biāo)開發(fā)和合作競(jìng)標(biāo)開發(fā)。

假設(shè)二：二人假設(shè)。在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中，多家石油企業(yè)間的博弈實(shí)質(zhì)上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來(lái)進(jìn)行分析。

假設(shè)三：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。即兩家石油企業(yè)都是理性人，他們都追求個(gè)體利益的最大化。

假設(shè)四：完全信息假設(shè)。指在博弈過(guò)程中，每一位參與人對(duì)其他參與人的特征、策略空間及收益函數(shù)都有準(zhǔn)確的信息。

本文為得到競(jìng)合模型中的收益數(shù)據(jù)，采用德爾菲法進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，獲得專家的相關(guān)意見。調(diào)查問卷的發(fā)放對(duì)象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家。調(diào)查內(nèi)容主要包括中石油、中石化在該項(xiàng)目中兩種競(jìng)爭(zhēng)策略下的收益，中石油、中石化對(duì)國(guó)家利益的態(tài)度以及中國(guó)政府應(yīng)持有的態(tài)度等三大方面。本次的調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷20份，實(shí)際收回17份，對(duì)回收的問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得到收益矩陣，見表1。

表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣

矩陣D中石化單獨(dú)競(jìng)標(biāo)開發(fā)D中石化合作競(jìng)標(biāo)開發(fā)　中石油單獨(dú)競(jìng)標(biāo)開發(fā)D（52，44）D（71，58）　中石油合作競(jìng)標(biāo)開發(fā)D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩陣中的數(shù)值并不代表兩家石油企業(yè)的實(shí)際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時(shí)為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤(rùn)最低的情況，也包括利潤(rùn)為負(fù)的情況。在表中，對(duì)每個(gè)收益均保留了一位小數(shù)。

由表1可知，專家認(rèn)為中石油由于在伊拉克的項(xiàng)目中具有優(yōu)勢(shì)，收益相對(duì)于中石化也較高。如果二者單獨(dú)競(jìng)標(biāo)開發(fā)，由于競(jìng)標(biāo)成本的上升和開發(fā)成本的上升，導(dǎo)致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競(jìng)標(biāo)和開發(fā)的過(guò)程中均選擇合作，由于節(jié)約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競(jìng)爭(zhēng)，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國(guó)家利益最大，為151。由此，該模型的結(jié)論是兩者都應(yīng)該選擇合作競(jìng)標(biāo)開發(fā)。

此外，筆者對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。調(diào)查結(jié)果顯示，882％的專家認(rèn)為中國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該考慮國(guó)家的利益，706％的專家認(rèn)為一家獲得了石油權(quán)益，對(duì)另外一家有有利影響。因此，筆者認(rèn)為，中國(guó)各大石油企業(yè)的策略是具有國(guó)家效應(yīng)的，即一家石油企業(yè)獲得了一部分海外市場(chǎng)，另一家石油企業(yè)也會(huì)因此受益。另外，94％的調(diào)查問卷都認(rèn)為國(guó)家不能用行政命令干預(yù)它們的策略，但是可以用政策加以引導(dǎo)。

（三）基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)合動(dòng)力模型構(gòu)建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是不同的，因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎(chǔ)和可能。

根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，本出如下假設(shè)：

假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)中海油和中石化兩家企業(yè)參與競(jìng)標(biāo)一個(gè)海外海上石油項(xiàng)目，中海油具有海上開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中標(biāo)的可能性大，中石化具有陸上管道運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，中標(biāo)的可能性小。

假設(shè)二：二人假設(shè)。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的，多人的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是兩兩之間的競(jìng)爭(zhēng)。

假設(shè)三：假設(shè)合作時(shí)投資項(xiàng)目支出由于優(yōu)勢(shì)差異而不同，投入產(chǎn)出分配與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)。

假設(shè)四：假設(shè)企業(yè)為競(jìng)標(biāo)該項(xiàng)目做前期準(zhǔn)備所付出的成本是一定的，各家企業(yè)的成本也是相同的，均為m。

構(gòu)建投入-產(chǎn)出模型：

Si=Pi-Ii-m?。?）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F(xiàn)，H，E，D）?。?）

式中，Si表示第i個(gè)企業(yè)在該項(xiàng)目上的收益；Pi表示第i個(gè)企業(yè)采取單獨(dú)競(jìng)標(biāo)策略時(shí)的預(yù)期收益；Ii表示第i個(gè)企業(yè)在該項(xiàng)目上的競(jìng)標(biāo)支出；m表示企業(yè)為競(jìng)標(biāo)該項(xiàng)目前期投入的成本；收益Pi是第i企業(yè)的能力Ci和中標(biāo)后的可變成本Mi的函數(shù)，而Ci是技術(shù)（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎(chǔ)設(shè)施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數(shù)。下面，分析當(dāng)中石化分別采取完全競(jìng)爭(zhēng)策略、完全合作策略和競(jìng)合策略時(shí)，二者的收益情況。

一是當(dāng)中石化采取完全競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，由于自身的劣勢(shì)，不但提高了中海油的競(jìng)標(biāo)額外支付I′，而且?guī)缀鯖]有中標(biāo)的可能，此時(shí)預(yù)期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是當(dāng)中石化采取完全合作的策略時(shí)，由于中海油和中石化是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中必然存在競(jìng)爭(zhēng)，因此，二者完全合作沒有競(jìng)爭(zhēng)是不可能的。

三是當(dāng)中石化采取競(jìng)合的策略時(shí)，與中海油聯(lián)合競(jìng)標(biāo)，在以后的項(xiàng)目開發(fā)中為中海油提供陸上管道運(yùn)輸，中石化會(huì)得到一定的報(bào)酬，中海油也因此節(jié)約了運(yùn)輸成本，這不但提高了中標(biāo)的可能性，而且避免了二者之間的“價(jià)格戰(zhàn)”。但是，中石化也必須為此行動(dòng)付出一定的成本，成本為ΔI。設(shè)中石化的投入ΔI給中海油帶來(lái)的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報(bào)酬是λ2ΔI，此時(shí)：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI?。?）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

為了保證二者的收益都比單獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)的收益大，根據(jù)式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即當(dāng)λ1>λ2>1+m/ΔI時(shí)，二者就有很好的合作的利益基礎(chǔ)，二者實(shí)現(xiàn)利益的“雙贏”。由此，該模型的結(jié)論是，中國(guó)石油企業(yè)也應(yīng)該在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中采取合作競(jìng)爭(zhēng)策略。

三、中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的競(jìng)合策略

中國(guó)石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中，實(shí)施競(jìng)合策略，需要在自身轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)觀念的同時(shí)，建立良好的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。國(guó)家和政府應(yīng)制定相關(guān)的支持政策，拓展開拓海外市場(chǎng)的空間，增加石油企業(yè)競(jìng)合的機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系，以促使中國(guó)石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中形成合力，從而保障國(guó)家的能源安全，保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（一）石油企業(yè)競(jìng)合導(dǎo)向

根據(jù)中國(guó)各大石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)中的具體活動(dòng)，本文構(gòu)建了中國(guó)石油企業(yè)海外市場(chǎng)開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業(yè)為例），見圖1。

圖1中國(guó)石油企業(yè)海外市場(chǎng)開拓流程根據(jù)布蘭德伯格和內(nèi)勒巴夫的研究，價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)上是一種合作過(guò)程，而價(jià)值獲?。ɑ蚍峙洌﹦t本質(zhì)上是一種競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程；企業(yè)間在共同開拓或占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)通常會(huì)相互合作，而在分配市場(chǎng)份額或分配收益時(shí)則會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)［5］。因此，根據(jù)各環(huán)節(jié)特點(diǎn)以及各環(huán)節(jié)是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程還是分享價(jià)值的過(guò)程，找出中國(guó)各大石油企業(yè)的競(jìng)合導(dǎo)向以及在各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，見表2。中國(guó)各大石油企業(yè)要以競(jìng)合導(dǎo)向?yàn)椴呗苑较?，抓住工作重點(diǎn)，具體問題具體分析。

表2中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的競(jìng)合導(dǎo)向

流程環(huán)節(jié)D競(jìng)合導(dǎo)向D工作重點(diǎn)獲取市場(chǎng)信息D強(qiáng)合作弱競(jìng)爭(zhēng)D搜集并分析市場(chǎng)信息

分析宏微觀環(huán)境項(xiàng)目可行性分析

及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D強(qiáng)合作弱競(jìng)爭(zhēng)D建立項(xiàng)目可行性分析體系

建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

進(jìn)行可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估競(jìng)合伙伴選擇D弱合作弱競(jìng)爭(zhēng)D各種力量的衡量和分析合作投標(biāo)和經(jīng)營(yíng)D強(qiáng)合作弱競(jìng)爭(zhēng)D合作建立海外項(xiàng)目聯(lián)合體

共同與其他競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)

技術(shù)、資金、勞務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施等的合作利益分配D強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)弱合作D公平分配利潤(rùn)

