房地產(chǎn)開發(fā)和管理精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；監(jiān)理；項目管理

1 前言

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，產(chǎn)業(yè)鏈很長，一般劃分為項目決策階段、項目設(shè)計階段實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者。對工程建設(shè)項目要負總責。項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”。項目管理及是要確保在時間、經(jīng)費和性能指示三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)。通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度，保證項目順利進行。

2 房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容和特點

房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容是研究如何高效實現(xiàn)項目目標，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及不環(huán)境并使之前高效運作、使各要素優(yōu)化組合和合理配置，保證項目運營的均衡性，利用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，實現(xiàn)項目目標，使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理是為使項目實現(xiàn)而要求的質(zhì)量、規(guī)定的時限、批準的費用預(yù)算進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。管理對象是項目本身，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行，具有全面性、科學(xué)性和程序性項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即“進度、質(zhì)量、費用”控制、“合同、信息”管理和組織協(xié)調(diào)房地產(chǎn)開發(fā)項目具有集合性。相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系，這就說明項目管理具有系統(tǒng)性的特點。加強項目管理，必須對其特點進行詳細分析，認真研究并強化管理。

3 我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

3.1 業(yè)主方項目管理自身存在的問題

3.1.1 由于項目實施的一次性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。

3.1.2 資金短缺，融資能力不足，建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴重。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長，故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％～70％ ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴重。

3.1.3 技術(shù)、管理人才素質(zhì)較差。根據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)配備有相應(yīng)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)及有關(guān)經(jīng)濟類的專業(yè)管理人員，工程技術(shù)負責人應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)中級以上職稱。

3.1.4 工程發(fā)包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

3.2 委托監(jiān)理存在的問題

目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題：

3.2.1 權(quán)責不明，責任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜， 管理混亂。

3.2.2 建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍，包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責任心。

3.2.3 甲供材料的質(zhì)量難以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標競買等方式采購。由于房地產(chǎn)企業(yè)是投資建設(shè)者，對于材質(zhì)有最終決定權(quán)，且監(jiān)理是受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托的，因此對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質(zhì)往往有偏差，質(zhì)量難以控制。

4 房地產(chǎn)項目管理的實施

4.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格； 另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。

4.2 房地產(chǎn)項目管理中的進度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招授標、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的是不完全相關(guān)的；針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控，建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的， 它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。

房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售” 模式， 強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)．開發(fā)手續(xù)．工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)” 的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

4.3 監(jiān)理存在問題的管理

4.3.1 完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理， 建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當提高監(jiān)理取費標準，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)

4.3.2 明確監(jiān)理單位與建設(shè)單位、承建單位的關(guān)系。建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系是平等的合同約定關(guān)系，是委托與被委托的關(guān)系。監(jiān)理單位所承擔的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設(shè)單位授予的權(quán)力行使職責，公正獨立地開展監(jiān)理工作。

4.3.3 建設(shè)單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。為避免權(quán)責不明、責任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。

第2篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理中存在的問題

（一）項目方案方面存在問題

項目方案的確定對房地產(chǎn)企業(yè)日后的發(fā)展起決定的作用。一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)商對項目方案的確定比較重視，但在這一過程中總是不按照相應(yīng)的規(guī)章制度進行，導(dǎo)致這方面的工作做得不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，沒有深入市場進行調(diào)研。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在得到項目后，想要快速獲得經(jīng)濟效益，在沒有進行市場調(diào)查的情況下，就盲目確定了開發(fā)的方案，只考慮什么賺錢，就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，過分的效仿別人，所以導(dǎo)致開發(fā)的產(chǎn)品沒有特色，缺少吸引力。第二，因為缺少市場調(diào)查這一過程，所以導(dǎo)致決策層在方案的決策階段會出現(xiàn)失誤，從而增加企業(yè)的風(fēng)險。第三，沒有樹立品牌意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過分的追求經(jīng)濟利益，在方案確定的過程中，只考慮怎樣才能從這個項目中賺到更多的錢，而沒有重視產(chǎn)品的品牌意識和形象，而一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要樹立品牌意識，否則企業(yè)將無法生存。第四，項目開發(fā)投資估算報告缺乏，這一過程如果不嚴謹，會導(dǎo)致項目在施工過程中無法有效的控制投資成本，從而會出現(xiàn)投資成本大于計劃成本的現(xiàn)象，造成嚴重的經(jīng)濟損失。

（二）施工設(shè)計方面存在問題

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在圖紙設(shè)計階段做的工作很少，甚至沒有，開發(fā)商認為圖紙設(shè)計不是他們的事情，只要交給專業(yè)的設(shè)計單位就可以，所以只注重施工階段的成本控制和質(zhì)量控制，忽略設(shè)計階段的成本和質(zhì)量控制。一些企業(yè)為了盡快的得到圖紙進行項目施工，在一切事情都不明了的情況下，要求設(shè)計單位進行設(shè)計工作，這樣就會導(dǎo)致設(shè)計的圖紙在功能和使用方面存在問題，如果在施工的過程中發(fā)現(xiàn)問題，就要進行變更，這不僅增加了投資的成本，還影響了工期。企業(yè)對設(shè)計單位圖紙設(shè)計的過程缺乏監(jiān)督和管理，使得圖紙在投資控制方面不明確，企業(yè)無法有效的進行成本控制。

（三）合同管理方面問題

目前，還有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏法制觀念，導(dǎo)致在合同管理方面存在問題。企業(yè)在合同簽訂的過程中，大多是經(jīng)過雙方友好協(xié)商簽訂的，但如果合同的內(nèi)容不完善，雙方對合同條款的理解存有歧義，協(xié)商不成就會產(chǎn)生糾紛。很多企業(yè)合同管理存在的問題有以下幾點：第一，開發(fā)項目合同簽訂的過程十分簡單，不符合標準合同的要求，合同的內(nèi)容不全面、不嚴謹，存在漏洞，往往會因一字之差給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。第二，合作雙方都不嚴格遵守合同的內(nèi)容予以執(zhí)行，存在隨意更改合同的現(xiàn)象，這樣就會導(dǎo)致工程索賠、工期延長、成本增加的情況發(fā)生。第三，在發(fā)生糾紛時，往往采取一些不恰當?shù)氖侄芜M行解決，而不用法律武器來維護自身的權(quán)益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提高項目管理的措施

