班組長培養(yǎng)機制精選(九篇)

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第1篇：班組長培養(yǎng)機制范文

【關(guān)鍵詞】電力系統(tǒng)；班組長；培養(yǎng)

一、班組長培養(yǎng)的重要性

電力企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中起著支柱作用，建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，是電力企業(yè)生存發(fā)展之本。班組是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作最基層的組織單元。班組長是企業(yè)基層的管理者，班組長的能力、素質(zhì)和水平對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。在近幾年三集五大的大環(huán)境下，電力體制改革，在日常工作中我們發(fā)現(xiàn)，不少晉升至管理層的班組長，可能從未受過正規(guī)管理培訓(xùn)，也沒有為擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)做過功課。加上年齡結(jié)構(gòu)，知識結(jié)構(gòu)等的限制，班組長在管理新員工，接受新的事物方面也有待進(jìn)一步的調(diào)整和提升?？偟膩碚f，班組長對崗位的適應(yīng)能力和管理水平存在比較明顯的差異。因此在新形勢下對班組長進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)，幫助班組長提高管理水平極為重要。

二、班組長管理中存在的問題

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前班組長履職能力存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個類型：

（一）任勞任怨型

在班組工作中，總是埋頭苦干，第一個沖在工作現(xiàn)場。但是忽視了自身的管理職責(zé)，不能很好地組織調(diào)動全班成員共同完成各項工作，不能將整個班組的力量發(fā)揮到最大，沒有完全發(fā)揮團(tuán)隊的1+1>2的作用。

（二）嚴(yán)格管理型

利用企業(yè)的規(guī)章制度管理班員，健全班組的各項管理制度，公平公正，嚴(yán)格考核，將考核結(jié)果與每月的績效直接掛鉤。但是這種簡單和生硬的管理方式，帶有明顯的“管”的作風(fēng)，不能完全使得員工信服，不能有效的發(fā)掘員工的工作潛力，反而會出現(xiàn)各種各樣的矛盾而影響工作任務(wù)的完成，這樣的管理模式明顯缺少管理技巧。

（三）老好人型

在工作中是個熱心人，不會計較個人得失，處理班組事物時一團(tuán)和氣，不得罪人，一味地強調(diào)“絕對”服從，但是這種管理模式顯得班組長的工作魄力不足，對班組管理工作沒有自己的想法和思路，不具備開拓創(chuàng)新的能力，對班員的實際問題解決能力不強，只是簡單作為“傳聲筒”、“二傳手”的功能，缺乏主動承擔(dān)和管理的能力。

（四）哥們兒義氣型

在工作時，善于使用情緒管理班員，在工作中使用“哥們兒義氣”管理班組的事情，這種方式能夠在一定程度上團(tuán)結(jié)班員，凝聚班員的戰(zhàn)斗力，但是使用“義氣”處理班組的事情，會使得班組管理超脫于企業(yè)的規(guī)章制度，僅憑個人的喜好、情緒去管理班組，缺乏原則性和穩(wěn)定性，不能發(fā)揮班組長應(yīng)有的作用。

（五）逍遙型

在班組的日常管理中，班組長工作積極性不高，在班組管理中作為一個“旁觀者”出現(xiàn)在班員和領(lǐng)導(dǎo)面前，對班組的事情實行放任，將班組的事情完全交托于部分人。這類管理方式中，班組長未能完全履行自己作為班組長的職責(zé)，不對班員負(fù)責(zé)，不對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不對企業(yè)負(fù)責(zé)。

二、班組長培養(yǎng)模式的探索

（一）建立班組長能力模型

為幫助班組長提升自身素質(zhì)，更好的實施管理，應(yīng)該建立起一套完整的班組長能力模型，為班組長管理奠定基礎(chǔ)。以邏輯分析能力、解決問題能力、實施執(zhí)行能力、計劃與控制能力、組織協(xié)調(diào)能力、協(xié)商談判能力、風(fēng)險管理能力、沖突管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、決策能力、授權(quán)能力、團(tuán)隊建設(shè)能力、發(fā)展他人能力為基礎(chǔ)，對這14個班組長應(yīng)該具有的能力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定并對班組長進(jìn)行考量和培養(yǎng)。通過能力模型可以促使班組長從個體員工向組織領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，盡快成為班組的核心。

（二）編制班組長業(yè)務(wù)手冊

根據(jù)班組長工作內(nèi)容的共性，編制班組長業(yè)務(wù)手冊，作為班組長崗位的說明書，為班組長管理提供指導(dǎo)方向。業(yè)務(wù)手冊編制遵循“5W1H”原則，即：何地（Where）、何時（When）、何人（Who）、何事（What），還需要包含為什么（Why）和怎么做（How）。通過這“5W1H”，全方位地詮釋班組長的崗位職責(zé)、明確班組長的角色定位、改進(jìn)班組長的工作方式。

（三）完善班組長考核體系

科學(xué)合理的班組長考核體系，是評價班組長工作的重要依據(jù)，也是篩選合格班組長的必要條件。班組長考核體系是將班組長個人發(fā)展規(guī)劃、個人與班組績效合約、過程溝通、業(yè)績輔導(dǎo)、績效改進(jìn)、效果反饋等進(jìn)行有機結(jié)合，共同發(fā)揮作用。

（四）健全班組長輔導(dǎo)機制

班組長的培養(yǎng)方式傳統(tǒng)的是授課式，雖然這種方式可以讓培訓(xùn)內(nèi)容最大限度地得到傳授，但這種方式的枯燥性和培訓(xùn)師與學(xué)員的距離感都讓培訓(xùn)效果大打折扣。健全班組長的輔導(dǎo)機制，采用傳統(tǒng)授課、案例分析、角色扮演、領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)等多元化的方式為班組長培養(yǎng)搭建良好的教育平臺。

四、鞏固措施

在建立了一套“建立能力模型――編制業(yè)務(wù)手冊――完善考核體系――健全輔導(dǎo)機制”的班組長閉環(huán)管理模式后，為了確保班組長管理能取得更好地效果，應(yīng)該確立 “班組長輪轉(zhuǎn)機制”和“班組長梯隊建設(shè)”兩種鞏固措施。

（一）班組長輪轉(zhuǎn)機制

定期將班組長進(jìn)行換班組輪崗，班組長來到新的班組，接觸新的工作，面臨新的挑戰(zhàn)，會激發(fā)其創(chuàng)新思維，促使其嘗試新的管理方法，增加新的業(yè)務(wù)能力。隨著職業(yè)經(jīng)歷的豐富，班組長的業(yè)務(wù)能力、管理能力和創(chuàng)新思維均會得到提升，從而實現(xiàn)自我發(fā)展，進(jìn)一步提升綜合素質(zhì)。

（二）班組長梯隊建設(shè)

班組長是班組的第一責(zé)任人。班組長的選拔與培養(yǎng)直接關(guān)系到班組今后的安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、基礎(chǔ)及員工隊伍建設(shè)等各個方面管理水平的高下，因此，加強梯隊后備建設(shè)有著舉足輕重的作用。

組織需要在整個組織范圍設(shè)立后備人才庫，同時建立有效的班組長后備人才的選拔機制，規(guī)范和推動班組建設(shè)的進(jìn)程。

在確定了進(jìn)入后備人才庫的人員名單后，要進(jìn)行公示，通過公示后，在以后的工作中，要重點加以培養(yǎng)和考察。

第2篇：班組長培養(yǎng)機制范文

［關(guān)鍵詞］細(xì)化管理 機制建設(shè) 組織培訓(xùn) 方法途徑

一、現(xiàn)實工作中班組長執(zhí)行力的現(xiàn)狀

1.貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；

港口生產(chǎn)經(jīng)過多年的管理運行，積累了許多經(jīng)驗和教訓(xùn)，已經(jīng)形

成了一整套完整的規(guī)章制度，規(guī)范著每個人的工作行為，雖然這些規(guī)程、制度和標(biāo)準(zhǔn)健全完善，但是有章不循、有矩不依的現(xiàn)象依然存在，例如：無票作業(yè)、違章指揮、違反勞動紀(jì)律等，而由此所引發(fā)的事故也時有發(fā)生。