（二）企業(yè)層面策略

1.堅(jiān)持國(guó)家和企業(yè)利益兼顧的原則

中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程，不僅是自身壯大的過(guò)程，還是國(guó)家能源戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。中國(guó)石油企業(yè)作為國(guó)家實(shí)施石油“走出去”戰(zhàn)略的主力軍，必須把國(guó)家利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來(lái)，努力提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，盡可能多地參與分享國(guó)際石油資源和市場(chǎng)，努力保障國(guó)內(nèi)油氣供應(yīng)［6］。中國(guó)石油企業(yè)在海外市場(chǎng)上要堅(jiān)持國(guó)家利益最高的原則，避免為了各自的利益過(guò)度地內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、相互打壓、抬高價(jià)格、相互“殘殺”、陷入所謂“國(guó)際化”的陷阱。

2.增強(qiáng)合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

中國(guó)石油企業(yè)只要認(rèn)識(shí)到了需要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，就要轉(zhuǎn)變過(guò)去“各自為營(yíng)”的觀念，積極尋求相互合作的機(jī)會(huì)。中國(guó)石油企業(yè)雖然具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是參與國(guó)外油氣資源的勘探開發(fā)，與國(guó)外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國(guó)的石油企業(yè)必須聯(lián)合起來(lái)，采取競(jìng)合的戰(zhàn)略措施才可能獲得突破。復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不穩(wěn)定的外在因素都要求中國(guó)石油企業(yè)積極合作，建立良好的競(jìng)合關(guān)系，提高在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

中國(guó)的石油企業(yè)之間應(yīng)有效地實(shí)施競(jìng)合策略，從石油的勘探、開發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)、煉化、油品銷售一直到國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)分布、資金、技術(shù)能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機(jī)會(huì)，而且還可以充分利用對(duì)方的能力，節(jié)約成本。石油企業(yè)之間的競(jìng)合，利益分配是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)合作把市場(chǎng)這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。如果不能保證分配的公平和效率，就會(huì)失去合作的基礎(chǔ)。此時(shí)，合作的各方需要通過(guò)談判、相互溝通，達(dá)成讓各方都滿意的分配方案。

4.成立開拓海外市場(chǎng)的“聯(lián)合體”

要徹底改變中國(guó)石油企業(yè)在海外單打獨(dú)斗的局面，避免在“走出去”尋油的項(xiàng)目中“撞車”，中國(guó)石油企業(yè)必須建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制。這可以借鑒日本和韓國(guó)綜合商社的經(jīng)驗(yàn)，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)聯(lián)合、一致對(duì)外，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯(lián)合體”的形式很多，戰(zhàn)略聯(lián)盟是近幾年較為流行的一種方式。聯(lián)盟成員之間既相互獨(dú)立，又具有利益的相關(guān)性；既有合作，又有競(jìng)爭(zhēng)。例如，聯(lián)盟成員承諾任何一方獲得項(xiàng)目，都要引入其他兩方參與項(xiàng)目。

5.制定執(zhí)行競(jìng)合協(xié)議的獎(jiǎng)懲措施

合作是有風(fēng)險(xiǎn)的。一個(gè)博弈是否合作，要看是否存在一個(gè)具有約束力的協(xié)議，使參與人采用帕累托最優(yōu)［7］。當(dāng)寡頭廠商們?yōu)榱烁髯缘睦孢_(dá)成共謀協(xié)議之后，這種合作協(xié)議隨時(shí)都可能被破壞。同樣，中國(guó)石油企業(yè)各自作為市場(chǎng)主體，同樣會(huì)在各自的利益驅(qū)動(dòng)下，尋找更有利于自己的機(jī)會(huì)，從而沒有實(shí)現(xiàn)合作協(xié)議中的規(guī)定。例如，聯(lián)盟成員并沒有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會(huì)破壞競(jìng)合關(guān)系。因此，參與競(jìng)合的石油企業(yè)必須增強(qiáng)自我約束，維護(hù)競(jìng)合的基礎(chǔ)，主動(dòng)執(zhí)行競(jìng)合協(xié)議，否則就會(huì)受到協(xié)議的懲罰。

6.加強(qiáng)石油企業(yè)間員工的交流

員工之間的交流可以促進(jìn)良好文化的形成，避免在合作的過(guò)程中由于文化的差異導(dǎo)致的效率低下等現(xiàn)象的產(chǎn)生。李晶鈺和沈?yàn)ㄟ^(guò)實(shí)證研究證明，企業(yè)間合作時(shí)，個(gè)人關(guān)系的改進(jìn)有利于知識(shí)獲取，對(duì)合作績(jī)效產(chǎn)生積極影響，并且這種影響在競(jìng)爭(zhēng)程度高且合作程度也高的競(jìng)合關(guān)系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業(yè)間合作進(jìn)行某項(xiàng)石油技術(shù)研發(fā)和攻關(guān)時(shí)，良好的員工關(guān)系可以提高技術(shù)研發(fā)的效率，并促進(jìn)對(duì)技術(shù)的分享和獲取。

（三）政府層面——推進(jìn)競(jìng)合策略的實(shí)施

1.發(fā)揮國(guó)家能源局“石油管家”的作用

國(guó)家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔(dān)著保障國(guó)家能源需求和能源安全的重大任務(wù)。面對(duì)中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)上的“撞車”現(xiàn)象，國(guó)家能源局要發(fā)揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵(lì)中國(guó)石油企業(yè)積極合作。國(guó)家能源局負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中國(guó)石油企業(yè)海外擴(kuò)張版圖的沖突，為維護(hù)國(guó)家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業(yè)的決定。

2.加強(qiáng)政策引導(dǎo)

由于中國(guó)石油企業(yè)間的競(jìng)合缺少系統(tǒng)的政策指導(dǎo)，因此，中國(guó)政府要有明確的行業(yè)政策，引導(dǎo)它們有效地開展競(jìng)合活動(dòng)使之符合國(guó)家的利益，尤其是其進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，要避免其過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。例如，可利用稅收和財(cái)政補(bǔ)貼，對(duì)石油企業(yè)的投資方向和投資地區(qū)進(jìn)行引導(dǎo)，使之向良性循環(huán)方向發(fā)展。

3.建立高效的國(guó)際石油市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)今世界的石油工業(yè)正處于一個(gè)受全球經(jīng)濟(jì)一體化影響、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、風(fēng)險(xiǎn)更大的信息時(shí)代。由于企業(yè)對(duì)海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導(dǎo)致“上當(dāng)”的情況很多。中國(guó)石油企業(yè)要開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須建立高效、快捷、準(zhǔn)確的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和分析機(jī)構(gòu)，以確保信息的真實(shí)性、有效性、及時(shí)性、系統(tǒng)性。然而，一家公司單獨(dú)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅缺乏專業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而且也不利于信息的共享。中國(guó)政府應(yīng)組織力量建立高效的國(guó)際石油市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，為石油企業(yè)的決策提供支持，這也是維護(hù)國(guó)家石油安全的一種形式。

4.建立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)支持系統(tǒng)

要加強(qiáng)對(duì)海外項(xiàng)目的技術(shù)支持和經(jīng)營(yíng)支持，就必須建立國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)支持系統(tǒng)，為中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)形成有效的服務(wù)體系。例如，提供技術(shù)支持主要包括地質(zhì)研究、勘探開發(fā)論證、勘探開發(fā)評(píng)價(jià)、勘探開發(fā)部署、開發(fā)工藝、流程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)信息服務(wù)、專題技術(shù)研究服務(wù)等。在經(jīng)營(yíng)方面，可以提供法律顧問、財(cái)務(wù)顧問、保險(xiǎn)服務(wù)、金融服務(wù)等。系統(tǒng)應(yīng)該是全方位的，要起到推進(jìn)和支持的作用。

5.健全國(guó)際石油市場(chǎng)開拓促進(jìn)組織體系

為促進(jìn)石油企業(yè)更好地開拓海外市場(chǎng)，政府需要建立健全國(guó)際石油市場(chǎng)開拓促進(jìn)組織體系。例如，成立由國(guó)家能源局倡導(dǎo)，由三大石油公司領(lǐng)導(dǎo)代表、石油行業(yè)協(xié)會(huì)代表等組成的國(guó)際石油開拓促進(jìn)會(huì)，負(fù)責(zé)三者之間利益及其一切開拓海外市場(chǎng)事宜的溝通和協(xié)調(diào)；成立技術(shù)交流組織，負(fù)責(zé)石油工程技術(shù)服務(wù)的交流與學(xué)習(xí)；建立境外投資促進(jìn)中心，初期工作調(diào)研的基金由企業(yè)和政府共同分擔(dān)，若項(xiàng)目成功可歸還政府出資部分，若項(xiàng)目失敗國(guó)家則承擔(dān)部分損失，以此分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。

6.改善外交關(guān)系，拓展競(jìng)合空間

目前，國(guó)際上質(zhì)量較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的油田項(xiàng)目已經(jīng)基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國(guó)的石油企業(yè)不得不將目光轉(zhuǎn)向中東、非洲等風(fēng)險(xiǎn)較高的地區(qū)。政治的不穩(wěn)定對(duì)中國(guó)石油企業(yè)的海外項(xiàng)目發(fā)展造成很大的威脅。政府應(yīng)充分利用外交資源，為石油企業(yè)的國(guó)外投資創(chuàng)造良好環(huán)境，為中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、擴(kuò)大空間。尤其是駐產(chǎn)油國(guó)的外交機(jī)構(gòu)，要積極改善與產(chǎn)油國(guó)的政治關(guān)系，盡可能減小政治不穩(wěn)定因素的影響。