（一）深入市場進行調(diào)研

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視項目的市場定位，根據(jù)市場的需求研究項目產(chǎn)品。首先，企業(yè)要了解國家和地區(qū)的政策和法規(guī)，明確政府對房地產(chǎn)企業(yè)的政策取向，如果政府對這一行業(yè)持支持的態(tài)度，就會在各方面給予幫助，這樣企業(yè)就會減小投資的風(fēng)險，所以企業(yè)要清楚了解開發(fā)的項目是否是政府支持的，切忌違反政策。其次，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況和特點，積極深入市場進行調(diào)查，明確該項目的消費群眾，掌握消費群眾的生活水平、居住環(huán)境、設(shè)施需求等情況，從而研究出滿足人們需求的產(chǎn)品。最后，開發(fā)商要了解周圍樓盤的基本情況，如：設(shè)計、價格、銷售面積、開發(fā)商的實力等，掌握競爭對手的情況，做到知己知彼，提高企業(yè)的競爭力。

（二）重視品牌建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就要重視品牌建設(shè)，樹立品牌意識。企業(yè)要在為市場提供優(yōu)等的產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)的情況下，進行科學(xué)的策劃宣傳活動?？梢岳妹襟w廣告進行宣傳，要保證廣告的真實性，不要自我吹噓。房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)和形象的樹立要經(jīng)過長期的積累，例如：萬科地產(chǎn)、綠地地產(chǎn)等，它們都是經(jīng)過了多年的經(jīng)驗積累才獲得知名度的。

（三）加強項目合同管理

合同是房地產(chǎn)企業(yè)順利開展的關(guān)鍵，首先，房地產(chǎn)企業(yè)要做好基礎(chǔ)工作，其中包括：明確國家的政策、行業(yè)的發(fā)展情況、項目所需要的材料、設(shè)備和投資等。其次，在合同制定的過程中要走相應(yīng)的法律程序，保證合同的完整性和合法性，這樣可以在發(fā)生糾紛時，做到有法可依。最后，在施工的過程中，要嚴格按照合同的內(nèi)容進行，避免隨意修改合同的現(xiàn)象出現(xiàn)，保證工程的質(zhì)量和進度。

第3篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

1房地產(chǎn)項目成本管理的原則

     1.1成本最小化原則

    房地產(chǎn)項目成本管理的目標是采取各種合理的成本控制措施，最大幅度的降低項目的成本，從而保證項目的實際成本符合期初制定的成本控制目標。在追求成本最小化的過程中，應(yīng)該兼顧質(zhì)量和進度等其它方面的目標，注意降低成本的合理性，不應(yīng)以損害其它方面的利益為代價，防止顧此失彼。

1.2動態(tài)控制原則

房地產(chǎn)項目的成本控制應(yīng)注重動態(tài)性，根據(jù)項目的實際執(zhí)行情況而動態(tài)調(diào)整。在項目規(guī)劃中雖然制訂了項目全體及各階段的本錢操控計劃，但在項目施行進程中，可能因為一些環(huán)節(jié)的改變而導(dǎo)致項目本錢也隨之發(fā)作動搖，這就需求及時對項目本錢操控措施進行動態(tài)調(diào)整，預(yù)算動搖可能對全體本錢構(gòu)成的影響，以做到心中有數(shù)。只要每個人員完結(jié)了自個的分方針，整個公司的總方針才有完結(jié)的期望。

1.3目標管理原則

目標管理又稱為成果管理，它將房地產(chǎn)項目的整體目標層層分解，細化為項目中各參與單位及各員工的分目標，這些目標方向一致，銜接緊密，因此，只要每個人的目標得到實現(xiàn)，那么項目總體目標實現(xiàn)也就輕而易舉。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制存在的問題

2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念落后

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念比較落后，不能很好的適應(yīng)市場的發(fā)展。首先，認為成本控制的范圍只是項目施工的成本控制，而對于項目開發(fā)的前期準備、規(guī)劃設(shè)計、銷售等方面的成本控制往往不重視，并不能很好的對房地產(chǎn)開發(fā)項目整體進行全面的成本控制，往往導(dǎo)致由于某一部分的成本控制不到位導(dǎo)致整個開發(fā)項目的總成本增加。其次，開發(fā)項目成本控制往往重視項目完成后的成本控制，而對于項目開展前的組織成本控制比較薄弱，忽視事前成本控制，忽視項目開展前的成本預(yù)測，項目開發(fā)成本決策往往缺乏規(guī)范性。最后，開發(fā)項目成本控制的主體往往局限于財務(wù)人員，但是財務(wù)人員對于項目的成本控制往往局限于項目完結(jié)后的成本控制，對于項目開展之前的成本控制往往不到位，因此不能對開發(fā)項目進行整體控制。

2.2忽視財務(wù)管理對開發(fā)項目成本整體控制作用房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制過程中，往往忽視財務(wù)管理對成本控制的整體控制作用。北京某家房地產(chǎn)開發(fā)公司在進行成本控制時，不能很好的限定財務(wù)人員的職責，僅僅簡單的認為財務(wù)人員的職責就是對企業(yè)開發(fā)項目的資金、收益進行核算，忽略了財務(wù)管理在項目開發(fā)前期、項目實施過程中的控制作用，進而導(dǎo)致不能進行項目成本的整體控制。首先，在項目開發(fā)前，財務(wù)人員不能很好的對開發(fā)項目所需的成本進行核算、分析，以至于不能提出與房地產(chǎn)企業(yè)自身情況相關(guān)的方案。其次，在項目開發(fā)過程中，不能很好對項目開發(fā)過程中各項成本消耗進行控制，避免不必要的成本消耗，造成項目成本的增加，降低了財務(wù)對于項目開發(fā)成本的總體控制。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制機制不完善