2.班組內(nèi)部管理失控，缺乏細(xì)化管理；

班組管理包括安全管理、日常生產(chǎn)管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負(fù)責(zé)，交由班組成員執(zhí)行，雖然這些都是一些基礎(chǔ)工作，但是管理內(nèi)部失控現(xiàn)象依然存在。

3.班組缺乏凝聚力，作風(fēng)拖沓， 組織渙散；

沒有執(zhí)行力的班組表現(xiàn)為人心渙散，紀(jì)律松弛，事不關(guān)己、高高掛起，具體表現(xiàn)在班組長思想麻木，沒有干事業(yè)的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認(rèn)為干好干壞一個樣，沒有責(zé)任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。

二、班組長執(zhí)行力欠缺的原因

1.班組長執(zhí)行力意識較差；

由于知識結(jié)構(gòu)、文化層次、業(yè)務(wù)技能等方面的原因，班組長對執(zhí)行力、執(zhí)行文化缺乏深度認(rèn)識或者只停留在模糊階段， 對個人執(zhí)行力或班組整體執(zhí)行力與企業(yè)的關(guān)系不關(guān)心、不考慮， 對執(zhí)行力的提高不主動、不積極。

2.班組長及班組成員的流動性較差；

港口輪崗制脫節(jié)，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴(yán)重，班組長對待班組工作是一種長期循規(guī)蹈矩的生產(chǎn)活動，本身較為枯燥乏味，如果班組長再缺乏責(zé)任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進(jìn)本職工作中， 影響到工作的規(guī)范性開展。

3.班組長的交流與溝通能力；

班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經(jīng)驗及對每一項任務(wù)的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設(shè)性意見。

4.班組長教育與培訓(xùn)；

班組長作為引領(lǐng)班組的中堅力量，班組長的培訓(xùn)需求存在與實際脫節(jié)，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓(xùn)內(nèi)容沒有能夠針對班組長的現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展的需要綜合考慮，造成了培訓(xùn)工作夸夸其談、浮漂應(yīng)付的現(xiàn)象。

三、班組長教育培訓(xùn)的有效方式

1.學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的針對性；

創(chuàng)新培訓(xùn)需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優(yōu)勢通過班組長培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢；二是樹立班組長培訓(xùn)的投入是效益投入的理念，加大培訓(xùn)投入力度；三是樹立班組長全方位培訓(xùn)學(xué)習(xí)的理念，使班組長知識結(jié)構(gòu)由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。

2.創(chuàng)新班組長培訓(xùn)的內(nèi)容；

創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容，要圍繞企業(yè)目標(biāo)和中心工作，以需求為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置班組長培訓(xùn)的內(nèi)容，做到“干什么、學(xué)什么”，“缺什么，補什么”，找準(zhǔn)“供”與“需”的結(jié)合點。

3.拓展學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的梯隊延伸效應(yīng)；

要樹立“以培訓(xùn)促進(jìn)發(fā)展，以培訓(xùn)帶動班組成為優(yōu)秀團(tuán)隊”的

理念，通過班組長素質(zhì)和能力的提高帶動員工隊伍建設(shè)，提升員工學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力。

四、持續(xù)提高班組長執(zhí)行力的途徑

1.加快制度建設(shè)， 明確班組長執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)；

班組長的執(zhí)行力很大程度上就是落實班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度的能力。因此，要建立健全班組內(nèi)部一整套規(guī)章制度，使之達(dá)到班組內(nèi)部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責(zé)清晰、作業(yè)操作規(guī)范，建設(shè)這樣一套制度需要堅持自下而上的原則，集合全體成員的聰明才智，并不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)有效地行業(yè)內(nèi)的成果與做法， 相互補充， 最終達(dá)到內(nèi)容涵蓋所有工種、所有人員， 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規(guī)定，凡事有標(biāo)準(zhǔn)。 轉(zhuǎn)貼于

2.建立有效的監(jiān)督考核機制；

有效地監(jiān)督考核機制是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。建立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)考核小組， 在明確班組管理職責(zé)的基礎(chǔ)上，以提高執(zhí)行力為重點， 制定實施各班組長執(zhí)行力建設(shè)工作考核管理辦法， 把班組長執(zhí)行力建設(shè)列入部門業(yè)績考核， 增強部門和班組成員抓執(zhí)行力的責(zé)任感。

3.加強班組作風(fēng)建設(shè)， 塑造企業(yè)執(zhí)行力文化

執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的一部分。轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，塑造良好的執(zhí)行力文化，將極大地提高班組長執(zhí)行力。具體實施可以借鑒軍事化管理的方法，標(biāo)準(zhǔn)軍事化管理有利于培養(yǎng)班組成員鐵的紀(jì)律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執(zhí)行環(huán)境，在企業(yè)和班組中灌輸企業(yè)文化管理，能有效提高企業(yè)班組成員的執(zhí)行力。

4.提高班組長素養(yǎng)， 打造一流的執(zhí)行團(tuán)隊；

一個班組的執(zhí)行力如何， 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養(yǎng)成一支思想文化素質(zhì)高、 基本管理技能精、綜合業(yè)務(wù)水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業(yè)務(wù)精， 才能帶隊伍， 才能帶出執(zhí)行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用， 把自己過硬的技術(shù)和作風(fēng)潛移默化地傳導(dǎo)到班組成員身上， 從而提升班組整體的執(zhí)行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應(yīng)該針對班組長培訓(xùn)和執(zhí)行力的現(xiàn)狀，加強班組的體制建設(shè)，建立完整的班組管理模式，加強團(tuán)隊建設(shè)，增強班組管理的系統(tǒng)性和執(zhí)行性，有序地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的基層管理人員，增強企業(yè)管理效率，推動企業(yè)不斷地向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]《學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建指導(dǎo)讀本》，200

第3篇：班組長培養(yǎng)機制范文

摘 要 班組是煤礦企業(yè)的基本單位，是加強煤礦企業(yè)管理，搞好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，因此必須制定一套科學(xué)、完善的管理制度，加強班組建設(shè)，建立一個求實善管p高素質(zhì)的班組長管理隊伍，注重員工安全教育和技能培訓(xùn)，只有這樣，才能不斷夯實班組安全管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)班組管理水平。

關(guān)鍵詞 煤礦 班組 制度建設(shè) 安全

班組是煤礦企業(yè)的基本單位，是加強煤礦企業(yè)管理，搞好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的基本保證。班組安全管理工作的好壞，直接決定了企業(yè)安全管理工作的狀況，只有班組的安全工作搞好了，事故頻率減少了，整個企業(yè)的各項安全管理措施才能得到落實，安全管理工作才能收到實效。只有加強班組建設(shè)和管理，夯實企業(yè)安全管理基礎(chǔ)，才能全面提升企業(yè)管理的整體水平，增強班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。因此，搞好煤礦企業(yè)班組管理，促進(jìn)安全管理，必須制定一套科學(xué)、完善的管理制度，建立一個求實善管p高素質(zhì)的班組長管理隊伍，注重員工安全教育和技能培訓(xùn)，只有這樣，才能不斷夯實班組安全管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)班組管理水平。

一、加強班組管理制度建設(shè)，夯實班組安全基礎(chǔ)