四、結(jié)束語(yǔ)

中國(guó)石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中，要擔(dān)當(dāng)起維護(hù)國(guó)家石油安全的重任，加強(qiáng)合作，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)。本文從博弈論的角度出發(fā)，建立了競(jìng)合模型。通過(guò)分析表明，在競(jìng)合關(guān)系中，在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)加強(qiáng)合作，進(jìn)行合作競(jìng)爭(zhēng)已成為中國(guó)石油企業(yè)參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇?；诟?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎(chǔ)。實(shí)施競(jìng)合策略，建立有序的競(jìng)合關(guān)系需要政府和企業(yè)相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)流程圖，提出了中國(guó)石油企業(yè)開拓海外市場(chǎng)各環(huán)節(jié)的競(jìng)合導(dǎo)向和工作重點(diǎn)，并分別從企業(yè)和國(guó)家的層面論述了各大石油公司之間如何實(shí)施競(jìng)合策略和推進(jìn)競(jìng)合策略的實(shí)施，希望對(duì)中國(guó)石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中建立良好有序的競(jìng)合關(guān)系有一定的促進(jìn)作用。

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第4篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于理性 營(yíng)收重回增長(zhǎng)軌道

過(guò)去兩年，中國(guó)體育用品市場(chǎng)持續(xù)低迷，行業(yè)洗牌讓一些小型的體育用品公司逐漸被市場(chǎng)淘汰，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升。行業(yè)領(lǐng)先的品牌抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，通過(guò)一系列的品牌升級(jí)和運(yùn)營(yíng)變革，在2014年上半年扭轉(zhuǎn)了下滑趨勢(shì)。

匹克就是率先實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的體育品牌之一，銷售收入和凈利潤(rùn)都實(shí)現(xiàn)了超過(guò)10%的增長(zhǎng)，而一直受競(jìng)品低價(jià)策略影響而走低的毛利率也同比上升4.4個(gè)百分點(diǎn)至38.4%，與兩年前的毛利水平相當(dāng)。

“匹克的盈利能力的提升，得益于匹克從3年前開始的一系列主動(dòng)調(diào)整?！痹S志華表示。從2011年起，匹克便主動(dòng)調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)推行渠道扁平化策略、促進(jìn)分銷商零售轉(zhuǎn)型、改革訂貨模式、提升終端形象等一系列積極有效的措施，分銷商數(shù)量較3年前提升了近一倍，快速補(bǔ)單模式逐漸建立，店面也優(yōu)化至6000家，從而使終端形象逐漸與國(guó)際化和專業(yè)化的品牌形象契合，吸引了大批年輕消費(fèi)者到店選購(gòu)心儀的商品。

持續(xù)“品牌輸出”收獲頗豐 海外收入大增68%

除了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行了一系列改進(jìn)，匹克也憑借多年的“品牌輸出”策略，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)國(guó)際體育資源積極拓展海外市場(chǎng)，進(jìn)入了多個(gè)潛力和空白的海外市場(chǎng)。

據(jù)匹克體育中期財(cái)報(bào)顯示，目前匹克已經(jīng)進(jìn)入了全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。截至6月30日，匹克國(guó)際銷售額較去年同期勁增67.63%，已達(dá)人民幣2.9億元，在公司總營(yíng)業(yè)額中的占比由去年同期的14.8%跨升至22.6%。匹克海外收入在總收入中的占比，穩(wěn)居中國(guó)體育用品行業(yè)榜首。

“2014年是體育大年，得益于豐富的體育營(yíng)銷資源，匹克在今年舉行的多個(gè)頂級(jí)國(guó)際賽事，如澳大利亞網(wǎng)球公開賽、索契冬奧會(huì)、NBA季后賽及總決賽等，獲得了大量的曝光機(jī)會(huì)，從而加快了海外潛力市場(chǎng)及空白市場(chǎng)的步伐?！逼タ梭w育CEO許志華表示，“這是我們海外市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿??！?/p>

截至目前，匹克已簽約包括NBA總冠軍、全明星球員托尼?帕克在內(nèi)的10位NBA球員，以及24名網(wǎng)球國(guó)際球星。同時(shí)，成為了NBA和FIBA全球兩大頂級(jí)籃球組織合作伙伴。此外，贊助了澳大利亞、德國(guó)等8個(gè)國(guó)家籃球協(xié)會(huì)。匹克已成為國(guó)際資源最豐富的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。

借勢(shì)體育大年積極營(yíng)銷 全年正增長(zhǎng)在望

今年下半年，作為第一個(gè)、也是唯一一家出現(xiàn)在西班牙第一屆FIBA籃球世界杯的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，以“FIBA籃球世界杯”官方合作伙伴身份亮相西班牙的匹克將全面升級(jí)營(yíng)銷策略，不僅贊助澳大利亞、伊朗、塞爾維亞、新西蘭四支國(guó)際強(qiáng)隊(duì)為冠軍而戰(zhàn)，還將在場(chǎng)外開設(shè)互動(dòng)體驗(yàn)區(qū)，在國(guó)際社交媒體上舉行MVF球鞋評(píng)選等一系列線上線下互動(dòng)活動(dòng)，目的是讓更多的國(guó)際球迷感受匹克品牌魅力及專業(yè)化的產(chǎn)品。

第5篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

從轎車年銷30萬(wàn)多輛,到不得不黯然退場(chǎng),中國(guó)汽車在海外市場(chǎng)的悲歡起落發(fā)人深省:提出做大、做強(qiáng)汽車產(chǎn)業(yè)的口號(hào)由來(lái)已久,但在國(guó)內(nèi)汽車“走出去”所面臨的一些問題仍然沒有得到徹底改觀。

海外遭遇“禁入令”

從2008年8月開始至今,我國(guó)汽車整車出口已連續(xù)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。累計(jì)出口30多萬(wàn)輛,同比下降一半以上。盡管當(dāng)前的出口降幅較去年略有減緩,但汽車出口總體來(lái)看仍未擺脫低迷走勢(shì)。

俄羅斯曾經(jīng)是中國(guó)汽車最大的出口對(duì)象國(guó)。在過(guò)去的6年時(shí)間里,中國(guó)汽車在俄羅斯曾經(jīng)大出風(fēng)頭,但由于自身產(chǎn)品的不足和出口策略的缺陷,現(xiàn)在俄羅斯在中國(guó)汽車出口對(duì)象國(guó)的排名已經(jīng)退居前10名以外,已面臨退市的危險(xiǎn)。

“中俄汽車市場(chǎng)論壇”上,俄羅斯國(guó)家汽車摩托車質(zhì)監(jiān)中心負(fù)責(zé)人曾表示:“今后俄羅斯對(duì)進(jìn)口中國(guó)汽車的認(rèn)證會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格……”在俄羅斯遇冷只是中國(guó)汽車出口海外境況的一個(gè)縮影,目前,包括馬來(lái)西亞在內(nèi)的幾個(gè)主要汽車出口目的國(guó)已變相打出了中國(guó)汽車“禁入令”,中國(guó)汽車在國(guó)際市場(chǎng)上的信譽(yù)與形象正在遭遇空前危機(jī)。該以怎樣的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),已成為整個(gè)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)迫切需要反省的問題。

當(dāng)數(shù)款中國(guó)自主品牌轎車出現(xiàn)令人難堪的碰撞結(jié)果時(shí),海外媒體一致發(fā)聲:中國(guó)汽車不安全。難道中國(guó)汽車業(yè)真的缺少競(jìng)爭(zhēng)力嗎?

“中國(guó)出口的汽車多為中低檔汽車,出口的商用車多,出口的乘用車少,出口到發(fā)展中國(guó)家的多,出口到發(fā)達(dá)國(guó)家的少?！毙氯A信集團(tuán)(上海)汽車市場(chǎng)研究服務(wù)總監(jiān)孫木子指出。

在“碰撞門”事件前,中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)張小虞深知進(jìn)入海外市場(chǎng)的艱難。他直接指出,中國(guó)出口汽車的直接對(duì)手是二手車市場(chǎng)。

自2003年四次帶領(lǐng)中國(guó)的自主品牌汽車去國(guó)外后,張小虞深有心得,“我們?nèi)チ硕砹_斯。俄羅斯人說(shuō)中國(guó)的車貴,我開始想不明白,后來(lái)解釋了半天才知道,比他們的二手車貴?！钡?與海外二手車競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的中國(guó)汽車還是碰上了大棒。

受挫并不一定是中國(guó)汽車的內(nèi)部原因。除了自身帶來(lái)的負(fù)面影響外,各國(guó)實(shí)行的貿(mào)易保護(hù)措施,也是導(dǎo)致我國(guó)汽車出口大幅下滑的直接原因。像俄羅斯,除了盧布急劇貶值外,在2008年年底對(duì)進(jìn)口汽車開征高額關(guān)稅的基礎(chǔ)上,2009年再次提高汽車進(jìn)口關(guān)稅稅率至30%,這給汽車出口帶來(lái)的是比金融風(fēng)暴更壞的影響。