優(yōu)秀的機制保障是開展房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基本，但是大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有設(shè)有專門的成本控制機制。首先，在房地產(chǎn)企業(yè)制度上不能有效的進行成本監(jiān)督，也沒有適當?shù)募畲胧?，并且員工對于開發(fā)項目成本的管理積極性不高，導(dǎo)致成本控制開展艱難。其次，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目過程缺乏持續(xù)的成本控制機制，缺乏完善的成本控制指標體系，項目開發(fā)之后不能及時對項目成本進行總結(jié)、反饋，以至于項目成本管理不能持續(xù)改進，導(dǎo)致項目開發(fā)成本控制不系統(tǒng)。

3房地產(chǎn)開發(fā)成本控制基本路徑

3.1實施限額設(shè)計

目前普遍存在項目開發(fā)周期緊，在設(shè)計階段投入的時間相對欠缺，導(dǎo)致設(shè)計成果不夠精準，給工程預(yù)算編制、招標清單編制等增加了不穩(wěn)定因素。頻繁設(shè)計變更，更讓造價成本不斷增加。所以在具體項目開發(fā)過程中，必須明確要求設(shè)計單位提供與設(shè)計內(nèi)容相符的設(shè)計概算，進行精準的限額設(shè)計，要多與設(shè)計人員溝通，把限額設(shè)計工作做到最優(yōu)。

3.2嚴謹審核圖紙

在進行設(shè)計出圖的時候，要嚴格審核圖紙，多與設(shè)計人員溝通，進行多方面比較分析、選樣、修改，提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，使設(shè)計成果更加合理、經(jīng)濟，減少因設(shè)計單位、建設(shè)單位自身原因引起的設(shè)計變更；結(jié)合工程實際，保證施工單位按圖施工的可操作性，將工程變更盡量控制在施工之前。

3.3嚴格規(guī)范招投標制度

準確編制招標文件，謹慎分析各項指標，把工程標底控指到合理的下限。在編制招標文件的時候，要對招標中涉及費用的條款，反復(fù)斟酌、考慮，使其更加合理、準確。招投標工作應(yīng)遵循公平、公正原則，充分體現(xiàn)市場競爭，廣泛接觸、了解各施工單位并嚴格篩選，及時反饋成本的變動情況，并進行有效地調(diào)整，減少不合理的開支。

3.4強化竣工驗收

驗收掃尾是整個工程施工的最后一個階段，根據(jù)國家政策和合同規(guī)定，進行工程結(jié)算復(fù)審和工程尾款會簽，確保工程全面履行合同，按期竣工。同時科學(xué)組織掃尾工作，最大限度降低財務(wù)成本，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。

4結(jié)束語

第4篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目配套；項目建議書；可行性研究；規(guī)劃；招投標；建筑設(shè)計；供水；供電；煤氣；通信；道路；消防；交通；人防；環(huán)保；環(huán)衛(wèi)；三通一平；許可證；施工；營銷；備案；立項批復(fù)；選址意見書；交付房地產(chǎn)權(quán)。

Abstract：This paper systematically summarizes the core of commodity real estate development in Shanghai and East China the complete set management，and expatiates on the various phases in the development，namely，1，phase of item propositions。2，phase of feasibility study and design．3，Phase of construction preparation,4,Phase of construction presale．5,Phase of consignation after complettion，trying to reveal and sum up the content of the core of real estate development in an all-around way．

Key words：Real Estate Development；Complete Set of Items,Item Proposition；

Feasibility Study；Layou；Bid；Construction Design；Water Supply

Electricity Supply；Gas Supply；Communication；Roads,Fire Control, Traffic；air-raid shelter；Enviroment Protection；Supply of Water，electricity，Telephone，and Roads；Permit；Construction；Sale，Putting on Records；Suggestions for Sites,Consignation of Property；Real Estate Right

§1.1配套工作的各個階段

§1.1.1項目建議書階段

( 1)地塊開發(fā)意向

選定地塊，通過協(xié)議、招標、競拍獲取土地開發(fā)權(quán)。中標人或最高應(yīng)價人簽定土地出讓合同并支付定金后、憑出讓合同向計劃、建設(shè)、規(guī)劃等管理部門領(lǐng)取有關(guān)批準文件。

土地費用(不包括土地出讓金)包括土地補償費、拆遷費、大市政配套費(可不包含)等，可通過協(xié)商分階段支付。

（2）市場調(diào)查及營銷策略

總體調(diào)查

宏觀上：區(qū)域環(huán)境、人口狀況、供求狀況、市政規(guī)劃、區(qū)域人文歷史環(huán)境、市場優(yōu)劣勢分析

微觀上：競爭市場、生活配套設(shè)施、客源分析、環(huán)境分析、交通狀況相關(guān)上：建材市場、設(shè)計、施工、勘察、監(jiān)理、中介咨詢等相關(guān)行業(yè)

具體調(diào)查

同類樓盤的供應(yīng)量、空置率、實際價格、銷售狀況的好壞及原因、購買者的興趣及層次、對購買者有吸引力的價格、最好銷的房型和面積等。

調(diào)查報告的內(nèi)容

市場：經(jīng)濟、人文、人口、市政等綜述；競爭市場；供水狀況；客源分析；市場優(yōu)劣勢分析。

環(huán)境：市政規(guī)劃；交通；生活設(shè)施配套；環(huán)境優(yōu)劣勢分析；規(guī)劃定位分析；可行性分析；個案市場分析及預(yù)測。

(3)方案競選

邀請三家以上的設(shè)計院提供方案，應(yīng)重點滿足規(guī)劃技術(shù)要求、總體創(chuàng)意。

(4)提交項目建議書

30畝以上先報區(qū)計委，由區(qū)計委交市計委批復(fù)。提交資料包括項目建議書申請、項目建議書、設(shè)計方案及主要經(jīng)濟技術(shù)指標。批文要求自批準之日起至可行性研究報告批復(fù)，有效期為兩年。若可行性研究報告未獲批準又未申請延期的，項目建議書批文即行失效。

項目建議書的主要內(nèi)容包括：

建設(shè)內(nèi)容(設(shè)計方案提供指標)

分期建設(shè)計劃

建設(shè)總投資

同時應(yīng)作出相應(yīng)的估算分析

§1.1.2可行性研究、設(shè)計階段

(1)勘察、設(shè)計招標

有資質(zhì)可自行辦理招標，否則需委托招標。

首先辦理建改工程報建表及建設(shè)項目IC卡。

需提交資料：領(lǐng)表格填寫、營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、立項批文、選址意見書等。

