力小任重精選(九篇)

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第1篇：力小任重范文

關(guān)鍵詞：人事檔案；人力資源；管理

1 引言

21世紀是以知識和信息為特征的新時代，檔案涵蓋了政府、社會組織、企事業(yè)、公民活動中產(chǎn)生的有保存價值的信息資料。因此，檔案工作者必須認清形勢的變化，緊跟時代的步法，進一步解放思想，開拓創(chuàng)新，勇于實踐，加快檔案事業(yè)不斷發(fā)展，更好地為國家、為人民服務(wù)。

2 人事檔案管理的概念

對一個職工在單位中的具體活動行為和表現(xiàn)進行記錄收集并且存檔后得到的紙質(zhì)資料或是電子資料的集合即為人事檔案，這其中包含了職工的很多信息，比如家庭背景、個人情況以及工作狀態(tài)等。人事檔案能夠反應(yīng)出職工的個人經(jīng)歷、學歷、才能、品德素質(zhì)水平以及在工作中的具體表現(xiàn)，是單位為一個人集中保留的可以供查閱的信息資料。在一定時間內(nèi)，對整個單位里個人信息資料進行收集、整理、存檔、保管和應(yīng)用，就是人事檔案管理工作的職能。

3 人事檔案管理與人力資源管理的關(guān)系

人事檔案管理可以作為人事管理過程中對職工整體素質(zhì)和技能評價的有效依據(jù)，同時也是人力資源管理工作的一部分內(nèi)容。他們之間有被包含關(guān)系，但是又可以獨立的存在。單位人事管理人員可以通過查閱人事檔案來了解和分析職工的工作態(tài)度和個人能力，是人力管理人員對職工績效考核的重要內(nèi)容。人事檔案也是職工信息的載體和職工具體發(fā)展情況的體現(xiàn)。

4 人事檔案在人力資源管理中的作用

1、人事檔案可以為單位的一些決策提供重要的依據(jù)。如績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等，關(guān)系著職工的晉升和獎懲，決定著單位對職工的薪酬分配，獎勵機制等決策。而績效考核需要大量的考核記錄作為依據(jù)，人力資源管理部門可以充分利用人事檔案，對員工的業(yè)績、素質(zhì)、能力等進行綜合分析，作出相應(yīng)的決策，從而保證單位的決策科學化、合理化。

2、人事檔案推動人力資源的開發(fā)。人事檔案是國家機構(gòu)、社會組織在人事管理活動中形成的，記錄和反映個人經(jīng)歷、德能勤績、工作表現(xiàn)，以個人為單位集中保存起來以備查考的文字、表格及其他各種形式的歷史記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據(jù)，人事檔案與人力資源管理的關(guān)系十分密切。人事檔案是人力資源管理過程中產(chǎn)生各種信息的有效載體，人事檔案的內(nèi)容是人力資源管理過程中識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據(jù)。人力資源管理與人事檔案互為作用，互為促進，人力資源的廣泛使用能促進人事檔案的發(fā)展，而人事檔案的科學化管理，又會推動人力資源的開發(fā)。

3、人事檔案提供真實可靠的信息，并可優(yōu)化人力資源的合理配置。單位要想真正做到知人善任、人盡其才，挖掘每個職工的潛力，發(fā)揮他們在各個崗位上的最大效力，就必須首先掌握每個人的最真實全面的個人信息。通過查閱職工檔案了解職工的全部歷史和工作經(jīng)歷，從而為單位在選人、用人提供有價值的參考信息。人力資源配置是實現(xiàn)人與物相結(jié)合，提高人力資源使用效率和使用價值的重要途徑。人力資源并不是靜止的，它隨著時間的推移，內(nèi)外環(huán)境的變化，會出現(xiàn)人員流動、崗位變化、優(yōu)勝劣汰等情況，人事檔案可以實現(xiàn)人力資源共享，科學預(yù)測人力資源的需求，促進人才在各地區(qū)、行業(yè)、組織之間的合理流動，使人力資源得到最佳配置。

5 提升人事檔案管理在人力資源管理中作用的策略

1、切實提高檔案管理人員的素質(zhì)。在現(xiàn)代化水平不斷提高的當今時代，舊的管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。在引進高素質(zhì)人才充實到檔案管理部門的同時，要注重對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，全面提高檔案管理人員的素質(zhì)，使他們能適應(yīng)新形勢下的新要求；讓他們增強服務(wù)意識，改變過去坐等上門的被動方式，積極主動與各部門溝通協(xié)作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務(wù)。

2、加強溝通與信息傳達，有效發(fā)揮人事檔案的存在價值。人事檔案管理員要與單位管理者加強溝通，形成默契，人事檔案管理員要及時把研究過程中發(fā)現(xiàn)的異常信息和情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)和決策者，為領(lǐng)導(dǎo)和決策者在做出人力資源可持續(xù)發(fā)展決策時提供參考依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)者和決策者應(yīng)當對研究成果充分信任，對需要進行調(diào)整和決策的信息，應(yīng)立即做出決策，實現(xiàn)人事管理員和人事檔案的存在價值。

3、加強人事檔案的時效性和現(xiàn)代化管理。人事檔案應(yīng)根據(jù)時代的變化及現(xiàn)實情況的需要，不斷把心新產(chǎn)生的有關(guān)個人經(jīng)歷的材料有選擇地及時補充道人事檔案中去，增強人事檔案信息的時效性。人事檔案工作應(yīng)擺脫舊有模式，改變手工操作，大力引入現(xiàn)代科技手段，實現(xiàn)自動化、網(wǎng)絡(luò)化和文檔一體化，傳統(tǒng)檔案以紙質(zhì)為介質(zhì)，占用空間大，保管環(huán)境要求高，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的普及，應(yīng)充分利用這一平臺，將個人檔案資料輸入計算機，形成數(shù)據(jù)化的檔案資料，并在單位內(nèi)部局域網(wǎng)上建立平臺，形成資源共享。

4、提高信息化水平和研究水平，綜合思考全方位掌握。人事檔案管理工作是一項信息科技含量較高的工作，要不斷提高人事管理的信息化水平，要將人事檔案的相關(guān)材料及時錄入電腦系統(tǒng)，同時注重挖掘和使用各種系統(tǒng)分析軟件，對人事檔案中的各個要素進行全面準確的分析。同時加快人事檔案科學化、現(xiàn)代化進程。隨著時代的發(fā)展，檔案材料越積越多，傳統(tǒng)的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，且出錯率較高。建立人事檔案現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)勢在必行。

6 結(jié)語

人事檔案管理雖然是對資料收集、整理的過程，但其檔案里的信息卻是關(guān)于人事方面的。人事檔案中的人員信息管理對人員的考核、人員調(diào)配以及對人員的具體管理都起到一定的指導(dǎo)意義。所以單位人力資管理部門要科學有效地用好人事檔案，同時單位也要加大對人事檔案管理工作的重視程度，為人力資源管理和分配做好充分的準備，最終使人事檔案的管理工作更加完善，更加適合單位的發(fā)展。

參考文獻

[1] 黃慶輝.人事檔案管理在人力資源管理中的作用初探[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011，（14）：241.