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。完善班組長管理制度是班組建設(shè)的基礎(chǔ)工作，只有用制度來規(guī)范班組的行為，才能最大限度地發(fā)揮作用。一是建立了組織領(lǐng)導(dǎo)制度。在班組管理上，要分責(zé)任、分內(nèi)容建立領(lǐng)導(dǎo)牽頭的班組管理制度，要強化班組安全思想教育和強化班組長的安全管理及教育培訓(xùn)等內(nèi)容，提出具體的要求，進(jìn)行了明確的分工。特別是黨委和工會要負(fù)責(zé)抓好安全宣傳教育工作和開展班組各項活動的組織落實；安全管理部負(fù)責(zé)抓好班組安全管理和班組長安全檔案的建立管理工作的組織落實；人力資源部負(fù)責(zé)抓好班組長動態(tài)考察考核備案和選拔任用制度的組織實施；各基層區(qū)科負(fù)責(zé)抓好班組長個人安全檔案的建立和存檔管理。形成基層單位、機關(guān)部門主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、黨委和行政分管領(lǐng)導(dǎo)重點抓、分線領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)、主管部門具體負(fù)責(zé)、基層區(qū)隊發(fā)揮主體作用的組織領(lǐng)導(dǎo)格局。二是為實現(xiàn)對現(xiàn)場管理人員的規(guī)范化管理，進(jìn)一步提高現(xiàn)場管理人員的隊伍素質(zhì)，優(yōu)化現(xiàn)場管理人員的隊伍結(jié)構(gòu)，保證現(xiàn)場管理人員的正常接續(xù)，重點從強化班組制度建設(shè)入手，制定如《現(xiàn)場管理人員規(guī)范管理的暫行辦法》，《現(xiàn)場管理人員安全教育培訓(xùn)暫行辦法》，建立班組長安全檔案管理制度；班組長安全履職定期分析及講評制度；班組長動態(tài)考察考核制度；班組長培養(yǎng)和選拔任用制度等項制度，進(jìn)一步規(guī)范班組安全管理，為提高班組和班組長管理水平奠定基礎(chǔ)。

第4篇：班組長培養(yǎng)機制范文

班組長是工作現(xiàn)場的決策者和直接指揮者，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組長管理下進(jìn)行，班組長工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗?，F(xiàn)階段，隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深化，班組定員越來越少，管理越來越精細(xì)，班組長在整個企業(yè)管理中的作用更加重要，加強班組長培訓(xùn)具有現(xiàn)實而深遠(yuǎn)的意義。

一、目前班組長隊伍現(xiàn)狀

隨著企業(yè)改革的推進(jìn)，一批年輕的班組長走上了工作崗位，他們腦子靈活，思想解放，干勁足，逐漸成為班組長隊伍的主力軍，但與此同時，也存在著一些不容忽視的問題，有待通過培訓(xùn)與開發(fā)，得到進(jìn)一步改進(jìn)與提升。 第一，班組長隊伍的文化素質(zhì)明顯提高，但技術(shù)素質(zhì)卻相對下降。由于資歷淺，工作經(jīng)驗有限，接受專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)相對較少，當(dāng)生產(chǎn)上遇到難題或突發(fā)事件時，班組長難以獨擋一面，給安全生產(chǎn)帶來影響。 第二，班組長執(zhí)行力意識較差，整體管理水平不高。具體表現(xiàn)為“組織能力差、指揮能力差、協(xié)調(diào)能力差、民主管理意識差”等方面，急需通過培訓(xùn)提升綜合管理力，這樣才能為班組切實把好槳，掌好舵。

第三，班組長缺乏創(chuàng)新能力，多數(shù)班組長只求做好本職工作，沒有開拓進(jìn)取精神，尤其是年紀(jì)偏大的班組長墨守陳規(guī)，年輕的班組長雖有創(chuàng)新意識，卻多受自身能力所限，往往心有余而力不足，實現(xiàn)創(chuàng)新受阻。 第四，班組長的政治思想覺悟有待提高，班組長政治思想覺悟不高直接造成班員思想渙散，問題成堆，班組缺少凝聚力和向心力。 針對目前班組長隊伍現(xiàn)狀，必須采取相應(yīng)的措施，改變現(xiàn)狀，才能適應(yīng)企業(yè)在競爭中求發(fā)展，加強班組長培訓(xùn)是提高班組長隊伍素質(zhì)的主要途徑與重要手段。

二、班組長培訓(xùn)的創(chuàng)新做法

隨著社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，班組成員的學(xué)歷層次越來越高，班組長正由技能型向智能型轉(zhuǎn)化。只有創(chuàng)新班組長培訓(xùn)機制，才能適應(yīng)新形勢，解決根本問題。

第一，立足新形勢，創(chuàng)新班組長培訓(xùn)理念。

企業(yè)理念是企業(yè)最高的行為準(zhǔn)則，是在長期實踐中形成凝聚的企業(yè)靈魂，是企業(yè)文化的精髓，也是分析問題的視角，解決問題的思路，它從深層次決定著企業(yè)“怎么做”的抉擇。結(jié)合新形勢，首先要樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優(yōu)勢通過班組長培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢；其次樹立班組長培訓(xùn)的投入是效益投入的理念，加大培訓(xùn)投入力度，樹立“以培訓(xùn)促進(jìn)發(fā)展，以培訓(xùn)帶動班組成為優(yōu)秀團(tuán)隊”的理念，通過班組長素質(zhì)和能力的提高帶動員工隊伍建設(shè)，提升學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力；最后樹立班組長全方位培訓(xùn)學(xué)習(xí)的理念，使班組長知識結(jié)構(gòu)由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。

第二，立足彌補能力差距，創(chuàng)新培訓(xùn)需求分析。

現(xiàn)代培訓(xùn)的一個突出的特點就是培訓(xùn)針對性強、目標(biāo)明確。如果把班組長作為管理人員培訓(xùn)，將其目標(biāo)定得過高，會造成培訓(xùn)經(jīng)費和時間的浪費；如果把班組長僅作為技能操作人員培訓(xùn)，其目標(biāo)定得顯然太低，達(dá)不到企業(yè)對班組長的能力要求，所以班主長培訓(xùn)目標(biāo)定位非常關(guān)鍵。班組長是一個特殊的群體，要求他們具備雙重技能，既要掌握本工種技能，又要掌握班組管理技能，所以對他們的崗位技能要求是比較復(fù)雜的，強調(diào)做好培訓(xùn)需求分析，就是要以班組長崗位技能要求為基準(zhǔn)，明確目標(biāo)，通過對班組長進(jìn)行崗位分析、能力評審、績效考核和學(xué)習(xí)期望的了解，找出班組長能力上存在的差距，制定培訓(xùn)目標(biāo)，通過針對性的培訓(xùn)彌補能力差距。

第三，建立模塊培訓(xùn)模式，創(chuàng)新培訓(xùn)課程設(shè)計。

在課程設(shè)計中，既要涉及理論研究、案例分析、管理故事解讀課程，也要涵蓋技能訓(xùn)練、經(jīng)驗交流等實踐探討課程。為確保培訓(xùn)內(nèi)容豐富而又貼切準(zhǔn)確，課程設(shè)計要注重課題、案例、游戲與企業(yè)班組實際管理的關(guān)聯(lián)性及說服力，為此，需要組織精通教育教學(xué)規(guī)律的高級講師、培訓(xùn)部門領(lǐng)導(dǎo)和車間領(lǐng)導(dǎo)組成課題開發(fā)小組，使業(yè)務(wù)專家與教育行家有機結(jié)合，優(yōu)勢互補，進(jìn)行“針對性強、實用性強”的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)。在具體培訓(xùn)項目設(shè)計上可引入模塊培訓(xùn)模式，模塊培訓(xùn)模式不是單純的、學(xué)究式的思辨過程，它符合知、做、思三者形成人的思想勞動能力的實踐過程，為受訓(xùn)者創(chuàng)造三者結(jié)合的典型活動環(huán)境，它不再以具體學(xué)科作為課程設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，而是依照實際工作中產(chǎn)生的實用工作模塊來設(shè)置模塊課程。這種模塊課程，直接與實際工作情景相一致，也與人們形成能力的環(huán)境相一致，通過模塊培訓(xùn)而培養(yǎng)的能力就更具有現(xiàn)實性。經(jīng)深入調(diào)研，現(xiàn)代班組長培訓(xùn)應(yīng)主要以班組長自我定位、管理技巧、管理創(chuàng)新思維與技術(shù)革新等四個模塊進(jìn)行課程設(shè)計與開發(fā)。