價(jià)格戰(zhàn)太泛濫

不可否認(rèn),“價(jià)格戰(zhàn)”一直是我國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)“開疆辟土”的有效方式,勞動(dòng)力、原材料等方面的比較優(yōu)勢(shì),一度使中國(guó)汽車人相信,僅靠低價(jià)就能取得不錯(cuò)的銷售成績(jī)。然而,“兵敗俄羅斯”的遭遇,無(wú)疑給躊躇滿志的中國(guó)汽車企業(yè)一記當(dāng)頭棒。

當(dāng)前,我國(guó)出口的汽車主要是低端、經(jīng)濟(jì)型轎車,地域相同、價(jià)格接近、產(chǎn)品檔次相近,這就使得俄羅斯和亞、非、拉等國(guó)家和地區(qū)成為我國(guó)汽車企業(yè)交鋒的戰(zhàn)場(chǎng)。因此,手握“價(jià)格武器”的中國(guó)企業(yè),在海外的對(duì)手幾乎全是國(guó)內(nèi)同行。由于中國(guó)汽車企業(yè)普遍規(guī)模小、數(shù)量多、缺乏創(chuàng)新能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力,產(chǎn)品附加值低,在海外市場(chǎng)上一味拼價(jià)格,受到損傷的只能是整個(gè)中國(guó)的汽車工業(yè);而同室操戈更有可能給整個(gè)“中國(guó)制造”的形象蒙上一層價(jià)廉質(zhì)劣的陰影。事實(shí)上,在全球金融危機(jī)發(fā)生之前,由于一味追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng),我國(guó)汽車出口就已呈現(xiàn)出量增價(jià)跌的態(tài)勢(shì)。由于出口汽車“同質(zhì)化”嚴(yán)重,在海外的價(jià)格戰(zhàn)也愈演愈烈,雖然國(guó)際市場(chǎng)空間越來(lái)越大,我國(guó)汽車出口的價(jià)格卻越來(lái)越低,企業(yè)利潤(rùn)空間越來(lái)越小。

日本汽車在國(guó)際市場(chǎng)的份額只有20%左右,盡管面臨席卷全球的金融危機(jī),但日本汽車企業(yè)卻擁有較高的利潤(rùn)。一個(gè)重要的原因是日本汽車企業(yè)為保障行業(yè)利潤(rùn)率,寧愿讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持相對(duì)稀缺的狀態(tài),這值得中國(guó)汽車企業(yè)警醒。目前,受全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)拖累,國(guó)際汽車市場(chǎng)萎縮的局面仍然沒有得到明顯改善,而與此同時(shí),我國(guó)勞動(dòng)力成本卻不斷增加,原材料漲價(jià)帶來(lái)成本壓力、環(huán)保要求日益提高以及人民幣升值等不利因素,已讓“中國(guó)制造”的價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸喪失,中國(guó)汽車今后恐怕很難再靠單純的價(jià)格戰(zhàn)在國(guó)際市場(chǎng)生存下去。

而更令人擔(dān)憂的是,由于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇,不少國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭,迫于本國(guó)制造業(yè)的壓力,傾向于把反傾銷合法化、制度化,同時(shí)筑起了各種貿(mào)易壁壘。特別是針對(duì)中國(guó)企業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”而出臺(tái)的各種技術(shù)壁壘,已開始讓中國(guó)汽車出口舉步維艱。因此,“中國(guó)制造”在國(guó)際市場(chǎng)頻頻“觸雷”決非偶然現(xiàn)象。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,目前在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,價(jià)格并非主要的手段,各國(guó)汽車企業(yè)紛紛在產(chǎn)品的技術(shù)含量、質(zhì)量、服務(wù)上下功夫。正因如此,我國(guó)汽車出口目前還無(wú)力進(jìn)軍歐洲、北美等高端市場(chǎng),影響力也只限于亞、非、拉美等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。

海外生存要技巧

海外盈利的道路眼看越走越窄,中國(guó)汽車企業(yè)要“走出去”,路在何方?

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,特別是中國(guó)在全球政治經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)逐漸增大,隨之而來(lái)的就是中國(guó),這種論調(diào)經(jīng)很多海外媒體大肆渲染,對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外擴(kuò)張帶來(lái)了很多障礙。如何調(diào)整我國(guó)企業(yè)的海外戰(zhàn)略,是擺在每一個(gè)中國(guó)企業(yè)決策者面前的重要課題。

全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)不僅給我國(guó)汽車企業(yè)帶來(lái)沖擊,也使世界汽車產(chǎn)業(yè)的格局發(fā)生了變化。對(duì)于中國(guó)汽車而言,使用價(jià)格優(yōu)勢(shì)打開海外市場(chǎng),應(yīng)該只是第一步,之后應(yīng)該更加努力地提高產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)水平和品牌知名度,在國(guó)際市場(chǎng)上運(yùn)用一些戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大已有的地位。

第6篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

關(guān)鍵詞：海外項(xiàng)目；施工項(xiàng)目；成本管理

一、海外施工項(xiàng)目成本管理主要構(gòu)成內(nèi)容

海外施工項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，它涉及到施工項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，可以說(shuō)它貫穿于整個(gè)施工項(xiàng)目的全過(guò)程。施工項(xiàng)目的成本管理是指在一定的工期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目的目標(biāo)而對(duì)施工項(xiàng)目全過(guò)程中實(shí)際需要產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行管理和控制的過(guò)程。施工項(xiàng)目的成本管理主要包括以下內(nèi)容：承接項(xiàng)目前的成本預(yù)算和成本目標(biāo)，施工前的成本計(jì)劃，施工過(guò)程中的成本監(jiān)測(cè)與控制，項(xiàng)目竣工后的成本核算與分析考核。施工項(xiàng)目實(shí)施成本管理的最終目的是通過(guò)降低施工項(xiàng)目的成本來(lái)提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，成本管理需要采取一系列措施，如組織措施、技術(shù)措施等[1]。不僅如此，施工項(xiàng)目的成本管理還要滿足施工合同對(duì)工程工期、質(zhì)量等多方面的要求。

二、海外施工項(xiàng)目成本管理影響因素分析

從目前海外施工項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，以下幾個(gè)因素影響海外施工項(xiàng)目成本管理：(1)勞務(wù)費(fèi)用。任何施工項(xiàng)目都不能脫離人工的支持，在海外市場(chǎng)，施工項(xiàng)目中聘用人工產(chǎn)生的勞務(wù)費(fèi)用與國(guó)內(nèi)差距較大，無(wú)論是工程分包價(jià)格還是人工的單價(jià)，都遠(yuǎn)超于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因而勞務(wù)費(fèi)用一直居高不下，這是影響海外施工項(xiàng)目成本管理的重要因素。(2)機(jī)械使用費(fèi)。在海外施工項(xiàng)目中，機(jī)械的運(yùn)輸、安裝、拆除和使用都涉及到一些費(fèi)用，這些費(fèi)用被統(tǒng)稱為機(jī)械使用費(fèi)。海外施工項(xiàng)目的工期對(duì)機(jī)械使用費(fèi)的影響較大，工期的長(zhǎng)短決定了施工單位是租賃機(jī)械還是購(gòu)買機(jī)械，因此產(chǎn)生的機(jī)械使用費(fèi)也不相同[2]。(3)材料費(fèi)。施工過(guò)程中使用的建筑材料的價(jià)格并不固定，市場(chǎng)的變化與材料的質(zhì)量、數(shù)量都會(huì)影響建筑材料的費(fèi)用。(4)政治因素。海外市場(chǎng)的政策保護(hù)增加了國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外承建施工項(xiàng)目的成本，有些地區(qū)的政治動(dòng)蕩可能造成施工項(xiàng)目出現(xiàn)停工、人員傷亡等情況，成本也會(huì)大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市場(chǎng)安全文明施工要求更高，因而企業(yè)在安全文明施工方面投入的資源也比較多，無(wú)形中增加了施工項(xiàng)目的成本。

三、海外施工項(xiàng)目成本管理存在的部分問題

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)成本管理的重視程度提升，海外施工項(xiàng)目成本管理也取得了一些成效，為國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)，但是海外施工項(xiàng)目的成本管理仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在：(1)項(xiàng)目管理制度不完善。國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的時(shí)間尚短，承建的施工項(xiàng)目也比較少，因而很多企業(yè)沒有建立完善的項(xiàng)目管理制度。盡管承建的海外施工項(xiàng)目開始增多，但是缺乏完善的項(xiàng)目管理制度指導(dǎo)和約束，成本管理流于形式。(2)項(xiàng)目管理人員綜合素質(zhì)難以滿足需求。要執(zhí)行海外施工項(xiàng)目，拓展海外市場(chǎng)，項(xiàng)目管理人員的綜合素質(zhì)十分重要，可以說(shuō)項(xiàng)目管理人員的綜合素質(zhì)直接影響了海外施工項(xiàng)目成本管理的成效，但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外施工項(xiàng)目中的項(xiàng)目管理人員難以滿足實(shí)際的需求，在語(yǔ)言溝通方面的障礙較大，影響了成本管理效果[3]。(3)對(duì)海外市場(chǎng)了解不足。要做好海外施工項(xiàng)目成本管理就必須充分了解海外市場(chǎng)的具體情況，當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、政策法規(guī)、貨幣匯率等情況都會(huì)影響海外施工項(xiàng)目的成本，但是國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在承接海外施工項(xiàng)目的時(shí)候并沒有做好充分的實(shí)地調(diào)研工作，對(duì)施工項(xiàng)目所在地的市場(chǎng)了解不足，施工項(xiàng)目的成本難以得到控制。