[2] 李文龍.人事檔案管理在單位人力資源管理中的作用[J].價值工程，2013，（17）：142-142，143.

[3] 陳小芳.學校人事檔案管理的三個轉(zhuǎn)變 [J]. 辦公室業(yè)務(wù). 2011 （07）

[4] 劉文.人事檔案管理存在的問題與對策 [J]. 泰山鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)職工大學學報. 2011 （02）

第2篇：力小任重范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；人力資源績效管理；措施

引言

就目前來看，績效管理工作對于很多中小型規(guī)模的企業(yè)發(fā)展有著非常重要的影響和意義，但是該類企業(yè)大多在執(zhí)行績效管理等相關(guān)工作時常常會出現(xiàn)管理制度不完善、管理水平偏低、管理方式不合理等問題。為了可以有效地解決這些問題，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)工作人員對績效管理制度進行了相應(yīng)的優(yōu)化和改善，這也是筆者將要詳細進行論述的主體內(nèi)容，希望這些意見和建議可以為相關(guān)人員提供一些理論參考。

一、存在問題

（一）管理制度問題

現(xiàn)階段我國市場上有很多中小型企業(yè)都將重點放在擴展市場、增加交易量的工作任務(wù)上，反而忽略了對人力資源的管理力度。企業(yè)所制定的管理制度不僅不符合企業(yè)的發(fā)展目標，同時還在實際的應(yīng)用過程中存在很多的問題。具體體現(xiàn)在以下幾點：第一，管理制度不夠完善，沒有起到真正意義上的管理效果，缺乏一定的強制性和約束力；第二，管理制度沒有得到確切地落實，很多管理制度在實際實施過程中還停留在形式的層面上，沒有達到理想的管理效果。

（二）管理水平問題

中小型規(guī)模的企業(yè)所聘請的員工數(shù)量與一些大規(guī)模企業(yè)相比存在較大的劣勢，因此很多中小型規(guī)模企業(yè)便忽略了績效管理工作的重要性，缺乏專業(yè)的管理團隊來完成相應(yīng)的績效管理工作。長此以往陷入了一種惡性循環(huán)，績效管理水平越低越容易阻礙該企業(yè)的運營和發(fā)展，也就不能有效地激發(fā)起員工們工作的積極性，這種情況在很多中小型規(guī)模企業(yè)中非常常見。

（三）管理方式問題

處理上述我們所提到的管理制度和管理水平的問題之外，影響企業(yè)發(fā)展的重要因素還有績效管理的方式問題，根據(jù)市場相關(guān)數(shù)據(jù)信息調(diào)查結(jié)果我們可以得知，目前絕大多數(shù)中小型企業(yè)的績效管理方式過于陳舊，已經(jīng)不能順應(yīng)時代的發(fā)展，從而導(dǎo)致很多企業(yè)都出現(xiàn)績效管理問題。甚至有一些發(fā)展相對落后的地區(qū)企業(yè)仍然在使用低效率的人力管理方式，這與一些使用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行績效管理的企業(yè)之間存在巨大的差異性。

二、改善措施

（一）完善管理制度

為了可以有效地提高中小型規(guī)模企業(yè)的人力資源管理效率，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的工作人員需要先根據(jù)自身企業(yè)的實際運營情況有針對性地完善原有的管理制度，制定符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求的管理制度，并且將該制度進行貫徹落實。對于一些違反管理制度的員工采取相應(yīng)的懲罰措施，通過這種方式來有效地提高管理制度的約束力。與此同時，工作人員還應(yīng)當根據(jù)該企業(yè)以往的管理經(jīng)驗對管理制度中的一些細節(jié)問題進行完善，從而進一步提高該管理制度的適用性。

（二）提高管理水平

企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員想要提高績效管理工作的綜合水平，可以將以下幾項措施作為切入點：第一，建立競爭機制。工作人員可以針對該企業(yè)的實際情況制定規(guī)范的考核體系來提高企業(yè)管理人員工作的積極性，這樣有利于幫助該企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地；第二，聘用專業(yè)人才，中小型規(guī)模的企業(yè)在選拔人才時需要考慮其綜合素質(zhì)，通過聘用一些專業(yè)型人才來有效地提高該企業(yè)未來發(fā)展的潛力；第三，組織專業(yè)培訓(xùn)，工作人員可以每隔一段時間便組織企業(yè)內(nèi)部的績效管理人員進行專業(yè)課程內(nèi)容的培訓(xùn)，并且定期對他們的專業(yè)管理能力進行測評，這樣可以在較短的時間內(nèi)大幅度提升管理人員的專業(yè)管理水平。

（三）優(yōu)化管理方式

為了可以更好地輔助企業(yè)完成相應(yīng)的績效管理工作，管理人員可以采取以下措施：第一，引進先進的信息技術(shù)，并且通過這些技術(shù)來進行自動化的績效管理。以該企業(yè)為主體建立獨立的數(shù)據(jù)信息平臺，所有人力資源在工作過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息都需要及時地上傳到該數(shù)據(jù)平臺當中去。通過這種方式不僅可以顯著地提高企業(yè)內(nèi)部績效管理的效率和質(zhì)量，同時還可以有效地激發(fā)全體員工工作的積極性，有利于推動該企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；第二，企業(yè)內(nèi)部高層需要充分地認識到績效管理工作的重要性，并且根據(jù)不同員工的績效來制定相應(yīng)的獎懲政策，并且將績效管理所得出的結(jié)果作為薪酬評定和職稱評定的重要參考依據(jù)；第三，為了能夠更好地落實績效管理政策，相關(guān)工作人員需要秉承公正、公開的基本原則，對企業(yè)內(nèi)部全體員工都實行統(tǒng)一的績效管理制度，通過這種方式可以有效地加強績效管理的最終效果。