第四，探索行之有效的培訓(xùn)方法與手段，創(chuàng)新培訓(xùn)形式。

現(xiàn)代班組長培訓(xùn)首先要“打破”傳統(tǒng)課堂模式，打造團(tuán)隊學(xué)習(xí)模式，通過培訓(xùn)游戲，使學(xué)員盡快進(jìn)入角色，營造出一種和諧、平等、自然的教學(xué)氣氛；其次在教學(xué)策劃上，各門培訓(xùn)課程包含課程引入，管理故事、案例、技巧、游戲等內(nèi)容，利用教師講授、問題研討、學(xué)員展示、小組討論、總結(jié)點評、技巧介紹等多種方法，把重點放在發(fā)現(xiàn)問題、討論問題和解決問題上，使班組長深刻體會每個項目的意義，總結(jié)出有益的工作方法和技巧；最后在教學(xué)方式上，大膽采用“雙講制”和“參與式”教學(xué)?！半p講制”是由理論研究之長的學(xué)者和有實踐經(jīng)驗之長的專家共同配合，同時為學(xué)員講授課程，切實體現(xiàn)理論與實際相給的完美融合；“參與式”教學(xué)結(jié)合成人已有經(jīng)驗，通過創(chuàng)設(shè)情境，利用視覺、聽覺、觸覺、表達(dá)等多種輔助手段，引導(dǎo)學(xué)員在活動、表現(xiàn)和體驗中反思自己的經(jīng)驗與觀念，在交流和分享中學(xué)習(xí)他人的長處，產(chǎn)生新的思想，達(dá)到新的認(rèn)識，從而實現(xiàn)自我提高，并最終采取行動改善現(xiàn)狀。 第五，開發(fā)內(nèi)在潛能，創(chuàng)新班組長培訓(xùn)激勵機制。

激勵就是通過激發(fā)人的動機來誘導(dǎo)人的行為，一個好的激勵機制，對于激發(fā)班組長奮發(fā)進(jìn)取的開拓精神和工作激情，挖掘出其內(nèi)在的潛力有著重要的“催化”作用。企業(yè)可以通過適當(dāng)提高班組長崗位津貼，對優(yōu)秀班組長實行發(fā)展黨員優(yōu)先、提拔干部優(yōu)先、列入高技能人才培養(yǎng)優(yōu)先，評選先進(jìn)優(yōu)先、進(jìn)修學(xué)習(xí)優(yōu)先、旅游療養(yǎng)優(yōu)先的“六個優(yōu)先”激勵政策，讓有突出貢獻(xiàn)的班組長精神上受鼓勵、經(jīng)濟(jì)上得實惠、政治上有榮譽，既激發(fā)了班組長的榮譽感、責(zé)任感和成就感.又起到典型輻射和示范作用，使全體員工學(xué)有榜樣。

第六，持續(xù)改進(jìn)評估方式，創(chuàng)新班組長培訓(xùn)評估。

創(chuàng)新班組長培訓(xùn)評估，一是注重培訓(xùn)過程中與班組長的交流，及時反饋教學(xué)、管理、服務(wù)等方面的信息，對教學(xué)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差、對實施方案運行中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)，使培訓(xùn)項目的各個環(huán)節(jié)更為完善；二是以評估結(jié)果指導(dǎo)未來開辦的培訓(xùn)項目。培訓(xùn)結(jié)束時，專門召開學(xué)員座談會，對培訓(xùn)方案制定是否科學(xué)、教材使用是否恰當(dāng)，培訓(xùn)方式是否先進(jìn)，學(xué)習(xí)是否有效進(jìn)行綜合評價，對大規(guī)模的培訓(xùn)開展項目跟蹤回訪，用工作績效來驗證培訓(xùn)的針對性、實效性。

第5篇：班組長培養(yǎng)機制范文

關(guān)鍵詞：班組建設(shè) 礦井安全 管理創(chuàng)新

近年來，山寨煤礦以學(xué)習(xí)推廣“白國周班組管理法”為契機，結(jié)合實際，吸收借鑒，不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)工作中注重突出“四個強化”，推動班組建設(shè)取得“四新”效果。

1 強化組織領(lǐng)導(dǎo)，班組管理有新機制

一是建立了以礦長為組長，以黨委書記和副礦長、工會主席為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人及各基層隊隊長為成員的班組建設(shè)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，形成了“黨政主導(dǎo)、工會運作、部門配合、組織實施、全員參與”的黨政工團(tuán)齊抓共管、通力合作的班組建設(shè)工作格局，為班組建設(shè)提供了組織保證。

二是逐步完善班組管理制度，堅持傳承和創(chuàng)新相結(jié)合，制定了《班組職責(zé)》、《班組長職責(zé)》、《班前會制度》、《班組長帶班工作制度》、《安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理制度》、《班組和崗位安全評估制度》等18項班組安全生產(chǎn)管理制度，用制度來規(guī)范班組建設(shè)。

2 強化綜合能力的培養(yǎng)，班組長素質(zhì)有新提高

2.1 注重對班組長綜合素質(zhì)的培養(yǎng)

除抓好班組長的正常培訓(xùn)外，積極參加團(tuán)隊績效拓展培訓(xùn)，提升他們的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識、激發(fā)他們的斗志和勇于挑戰(zhàn)精神。

2.2 注重全員培訓(xùn)方式的創(chuàng)新

在全員培訓(xùn)方式上，一改傳統(tǒng)的“我說你聽”方式向“互動參與、相互討論”方式轉(zhuǎn)變，從課堂轉(zhuǎn)向現(xiàn)場，從重理論轉(zhuǎn)向理論、操作并舉。通過靈活性、多樣性、針對性、個性化的培訓(xùn)方法和手段，以提高全員培訓(xùn)質(zhì)量。

2.3 注重班組長的考評

結(jié)合“工人先鋒號”、“五型班組”創(chuàng)建，由所在基層單位黨政負(fù)責(zé)人每月組織一次考評、考核，考評、考核結(jié)果與當(dāng)月工資分配掛鉤。為確?？荚u考核工作公正、公平，各基層隊根據(jù)自身實際，制定了詳細(xì)的考評、考核細(xì)則，建立健全了對班組的績效考評分配機制。

2.4 注重班組長的管理

對班組長的日常管理工作主要由各基層單位班子負(fù)責(zé)，各基層單位黨政主要負(fù)責(zé)人負(fù)總責(zé)。采取激勵、約束雙管齊下的方式，不斷增強班組長工作活力。對當(dāng)月工作表現(xiàn)突出的班組長，優(yōu)先評選為優(yōu)秀職工，充分調(diào)動班組長的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，加大了班組長的約束管理力度，實行考評結(jié)果與收入緊密掛鉤。

3 強化民主管理，班組長執(zhí)行力有新加強

3.1 抓好班組長的民主推選工作

對班組長的選聘，由基層隊負(fù)責(zé)人對擬聘任人員的工作表現(xiàn)、群眾威信、工作技能等方面的情況進(jìn)行考察了解，并提交本隊班子會議討論審定，以書面形式報礦人力資源科審查，經(jīng)礦班組管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，由人力資源科發(fā)文聘任，并建立班組長管理檔案，納入礦安全生產(chǎn)管理人員進(jìn)行管理。通過上述舉措，有效地避免了基層單位在班組長選拔上的隨意性，保證了班組長隊伍的相對穩(wěn)定，增強班組長的事業(yè)心和責(zé)任心。