四、完善海外施工項(xiàng)目成本管理的相關(guān)策略

(一)完善制度與程序

完善的項(xiàng)目管理制度是海外施工項(xiàng)目成本管理順利開展的指導(dǎo)方針，因此，要做好海外施工項(xiàng)目的成本管理，首先就要完善制度與程序。具體而言應(yīng)當(dāng)做到以下兩點(diǎn)：(1)完善成本管理制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的成本管理制度，明確各個(gè)部門的權(quán)責(zé)，并加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出申請(qǐng)的審批流程管理，在此基礎(chǔ)上對(duì)海外施工項(xiàng)目所在的市場(chǎng)進(jìn)行充分的實(shí)地調(diào)研，確保企業(yè)成本管理制度在海外施工項(xiàng)目中具有可操作性。(2)理順成本管理流程。海外施工項(xiàng)目的流程涵蓋了投標(biāo)報(bào)價(jià)、施工準(zhǔn)備與執(zhí)行、竣工驗(yàn)收等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目開展的流程仔細(xì)梳理，按照制度的規(guī)定對(duì)涉及到成本管理的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格把控，確保成本支出符合實(shí)際需求，避免產(chǎn)生不必要的費(fèi)用，增加施工項(xiàng)目的成本。

(二)實(shí)施精細(xì)化管理

盡管海外施工項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目的成本管理內(nèi)容構(gòu)成大體一致，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中，海外施工項(xiàng)目的成本管理更加復(fù)雜。因此，企業(yè)要想做好海外施工項(xiàng)目的成本管理，絕對(duì)不能直接套用國(guó)內(nèi)施工項(xiàng)目成本管理的模式，一定要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，走精細(xì)化管理道路?？梢酝ㄟ^(guò)以下幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理：(1)成立成本管理組織部門。通過(guò)成立成本管理組織部門做好前期成本管理的相關(guān)工作，如設(shè)計(jì)成本管理方案、制定成本管理目標(biāo)等。除此之外，成本管理組織部門還要肩負(fù)起組織協(xié)調(diào)的責(zé)任，做好涉及成本管理的各個(gè)部門之間的溝通聯(lián)系工作[4]。(2)設(shè)立成本管理執(zhí)行部門。企業(yè)內(nèi)應(yīng)當(dāng)設(shè)立成本管理執(zhí)行部門，貫徹執(zhí)行企業(yè)的成本管理責(zé)任制度，對(duì)施工項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)涉及的成本進(jìn)行細(xì)化、落實(shí)，實(shí)行追責(zé)制度，對(duì)于落實(shí)到部門及個(gè)人的成本管理目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，確保成本管理目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)。

(三)加強(qiáng)成本考核

從海外施工項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀來(lái)看，盡管一些企業(yè)在項(xiàng)目中有審計(jì)與考核的環(huán)節(jié)，但基本流于形式，特別是在項(xiàng)目最終結(jié)算時(shí)利潤(rùn)較可觀的情況下，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中一些成本超支的問題會(huì)被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工項(xiàng)目成本管理，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本考核。具體而言可以從以下幾個(gè)方面著手：(1)建立完善的成本考核制度。通過(guò)建立完善的成本考核制度并嚴(yán)格執(zhí)行，明確施工項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本控制責(zé)任，避免成本超出預(yù)算時(shí)出現(xiàn)互相推諉的情況。(2)實(shí)時(shí)監(jiān)控。成本管理與成本考核都應(yīng)該貫穿于施工項(xiàng)目的全過(guò)程，因此要對(duì)施工項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的費(fèi)用產(chǎn)生情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦出現(xiàn)超出預(yù)算目標(biāo)的情況，就要及時(shí)分析原因并進(jìn)行整改。(3)引入第三方審計(jì)。海外施工項(xiàng)目的成本管理較國(guó)內(nèi)更加復(fù)雜，因此可以考慮引入第三方審計(jì)，以客觀、公正的角度對(duì)施工項(xiàng)目的成本進(jìn)行分析，減少成本管理工作中的失誤。

(四)強(qiáng)化成本監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

要實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化成本監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，既要加大成本監(jiān)控力度，更要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在施工項(xiàng)目成本管理各個(gè)環(huán)節(jié)識(shí)別影響項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)并形成風(fēng)險(xiǎn)清單，采用定性與定量結(jié)合的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，并明確責(zé)任主體，對(duì)各類識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，此外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)施工項(xiàng)目的費(fèi)用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，建立成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)并確定預(yù)警閾值，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際費(fèi)用超出成本目標(biāo)的情況，就要及時(shí)預(yù)警，找出原因，并根據(jù)施工項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行整改，切實(shí)避免風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，對(duì)施工項(xiàng)目造成不利影響。

五、結(jié)語(yǔ)

在海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)企業(yè)要提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)成本管理。通過(guò)完善制度與程序、實(shí)施精細(xì)化管理、加強(qiáng)成本考核、強(qiáng)化成本監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等措施完善成本管理，降低企業(yè)承建海外施工項(xiàng)目的成本，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)拓展海外市場(chǎng)提供助力。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁曉麗，吳鵬.淺談海外工程項(xiàng)目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.

[2]祝顯圖.海外工程項(xiàng)目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.

第7篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

近半年，電信領(lǐng)域發(fā)生了一系列必將影響深遠(yuǎn)的大事。2014年6月9日，中國(guó)移動(dòng)宣布通過(guò)入股泰國(guó)運(yùn)營(yíng)商TRUE，正式進(jìn)入泰國(guó)電信市場(chǎng)。僅僅兩個(gè)月之前，中國(guó)移動(dòng)剛剛通過(guò)其在巴基斯坦的分公司獲得了巴通信領(lǐng)域的3G和4G牌照，正式進(jìn)軍巴基斯坦市場(chǎng)。在今年2月召開的巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國(guó)移動(dòng)又高調(diào)提出RCS融合通信的概念，這種喊話行為，被業(yè)界解讀為是其在向國(guó)外電信市場(chǎng)釋放積極信號(hào)。緊接著，6月27日，中國(guó)電信宣布申請(qǐng)到了全國(guó)16個(gè)城市的FDD實(shí)驗(yàn)網(wǎng)牌照。而7月18日，“鐵塔公司”的成立則將電信業(yè)推到了輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問，在這一系列事件發(fā)生后，特別是電信運(yùn)營(yíng)商曾經(jīng)的核心資源“鐵塔公司”獨(dú)立后，電信運(yùn)營(yíng)商們究竟該往哪走？

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遇瓶頸

截止到2014年4月，我國(guó)的3G滲透率為36%，寬帶普及率為55%，工業(yè)和信息化部電信研究院規(guī)劃設(shè)計(jì)研究所市場(chǎng)研究部主任許立東告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)信息》記者，從這組數(shù)據(jù)分析，中國(guó)電信市場(chǎng)已經(jīng)不是典型的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)了。

依據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到這一階段傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商往往會(huì)遭遇發(fā)展瓶頸。據(jù)許立東介紹，隨著用戶普及率趨于飽和，首先是運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)效益下滑。移動(dòng)數(shù)據(jù)流量收入的增長(zhǎng)，普遍不足以彌補(bǔ)話音業(yè)務(wù)收入的下降，導(dǎo)致企業(yè)總體利潤(rùn)率下滑。其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇，管道化趨勢(shì)明顯，運(yùn)營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)地位喪失，新的增長(zhǎng)點(diǎn)不明晰。這都導(dǎo)致電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展速度極具放緩。

以中國(guó)東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)為例，這些地方在手機(jī)、寬帶等方面普及率已近100%，電信運(yùn)營(yíng)商們都出現(xiàn)了缺少發(fā)展動(dòng)力的現(xiàn)象。特別是在互聯(lián)網(wǎng)OTT服務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之下，本希望在服務(wù)分發(fā)和制作內(nèi)容等領(lǐng)域贏得更多市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商們，基本失去了這一市場(chǎng)。而就在此刻，運(yùn)營(yíng)商又不得不將巨額基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和營(yíng)銷費(fèi)用投入到3G/4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來(lái)，這猶如雪上加霜。

當(dāng)企業(yè)面臨這樣的發(fā)展瓶頸時(shí)，有觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)可以沿著新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、多樣的業(yè)務(wù)延伸的戰(zhàn)略繼續(xù)前行。

許立東認(rèn)為，基礎(chǔ)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新有四個(gè)方面：一是基于智能管道技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配，開展流量精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。二是通過(guò)開展外部合作，特別是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作共贏，豐富內(nèi)容和應(yīng)用。三是開展商業(yè)模式創(chuàng)新和后向運(yùn)營(yíng)，挖掘產(chǎn)業(yè)融合價(jià)值。四是以資本為工具，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。

一些發(fā)達(dá)國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商的確正沿著這樣的發(fā)展方向?qū)で笸黄啤?/p>