（四）加強溝通交流

有些中小型企業(yè)在實施績效管理制度的過程中缺乏對基層員工的實際考察，導(dǎo)致企業(yè)所制定的績效管理制度與實際情況相差太大。企業(yè)內(nèi)部工作人員需要定期組織全體員工開展一些交流活動，對于在日常工作中所遇到的一些實際問題進行相互溝通和解決，從而早日實現(xiàn)該企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

第3篇：力小任重范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理；人員晉升；關(guān)系

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-01

一、基于績效管理的人員晉升薪酬體系及其特點

基于績效管理的人員晉升薪酬體系，將個人能力、職稱、技能水平、工作年限、組織和個人的績效進行量化，并按不同權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計成薪酬的要素，以此進行員工能力提升與否的分值計算，同時依照能力分值對應(yīng)崗位等級（薪酬）進行晉升。能力分值的計算一般分技能類、管理類、技術(shù)類三大類按照不同的標準來評價。這樣，在員工不實現(xiàn)崗位晉升的條件下，也可以參照科學標準運用薪酬杠桿來緩解員工的“職位晉升”需求與崗位有限的矛盾。這個體系的特征，一是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵，為員工分別建立技能類、管理類、技術(shù)類職業(yè)晉升通道，有效解決員工職業(yè)發(fā)展，使員工有清晰的目標；其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術(shù)類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕擞辛饲逦恼J識[1]；第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結(jié)果與過程有機結(jié)合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績效之間的關(guān)系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而做出重要貢獻。

二、傳統(tǒng)基于績效管理的人員晉升薪酬體系改進對策

根據(jù)傳統(tǒng)的基于績效管理的人員晉升薪酬體系來看，幾乎是對薪酬等級進行嚴格的劃分，在正常情況下，薪酬水平可以分為24層水平，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚。為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設(shè)計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構(gòu)成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術(shù)職務(wù)工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益而結(jié)合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，有效激發(fā)員工的工作積極性。

三、探討基于績效管理的人員晉升薪酬體系設(shè)計

1.按統(tǒng)一確定的要素與權(quán)重進行崗位價值評估

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)梳理結(jié)果的基礎(chǔ)上，根據(jù)影響因素和權(quán)重的統(tǒng)一來評估所有工作位置，以確定各崗位的價值序列（本文不作介紹），并按確定的崗位價值序列對應(yīng)崗位與崗位工資與系數(shù)定崗。這一過程僅僅針對崗位，而不是崗位上的員工[2]。

2.對員工進行一次初次評崗

根據(jù)員工能力的因素進行調(diào)整，將個人能力，職稱或技能水平，工作年限，組織和個人的績效進行量化，然后計算出相應(yīng)的分數(shù)。依據(jù)得分所對應(yīng)的等級對其崗位等級進行初次調(diào)整，具體為：能力得分達到所在崗位定崗等級上一級分值要求的，按高一等級定崗；能力得分達不到所在崗位定崗等級分值要求的，初次定崗暫不調(diào)整。這一過程不僅針對崗位，更主要針對員工的能力。經(jīng)過這次確定后，員工的崗位工資既結(jié)合了傳統(tǒng)的以崗位為基礎(chǔ)的特征也突出了個人能力的因素。員工年度能力考評總得分=崗位等級年限×20+學歷加分+職稱及崗位技能等級加分+年度績效考評分值+獎勵分；“崗位等級年限”：自確定或調(diào)整崗位等級后計算的本崗位工作時間；“年度績效考評分值”：在同一崗位等級期內(nèi)有效，逐年按平均值計算。

3.每月對員工進行績效考評

每月部門根據(jù)列表強制分布比例，用于對員工進行績效考核，并提交人力資源部備案，年底由人力資源部根據(jù)每月記錄來確定員工的績效評價得分。能力得分到達上一崗級分值要求時，向上晉升；從每崗的最高級向上一崗位的最低級晉升條件為能力得分達到本崗級的110%[3]。

4.組織應(yīng)進一步完善現(xiàn)有的績效評價體系

對組織的長期生存和發(fā)展而言，發(fā)展和維護外部關(guān)系、承擔和實施遠期任務(wù)、開辟跨部門的發(fā)展機會等是組織非常重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，但這些活動或者具有無形性的特點，或者具有遠期性特點，目前絕大多數(shù)企業(yè)對于這類績效都不能做出有效評估。在這種情況下，一方面組織成員可能會因為缺少激勵而不愿承擔甚至逃避這類活動；另一方面，承擔了類似工作的成員又可能會由于其績效不能得到全面反映而在晉升競爭中處于不利。雖然前面我們提到許多高層管理者在選拔人才的時候都以主觀評估的方式將候選對象的無形績效和遠期績效進行一定程度的認定，但這種認定不僅難于得到其它成員的認可，同時也有欠科學，甚至可能加劇成員間的誤解和矛盾。因此，更可行的辦法是注重并加強對無形績效和遠期績效的評估。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文以上將基于績效管理的人員晉升薪酬體系及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)基于績效管理的人員晉升薪酬體系改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將基于績效管理的人員晉升薪酬體系設(shè)計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關(guān)研究學者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

參考文獻：

第4篇：力小任重范文

在知識經(jīng)濟條件下，人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓(xùn)方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20%-30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見。

3.建立三維立體人力資源管理模式

第5篇：力小任重范文

“人性化管理”是由現(xiàn)代行為科學演變出來的一種新的管理概念。所謂人性化管理，是一種圍繞人的生活、工作習性，使企業(yè)管理更加貼近人性，從而達到合理、有效提升人的工作潛能和工作效率的管理方法。在企業(yè)管理中引入“人性化”管理理念，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。企業(yè)環(huán)境的變化，員工需求的改變，企業(yè)自身的發(fā)展狀況決定了人性化管理的必要性。以道德為向?qū)?，倡?dǎo)人文精神，是企業(yè)實現(xiàn)人性化管理的有效途徑。