發(fā)放招標文件、提交方案、專家評審。

發(fā)放中標通知書、簽約。

(2)初步設(shè)計方案調(diào)整、選定

內(nèi)容包括：

規(guī)劃總平圖

經(jīng)濟技術(shù)指標：占地面積、建筑面積(住宅、地上、地下)、容積率、建筑密度、綠化率、停車位(機動、非機動)、幢數(shù)(層數(shù))、戶數(shù)

建筑設(shè)計(平立剖面圖、房型圖)

結(jié)構(gòu)設(shè)計說明

環(huán)境設(shè)計說明

交通設(shè)計說明

供水、排水、供電、煤氣、消防設(shè)計說明等

(3)用地預(yù)審報告

向房地局提交用地預(yù)申請表(領(lǐng)表)、營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書法人代表證書或委托書、項目建議書批復(fù)、原房屋土地權(quán)利人房地產(chǎn)權(quán)證、土地協(xié)議或批文、地塊示意圖及方案圖。本報告有效期1年。

第5篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容分析

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算而言，其內(nèi)容主要涉及資金預(yù)算和損益預(yù)算，其中前者旨在對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的現(xiàn)金收支情況進行反映，而后者則是對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)分配情況及經(jīng)營成果進行反映[1]。一方面，資金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算可以分為金流出預(yù)算和現(xiàn)金流入預(yù)算，其中現(xiàn)金流出涵蓋稅費支出、工程建設(shè)支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現(xiàn)金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現(xiàn)金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環(huán)境、銷售政策、工程節(jié)點等因素的制約。

另一方面，損益預(yù)算。損益預(yù)算涵蓋稅費支出預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、收入預(yù)算等，其中費用預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、銷售費用和管理費用；稅費預(yù)算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設(shè)稅及其他。通常以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的通行處理方法為依據(jù)，確認房地產(chǎn)銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續(xù)；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經(jīng)取得；④已經(jīng)簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表?？梢哉f，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的收入預(yù)算與各業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要是對企業(yè)今后一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支情況、財務(wù)狀況進行預(yù)計和反映，但不能以此為依據(jù)片面認為財務(wù)預(yù)算只屬于財務(wù)行為，由財務(wù)部門進行控制即可。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環(huán)節(jié)具有密切的關(guān)系，是相關(guān)管理的集中表現(xiàn)。

第二，流程預(yù)算和年度預(yù)算不協(xié)調(diào)。當前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)的重點在于制定年度財務(wù)報告和年度預(yù)算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預(yù)算工作，而項目開發(fā)具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業(yè)的最終效益，所以項目開發(fā)過程的流程預(yù)算至關(guān)重要[2]。有些企業(yè)采用傳統(tǒng)的年度報表方案及年度預(yù)算，不能彰顯出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的全面性及階段性，將年度預(yù)算作為財務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略方向，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三，財務(wù)預(yù)算準確率不高。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不同，在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業(yè)務(wù)部門缺乏較強的預(yù)算執(zhí)行力；二是財務(wù)預(yù)算的制定不夠科學(xué)和客觀，不能對企業(yè)整體的財務(wù)狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經(jīng)營情況和財務(wù)預(yù)算編制目標分解相互脫離，繼而所做預(yù)算在執(zhí)行中與實際存在較大的偏差。

第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的財務(wù)預(yù)算管理考核機制，尚未構(gòu)建嚴格且系統(tǒng)的責任制度，并且財務(wù)部門在預(yù)算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學(xué)有效的獎懲制度，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環(huán)節(jié)，財務(wù)部門往往主動回避業(yè)務(wù)能力及主觀因素等問題，著重強調(diào)政治環(huán)境和市場環(huán)境對預(yù)算結(jié)果的影響、預(yù)算過程中的客觀原因。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的路徑

（一）加強現(xiàn)金流的管理

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風(fēng)險、高負債、高利潤的行業(yè)，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中，必須要確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)健順暢。現(xiàn)階段，有些城市的商品住宅成交數(shù)量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)常使用的國內(nèi)資產(chǎn)市場募資、開發(fā)貸款等方面受限，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流趨于緊張狀態(tài)。所以企業(yè)需要做好財務(wù)預(yù)算管理工作，以現(xiàn)金流為重點，科學(xué)支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優(yōu)先保證項目建設(shè)和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，促進資金利用率的提高。

（二）注重國家政策的變化

在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，國家政策的頒布與宏觀經(jīng)濟的調(diào)控極大影響了開發(fā)的成本支出及經(jīng)濟利潤情況，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要密切關(guān)注環(huán)境變化，對政策的變動情況加以了解，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)預(yù)算管理項目。同時企業(yè)可以預(yù)測年度財務(wù)狀況或調(diào)控預(yù)算方案圍基礎(chǔ)，對財務(wù)預(yù)算管理工作的有序開展提供有力的保障。

（三）科學(xué)估計損益預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)預(yù)算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續(xù)費、項目研?l費等，利用收入成本預(yù)算來科學(xué)規(guī)劃現(xiàn)金預(yù)算分期，做好相應(yīng)地籌資準備。同時企業(yè)可要求各業(yè)務(wù)部門密切協(xié)商，以各部門的性質(zhì)為依據(jù)進行合理分工，加強財務(wù)編制預(yù)算，具體分工如下：①由于產(chǎn)品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預(yù)估，然后通過財務(wù)部、設(shè)計部、項目部等相關(guān)部門的協(xié)商，共同預(yù)算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預(yù)算[4]。②營銷部門負責銷售回款預(yù)算、銷售費用預(yù)算等資金預(yù)算工作，而工程管理部門負責工程建設(shè)資金支出地價支出的編制工作，財務(wù)部門則負責稅費支出預(yù)算、償還銀行貸款本息支出預(yù)算的編制工作。

（四）健全財務(wù)預(yù)算考核體系

構(gòu)建完善系統(tǒng)的獎罰和考核制度，比較分析實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標值，及時找出和解決問題，完善對預(yù)算工作的管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于績效考核指標而言，其強調(diào)過程性的業(yè)務(wù)指標，涉及結(jié)果性預(yù)算數(shù)據(jù)，要求評價影響企業(yè)目標的因素，對預(yù)算最終目標的實現(xiàn)加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎(chǔ)，構(gòu)建日常的監(jiān)控制度，通過相應(yīng)的考評和及時的信息反饋，在具體環(huán)節(jié)落實預(yù)算過程，形成科學(xué)的激勵機制。