3.2 抓好班務(wù)公開

結(jié)合精細(xì)化考核管理辦法，針對全礦各基層班組安全生產(chǎn)工作實際，建立了班組核算管理制度，各基層單位制定了班組核算考核細(xì)則，進(jìn)一步明確了責(zé)任。各基層隊根據(jù)當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)完成情況將材料消耗、電費、水費和其他費用及安全、質(zhì)量等任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化分解，定量考核，使各項指標(biāo)都落實到每個班組及成員身上，將當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)、安全質(zhì)量獎罰與當(dāng)班班組級個人收入掛鉤，做到了“一事一清、一班一清、班清班結(jié)”。在分配上堅持民主決策制度，對職工的出勤、工分、分值及當(dāng)班收入等班務(wù)上墻公開，做到公平、透明。

3.3 堅持安全生產(chǎn)目標(biāo)管理

首先推行全面質(zhì)量管理，通過質(zhì)量達(dá)標(biāo)競賽活動，逐步使班組抓質(zhì)量的組織、計劃、控制更加具體，更加規(guī)范；其次是推行目標(biāo)管理，將年度的工作方針、目標(biāo)、時間、負(fù)責(zé)人等用表格形式層層分開，直至人頭，并上墻。第三是推行安全預(yù)控管理。通過班組長、群監(jiān)員、青崗員、黨員在作業(yè)現(xiàn)場對隱患的排查，及時發(fā)現(xiàn)并排除安全隱患，使班組安全管理由過去的事后分析、處理，發(fā)展到事前的預(yù)測控制，從而大大提高安全文明生產(chǎn)水平。

4 強化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，班組現(xiàn)場安全工作有新成效

4.1 嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)抓落實

從嚴(yán)從細(xì)加強班組管理，要求班組職工上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，加強工程質(zhì)量，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，做到了向質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要安全，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化保安全。

4.2 緊盯現(xiàn)場抓整改

各生產(chǎn)班組建立了安全質(zhì)量問題整改臺賬，對隱患整改做到定人、定時、定責(zé)，并要求班組積極進(jìn)行隱患自查自糾，做好記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時向隊上匯報，做到了安全生產(chǎn)。

4.3 注重安全檢查

以自查、互查、專項檢查等多種形式，對生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的各類隱患進(jìn)行及時查處治理，糾正違規(guī)違紀(jì)行為，堵塞管理上存在的漏洞。有力地推動了班組精品工程建設(shè)，工程質(zhì)量實現(xiàn)了長期高位動態(tài)達(dá)標(biāo)，為職工創(chuàng)造了一個良好、寬松的工作環(huán)境，構(gòu)筑起了安全生產(chǎn)的堅實屏障。

參考文獻(xiàn)：

[1]董建成，韓關(guān)玉.煤礦班組安全建設(shè)思考[J].煤炭企業(yè)管理，2005（09）.

第6篇：班組長培養(yǎng)機制范文

為貫徹集團(tuán)公司班組建設(shè)工作的要求，全面推進(jìn)強班組建設(shè)工作，將所有班組打造成團(tuán)結(jié)、文明、向上的具有高度凝聚力、戰(zhàn)斗力的基層團(tuán)隊，成為具有現(xiàn)代企業(yè)文明形象的員工之家，特制定班組建設(shè)實施方案。

一、指導(dǎo)思想

班組是企業(yè)的基石，班組建設(shè)的好壞將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。結(jié)合班組實際情況制定班組建設(shè)實施方案，通過加強班組基礎(chǔ)工作建設(shè)與各項管理，將班組核算緊密結(jié)合到班組建設(shè)工作中，加強班長及職工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，不斷制定和完善班組建設(shè)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、管理考核等各項規(guī)定，通過推進(jìn)、檢查、評比、推廣優(yōu)秀經(jīng)驗、考核等各項措施，促進(jìn)班組建設(shè)工作健康發(fā)展，完成公司下達(dá)的各項指標(biāo)，推動的各項工作再上新臺階。

二、班組建設(shè)目標(biāo)班組建設(shè)目標(biāo)

通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提高班組長隊伍素質(zhì)，提高班組全體成員技能水平和思想素質(zhì)，提高班組基礎(chǔ)管理水平；促進(jìn)職工愛崗敬業(yè)，克難制勝，群策群力，對標(biāo)挖潛，出色完成各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)；建設(shè)文明企業(yè)的班組工作、生活硬環(huán)境，樹立現(xiàn)代文明企業(yè)員工新形象。

三、班組建設(shè)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)

（一）完善班組基礎(chǔ)管理工作，建立起現(xiàn)代企業(yè)班組管理模式，逐步實現(xiàn)班組管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

1、完善班組組織機構(gòu)

班組全體成員參與管理，并建立崗位責(zé)任制。各作業(yè)區(qū)根據(jù)不同崗位的班組人員配置情況，建立相應(yīng)的安全現(xiàn)場管理員、班組核算員、技術(shù)質(zhì)量管理員、設(shè)備點檢員、材料工具管理員、宣傳員等“幾大員”制度，明確職責(zé)。各班組可根據(jù)工作實際選擇配置3—6人，使班組成員各司其責(zé)，共同協(xié)助班組長做好班組管理工作。

2、實現(xiàn)作業(yè)文件管理標(biāo)準(zhǔn)化

班組的安全、生產(chǎn)、成本核算、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備等各項管理文件（包括原始記錄）嚴(yán)格按照東北特鋼集團(tuán)管理體系的《文件控制程序》要求執(zhí)行。機關(guān)各科各司其責(zé)，根據(jù)公司要求對各項作業(yè)文件進(jìn)行梳理，盡量壓縮班組記錄的數(shù)量，規(guī)范公司及分廠職能部門對班組執(zhí)行文件的培訓(xùn)工作，便于班組有效執(zhí)行。對班組生產(chǎn)、管理實現(xiàn)全過程標(biāo)準(zhǔn)化操作的推進(jìn)，對影響班組推進(jìn)工作的現(xiàn)象分廠將予以考核。

3、全面推進(jìn)班組核算工作

各作業(yè)區(qū)所有班組結(jié)合班組生產(chǎn)實際指標(biāo)制定并完善指標(biāo)核算方法。班組核算工作可突出班組主要指標(biāo)，適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營工作，可根據(jù)班組的生產(chǎn)特點及時調(diào)整指標(biāo)結(jié)構(gòu)（須報請作業(yè)區(qū)批準(zhǔn)），嚴(yán)格按照班組核算得分分配職工績效工資，達(dá)到通過班組核算工作，調(diào)動班組、職工生產(chǎn)競賽積極性，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、促進(jìn)對標(biāo)挖潛的目的。機關(guān)各科根據(jù)班組核算工作的具體內(nèi)容，及時填寫有針對性的指導(dǎo)意見和措施。每月5日前統(tǒng)計出上月各作業(yè)區(qū)、班組的指標(biāo)完成情況和對各作業(yè)區(qū)、班組的上月評比考核明細(xì)，報給推進(jìn)專干，便于各作業(yè)區(qū)、班組每月指標(biāo)的統(tǒng)計。

4、各作業(yè)區(qū)要建立夠陶冶員工情操的文化園地，設(shè)置員工閱讀的報刊架、雜志角。

各作業(yè)區(qū)制定張貼班組建設(shè)評比考核板，內(nèi)容可結(jié)合班組建設(shè)和生產(chǎn)情況自行制定，做到指標(biāo)明確，便于操作和考核。每月初各作業(yè)區(qū)、班組召開會議，分析總結(jié)上月班組管理、生產(chǎn)經(jīng)營、班組核算、現(xiàn)場安全等各項工作情況，討論制定本月完成各項指標(biāo)的措施，宣傳公司、分廠生產(chǎn)經(jīng)營形勢，落實分廠、作業(yè)區(qū)安排的工作任務(wù)，并記錄在班組綜合記錄本上。（各作業(yè)區(qū)、班組每月10日前完成，做好記錄）