關(guān)鍵詞

企業(yè)　人性化管理　理念　實現(xiàn)方式　意義

一、科學管理與人性化管理

科學管理是一種制度管理、規(guī)章管理，屬于剛性層面?？偣炯跋聦俑鞣止窘⒌囊?guī)章制度就屬于這個層面。如何加強監(jiān)督和改變作風，在制度層面做出一些規(guī)定，使每一個人都有一個共同遵守的最基本的行為準則?？茖W管理的特點就是強調(diào)它的合理性、制度性。

人性化管理是強調(diào)被管理的對象和主體的一種管理理念和管理制度，是一種人性的管理，也稱為“以人為本”的管理。它從人的生存、需求、情感、發(fā)展的角度來思考管理的方式，則是一種軟性的管理。

二、“以人為本”的人性化管理符合社會和組織發(fā)展的趨勢

組織管理學發(fā)展到今天，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理已成為一種普遍的管理方式，因為它符合社會和組織發(fā)展的基本趨勢。

（一）從事物質(zhì)生產(chǎn)的人的比重呈下降趨勢

隨著自動化技術(shù)和電子計算機技術(shù)的廣泛使用，從事物質(zhì)生產(chǎn)尤其是純體力勞動人員的比重逐年下降。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測，到2020年，美國所有的制造業(yè)只要10%的人來完成，所有的農(nóng)產(chǎn)品只要2%的人來生產(chǎn)。越來越多的人從繁重的生產(chǎn)勞動中解放出來。低層次的需求已得到滿足，人們有條件追求自我價值的實現(xiàn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化和組織形式柔性化趨勢明顯

現(xiàn)代信息技術(shù)的巨大進步使組織層次大大減少，組織成員獨立工作能力大大提高。管理者向員工大量授權(quán)，讓員工承擔更大的責任和更獨立地開展工作。組織目標效益的最大化和員工自我價值的體現(xiàn)得以統(tǒng)一?！耙匀藶楸尽钡娜诵曰芾砭褪枪芾碚叻e極為員工創(chuàng)造有利于發(fā)展的環(huán)境和條件。圍繞員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性進行管理活動。它以員工全面、自由發(fā)展為核心，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同愿景為引導(dǎo)，使員工的人性得到最完美的發(fā)展。

三、人性化管理的實現(xiàn)方式

人性化管理實質(zhì)上是要求企業(yè)引入一種“引導(dǎo)”機制。現(xiàn)存的企業(yè)管理制度，“強制”也好，“約束”也罷，都是對員工行為的束縛，說到底還是由管理者制定并要求員工無條件服從。而現(xiàn)代企業(yè)倡導(dǎo)的是人性化管理機制， 管理者扮演的角色既不是生產(chǎn)的指揮者、調(diào)度者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一個引導(dǎo)者、引路人。他們的主要任務(wù)在于向員工說明企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，引導(dǎo)員工向規(guī)范行為、規(guī)范操作的方向發(fā)展。在管理工作中， 管理者只需要"拋磚引玉"，真正實現(xiàn)管理體制創(chuàng)新的還是員工。企業(yè)對于人性化管理機制的引入，應(yīng)視環(huán)境、發(fā)展狀況而定，總的來說，是讓員工體會到一種人性化管理的氛圍。

（一）創(chuàng)造良好的企業(yè)文化

企業(yè)的核心競爭力主要強調(diào)擁有一套科學合理的管理機制和制度規(guī)范。在知識經(jīng)濟時代隨著大規(guī)模生產(chǎn)被日益靈活的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異市場營銷正讓位于個性化的市場營銷，使經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性釋放以及人的個性需要推到了空前的中心地位。這種以知識為核心、以信息化為結(jié)構(gòu)體系的生產(chǎn)經(jīng)營管理更加強調(diào)企業(yè)團隊文化和文化人的參與。強調(diào)以企業(yè)精神和社會責任促使企業(yè)走向成功，從而使人性化管理成為提高企業(yè)核心競爭力的有效方式。在探討人性化管理問題的時候應(yīng)該看到，企業(yè)文化正日益成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。企業(yè)文化是由一個團隊塑造出來的企業(yè)精神，它是蘊藏在企業(yè)員工中無形的巨大力量，企業(yè)實施人性化管理必須要有良好的企業(yè)文化作保障。如果一個企業(yè)沒有形成企業(yè)文化，是很難實現(xiàn)人性化管理的目標的。因此，企業(yè)要高度重視人的精神，通過各種有益的活動，不斷塑造企業(yè)文化，為提高企業(yè)的核心競爭力奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）情感激勵

對于人才，管理者不能僅僅把他們視為“經(jīng)濟人”，只滿足其生存的物質(zhì)需要，還要在管理中貫穿尊重、信任、溝通、關(guān)心、贊美等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們自我實現(xiàn)的多方面需求，從而在企業(yè)營造出人性化的、以人為本的環(huán)境與氛圍。

（三）建立完善的薪酬福利制度

完善的薪酬福利制度，可以激發(fā)員工責任意識。增強員工自尊，提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。企業(yè)具有適當?shù)男匠辍⒏＠峙浣Y(jié)構(gòu)才能夠激勵員工更好地工作。并保護員工勞動安全和健康，提高員工的生活和工作水平。

（四）推行“勞動人道化”

推行“勞動人道化”，進一步改善勞動保護和應(yīng)用符合人體生理特點的生產(chǎn)工具、生產(chǎn)方法和勞動環(huán)境，使員工發(fā)揮更大的工作積極性。(1)研究人體工程。人體工程研究的根本任務(wù)是使工作系統(tǒng)中的人、機器、環(huán)境、方法和工（下轉(zhuǎn)第48頁）（上接第20頁）作機構(gòu)盡可能得到最佳的組合，目的是提高員工的勞動興趣和工作效益。(2)研究人的心理行為。通過對每位員工的個性化分析(如其工作性質(zhì)、內(nèi)容、文化水平、興趣愛好、性格特點等)，了解和掌握員工不同的需要，努力協(xié)調(diào)好個人需要與環(huán)境所能提供機會的關(guān)系。不斷激發(fā)員工新的需求。如為員工建立健身房、餐廳、讓員工參與企業(yè)管理等，對員工有價值的合理化建議按其產(chǎn)生的效益給予獎勵。