（五）準確分解財務(wù)預(yù)算目標

首先，按照月份、年份分解預(yù)算項目。以預(yù)計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據(jù)來劃分總體構(gòu)成的各項科目，根據(jù)項目的開發(fā)周期進行各個月份、年度的分解，在各開發(fā)項目、各單位貫徹落實預(yù)算責任。其次，按照預(yù)算目標構(gòu)成分解項目。①分解成本構(gòu)成時，應(yīng)該根據(jù)分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎(chǔ)工程費用等項目，然后將其與相關(guān)項目相對應(yīng)，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品物業(yè)類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學(xué)預(yù)測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經(jīng)營費用等，嚴格按照企業(yè)財務(wù)制度及國家相關(guān)政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據(jù)加以匯總。

第6篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

一、成本管理中容易存在的問題

1.工程成本管理認識不足

房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成主要有土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設(shè)施費用、管理費用、貸款利息、稅費以及其他費用等。長期以來，大家雖然在建筑安裝工程費用的造價管理上積累了比較豐富的經(jīng)驗，形成了比較完備的建筑安裝概算，預(yù)算定額（指標）體系，但由于只重視建筑安裝造價管理，忽視整個項目的造價管理，致使許多項目都沒有系統(tǒng)完整的項目造價資料，無法為后來的項目決策提供借鑒。目前，在某些投資失控現(xiàn)象中，工程直接費以外的其他費用失控比例較大。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中建安工程成本占據(jù)著一定的份額，是其重要組成部分，在對它的控制管理中往往需要全程的計劃管理，是達到成本最低化的目標。但是在工程管理中存在一定的錯誤認識，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把成本管理控制的主體歸咎于內(nèi)部的財務(wù)會計人員的工作范圍中，而忽視了施工組織和直接參與生產(chǎn)人員的作用。在長期的實踐中不少企業(yè)的管理者在設(shè)定成本管理上就令財務(wù)管理全權(quán)處理，同時更簡單的將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。直接引發(fā)的結(jié)果是，不同部門之間，不同崗位之間沒有建立一種合作的氛圍和環(huán)境，各個獨立開展自己的工作，在表面上看是取得了分工明確、職責清晰、各負其職的工作狀態(tài)，在管理上有一定的好處，但是卻使相關(guān)人員逃避了成本管理的責任和義務(wù)，長此以往勢必會使工程直接費以外的其他費用成本增大。因而從上可以得出財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，企業(yè)如果不走出這個認識上的誤區(qū)可能就搞不好工程成本管理。

2.工程造價成本管理意識不夠

當前在許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中因受到不同因素的限制和影響，使其在成本管理中往往側(cè)重于事后忽視了事前管理、關(guān)注短期利益忽視了長遠利益、只看重數(shù)量的增長忘記了質(zhì)量第一的原則、注重局部快速增長忽視全局整體發(fā)展等諸多工作失誤之處。盡管現(xiàn)行造價管理重視竣工結(jié)算階段的造價管理，但事實上，施工階段對項目造價的影響比設(shè)計階段小很多。因為施工企業(yè)施工時要嚴格遵循施工圖紙，施工企業(yè)是不能隨意更改設(shè)計的，設(shè)計的合理程度、設(shè)備的選擇、材料的使用、設(shè)計選取的標準正確與否都直接影響到工程造價。長期以來，受計劃經(jīng)濟的影響，普遍忽視工程建設(shè)項目前期階段的造價控制，即項目投資決策階段和設(shè)計階段的造價控制。甚至一些企業(yè)在其管理思維中形成了成本已經(jīng)最低，難以再下降的僵化思想，在工作中習(xí)慣與傳統(tǒng)的管理方式和理念，盲目的去完成產(chǎn)值，增加投資，尋求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

3.材料管理重視度不夠

建材價格變化，帶動建安成本變動。建筑原材料中鋼材、水泥、木材所占比重最大。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中由于其行業(yè)的特殊性，在工作中就需要利用到各種各樣的材料，如原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料等，這些在企業(yè)的成本費用支出中占據(jù)著一定的比重，而現(xiàn)實中許多企業(yè)往往忽視對其管理的重視度，在采購、使用、維修、保養(yǎng)、轉(zhuǎn)接、出租等環(huán)節(jié)中缺乏一定的管理規(guī)定和制度的規(guī)定，使之在無形中發(fā)生了自然和人為的損耗，影響其使用壽命，增加了企業(yè)成本的支出。如企業(yè)采購人員為了私利采購時以次充好、采購高價位的產(chǎn)品；在報管過程中沒人看守，偷盜現(xiàn)象或監(jiān)守自盜行為不端出現(xiàn)等等這些因素的影響就極大的擴大了企業(yè)不必要的成本支出，嚴重浪費企業(yè)資金。

4.間接費用管理不善

許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者只注重產(chǎn)品的成本管理而對其員工的工資、福利、出差補助與報銷費用等一些費用沒有嚴格的規(guī)定，甚至是實報實銷。這就給一些職業(yè)道德和素質(zhì)不高的員工創(chuàng)造了謀取私利的良機，在實際中許多企業(yè)的職員會利用企業(yè)在此管理上的漏洞，配置高檔辦公用品有可能會開具高于實際價格的發(fā)票、出差人員中也有許多開高價發(fā)票而住低級賓館等現(xiàn)象，這不僅浪費了企業(yè)資金，降低了資金的使用率而且也不利于其他員工積極性的調(diào)動。

二、提高企業(yè)工程造價管理的措施

1.積極實施工程造價的全過程管理

要控制投資，提高投資效益，就要改變過去那種只管局部的事后核算和單一的定額管理方式，實行工程造價全過程管理。工程造價的全過程管理是指提高建設(shè)項目的投資效益，而在工程建設(shè)從可行性研究開始經(jīng)初步設(shè)計，施工圖設(shè)計，施工調(diào)試到竣工投產(chǎn)等整個實施過程中，圍繞工程造價所進行的投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、方案優(yōu)選、控制、運籌、監(jiān)督、核算總結(jié)等。實施工程造價的全過程管理，能避免因設(shè)計、采購、施工由不同單位實施，人為割裂項目有機聯(lián)系而造成資源浪費的弊端，也能有效地控制項目其它費用的嚴重超支。