（二）建設(shè)現(xiàn)代文明企業(yè)的班組工作、生活硬環(huán)境，、建設(shè)現(xiàn)代文明企業(yè)的班組工作、生活硬環(huán)境，樹立現(xiàn)代文明企業(yè)員工新形象。樹立現(xiàn)代文明企業(yè)員工新形象。創(chuàng)造一個文明優(yōu)雅的工作和生活環(huán)境，改變傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)工作環(huán)境臟亂狀況和員工隊伍形象。

1、嚴(yán)格按照《東北特鋼集團(tuán)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行現(xiàn)場管理整治，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)工作文明環(huán)境。各作業(yè)區(qū)、班組首先對休息室、操縱室、生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行自查，對臟亂差現(xiàn)象及不規(guī)范之處進(jìn)行整改，自身無力整改的可上報作業(yè)區(qū)、分廠，分廠、作業(yè)區(qū)視情況給予改善。

2、綜合科、安全科負(fù)責(zé)制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)及日常檢查，各作業(yè)區(qū)、班組按照要求劃分現(xiàn)場及休息室區(qū)域，落實到人，并按照綜合科、安全科的要求不斷改善生產(chǎn)生活環(huán)境。

3、對統(tǒng)一配備的員工生活設(shè)施（包含操作室的空調(diào)、飲水機等設(shè)施），在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化配齊的基礎(chǔ)上，要加強管理維護(hù)，確保正常使用。（綜合科、設(shè)備科分別制定規(guī)定，加強管理）

4、對全體員工的工作服、勞保鞋、安全帽等勞保護(hù)具的發(fā)放制度重新修訂完善，確保全體員工勞保護(hù)具始終保持整潔。（安全科、綜合科根據(jù)公司要求按進(jìn)度完成）

5、重新裝修洗衣房，改善設(shè)備設(shè)施，綜合科制定洗衣房管理制度，為職工服務(wù)好，徹底改變職工工作服臟亂形象。

（三）提高班組全體成員思想和技能素質(zhì)，培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)班組長隊伍。

1、培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)班組長隊伍。

（1）、根據(jù)要求建立集團(tuán)公司、基地、子公司（生產(chǎn)廠）三級班組長培訓(xùn)體系。綜合科要將全體班組長按崗位工作性質(zhì)進(jìn)行細(xì)分，按照公司的要求參加公司組織的分類培訓(xùn)。綜合科結(jié)合各崗位實際

工作制定培訓(xùn)規(guī)劃，抓好分廠級培訓(xùn)。機關(guān)各科室、各作業(yè)區(qū)派專人根據(jù)各崗位工作性質(zhì)認(rèn)真編寫培訓(xùn)教材，按照規(guī)劃和不同崗位對班組長進(jìn)行思想素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)等方面的實用性培訓(xùn)。20__年7月底前，全體在崗班組長必須經(jīng)過基地以上專門培訓(xùn)一次，培訓(xùn)考試考核合格的班組長方能上崗。（2）、完善班組長培養(yǎng)選拔機制。對班組長和見習(xí)班組長的選拔要通過班組成員民主選舉與上級任命相結(jié)合的辦法，以提高班組成員對班組長的監(jiān)督作用，提高班組長在員工中威信；對班組長隊伍后備人才的培養(yǎng)擬定工作計劃，有計劃地對各崗位逐步選配文化水平較高、思想素質(zhì)較好、年富力強的后備力量，對有的班組目前缺乏合格見習(xí)班組長人選的，應(yīng)暫時空缺，寧缺勿濫。

（3）、完善班組長考評激勵機制。制訂班組長升級管理制度。根據(jù)班組的各項指標(biāo)完成情況、各項管理工作完成情況、班組思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)等方面對班組長進(jìn)行評級，作為班長津貼的一項主要考核依據(jù)。班組長評級分為一級班組長、二級班組長、三級班組長，按班組長相應(yīng)的職責(zé)分類制定每一級別相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，每月進(jìn)行評比打分，每季進(jìn)行級別評定。每年度對班組長和見習(xí)班組長的工作要通過班組民主測評和考核相結(jié)合的方式進(jìn)行考評，對考評優(yōu)秀的予以表彰和獎勵，對考評不合格的極個別人員要調(diào)整。

2、提高班組成員（員工隊伍）整體素質(zhì)。

（1）、建立和完善員工學(xué)習(xí)技術(shù)、學(xué)習(xí)新知識的有效激勵機制。根據(jù)公司要求在進(jìn)一步完善、堅持現(xiàn)行的工人專家、技師評聘制的基礎(chǔ)上，實行工人技術(shù)等級定期考評制，對同崗位員工通過技術(shù)考評定級，給予相應(yīng)的等級津貼。同時要根據(jù)公司要求著手調(diào)查研究，適時實行以技術(shù)等級為基礎(chǔ)的基本工資制度，以此激勵員工學(xué)技術(shù)的積極性。

（2）、強化員工素質(zhì)培訓(xùn)。重點要強化員工崗位技能培訓(xùn)，要參照班組長分專業(yè)培訓(xùn)辦法，實行有針對性的專業(yè)工種技能培訓(xùn)。職工培訓(xùn)工作每月一次，每名職工記錄在培訓(xùn)筆記本上。對現(xiàn)有職工，在5月前和年底前各進(jìn)行一次考試。對在公司、分廠組織的考試中不及格的職工每月從績效工資中予以考核（班長加倍考核）。對班組設(shè)置的幾大員，相關(guān)科室要進(jìn)行專門的崗位管理職責(zé)的培訓(xùn)，并對其履行管理職責(zé)的情況建立考核制度，進(jìn)行評比考核，各科將培訓(xùn)、評比考核情況做好記錄。

四、推進(jìn)班組建設(shè)的具體方法：

根據(jù)公司班組建設(shè)工作方案和實施細(xì)則的要求，結(jié)合班組建設(shè)實際情況，制定如下措施，以確保班組建設(shè)工作按照公司的要求以及節(jié)點目標(biāo)如期實現(xiàn)。望各科室、作業(yè)區(qū)結(jié)合實際認(rèn)真執(zhí)行，推進(jìn)班組建設(shè)，促進(jìn)各項工作再上新臺階。

1、各作業(yè)區(qū)結(jié)合生產(chǎn)情況、班組核算工作、班組建設(shè)情況制定班組建設(shè)競賽考核方案，9月末前制定完成并開始實施。在原來班組建設(shè)的基礎(chǔ)上不斷完善，形成緊密聯(lián)系班組實際、有自身特色的班組建設(shè)體系。

2、各作業(yè)區(qū)、班組查找自身在硬環(huán)境方面的不足并及時整改，無力整改的及時上報作業(yè)區(qū)、分廠。9月20日前完成整改上報工作。上報時明確說明已整改項目和未整改項目。

3、機關(guān)/！/各科室同作業(yè)區(qū)共同協(xié)作，做好分廠所有崗位的班長、職工培訓(xùn)規(guī)劃，明確培訓(xùn)教師及每月培訓(xùn)內(nèi)容，及時做好教案的編寫，從10月份開始進(jìn)行班長、職工培訓(xùn)，做好簽到，參加培訓(xùn)的班長、職工認(rèn)真將培訓(xùn)內(nèi)容記錄在培訓(xùn)筆記本上。班長、職工培訓(xùn)每月一次，分廠5月前和年底前分兩次對班長、職工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行考試（考試題由機關(guān)各科綜合出題），既要了解班長、職工的學(xué)習(xí)掌握情況，又要把考試成績做為班長評定級別、職工評定技術(shù)等級的一項重要條件。

第7篇：班組長培養(yǎng)機制范文

關(guān)鍵詞：煤礦 班組長 人才培養(yǎng)