（五）創(chuàng)造和諧氣氛

良好和諧的企業(yè)氣氛，會使員工心情舒暢，使其能力和創(chuàng)造力得到最大發(fā)揮。首先，企業(yè)要推行扁平式領(lǐng)導(dǎo)體系和授權(quán)管理原則，加強相互問的了解和監(jiān)督。其次，企業(yè)應(yīng)充分利用因特網(wǎng)建立自己的網(wǎng)站，使企業(yè)內(nèi)部的信息交流暢通無阻，員工得到企業(yè)的信息越多就越會有主人翁意識。再次，融洽人際關(guān)系，使企業(yè)成員相互問充滿“信任感”、“親切感”。縮短高層管理者與最基層員工的距離，促進相互間的了解和合作，激發(fā)員工的工作熱情。

總之，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。只有把企業(yè)每一個員工都當作人才來培養(yǎng)，使他們內(nèi)在的潛力、才智最大限度地激發(fā)出來，真正發(fā)揮好、保護好每一個員工的工作積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展。

四、人性化管理的重要意義

（一）人性化管理有助于推動企業(yè)創(chuàng)新

經(jīng)濟社會的快速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，對企業(yè)的創(chuàng)新能力提出了更高的要求，沒有創(chuàng)新的企業(yè)將很難在激烈的市場競爭中生存下來。實行人性化管理，為員工營造了寬松的工作和生活環(huán)境，為每個員工發(fā)揮自己的聰明才智提供舞臺，必將更為有效地調(diào)動員工的工作積極性，從而使企業(yè)的制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新成為可能。

（二）人性化管理有助于提高企業(yè)管理水平

與傳統(tǒng)的把人當機器管理的理念不同，人性化管理強調(diào)的是員工的自我管理。在傳統(tǒng)的管理方式下，員工只是把工作當任務(wù)，一切都是源于行政命令，員工總是想方設(shè)法鉆管理空子。而在人性化管理方式下，員工成為自己工作的主人，出于個人成就感的追求，員工的自我管理能力將大大提升，不僅工作目標的達成更容易，而且有助于提高企業(yè)的管理水平。

（三）人性化管理有助于提升企業(yè)柱心競爭力

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭優(yōu)秀的人才正是企業(yè)最核心的競爭力。人性化管理所營造的尊重人、關(guān)心人、信任人的企業(yè)用人制度為員工提供了發(fā)揮才能的空間，一方面，這種寬松的人才環(huán)境有利于人才的成長；另一方面，人性化的管理對人才的吸引力將進一步增強，有利于企業(yè)引進優(yōu)秀人才。同時，寬松的人性管理氛圍為員工提供了公司如家的溫馨感覺，對于留住人才無疑非常有利。

第6篇：力小任重范文

一、校長要聞“心聲”

所謂聞“心聲”就是要分析和了解教師的工作特點。首先，就教師的工作特點而言，教師除完成學校的教學工作，還要利用課余時間進行家訪等。教師的工作沒有時間和空間的限制，他們的工作數(shù)量和質(zhì)量也是很難用一個標準來衡量的。因為，教師的職業(yè)性質(zhì)決定，他們的活動方式是以個體勞動為主，而教育成果卻是集體創(chuàng)造的，一個人的培養(yǎng)需要許多教育工作者的努力，就一所學校來說，單是教學常規(guī)的形成就需要各任課教師的通力合作。其次，教師職業(yè)的特殊性使教師的心理具有求知進取，善于思考，“為人師表”的社會期待和強烈的自尊心，這又促使教師能自覺地嚴于律己，能控制自己的感情，他們不僅希望得到學生的尊重，更希望得到整個社會的尊重。因此，作為學校的管理者，要了解教師的心聲，知道他們的艱辛，尊重他們的人格，遇事要通過談心、說服，不講高壓政策，這樣教師容易接受，也就無所顧及地全身心地投入到教育教學中。

二、校長要知“心思”

所謂知“心思”，就是影響教師工作態(tài)度和心理狀態(tài)的因素。教師的“心思”主要表現(xiàn)在兩方面：

一方面是需要與挫折。

生理需要是人最基本的需要，自我實現(xiàn)則是最高層次的需要。一個人只有滿足了低層次的需要才會向高層次發(fā)展。教師的自尊心一般較強，希望得到尊重和理解。當前，教師的生活待遇相對依然較低，住房條件差等問題會給教師帶來生活上的困擾及心理上的挫折，作為學校的管理者，校長要盡自己最大努力，急教師之所急，想教師之所想，為他們排憂解難，解決后顧之憂。

另一方面是期望和公平。教師的期望主要表現(xiàn)在：一是對學生的期望。每位教師都希望所教的學生取得較好的成績。這有利于教師積極性的提高。二是對領(lǐng)導(dǎo)的期望。教師對領(lǐng)導(dǎo)的期待更多的是“對人與人之間關(guān)系的期待”重于“對工作關(guān)心的期待”，因此，校長應(yīng)力求使自己的期待與教師的期待相協(xié)調(diào)。三是對工作成績的期待。每位教師教希望自己的工作受到領(lǐng)導(dǎo)和同事的賞識和表彰，同時也希望學校的各項考核公正、公平、公開。因此，學校各項決策都要增大透明度，使教師信服，知道自己在教師中所處的位置，真正認識自己，給教師認識自我搭建平臺。只有認識自己，才知道自己的缺點和不足，在今后的工作和學習中力求作的更好。

三、校長要懂“心法”

學校要實現(xiàn)其教育目標，需要依靠全體教職工的共同努力，需要充分調(diào)動教職工的積極性，使教職工真正成為管理的主體，懂“心法”就是要學會“尊重和理解”是實施有效管理的重要手段。

1、尊重教師人格，給教師工作環(huán)境和心理空間一定的“自由度”。如：考勤制度、工作規(guī)則要制得合情、合理、合法，這樣才能使教師的積極性和創(chuàng)造性得到恰如其分地發(fā)揮。在學校管理過程中，要根據(jù)學校自身發(fā)展的特點，充分調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性，努力創(chuàng)辦出具有特色的學校。

2、要一視同仁，給教師心理一種公平感。人不管職務(wù)大小，學歷高低，年齡老幼，性格各異，在人格上是平等的。校長要一視同仁，將心比心。對學校管理工作，既要看結(jié)果，又要看過程，及時肯定教職工在工作中的點滴成績，使領(lǐng)導(dǎo)的激勵行為及時得到強化，促使教育工作落到實處，以滿足教職工心理的需要。