國(guó)外運(yùn)營(yíng)商“樣板”

以兩個(gè)非常典型的全球領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商為例，NTTDocomo是一家日本運(yùn)營(yíng)商，Vodafone則是始于英國(guó)，最后發(fā)展為在歐盟及眾多英聯(lián)邦國(guó)家進(jìn)行電信運(yùn)營(yíng)服務(wù)，是一家國(guó)際化企業(yè)。

Vodafone是目前國(guó)際化水平最高的運(yùn)營(yíng)商，其海外用戶占比超過(guò)90%，海外收入占比超過(guò)80%。許立東說(shuō)，他們的做法主要有以下幾點(diǎn)：以歐洲為大本營(yíng)，不斷通過(guò)并購(gòu)、股權(quán)合作等方式滲透；投資地域選擇上，選擇與本國(guó)地理距離、文化距離、政策差異等較小的區(qū)域，以降低國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)；擴(kuò)張方式上，遵循階梯式投資模式；業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，集中在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；資金來(lái)源上，盡量避免可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的現(xiàn)金收購(gòu)。

NTTDocomo向國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)張十分賣力。據(jù)了解，這家公司曾經(jīng)先后投入幾百億美元拓展海外市場(chǎng)，但往往都因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)于封閉，需要從手機(jī)生產(chǎn)開始、直至軟件、服務(wù)開發(fā)等都進(jìn)行協(xié)同努力，這點(diǎn)往往無(wú)法被大多數(shù)國(guó)家接受，所以其所提供的產(chǎn)品也都逐步退出了各個(gè)市場(chǎng)。

六年之前，NTTDocomo再次揮師海外市場(chǎng)。這一次他將市場(chǎng)定位于投資當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在亞太地區(qū)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2008年，其與印度運(yùn)營(yíng)商塔塔集團(tuán)簽訂了協(xié)議，以增資擴(kuò)股的方式獲得了塔塔20%的股權(quán)，參與到了印度基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)建設(shè)領(lǐng)域。

除向海外市場(chǎng)拓展以外，NTTDocomo還將精力用在了電信運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，依據(jù)其最近的一個(gè)“五年規(guī)劃”，其打算向金融和移動(dòng)支付業(yè)務(wù)、多媒體業(yè)務(wù)、商業(yè)服務(wù)、醫(yī)療健康、物聯(lián)網(wǎng)、環(huán)境保護(hù)、集成與平臺(tái)化服務(wù)、安保等領(lǐng)域拓展。最終目標(biāo)是要為用戶的智能生活進(jìn)行全方位服務(wù)。

有日本電信業(yè)學(xué)者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商管道化也許是無(wú)法避免的現(xiàn)實(shí)問題，但是可以通過(guò)多樣化業(yè)務(wù)彌補(bǔ)收入的損失。電信市場(chǎng)必然要重蹈眾多飽和市場(chǎng)的覆轍，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)遲早到來(lái)，運(yùn)營(yíng)商如果只依靠基礎(chǔ)業(yè)務(wù)必然難以支撐。

中國(guó)企業(yè)謀突圍

我國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域雖然與日本市場(chǎng)有著眾多不同，但在“鐵塔公司”獨(dú)立之后，中日電信運(yùn)營(yíng)商的共同之處似乎越來(lái)越多。比如，在移動(dòng)市場(chǎng)都是一大和兩小形成三足鼎立的局面，手機(jī)用戶已經(jīng)接近飽和等等。

就中國(guó)移動(dòng)的發(fā)展情況來(lái)看，已經(jīng)很明顯無(wú)法再依靠擴(kuò)大用戶數(shù)量占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額維持高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，即使在眼下，雖然其在國(guó)內(nèi)最早擁有4G牌照，可以進(jìn)行大規(guī)模營(yíng)銷拓展用戶，也難以掩飾其業(yè)務(wù)量下滑的頹勢(shì)。

為尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)移動(dòng)一方面正在積極籌謀拓展海外市場(chǎng)，將國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展完善成熟的經(jīng)驗(yàn)直接照搬到非通信發(fā)達(dá)地區(qū)。另一方面也加強(qiáng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付、物聯(lián)網(wǎng)、甚至互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的拓展。

中國(guó)移動(dòng)投資55億元人民幣獲得泰國(guó)領(lǐng)先的全業(yè)務(wù)通信公司TRUE18%的股權(quán)就是其進(jìn)軍海外的例證。其實(shí)，早在2007年，中國(guó)移動(dòng)就收購(gòu)了巴基斯坦第三大電信運(yùn)營(yíng)商，直接獲得了其2570萬(wàn)用戶，并通過(guò)競(jìng)拍取得了在巴從事3G和4G業(yè)務(wù)的牌照。2013年，中國(guó)移動(dòng)還與Vodafone共同參與了緬甸電信牌照的競(jìng)標(biāo)，但最終未果。

許立東建議我國(guó)運(yùn)營(yíng)商，在未來(lái)幾年必須慎重考慮國(guó)際化問題，抓住新興市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的機(jī)遇，促進(jìn)自己的發(fā)展。但需要權(quán)衡發(fā)展機(jī)遇、政府管制要求與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力多方面因素后加以推進(jìn)，量力而行，不可冒進(jìn)。

在非電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)移動(dòng)也是動(dòng)作頻頻。這些年，中國(guó)移動(dòng)進(jìn)入了眾多網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域包括游戲、閱讀、生活服務(wù)、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯(lián)網(wǎng)等。其最近還推出了視頻盒子、音頻盒子等硬件產(chǎn)品，甚至可穿戴裝備、云產(chǎn)品等。

在今年的亞洲GSMA展上，中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)奚國(guó)華還提出，當(dāng)流量飽和后，要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該更加注重內(nèi)容和應(yīng)用的發(fā)展。因而提出了智能管道、開放平臺(tái)、特色業(yè)務(wù)、友好界面組成的中國(guó)移動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略。

第8篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

[關(guān)鍵詞]零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理理論綜述

一、引言

對(duì)今天的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化是一個(gè)重要趨勢(shì)（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀(jì)90年代以來(lái)，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國(guó)外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國(guó)營(yíng)銷已成為當(dāng)今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張中面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因?yàn)闆]有正視風(fēng)險(xiǎn)管理，盲目投資，最終在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺(tái)[3]。顯然，零售企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中由于其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，其營(yíng)銷活動(dòng)面臨著比國(guó)內(nèi)企業(yè)更多、更復(fù)雜、破壞力也更強(qiáng)的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究逐漸引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。

二、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

（一）風(fēng)險(xiǎn)的定義

風(fēng)險(xiǎn)的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察經(jīng)濟(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失機(jī)會(huì)，這表明風(fēng)險(xiǎn)是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風(fēng)險(xiǎn)是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)；保險(xiǎn)學(xué)者把風(fēng)險(xiǎn)定義為一個(gè)事件的實(shí)際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性?？陀^的不確定性是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具加以度量；主觀的不確定性是個(gè)人對(duì)客觀風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，它同人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

美國(guó)學(xué)者Christin（1997）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風(fēng)險(xiǎn)，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國(guó)學(xué)者Willins,Lichard.Hans（1996）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國(guó)的陳佳貫(2000)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在意外或損失的識(shí)別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用最為經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法?？梢?，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效果；風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法。

三、跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究

隨著跨國(guó)企業(yè)不斷向全球化拓展以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，跨國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)。Gloshal(1987)就曾論述到，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的管理者而言，風(fēng)險(xiǎn)控制是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國(guó)風(fēng)險(xiǎn)：情境風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的兩個(gè)變量是環(huán)境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個(gè)由三部分變量構(gòu)成的、完整的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學(xué)術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對(duì)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面臨的不確定性進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來(lái)的研究提供了很好的指引，讓更多學(xué)者投入到國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的研究之中。

1995年，荷蘭學(xué)者KelthD.Brouthers從實(shí)證的角度對(duì)Miller提出的一體化框架進(jìn)行了檢驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)一體化模型進(jìn)行了補(bǔ)充。Bruthers將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為兩大類，即管理控制風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)：管理控制風(fēng)險(xiǎn)，由管理經(jīng)驗(yàn)、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個(gè)變量構(gòu)成；市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，包括影響企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的能力、分銷產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國(guó)，許暉等學(xué)者又對(duì)此模型加以擴(kuò)展,借鑒Root（1994）對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)感知模型。許暉等人認(rèn)為國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風(fēng)險(xiǎn)變量與以下三點(diǎn)相關(guān):管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的意愿；管理層對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)知程度；替代的控制機(jī)制的可獲取性[8]。

四、零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究

商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對(duì)外直接投資開始于20世紀(jì)70年代，到20世紀(jì)90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)入，國(guó)際化戰(zhàn)略成為零售商的一個(gè)重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應(yīng)用。綜觀國(guó)內(nèi)外理論研究，學(xué)者們主要從以下三方面對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究。