一、班組長選拔培養(yǎng)的目的及意義

班組長選拔目的在于加強基層單位生產(chǎn)班組建設(shè)，規(guī)范班組長選拔培養(yǎng)程度，嚴(yán)格實行班組長安全準(zhǔn)入制度，切實提高班組長綜合素質(zhì)，增強班組長安全生產(chǎn)組織管理能力，建設(shè)一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)秀人才隊伍，培養(yǎng)一批組織力強、工作力強、創(chuàng)新力強的優(yōu)秀班組長人才，充分發(fā)揮班組長在基層建設(shè)中的聰明才智，促進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)發(fā)展。

逐步促進(jìn)班組長隊伍年輕化、專業(yè)化、知識化，打破用工形式界限，實行班組長定期聘任制，采取民主選舉和組織考核相結(jié)合等方式，將責(zé)任心強、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)扎實、真抓實干、職工信賴的生產(chǎn)骨干選拔到班組長崗位上來。

二、班組長選拔基本條件

1、思想素質(zhì)條件。熱愛煤炭事業(yè)，關(guān)心企業(yè)發(fā)展，維護(hù)企業(yè)利益，思想政治好，具有較強的責(zé)任心、事業(yè)感，具有良好的職業(yè)道德、職業(yè)操守。

2、工作履歷條件。具有相應(yīng)專業(yè)?？萍耙陨衔幕潭?，3年及以上實際工作經(jīng)驗，高校畢業(yè)生工作年限可適當(dāng)放寬。鼓勵高校畢業(yè)生到生產(chǎn)一線鍛煉。

3、安全素質(zhì)條件。牢固樹立安全發(fā)展觀和“安全第一、生產(chǎn)第二”的理念，認(rèn)真落實“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，模范遵守安全生產(chǎn)法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度和規(guī)章措施，具備自主保安、群體保安意識，具備安全自救互救能力，積極落實6S+6現(xiàn)場管理制度，自覺做到不安全不生產(chǎn)。班組長須經(jīng)過正式脫產(chǎn)培訓(xùn)，經(jīng)考試合格取得安全資格證書，持證上崗，并按規(guī)定進(jìn)行復(fù)訓(xùn)。

4、業(yè)務(wù)素質(zhì)條件。能夠熟練掌握本班組生產(chǎn)工藝流程，正確使用、維修和保養(yǎng)設(shè)備，熟悉生產(chǎn)崗位相關(guān)專業(yè)災(zāi)害預(yù)防和現(xiàn)場應(yīng)急、急救措施，具備安全精細(xì)化管理基本知識，具有一定的技術(shù)創(chuàng)新、小改小革、修舊利廢水平能力，能夠按規(guī)程施工，嚴(yán)格按工序正規(guī)操作，確保工程質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

5、組織管理條件。服從組織領(lǐng)導(dǎo)，工作堅持原則，做事公道正派，合理安排工作，分配民主公開，帶頭發(fā)揮表率作用，有較強的組織管理能力、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，善于做職工的思想政治工作，促進(jìn)班組的團(tuán)結(jié)和諧，在職工中享有較高威信。

三、班組長公開選舉程序

1、新任班組長一律由直選產(chǎn)生，由個人報名或所在區(qū)隊推薦等方式確定候選人，由多個個部門進(jìn)行資格審核，符合任職條件的候選人參加民主選舉。候選人原則上應(yīng)多于選舉崗位數(shù)的兩倍。

2、民主選舉采取職工無記名投票方式進(jìn)行，每人一票按得票數(shù)由高到低確定聘任人選。選舉投票人員由本區(qū)隊的管理人員、職工代表和部分員工組成，參與人數(shù)不少于區(qū)隊人數(shù)的30%，并具有廣泛代表性。

3、班組長的聘任程序根據(jù)民主選舉情況，按2：1的比例確定入圍人選，經(jīng)綜合考察，報公司審批同意，公示后進(jìn)行聘任。

四、班組長調(diào)整方案

1、集中整頓調(diào)整。每年定期對班組長隊伍進(jìn)行集中整頓，通過民主測評、綜合考核等形式，對班組長思想素質(zhì)、安全生產(chǎn)、履職能力和遵章守紀(jì)等情況進(jìn)行綜合評定，對工作不勝任、不稱職、不作為的，工作業(yè)績差的解聘，經(jīng)考核合格的班組長進(jìn)行續(xù)聘。每年調(diào)整解聘的班組不低于20%，需補充的班組長采取公司民主選舉的方式產(chǎn)生。

2、實行動態(tài)管理。在班組長日常管理中實行動態(tài)管理，對出現(xiàn)下列情況之一的班組長，進(jìn)行解聘，并按有關(guān)規(guī)定處理：連續(xù)兩季度績效考核得分專業(yè)排名最后一名的；嚴(yán)重違反公司勞動紀(jì)律，擾亂社會或工作秩序的；無理取鬧、打架斗毆、嚴(yán)重影響礦區(qū)秩序的；無正當(dāng)理由上訪或組織上訪、或利用媒體等造成嚴(yán)重影響的；違章指揮，不按章作業(yè)，造成重大安全事故或重大幸免事故的；因工作失誤、失職、違紀(jì)等，造成重大影響或重大經(jīng)濟(jì)損失的；違反治安管理條例或被追究刑事責(zé)任的；違反計劃生育政策規(guī)定的。

第8篇：班組長培養(yǎng)機制范文

【關(guān)鍵詞】班組長；培訓(xùn)

班組長是班組的領(lǐng)頭人，是班組生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，是企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，是班組的核心和靈魂，是管理層和員工之間溝通的橋梁，但隨著現(xiàn)代企業(yè)的變革與發(fā)展，以及對班組長能力素質(zhì)要求的逐年提高，傳統(tǒng)的班組長培訓(xùn)體系已不能滿足當(dāng)前的新形勢和要求。

一、企業(yè)組長培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.培訓(xùn)計劃制定缺乏科學(xué)性。每年都有組織班組長培訓(xùn)，某些企業(yè)還有制定專項班組長培訓(xùn)計劃，但上年度的培訓(xùn)結(jié)果同下年度培訓(xùn)設(shè)計沒有完全接軌，導(dǎo)致培訓(xùn)計劃的制定往往是上級強調(diào)什么，社會時興什么就培訓(xùn)什么，培訓(xùn)計劃制定缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性，導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣，培訓(xùn)結(jié)果不盡人意。

2.培訓(xùn)需求分析不到位。理論上培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)班組長現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展，遵循“缺什么，補什么”的原則，但某些企業(yè)雖建有班組長培訓(xùn)體系，但在每年的班組長培訓(xùn)中培訓(xùn)需求分析活著比較關(guān)注高管層的意見或只關(guān)注班組長的意愿、需求調(diào)研不能做到360度全方位，或者雖獲取了全面的分析數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析不夠?qū)I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，在培訓(xùn)課程設(shè)計中采用度很低，導(dǎo)致培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。

3.班組長參與培訓(xùn)積極性不高。不少人對 “培訓(xùn)是企業(yè)給職工的最大福利”的理解存在誤區(qū)，將參與培訓(xùn)當(dāng)成休息或者福利來看，還有班組長因班組生產(chǎn)任務(wù)量大，牽扯精力較多，導(dǎo)致班長參加培訓(xùn)積極性不高或委派其他人員參加，使培訓(xùn)失去了本身的意義。

4.培訓(xùn)效果的后續(xù)轉(zhuǎn)化較弱。課程的完結(jié)并不是一次培訓(xùn)的終點，相反80%的培訓(xùn)價值體現(xiàn)是在今后的工作中培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化結(jié)果。但現(xiàn)階段很多企業(yè)所開設(shè)的班組培訓(xùn)班結(jié)束后，無論是組織方還是班組長所在單位，大多數(shù)都沒有對班組長培訓(xùn)后的知識成果轉(zhuǎn)化進(jìn)行跟進(jìn)和推動，沒有轉(zhuǎn)變成最直接的工作效益，沒有將培訓(xùn)的價值最大化。