2.大力推行工程招投標制，加強招投標管理

建設(shè)工程的招投標制度是我國基本建設(shè)管理體制的一項重大改革。這項改革措施，對縮短工期，提高工程質(zhì)量，控制工程造價起到了重要作用；但是，目前招投標工程過程中，因中標值與實際情況敞口過大而導(dǎo)致結(jié)算遠遠超出中標價的現(xiàn)象相當普遍。因此，標底的制定要切合實際。保證工程質(zhì)量同時，我個人認為通過公開招標的方式建議招標單位對中小型項目，實行中標價一次性包死。招標單位能在眾多的投標單位中選擇設(shè)計技術(shù)先進，質(zhì)量可靠，經(jīng)濟指標合理的工程設(shè)計單位和選擇報價合理、工期短、質(zhì)量好、信譽高的施工企業(yè)承包工程項目。因此，公開招標有助于設(shè)計、施工單位之間展開公平、合理的競爭，有利于打破地區(qū)、部門、技術(shù)的分割和壟斷，從而促使各設(shè)計單位和施工企業(yè)加強管理、提高設(shè)計和工程的質(zhì)量，縮短工期，降低工程成本。

3.建立健全成本費用控制體系

加強公司內(nèi)部管理，維持合理利潤空間。利潤最大化是企業(yè)不懈的追求。在目前情形下，企業(yè)更應(yīng)向內(nèi)部管理要利潤，要效益。要將科學(xué)優(yōu)化的管理滲透到企業(yè)的各個層面，滲透到每一項工作中，從預(yù)算管理到施工質(zhì)量的監(jiān)管，從施工隊伍的選擇到材料、設(shè)備采購等等，要完善管理制度，強化成本核算，從而有效控制各項可控成本。企業(yè)在日常的管理當中應(yīng)及時根據(jù)自身的實際情況，采用現(xiàn)代管理理論建立一套適合自身需要的成本費用控制體系，以加強對成本費用的管理和控制。首先應(yīng)成立成本控制機構(gòu)，可以由企業(yè)的主要管理層以及各部門的負責人組成的一個成本費用管理機構(gòu)，同時可以在機構(gòu)當中成立多個小組，以分配管理企業(yè)其他的各個環(huán)節(jié)，以達到全面控制企業(yè)成本的目的；其次在機構(gòu)和小組成立時也要制定相應(yīng)的運作和管理制度，以制約和指導(dǎo)自身的工作?？筛鶕?jù)現(xiàn)行的會計法以及其他相關(guān)法規(guī)并結(jié)合企業(yè)自身的情況，建立一套適合自身的管理制度，并通行與各個部門，同時要嚴格執(zhí)行以發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。

4.強化成本費用預(yù)算管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實現(xiàn)成本費用控制的過程中應(yīng)按照自身的實際目標成本，令各部門制定符合實際需要的費用預(yù)算，在管理層科學(xué)的考察下再嚴格的執(zhí)行。同時可以運行“目標成本控制”原理進行重新獨立分析各支出項目的必要性，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性，進而實現(xiàn)企業(yè)成本費用管理的有效開展，并取得良好的效果。

5.加強成本費用控制與核算的結(jié)合

成本既然是企業(yè)經(jīng)營效果衡量的標準之一，因此在對其的核算過程中也應(yīng)不斷根據(jù)時代變化的情況，不斷更新核算的方法，以達到科學(xué)合理核算的目的。在遵循會計準則以及相關(guān)法規(guī)的前提下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可在管理當中逐步推行作業(yè)成本法，使作業(yè)成本法逐漸滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié)當中，從產(chǎn)品的研發(fā)到設(shè)計到上線，以及后期的銷售過程中實現(xiàn)全方位、全過程的成本管理控制，使企業(yè)物資的采購、人員的引進，工資的管理、成本費用的支出等的考核更具科學(xué)性和有效性，進而形成以作業(yè)為中心的更為具體的責任中心。

6.建立工程造價控制責任制

在企業(yè)管理工作中一般都會制定一些工作指標來衡量管理人員的績效，并以此作為獎罰的依據(jù)，可往往卻忽略了成本管理的責任，因此在實施項目施工控制管理中，要嚴格規(guī)范和確定各個參建人員的具體責任，并在基礎(chǔ)上規(guī)定其權(quán)限，提高其工作的責任感以及職業(yè)道德。讓企業(yè)的每一個員工僅僅圍繞在企業(yè)周圍，把自己置于主人翁的地位來為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展把好成本控制關(guān)，實現(xiàn)開源節(jié)流。進而建立一個完整的成本控制責任制度，使員工積極參與其中，共同管理，共同發(fā)展。

第7篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞；房地產(chǎn)；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目是一個復(fù)雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調(diào)度和組合利用，實現(xiàn)預(yù)期的建筑目標，具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜等諸多特點。項目管理需要滿足復(fù)雜管理系統(tǒng)以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統(tǒng)的控制，從而實現(xiàn)預(yù)期的目標。成本控制要使得工程項目的建設(shè)符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發(fā)點。從這個角度來看，文章探討房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應(yīng)用。即在項目實施各環(huán)節(jié)采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據(jù)，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關(guān)因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現(xiàn)改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現(xiàn)。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業(yè)成本核算能力、促進經(jīng)濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預(yù)測、成本計劃、成本現(xiàn)場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。這些環(huán)節(jié)相互影響，前一個環(huán)節(jié)為后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，彼此形成了項目成本控制的主要內(nèi)容體系。詳見下圖：

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目全過程成本控制

1.設(shè)計階段的成本控制

眾所周知規(guī)劃設(shè)計階段對工程造價的影響非常大，據(jù)資料統(tǒng)計，規(guī)劃設(shè)計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設(shè)計階段的成本控制，確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案變化的發(fā)生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉(zhuǎn)變觀念，在設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段，從對功能、外型、規(guī)模的過分追求中脫離出來，考慮質(zhì)量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標階段的成本控制