第7篇：力小任重范文

許多人都說“用人是門綜合學科”。其中包含了社會學，心理學，管理學，人力資源學等等；但筆者以為用人更是一門藝術(shù)，用人之道更體現(xiàn)出管理者能不拘常規(guī)，不斷創(chuàng)新。一個優(yōu)秀的企業(yè)都能不拘一格，有自己獨到的人才觀。企業(yè)的命運往往成于人，敗亦于人。企業(yè)如何用人？這也是仁者見人，智者見智。

企業(yè)界很普遍的觀念是“以法管人，以法理事”。法就是企業(yè)所制定的各項管理制度。這種觀念當然沒錯。沒有規(guī)矩，不成方園，企業(yè)的管理離不開制度，制度決定了企業(yè)的管理理念，制度體現(xiàn)出企業(yè)文化，制度規(guī)范著員工的行為規(guī)范，制度決定著各部門的執(zhí)行力。但是僅僅靠制度，就能管好人，用好人嗎？你去世界各地任何一家肯德基快餐店，其服務(wù)質(zhì)量和標準都是同一的 ，這就不僅僅是靠制度就能實現(xiàn)的 。國內(nèi)快餐企業(yè)成千上萬，試問哪家企業(yè)能做得道？國內(nèi)企業(yè)在學習國外先進的管理理論時，領(lǐng)悟的往往是表象。對一些實質(zhì)的東西并未真正理解。以制度管人只是“術(shù)”，管的是員工的行為，而管不住心。以“天理”管人這才是道。管的是真正員工的心。

什么是“天理”呢？“天理”是企業(yè)在員工心中逐步形成的行為準則和道德規(guī)范?！疤炖怼笔瞧髽I(yè)所有員工信仰和人生價值觀。重天理，行人道---這方是中小型企業(yè)的用人之道。

那企業(yè)如何才能做到“重天理，行人道”地用人呢？這個命題看似玄妙，闡述起來并不復(fù)雜。筆者就此論述自己的觀點。

一、超價值用人。

筆者曾接觸過一家中原地區(qū)的連鎖超市公司的老總。該老總文化水平不高，從商起步后進入連鎖超市行業(yè)。隨著國際大型賣場紛紛進入中原地區(qū)各大中型城市，行業(yè)的競爭異常激烈。許多中小型連鎖超市紛紛倒閉。而這家連鎖超市公司卻一直呈高速發(fā)展。年銷售額在行業(yè)內(nèi)名列前茅。筆者問該公司老總其中的訣竅。該老總說：我公司所有的 員工的工資都比其他公司高。就連超市營業(yè)員的工資普遍比同城其他超市營業(yè)員的工資高20%以上。我賺一塊錢，把八毛錢分給員工，所以所有員工都拼命做事。生意當然都比其他超市要好。正如該老總所言，該公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)都有房有車。筆者非常佩服該老總的氣度和眼光。

企業(yè)老板們大多習慣按質(zhì)論價，最好是低價值地用人。員工給企業(yè)帶來多少價值，就給多少薪水。這其實也沒錯。在商品社會，勞動力也是商品。行業(yè)內(nèi)普遍就這個薪資標準，為什么要白白多花冤枉錢了？但反過來，員工又怎么想？企業(yè)給多少錢，我就出多大的力了 。把自己的本職工作做好，也就對得起企業(yè)了 。這也沒有錯。又有多少員工境界高到愿意做無私貢獻了？

超價值用人就是高于同行業(yè)的薪資標準用人，讓員工覺得自己在公司是物超所質(zhì)。那員工就會超負荷付出，以對得起自己的薪水。這就是“人道”。企業(yè)老板賺到了錢，把大部分利潤分給自己的 員工，那員工怎么會沒有歸屬感呢？當然這考驗著老板的氣度和魄力。

二、給予員工最想得到的 。

一個企業(yè)的老板應(yīng)當知道自己的員工想要什么？不同層面的員工，欲望和需求都不一樣。能否讀懂員工的心，這就考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的重視程度。

薪資水平，發(fā)展空間，工作環(huán)境以及企業(yè)氛圍等，都是員工評判企業(yè)的標準。不同層面上的員工都有各自不同的 需求，就需要有不同的激勵措施。

一個基層員工最想得到什么？想要有合理的工資，想要有較好的工資環(huán)境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企業(yè)里被尊重。

一個中層管理者最想得到什么？想在企業(yè)能有施展自己才能的平臺，發(fā)展的空間。想要有公平的競爭環(huán)境和合理的 考評制度，想有一個融洽的工作環(huán)境，想薪資水平逐年得到提高。

高層管理者最想得到什么？想得到老板的充分信任和授權(quán)，想老板能寬容工作中的失誤，想讓自己的思想能在工作中得到體現(xiàn)。想能成為企業(yè)的股東。

重天理，就是盡量滿足所有員工的需求。如一時不能滿足的 ，將滿足員工的需求作為企業(yè)發(fā)展的遠景。行人道，就是把企業(yè)當做所有員工的企業(yè)。以人為本，這人的第一要素就是自己的員工。以員工利益至上，這就是企業(yè)之人道。

三、讓自己的員工不斷增值。

企業(yè)不應(yīng)簡單招攬人才，更重要的是要懂得如何培養(yǎng)人才。讓所有員工都有學習和培訓(xùn)的機會，這是所有企業(yè)的 義務(wù)。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)非常重視企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)工作。但筆者覺得這還遠遠不夠。主要問題點在與：培訓(xùn)的形式和內(nèi)容過于單一，重理論，輕實際。很多培訓(xùn)過于流于形式，常常與實際相脫節(jié)。實際效果難以得到預(yù)期目的。

讓員工增值，首先是工作技能的提升。各崗位的員工最期待的實際工作能力和素質(zhì)的提高。企業(yè)應(yīng)該灌輸給員工人生的理想和未來發(fā)展的前景，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展。提升員工的工作技能會讓員工終生收益。工作技能可以通過培訓(xùn)，崗位調(diào)整等方法來提高。

讓員工增值，其次是理論水平的提高。員工在加強技能培訓(xùn)的同時，也要兼顧理論知識的學習。提升專業(yè)的理論水平，能改變員工的思維方式。能鍛煉員工宏觀思維的能力和樹立大局觀。