（一）零售企業(yè)海外市場(chǎng)選擇中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

在對(duì)零售商海外市場(chǎng)選擇時(shí)，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是重要的評(píng)估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟(jì)政治風(fēng)險(xiǎn)作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見海外市場(chǎng)選擇上面，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是其主要的評(píng)估變量。從風(fēng)險(xiǎn)角度看，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴(kuò)張時(shí)往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場(chǎng)的因素模型化，他認(rèn)為零售商對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇的外部限制包括政治風(fēng)險(xiǎn)，資金返還，法律進(jìn)入障礙，國(guó)家財(cái)政可靠性[10]。Koch(2001)也認(rèn)為零售商海外市場(chǎng)選擇的外部因素包括國(guó)家市場(chǎng)潛力、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位、預(yù)期的海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)[11]。

（二）基于進(jìn)入戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理研究

有學(xué)者將零售企業(yè)開展跨國(guó)營(yíng)銷的戰(zhàn)略研究與風(fēng)險(xiǎn)的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對(duì)跨國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感知與國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略決策的進(jìn)行互動(dòng)研究，采用實(shí)證研究的方法證明，不同的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的影響也將不同，從而對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的感知將影響到企業(yè)選擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的決策[12]。對(duì)零售商海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進(jìn)入海外市場(chǎng)的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營(yíng)、特許、合資、收購(gòu)以及自我進(jìn)入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機(jī)構(gòu)以銷售自有品牌的方式進(jìn)入，與其他進(jìn)入方式相比，使用許可的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，零售商只需要極少的前期投資，風(fēng)險(xiǎn)最低，但對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營(yíng)（concessions）同樣是低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的進(jìn)入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營(yíng)；特許（Franchising）進(jìn)入方式與許可進(jìn)入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)與幫助，該方式在海外市場(chǎng)保持一定的控制水平以及成本投入與風(fēng)險(xiǎn)之間實(shí)現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場(chǎng)的合作伙伴合資經(jīng)營(yíng)，合資方式縮短了進(jìn)入新市場(chǎng)的適應(yīng)時(shí)間，減少了成本與風(fēng)險(xiǎn)，成本與控制水平居中；并購(gòu)（merger&acquisition）的進(jìn)入速度快，但是成本與風(fēng)險(xiǎn)也極高；自我進(jìn)入（self-startentry）的進(jìn)入方式對(duì)海外市場(chǎng)控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的特征

首先，對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的研究還缺乏系統(tǒng)的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國(guó)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)模型得到大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同，但如何運(yùn)用于零售企業(yè)還沒有學(xué)者進(jìn)行研究。

第9篇：拓展海外市場(chǎng)的策略范文

由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變：品牌收縮

松下電器放棄自1918年創(chuàng)立以來(lái)就開始使用的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場(chǎng)，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic，把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強(qiáng)品牌資產(chǎn)的目的，將原有的多個(gè)品牌策略性地進(jìn)行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。

National是松下電器創(chuàng)始人松下幸之助為體現(xiàn)“為國(guó)為民造?！崩硐攵詣?chuàng)的品牌，并得到了日本政府特別批準(zhǔn)使用的，是松下電器光輝歷史的標(biāo)志。Panasonic是1961年，松下電器欲進(jìn)入北美市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)National的商標(biāo)早已被注冊(cè)，而開始使用的作為北美市場(chǎng)的松下品牌。在以后的發(fā)展中，在民用電器產(chǎn)品領(lǐng)域，就逐步形成了電視機(jī)、錄像機(jī)等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National品牌的品牌架構(gòu)。

Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時(shí)尚前衛(wèi)的印象，而National品牌下的產(chǎn)品則似乎代表傳統(tǒng)、經(jīng)典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運(yùn)。品牌收縮要以品牌定位研究為出發(fā)點(diǎn)，找出企業(yè)眾多品牌在消費(fèi)者心目中的定位，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢(shì)品牌，明確與加強(qiáng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強(qiáng)勢(shì)品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來(lái)，品牌價(jià)值在海外得到了很大的提高，而海外市場(chǎng)的松下商品中使用National商標(biāo)的僅有10%，在品牌認(rèn)知度上Panasonic要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于National。因此松下電器希望將Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌，把“idea for life”作為統(tǒng)一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標(biāo)顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高其整體競(jìng)爭(zhēng)力?！癙anasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過(guò)開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)，為人們富足的生活和社會(huì)的發(fā)展，不斷提供有價(jià)值的提案”。

品牌收縮是個(gè)系統(tǒng)的、復(fù)雜工程，正確與否關(guān)系到企業(yè)的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有步驟地按計(jì)劃進(jìn)行。松下電器的品牌收縮計(jì)劃早在2003年的4月都已經(jīng)開始了，為此將以“營(yíng)銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長(zhǎng)伊勢(shì)富一調(diào)到中國(guó)任松下電器（中國(guó)）有限公司總裁，首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。為了實(shí)現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行品牌收縮，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時(shí)一年，耗資超過(guò)200億日元，約合14億元人民幣。松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外，還包括數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品在內(nèi)的其它白電、數(shù)碼產(chǎn)品，大部分新品將在2003年10月前正式登陸全球市場(chǎng)；由National到Panasonic品牌更換也將在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下電器所有家用產(chǎn)品都使用統(tǒng)一的Panasonic品牌，而現(xiàn)有的national品牌產(chǎn)品將在明年3月前繼續(xù)銷售。這一單一品牌戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場(chǎng)采取的統(tǒng)一部署，而由于這兩個(gè)品牌在日本市場(chǎng)上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續(xù)同時(shí)使用。

松下電器正是希望通過(guò)品牌收縮，進(jìn)行品牌統(tǒng)一，來(lái)維護(hù)與加強(qiáng)松下企業(yè)品牌資產(chǎn)，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消費(fèi)者傳遞一種信息——松下電器是運(yùn)用于普通消費(fèi)者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來(lái)推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

品牌收縮結(jié)果：?jiǎn)我黄放撇呗?/p>

松下電器品牌收縮的結(jié)果是形成了以Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。當(dāng)然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會(huì)產(chǎn)生單一品牌策略，品牌收縮會(huì)導(dǎo)致品牌策略性地減少，依靠整合企業(yè)資源，塑造強(qiáng)勢(shì)品牌，維護(hù)與加強(qiáng)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。

其實(shí)，松下電器早在1979年就開始在歐洲實(shí)行National向Panasonic的過(guò)渡，并于1983年實(shí)現(xiàn)完全過(guò)渡，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用Panasonic品牌。而在美國(guó)，從開始松下全部產(chǎn)品都是以Panasonic品牌推廣的，并獲得了很高的評(píng)價(jià)。此次品牌策略轉(zhuǎn)變，主要是針對(duì)中國(guó)、東南亞、中東地區(qū)的松下電器商品還繼續(xù)使用National的品牌，通過(guò)實(shí)施品牌的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)全球單一品牌策略。

如此規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程，將耗資200億至300億日元，約為14億元人民幣，其中僅在中國(guó)地區(qū)就將花費(fèi)70億日元，約合近5億元人民幣。松下電器花費(fèi)巨資啟動(dòng)單一品牌戰(zhàn)略意欲何為？

理清品牌概念

多品牌如果定位不當(dāng)，沒有清晰明確的品牌架構(gòu)，就會(huì)造成自己品牌內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，給消費(fèi)者帶來(lái)品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下電器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家電產(chǎn)品類，而松下其他的產(chǎn)品則用Panasonic品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構(gòu)是不當(dāng)?shù)?，并不是在?duì)消費(fèi)者需求分析的基礎(chǔ)上，細(xì)分市場(chǎng)，從而選擇目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行品牌定位的。而是按照不同的產(chǎn)品類型來(lái)自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費(fèi)者為中心的品牌理念，經(jīng)常會(huì)混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關(guān)系，分散了松下的品牌資源，不利于增強(qiáng)松下電器的整體競(jìng)爭(zhēng)力這樣宣傳投資比較分散，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。松下決定使用Panasonic作為全球海外市場(chǎng)統(tǒng)一的品牌商標(biāo)，實(shí)行品牌策略轉(zhuǎn)變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經(jīng)營(yíng)成本，集中資源提高品牌的資產(chǎn)價(jià)值和品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

服務(wù)海外擴(kuò)張

松下將Panasonic作為全球品牌，這也是松下海外擴(kuò)張的需要。松下電器1978年進(jìn)入中國(guó)，目前在中國(guó)有53家分公司，北京和蘇州有兩個(gè)研發(fā)中心，松下電器2002年在中國(guó)的銷售額達(dá)到285億元人民幣。伊勢(shì)富一指出，海外事業(yè)已成為松下的成長(zhǎng)引擎，松下海外市場(chǎng)的銷售額超過(guò)了本土，達(dá)到53%，而中國(guó)占到松下海外市場(chǎng)的11%。單一品牌策略的出臺(tái)，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，集中資源，全力打造Panasonic全球品牌，強(qiáng)化其品牌知名度，從而塑造成強(qiáng)勢(shì)品牌，更進(jìn)一步推進(jìn)松下電器的國(guó)際化進(jìn)程。松下電器7月21日在中國(guó)的全無(wú)氟BCD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌Panasonic的首發(fā)產(chǎn)品，松下電器希望以單一品牌策略帶來(lái)松下中國(guó)戰(zhàn)略的新契機(jī)，更是提出了2005年中國(guó)銷售將要實(shí)現(xiàn)700億元的目標(biāo)。