通過招投標來選擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學(xué)的計算之后，在確保施工企業(yè)獲得合理利潤以及保證施工質(zhì)量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)對整個項目的開發(fā)做好定位、營運方案，并向各有關(guān)職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術(shù)交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發(fā)意圖有一個統(tǒng)一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)，以指導(dǎo)下一步的設(shè)計、工程招標發(fā)包、現(xiàn)場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設(shè)計范圍。在與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同時，應(yīng)明確具體設(shè)計范圍，特別是各種鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等小配件的設(shè)計均應(yīng)在總體設(shè)計合同內(nèi)，避免再由別的專業(yè)公司另行設(shè)造成設(shè)計費用增加，及各工程配合不當引起的預(yù)埋件后埋、裝飾圖紙立面設(shè)計與土建圖紙結(jié)構(gòu)設(shè)計不吻合而造成的浪費現(xiàn)象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調(diào)試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現(xiàn)象在許多樓盤開發(fā)中都發(fā)生，應(yīng)力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設(shè)計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設(shè)計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質(zhì)量、進度之間的協(xié)調(diào)控制；(5)深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細地做好審價結(jié)算，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以引用市場機制，與建設(shè)咨詢公司簽訂協(xié)議，聘用造價工程師長期駐守，專門協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)復(fù)審復(fù)核各竣工房地產(chǎn)項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設(shè)咨詢公司作為房地產(chǎn)企業(yè)聘請的審核審價專家，代表和協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)做審價復(fù)核工作；第二，結(jié)算階段聘用的建設(shè)咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設(shè)咨詢公司初審的結(jié)果必須取得房產(chǎn)公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結(jié)語

項目成本的控制對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而言是至關(guān)重要的，文章首先探討了房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制的基本理論問題，構(gòu)建了房地產(chǎn)工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設(shè)計規(guī)劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。

參考文獻：

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[2]李銘.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的前期成本控制[J].當代經(jīng)理人(下旬刊),2006(10).

第8篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；合作開發(fā)；決策；管理；風(fēng)險；控制

我國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了十多年的發(fā)展和隨著近幾個經(jīng)濟周期的起伏，已經(jīng)進入后危機和后暴利時代。這一時期，面對房地產(chǎn)市場的諸多不確定性，高資本積累的房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上和運營上的任何失誤，都有可能使企業(yè)面臨極大的風(fēng)險。尤其是以合作開發(fā)組織構(gòu)架形式的房地產(chǎn)項目，往往會面臨涉及政策、市場、戰(zhàn)略決策、管理等諸多方面的更多的不確定因素和風(fēng)險。作為高收益、高風(fēng)險的房地產(chǎn)行業(yè)，在關(guān)注高回報投資預(yù)期的同時，應(yīng)該更加關(guān)注所面臨著各種風(fēng)險因素，而這些風(fēng)險因素對房地產(chǎn)投資的成敗起著決定性的作用。隨著土地資源的稀缺，政策的變化，非主流行業(yè)的盲目加入，越來越多競爭者的出現(xiàn)等，導(dǎo)致各種風(fēng)險疊加、放大。我們應(yīng)通過認識、分析風(fēng)險，采取正確的戰(zhàn)略決策，施行良好的管理，從而控制和駕馭風(fēng)險，減少風(fēng)險損失并獲得風(fēng)險收益，做到在承受最小的風(fēng)險下獲得最大的收益。本文基于某合作開發(fā)房地產(chǎn)項目失敗的案例，給出房地產(chǎn)項目合作開發(fā)決策與管理的風(fēng)險控制的初步分析。

1.某房地產(chǎn)項目合作開發(fā)案例的概況

2011年初，正在尋找合適投資項目的某投資公司（以下簡稱A公司）了解到某實業(yè)公司（以下簡稱B公司）因資金短缺、經(jīng)營策略調(diào)整等原因欲尋找對象對其擁有某“商業(yè)綜合樓”合作開發(fā)項目的45%股權(quán)進行轉(zhuǎn)讓的信息。該“商業(yè)綜合樓”開發(fā)項目地處國家一級風(fēng)景保護區(qū)區(qū)域內(nèi)，是城市房地產(chǎn)投資的熱點區(qū)域，土地性質(zhì)屬拆復(fù)建用地，用地成本相對較輕；項目總投資預(yù)算為5億元人民幣；項目股權(quán)為三方所有，B公司占45%，其余部分由當?shù)卮褰?jīng)濟合作社（以下簡稱合作社）占51%，擁有另4%股權(quán)的合伙人為自然人（以下簡稱自然合伙人）；三方共同成立了相應(yīng)的項目公司，由合作社推薦的自然合伙人擔任董事長、B公司派員出任項目經(jīng)理；至2011年初，項目的主體工程已結(jié)頂，總體工程形象進度進入中期過后階段。A公司在經(jīng)過一段時間的考察和評估后，認為該地塊樓面價僅為3000元人民幣左右，用地成本輕，地處國家一級風(fēng)景保護區(qū)，項目具有明顯的地理環(huán)境優(yōu)勢和地價優(yōu)勢，2009年后正處于房地產(chǎn)的快速復(fù)蘇期，因而判定該項目具有良好的開發(fā)前景。于是A公司在2011年下半年受讓了B公司占總股本45%的股權(quán)和相應(yīng)的債權(quán)，介入自身并不熟悉的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人擔任董事長、A公司派員出任項目經(jīng)理。A公司涉足房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)之后，由于一系列失當?shù)臎Q策，導(dǎo)致該項目至今難以為繼；更由于法人治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力制衡機制的不完善，產(chǎn)生了超出預(yù)期的管理風(fēng)險，牽涉A公司卷入了多起涉及項目開發(fā)的經(jīng)濟糾紛。對于A公司而言，這無疑是一次失敗的戰(zhàn)略決策，造成了巨額的直接經(jīng)濟損失和聲譽損失，成為房地產(chǎn)合作開發(fā)中典型的負面案例。