讓員工增值，是人生價值觀的再塑造。讓員工樹立正確積極的人生價值觀，確立人生遠大的理想和未來的奮斗目標，將會改變員工的人生軌跡。將員工的理想與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，能最大程度培養(yǎng)起員工對企業(yè)的忠誠度。

四、人力資源管理的透明化。

人都有自己的喜好，每個管理者都有各自對人的評判標準。人情世故等因素都會直接影響到企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。企業(yè)人力資源的管理就需要力求透明化。盡可能讓企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系變得簡單，單純。

人力資源管理的透明化，首先需要人力資源管理制度化。企業(yè)建立起詳盡，系統(tǒng)，科學的員工考評制度。減少人為因素。讓所有員工站在同一個平臺上，接受公司制度的評判。

人力資源管理的透明化，還需讓所有員工充分理解公司的各項管理制度。以制度來規(guī)范自己的行為。同時公司在制定各項制度時，應(yīng)經(jīng)過員工的充分討論，聽取員工的意見。讓制度更合理，更人性化。

人力資源管理的透明化，需要建立起員工自我管理機制。讓員工自我評判。對員工的考評不應(yīng)該總是被動的，應(yīng)讓員工主動性地以公司的考評制度來評判自己的工作績效。自我考評能修正員工的工作行為，提高其工作效率。

五、用最合適的人。

企業(yè)用人沒有最好的 ，只有最合適的 。俗話說：不是一家人，不進一家門。每個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，都有自己用人標準。不同的企業(yè)，都有不同的用人標準。同一家企業(yè)，在不同的階段，用人的標準亦不一樣。企業(yè)的用人標準無所謂好壞，關(guān)鍵是明白什么樣的人，適合自己的企業(yè)。企業(yè)目前最需要什么樣的人才？一些成功企業(yè)的管理精英，跳槽至其他企業(yè)獲得成功者不多。一個重要因素是他們沒明白這么一個道理：是成功的企業(yè)造就了優(yōu)秀的員工；而不是優(yōu)秀員工造就了成功企業(yè)。

最合適的人，首先是其人生價值觀與企業(yè)相匹配。每個人都有工作的態(tài)度以及其生活欲望。這決定了其對工作的投入程度以及對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)用人未必用能力最強的人，而應(yīng)該用最盡職，最投入的人。

最合適的人，是能很快適應(yīng)本職工作的人。尤其是管理崗位，就必須要求新員工盡快進入工作角色，給企業(yè)帶來效益。能很快適應(yīng)本職工作的人，往往是在其工作領(lǐng)域內(nèi)，積累了豐富經(jīng)驗的人。

第8篇：力小任重范文

關(guān)鍵詞：高校人事管理 人事制度 問題 思考

中圖分類號：G6472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）08（a）-0226-01隨著高校改革的不斷深入，許多傳統(tǒng)高校管理模式已經(jīng)無法滿足高校發(fā)展需要，漸漸退出了高校管理舞臺。新的高校管理模式慢慢代替了傳統(tǒng)管理模式，不斷推進和完善高校人事管理工作。人事制度，作為高校新的人事管理制度，將會實現(xiàn)人才的所有權(quán)和使用權(quán)的分離，打破了傳統(tǒng)的終身制，可以提高教職工的競爭意識和危機感，促進高校資源的合理配置，提高教學管理水平。

1 實施人事制度的意義

1.1 傳統(tǒng)管理制度的弊端，不利于高校發(fā)展

高校的傳統(tǒng)管理模式是一種封閉式的靜態(tài)管理模式，帶有一些計劃經(jīng)濟時期的特征，存在一些弊端，不利于現(xiàn)代高校的發(fā)展。

（1）員工所有權(quán)和使用權(quán)界限模糊，高校不能自主選擇教師團隊，教師也不能自主擇業(yè)，不能完全發(fā)揮教育價值。

（2）因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重，存在很多資源浪費現(xiàn)象。

（3）“鐵飯碗”導(dǎo)致教職工沒有危機意識，致使教學質(zhì)量難以提升。

（4）采用身份管理模式，難以衡量教職工的真正教學素質(zhì)水平。

1.2 人事制度符合現(xiàn)階段高校發(fā)展的需要

人事制度的實施，將改變傳統(tǒng)的高校聘用制度，采取簽訂勞動合同的方式進行人員聘請。這樣的做法，實現(xiàn)了人才所有權(quán)和使用權(quán)的分離，簡化了聘用手續(xù)，使高校能夠根據(jù)學校的具體情況進行教職工聘請，可以為高校節(jié)約許多不必要的資源浪費。

1.3 人事制度可以對高校的員工進行合理編制

現(xiàn)代社會越來越重視高等教育的發(fā)展，現(xiàn)如今，高等教育的規(guī)模不斷擴大，需要的人才也越來越多，現(xiàn)有的師資力量完全無法高校的需要。但是高校又不能明確到底需要多少人員，而實行人事制度讓高?？梢愿鶕?jù)崗位需要通過人才服務(wù)機構(gòu)聘請急需的人才，緩解高校因暫時的人員不足而產(chǎn)生的問題。人事制度施行的勞動合同制度，改變了原來的終身制用人方法，建立了一條比較靈活的用人機制。這種方式，可以合理優(yōu)化教職工結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰的方法，在一定程度上可以提高員工的積極性和創(chuàng)造性。

2 實施人事制度所面臨的困難

每一種新事物的產(chǎn)生，總不能一帆風順，會受到各種因素的干擾。人事制度作為一種新的高校人事管理模式，它的發(fā)展還不是十分成熟，存在很多問題，需要改進。

2.1 新的觀念一時難以被普遍接受

因為傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)存在了很長時間，如果立刻推行新的制度，摒棄舊的制度，很難在短時間內(nèi)讓所有的人都接受。有的人由于缺乏對新制度的人事和了解，甚至會對新的制度產(chǎn)生誤解。這樣使得新制度的推行遇到很大的阻力，難以順利展開工作。

2.2 人事檔案管理和使用的分離給管理帶來不便

人事制度的檔案管理采用的是將員工的檔案寄存在當?shù)厝瞬欧?wù)機構(gòu)，而不是自己保管的方式。由于用人單位需要通過檔案作為對進行員工的管理和工資發(fā)放的依據(jù)，檔案的分離，給員工帶來了很多不必須要的麻煩，也加大了高校人事管理部門的工作量。