扭轉(zhuǎn)虧損局面

松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來(lái)，如圖所示，一直無(wú)法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當(dāng)財(cái)年結(jié)束之時(shí)，公司債務(wù)總額達(dá)到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來(lái)的谷底。2001年松下全年虧損高達(dá)2650億日元，而2002年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損200億日元。

在遭遇了連續(xù)兩個(gè)財(cái)政年度的巨額虧損后，日本松下這個(gè)電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復(fù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。以“營(yíng)銷專家”著稱的伊勢(shì)富一來(lái)華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。隨著松下海外事業(yè)部地位的不斷強(qiáng)化以及中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為了松下海外事業(yè)引擎。2003年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場(chǎng)的影響，無(wú)論是在日本還是在全球其它國(guó)家的家用電器市場(chǎng)中，松下奪取的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大?！渡虡I(yè)周刊》曾經(jīng)撰文就該公司兩年來(lái)的表現(xiàn)進(jìn)行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下，松下集團(tuán)對(duì)海外市場(chǎng)銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時(shí)提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇，重新取得全球電子市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。

單一品牌策略運(yùn)用：品牌延伸

實(shí)行單一品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸。如果一個(gè)公司采用一個(gè)已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢(shì)。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)快速流通的商品研究顯示，過(guò)去十年，成功品牌（銷售在1500萬(wàn)美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)品牌延伸，形成了一系列為消費(fèi)者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品，從而引領(lǐng)電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流。

當(dāng)然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位論聞名于世的營(yíng)銷學(xué)大師杰克.特勞特就是品牌延伸的堅(jiān)決反對(duì)者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅來(lái)論述“產(chǎn)品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個(gè)品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會(huì)模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，進(jìn)入低端市場(chǎng)，進(jìn)行品牌延伸，推出3美元的低價(jià)派克筆以來(lái)，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場(chǎng)的份額也下降不少。

誠(chéng)然，任何事情都要辯證地來(lái)看，沒有絕對(duì)的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其風(fēng)險(xiǎn)的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)把可能的風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。

在品牌延伸中，需要特別注意兩個(gè)問題：

品牌寬度

品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動(dòng)幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會(huì)比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。

品牌延伸的時(shí)機(jī)

品牌延伸的時(shí)機(jī)并不是越早越好，相反，在市場(chǎng)發(fā)展的早期，品牌延伸相對(duì)于新品牌獲得的市場(chǎng)份額要小，生存的可能性也弱。這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)引入期風(fēng)險(xiǎn)較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會(huì)損害到母品牌的形象，品牌延伸應(yīng)延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此，在市場(chǎng)相對(duì)成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。

由單品牌向多品牌發(fā)展：品牌拓展

與品牌收縮相對(duì)，品牌拓展就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的，引入新品牌，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)，形成整體優(yōu)勢(shì)，提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加，更重要的是代表著細(xì)分市場(chǎng)的增加，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的增加。品牌拓展是建立在消費(fèi)者行為分析以及市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的，偏離了這個(gè)基礎(chǔ)，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結(jié)果，National和Panasonic品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀而定的，并不是消費(fèi)者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會(huì)使消費(fèi)者混淆品牌概念，無(wú)法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢(shì)。

由單品牌向多品牌發(fā)展，進(jìn)行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區(qū)隔。我國(guó)雖然很多家電企業(yè)擁有多個(gè)品牌，并給自己現(xiàn)有的多個(gè)品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上這些產(chǎn)品同處在一個(gè)檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實(shí)際就是區(qū)隔不同的消費(fèi)空間，如果在現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無(wú)論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來(lái)操作這些品牌，因?yàn)闆]有區(qū)隔，品牌之間實(shí)際上在打架，自己競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)行的成本當(dāng)然會(huì)很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣PANASONIC品牌就說(shuō)明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

品牌拓展結(jié)果：多品牌策略

1931年，寶潔公司的一名普通員工尼爾.麥克羅向公司高層建議實(shí)行一種品牌管理的方法，進(jìn)行多品牌經(jīng)營(yíng)。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營(yíng)銷管理體系建立，從而開創(chuàng)了多品牌經(jīng)營(yíng)的新時(shí)代。多品牌策略是品牌拓展的結(jié)果，縱觀國(guó)內(nèi)外成功的大企業(yè)，可以說(shuō)大部分采取的都是多品牌策略。

我國(guó)國(guó)內(nèi)也同樣存在著一家以多品牌經(jīng)營(yíng)取得輝煌業(yè)績(jī)的企業(yè)，這就是以生產(chǎn)“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國(guó)）有限公司。截止到2002年底，金龍魚系列共推出了16個(gè)品牌，除金龍魚是中國(guó)食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標(biāo)、巧廚、嘉龍、萬(wàn)黛蘭、?；省⒒ü?、衛(wèi)星等15個(gè)品牌。嘉里糧油的多品牌策略發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢(shì)，提高了品牌價(jià)值。用嘉里糧油（中國(guó)）有限公司董事兼總經(jīng)理李福官的話說(shuō)，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場(chǎng)占有率之和超過(guò)了從第2名到第10名的市場(chǎng)份額總和。如果再加上其他13個(gè)品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據(jù)了中國(guó)小包裝食用油市場(chǎng)的半壁江山。為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

領(lǐng)導(dǎo)品牌塑造領(lǐng)導(dǎo)形象

這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場(chǎng)，那么低檔產(chǎn)品的形象通過(guò)品牌效應(yīng)勢(shì)必會(huì)波及到高檔產(chǎn)品上，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產(chǎn)。因?yàn)椋谙M(fèi)者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價(jià)的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場(chǎng)，明智的做法就是推出新的品牌，強(qiáng)占這一市場(chǎng)。

低價(jià)品牌應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)

為了應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福臨門進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。依靠推出低價(jià)品牌，參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不但不會(huì)損害到核心品牌的價(jià)值，相反可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，維護(hù)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)品牌緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

為了應(yīng)對(duì)魯花花生油咄咄逼人的勢(shì)頭，嘉里糧油適時(shí)地推出了胡姬花花生油，擾亂了對(duì)方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。

新品牌開拓新市場(chǎng)

新的市場(chǎng)變幻莫測(cè)，如果直接以核心品牌進(jìn)入新的市場(chǎng)會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。利用新品牌進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，就可以把風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)。

區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)

目前的市場(chǎng)是存在著一定程度的地區(qū)分割的，如果以全國(guó)性的品牌進(jìn)行推廣會(huì)有一定的難度，而嘉里的策略是繼續(xù)以金龍魚為全國(guó)性品牌面向全國(guó)推廣，同時(shí)，在某些地方設(shè)立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

相對(duì)于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是分散風(fēng)險(xiǎn)，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高策略的靈活性。當(dāng)然多品牌策略還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是這個(gè)案例所沒有提到的，就是可以提升企業(yè)品牌的價(jià)值。日本汽車長(zhǎng)期以來(lái)給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進(jìn)高端市場(chǎng)，他們用了各種辦法來(lái)進(jìn)行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來(lái)豐田汽車?yán)眯碌钠放屏柚?，成功打入高檔汽車市場(chǎng)，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。

多品牌策略運(yùn)用：品牌定位

品牌定位就是為品牌在消費(fèi)者心目中找到一個(gè)合適的位置，也就是確立消費(fèi)者對(duì)品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運(yùn)用的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優(yōu)勢(shì)，而且可以理順品牌架構(gòu)，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不致讓消費(fèi)者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要?dú)w功于其準(zhǔn)確的品牌定位，依靠“品牌經(jīng)理”制，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，為每個(gè)產(chǎn)品確定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，有其特有的消費(fèi)群體，這樣就有利于滿足不同顧客的需求，又可以發(fā)揮整體品牌優(yōu)勢(shì)。

松下以前的多品牌策略沒有取得成功，與其模糊的品牌定位有關(guān)，而不能說(shuō)現(xiàn)在采取單一品牌策略，是因?yàn)槎嗥放撇呗跃褪遣豢尚械摹Ｈ绻⒁庖幌滤上码娖鞯膹V告，就會(huì)發(fā)現(xiàn)松下的廣告，一般是先有動(dòng)人的畫面，由洪亮的聲音說(shuō)出臺(tái)詞：“松下電器”，廣告的結(jié)尾才是“National或Panasonic”品牌的發(fā)音。而寶潔的廣告正好相反，先是產(chǎn)品品牌的聲音，然后才是“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。松下注重塑造企業(yè)品牌，忽視了產(chǎn)品品牌，而寶潔在突出產(chǎn)品品牌的同時(shí)，最后一句仍然起到了塑造企業(yè)品牌的作用。這是因?yàn)橄M(fèi)者購(gòu)買的是產(chǎn)品，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品品牌更重要。當(dāng)然突出企業(yè)品牌可以加強(qiáng)產(chǎn)品品牌的形象，但把這個(gè)關(guān)系搞反了就不恰當(dāng)了。忽視產(chǎn)品品牌的塑造，盡管企業(yè)品牌為大家所熟知，還是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混亂，消費(fèi)者很難明白這兩個(gè)品牌所謂的“白色家電”與“黑色家電”的定位。

小結(jié)：?jiǎn)纹放婆c多品牌孰更優(yōu)？