2.房地產(chǎn)項目合作開發(fā)主要風(fēng)險因素分析及控制

目前，企業(yè)參與投資房地產(chǎn)項目多采用股權(quán)或債權(quán)的合伙人投資方式，這種投資方式?jīng)Q定了投資風(fēng)險存在投資過程中的各個環(huán)節(jié)。根據(jù)風(fēng)險源劃分，房地產(chǎn)合作開發(fā)面臨的風(fēng)險主要有：決策風(fēng)險、政策風(fēng)險、管理風(fēng)險、法律風(fēng)險、開發(fā)流程風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等六大類。根據(jù)房地產(chǎn)市場的調(diào)查和咨詢實踐，房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險80%來源于決策、管理、流程和經(jīng)營風(fēng)險。以下從企業(yè)可控的角度，主要對決策與管理的風(fēng)險控制作出分析：

2.1 決策風(fēng)險控制的分析

第9篇：房地產(chǎn)開發(fā)和管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 項目管理 問題 措施

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項高投資、開發(fā)周期長、高技術(shù)以及高風(fēng)險的工程項目，如果管理不當會進一步增加房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，甚至還會影響到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。而根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中還存在較多的問題，這些問題不僅僅直接影響到了房地產(chǎn)開發(fā)工程的質(zhì)量，同時還給房地產(chǎn)開發(fā)項目帶來了較大的風(fēng)險，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門必須要科學(xué)合理做好全方位工程管理，只有這樣才能降低風(fēng)險，促進房地產(chǎn)建設(shè)的良性健康發(fā)展。

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要性

房地產(chǎn)項目管理的意義主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面，首先在計劃方面，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開。其次，房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理能夠根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)。再次就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理，它能夠為房地產(chǎn)開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的環(huán)境，保證房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的順利進行。最后就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理，它能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效的控制，這樣可以保證房地產(chǎn)開發(fā)項目能夠以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益。

2、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理前期準備不足

根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，10%左右的房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險都是由房地產(chǎn)開發(fā)項目管理前期準備不足引起的，例如很多房地產(chǎn)開發(fā)項目企業(yè)在開發(fā)前期并沒有掌握完善的技術(shù)資料，進而在很大程度上增加了房地產(chǎn)開發(fā)項目工程的風(fēng)險。還有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了在最大程度上縮短房地產(chǎn)開發(fā)周期，在開發(fā)前期沒有做好的充足的準備就盲目開工，進而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目工程的正常進行，從而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利空間。

2.2 缺乏完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度

完善的制度是保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作順利開展的基礎(chǔ)，但是在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有80%以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都沒有建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度，進而致使房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的隨意性比較高。例如很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門并沒有建立房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責任制度，進而無法將房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而在很大程度上影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的效果。還有很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門并沒有建立完善的激勵機制，進而沒有對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作作出突出貢獻的個人或者集體作出及時的獎勵，從而在很大程度上影響了全體職工參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的積極性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要內(nèi)容之一，但是很多房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地產(chǎn)開發(fā)的成本，進而影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益。例如很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視了房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計階段的成本控制，進而致使設(shè)計出來的房地產(chǎn)開發(fā)項目方案的造價偏高，增加房地產(chǎn)開發(fā)的成本。

2.4 風(fēng)險控制意識薄弱

風(fēng)險控制意識薄弱是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的常見問題，有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過分追求利益在很大程度上忽視了風(fēng)險管理的重要性，沒有制定完善的房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險控制系統(tǒng)，這樣就在很大一定程度上增大了房地產(chǎn)項目開發(fā)的風(fēng)險。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理，降低房地產(chǎn)開發(fā)風(fēng)險

3.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期準備工作

完善的前期準備工作是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程順利開展的基礎(chǔ)，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門必須要進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期準備工作。首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目前期必須要對開發(fā)項目作出詳細的可行性分析，并且還要掌握完善的技術(shù)資料，這樣才能保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的順利進行。其次，在房地產(chǎn)開發(fā)項目前期，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門要加強與其他部門的溝通聯(lián)系，這樣可以有效降低房地產(chǎn)項目開發(fā)中的一些阻力，進而保證房地產(chǎn)項目開發(fā)的順利進行。

3.2 進一步建立與健全房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度

完善的制度是一切工作的基礎(chǔ)，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度，只有這樣才能在最大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的水平。例如房地產(chǎn)企業(yè)必須要建立房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責任制度，將房地產(chǎn)開發(fā)項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而能夠有效降低房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的隨意性，提升管理效果。其次房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還必須要建立有效的激勵機制，對那些為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理做出突出貢獻的個人或者集體要及時給予物質(zhì)獎勵與精神激勵，這樣可以充分調(diào)動企業(yè)職工參與房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的積極性，進而能夠?qū)崿F(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的全員管理，從而能夠在很大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的效果。最后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在建立完善的制度的同時，還要加強執(zhí)行力的建設(shè)，這樣可以保證房地產(chǎn)開發(fā)項目管理制度能夠落實到實處。

3.3 進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制

隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷激烈，房地產(chǎn)開發(fā)成本控制已經(jīng)成為了房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的重心，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須要進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)成本控制。首先房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要加強設(shè)計階段的成本控制，將成本控制意識貫穿于設(shè)計的整個階段，這樣可以在很大程度上提高設(shè)計方案的可行性，進而能夠降低房地產(chǎn)項目的開發(fā)風(fēng)險。其次，房地產(chǎn)企業(yè)還必須要加強房地產(chǎn)開發(fā)成本的動態(tài)控制，根據(jù)不同的開發(fā)環(huán)境制定出不同的成本控制措施，只有這樣才能在最大程度上提高房地產(chǎn)開發(fā)成本，進而提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益。

3.4 進一步增強企業(yè)風(fēng)險控制意識

隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷激烈，房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險越來越大，因此為了進一步降低房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險，必須要進一步增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)風(fēng)險控制意識，使其認識到房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險控制的重要性，并且建立系統(tǒng)完善的房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險控制系統(tǒng)，把風(fēng)險控制在系統(tǒng)之內(nèi)，在不斷變化的過程中進行管理，這樣可以有效降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險。

4、結(jié)束語

總而言之，加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作能夠在很大程度上降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的收益，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理部門要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，樹立新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理觀念，根據(jù)工程項目的實際情況制定出科學(xué)合理的管理措施，只有這樣才能在最大程度上降低房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的盈利能力。

參考文獻：

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