2.3 員工與編制員工存在矛盾

人事制度下會存在兩種情況，一種是通過合同簽訂的員工，一種是高校的在編員工。由于高校沒有明確制定兩種員工的待遇水平、考評制度等方面的規(guī)定，導(dǎo)致員工在一定程度上的待遇跟編制員工存在很大差異，嚴重影響了教職工之間的公平競爭，也影響了員工的工作積極性。

3 實施人事制度實施的一些對策

對于人事制度的實施，存在問題是很正常的，遇到阻力也是必然的，但是如果不能合理的解決這些問題，掃除阻礙，那么相信這一制度的未來也不會長久，所以要尋找好的方法來解決這些問題。

3.1 轉(zhuǎn)變觀念

新時期要有新觀念，新制度要有新觀念來支撐。由于很多人的觀念沒有轉(zhuǎn)變，所以他們不能適應(yīng)新制度。所以在推行人事制度的時候，首先要做好的就是讓人們了解這個制度，對這個制度有一個清晰地人事。所以，用人單位要加強人事制度的宣傳推廣，讓人們了解這個制度的優(yōu)越性，從而認可這個制度的施行，不會從中干擾。

3.2 相互協(xié)作

人事制度的順利施行，有兩個重要的因素，就是用人單位和人才服務(wù)機構(gòu)。因為只有這兩個機構(gòu)相互配合才能使這一制度順利推行。因此，要加強高校與人才服務(wù)機構(gòu)之間的溝通和協(xié)作，協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，才能保證這一制度的順利開展。

3.3 提高管理素質(zhì)

要順利施行人事制度，需要有一支了解該制度特點、切綜合素質(zhì)較高的工作團隊。才能擁有嚴格的管理方式、規(guī)范的操作程序和高質(zhì)量的服務(wù)。

總而言之，高校實施人事制度是大勢所趨，是實現(xiàn)該校改革的重要一步。為了中國的高等教育事業(yè)能夠更加健康的發(fā)展，必須嚴格執(zhí)行這一制度。雖然現(xiàn)階段在實施的過程中會遇到一些困難和問題，但是一定要迎難而上，不能半途而廢。不斷探索、完善新制度，使高校管理更加科學合理，才能為社會培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才。

參考文獻

[1] 吳琴，吳大中.高校教學管理問題淺析[J].教育教學論壇，2012（32）.

第9篇：力小任重范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效考核；關(guān)系

中圖分類號：F279. 92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、績效管理和績效考核的定義

1.績效管理：作為企業(yè)人力資源管理的一部分，一個很重要的環(huán)節(jié)，績效管理是指通過企業(yè)管理者和員工之間持續(xù)交流溝通的過程，共同達成一個共識和隱含的協(xié)議，來共同實現(xiàn)企業(yè)目標，提升企業(yè)競爭力的管理過程，績效管理首先是管理，管理的職能涵蓋管理者和員工以組織目標為基礎(chǔ)的共同制定的績效計劃，績效過程的監(jiān)控、輔導(dǎo)，績效考核，績效反饋、改進以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

2.績效考核：企業(yè)按照績效計劃確定的工作目標和衡量標準，考察員工實際工作績效的過程，作為績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，績效考核側(cè)重于對績效的考察和評價，依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

二、績效管理和績效考核的區(qū)別

在實際工作中我們往往只注重了績效考核，片面的認為二者是等價的，績效考核就是績效管理是不準確的，績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做工作”為中心的；績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人力資源決策提供依據(jù)，如工資報酬標準級別的晉升，職位調(diào)整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放工資報酬，進行人員培訓(xùn)等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結(jié)果目標和行為標準而進行的；而績效考核的結(jié)果，則用于那些與具體的工作結(jié)果和行為標準沒有直接關(guān)系的人力資源決策，如人員職位晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結(jié)果，進行績效薪酬發(fā)放、安排人員培訓(xùn)等等，但這屬于對績效考核結(jié)果的誤用，其管理效果往往并不好?？冃Ч芾淼闹芷谝话銇碚f比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。績效考核是企業(yè)人力資源研究的重要依據(jù)，是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一?？冃Э己耸且阅繕擞媱潪榛A(chǔ)，以績效衡量標準或指標對績效進行考核；績效考核偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核及反饋和報酬四個環(huán)節(jié)構(gòu)成；績效考核著眼于未來績效的提高；績效考核強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法或手段；績效考核以目標為導(dǎo)向，依靠績效目標牽引和拉動努力實現(xiàn)目標；績效考核強調(diào)企業(yè)和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導(dǎo)、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績效管理系統(tǒng)的職位分析、績效考核等環(huán)節(jié)基礎(chǔ)之上的，可通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結(jié)果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結(jié)果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。但是目前在國有企業(yè)在績效管理上方法簡單、模式單一，以績效考核為主要手段，沒有形成有效的績效管理體系。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展并促進員工績效改進的管理方案。績效管理工作不僅是對目標的管理工作，更重要的是對人的管理與開發(fā)工作，它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和每個員工都有很重要的意義。在這個績效管理過程中，企業(yè)與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，企業(yè)組織通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效結(jié)果中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

三、績效管理和績效考核的聯(lián)系

績效管理和績效考核的關(guān)系是相輔相成的，互相促進的，一個優(yōu)秀的有效的績效考核促進績效管理的整體運行，是績效管理的有力支撐和強大后盾，推行成功的績效管理亦會更加順利的推動績效考核的進行?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職位級別升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。它是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，同時又作用于績效管理系統(tǒng)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力，推動企業(yè)整體績效的迅速提高。在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎(chǔ)的組織中，績效考核經(jīng)常是根據(jù)績效管理過程中設(shè)置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設(shè)定過程和績效考核標準的設(shè)定，已融合為一個過程，績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，它為企業(yè)績效管理的改革提供了很有價值的資料，這不但使企業(yè)提高績效管理水平，真正幫助管理者改善管理水平，而且能幫助員工提高績效能力，使企業(yè)獲得預(yù)期的績效水平。如企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益水平和職工業(yè)績表現(xiàn)、貢獻大小，經(jīng)過績效考核后發(fā)放的激勵性勞動報酬，將直接、充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷增強企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部凝聚力，這種將員工績效考核直接與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤的管理形式，促進了企業(yè)績效管理工作的可持續(xù)進行。

參考文獻：