二、構(gòu)建班組長培訓(xùn)新體系的思路

1.分層次開展培訓(xùn)需求調(diào)查，科學(xué)制定培訓(xùn)計劃

班組長培訓(xùn)需求贏從三個層次進(jìn)行劃分：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對班組長提出的素質(zhì)和能力要求；二是班組長基本素質(zhì)和能力現(xiàn)狀與企業(yè)的要求存在的問題及差距；三是班組長自身對未來職業(yè)發(fā)展的期望。以三層次班組培訓(xùn)需求為基礎(chǔ)通過座談、需求問卷等形式深入企業(yè)各基層單位，并對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，按照企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的原則，對培訓(xùn)需求進(jìn)行整合，制定出符合本企業(yè)實際的培訓(xùn)計劃。同時，聘請有關(guān)專家對培訓(xùn)計劃進(jìn)行論證，并廣泛征求一線員工意見，使其更具針對性和實用性。

2.充分挖掘培訓(xùn)資源，科學(xué)有效設(shè)置培訓(xùn)課程

按照“高級補新、中級補能、初級補缺”的原則，以崗位技能為重點，兼顧通用知識的傳授和專業(yè)技能的培養(yǎng)， 在知識層面、技能層面、崗位層面等方面對受訓(xùn)者在課程設(shè)置上進(jìn)行區(qū)分，增強培訓(xùn)的針對性和實效性，使班組長能夠在培訓(xùn)中最大程度的獲得知識和技能的提升。同時課程設(shè)置上還應(yīng)緊跟社會發(fā)展趨勢，以應(yīng)用為基礎(chǔ)，以必須、夠用為量度，突出操作性、時代性和發(fā)展性，使班組長培訓(xùn)真正實現(xiàn)學(xué)以致用的目的。

3.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思維模式，發(fā)揮培訓(xùn)最大效能

班組長在企業(yè)中所扮演的角色使其不能長時間的進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，即使短期的培訓(xùn)也會造成工學(xué)矛盾，如何在有限的時間中使班組長獲得最適用的技能是班組長培訓(xùn)應(yīng)關(guān)注的重點之一，因此要在培訓(xùn)中盡可能的避免追求內(nèi)容的“高深”和“全面”，積極探索班組長培訓(xùn)新模式，通過科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)需求調(diào)研，采取班組長分級培訓(xùn)的模式，有針對性的制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)模式，班組長可以進(jìn)行菜單式選擇，既滿足了班組長對新知識、新技能的學(xué)習(xí)掌握需求，大大降低了重復(fù)學(xué)習(xí)的可能；同時讓有限的培訓(xùn)投入和資源發(fā)揮出最大的效益。

4.注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，做好培訓(xùn)后評估工作

一是搭建成果轉(zhuǎn)化平臺，通過班前會、學(xué)習(xí)園地、精益活動圈等多種形式，將培訓(xùn)中學(xué)到的技能在工作中取得的成績進(jìn)行交流，對培訓(xùn)內(nèi)容運用到工作中所取得的經(jīng)驗進(jìn)行分享，并對企業(yè)取得一定經(jīng)濟(jì)效益或技能提升的好點子，好方法進(jìn)行推廣，并給予一定獎勵，切實提高班組長運用新知識、新技術(shù)、新工藝的主動性。同時將班組長培訓(xùn)成效、成果轉(zhuǎn)化等實績與職位晉升、績效考核掛鉤，提升班組長培訓(xùn)積極性和工作創(chuàng)新性。二是要加強受訓(xùn)員工的跟蹤考評，定期回訪，根據(jù)訓(xùn)后員工績效能力的測評反饋結(jié)果，及時修正培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。

5.將培訓(xùn)納入績效考核，建立有效的培訓(xùn)管理機制

強化各級管理者對培訓(xùn)工作的責(zé)任意識，各級組織的領(lǐng)導(dǎo)就是培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人，各基層領(lǐng)導(dǎo)要確定階段性培訓(xùn)計劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)，將培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入各基層單位領(lǐng)導(dǎo)的績效考核體系。通過行政手段加以約束，將班組長培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入到對各級主管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核體系之中，逐步由被動完成培訓(xùn)任務(wù)變?yōu)橹鲃又С趾蛥⑴c。

班組長作為企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，他的好壞直接關(guān)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略是否得以實施，因而開展科學(xué)規(guī)范、積極高效的班長培訓(xùn)勢在必行。班組長培訓(xùn)作為一項系統(tǒng)工程，需要不斷健全和完善，不僅需要企業(yè)決策層的頂層設(shè)計，持續(xù)推進(jìn)，還需要建立與之配套的課程設(shè)計、行之有效的激勵與評價考核機制，從而滿足現(xiàn)代企業(yè)對新時期班組長隊伍的新要求，隨著國家高技能人才隊伍建設(shè)的不斷推進(jìn)，企業(yè)班組長培訓(xùn)定將向更高水平邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：班組長培養(yǎng)機制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 班組建設(shè) 融合

1 企業(yè)文化與班組建設(shè)概述

在現(xiàn)代社會的企業(yè)組織架構(gòu)過程中，企業(yè)文化的形成與建設(shè)已成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要一環(huán)。而在我國社會主義經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)文化已被納入成為我們整個社會文化體系的一個重要組成部分，它是一種群體意識，一種行為規(guī)范和準(zhǔn)則。其外在表現(xiàn)一般是企業(yè)的獨特性和整體性，而內(nèi)在則無形地反映出我國民族文化和發(fā)展的現(xiàn)代意識在企業(yè)內(nèi)部的化學(xué)反應(yīng)。

班組，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的基本單位，它既是企業(yè)進(jìn)行管理實踐的土壤，也是企業(yè)培養(yǎng)人才，職工晉升的主要場所。換句話說，班組建設(shè)的全過程，涉及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、管理思想、戰(zhàn)略發(fā)展等所有層面的貫徹落實。另外，當(dāng)前企業(yè)之間的競爭已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品工藝的競爭，以企業(yè)文化為代表的文化軟實力的競爭也已成為衡量和考核一個優(yōu)秀企業(yè)的重要指標(biāo)。

因此，作為工作在企業(yè)一線的小單位，把企業(yè)文化與自身班組建設(shè)進(jìn)行有效的融合已成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重中之重。通過對價值理念進(jìn)行歸納總結(jié)，形成制度化、長效化的特色班組機制，將具體理論應(yīng)用于具體實踐，將目標(biāo)與文化內(nèi)涵融于日常生活、工作，有利于維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定，統(tǒng)一職工的價值觀。

2 班組建設(shè)的困境與挑戰(zhàn)

2.1 激勵約束機制松散

從企業(yè)的調(diào)查實踐中，不少基層管理人員反映最多的就是職工做事的效率不高，其實就歸咎于員工缺乏責(zé)任意識和執(zhí)行力度。激勵約束機制，或者說獎懲機制的不完善，讓很多職工鉆了空子，當(dāng)面一套背后一套，對于作業(yè)所需遵守的相關(guān)規(guī)章制度抱著輕視散漫的態(tài)度，長此以往，小到班組內(nèi)部，大到企業(yè)的中層管理干部，就會形成一種干多干少一個樣的不公平感，造成員工缺乏動力和方向的混亂局面。

2.2 班組長素質(zhì)普遍不高

在企業(yè)內(nèi)部的基層班組中，很多班組長因循守舊，思想認(rèn)識還停留在老一套的工作組織中，不求優(yōu)秀，及格就好的態(tài)度直接導(dǎo)致了班組成員的干勁低下。另外，這種老一套的思想還會影響到管理的其他方面，比如文化背景的差異和年齡差距，拒絕改變創(chuàng)新的班組長常會以一種高高在上的姿態(tài)訓(xùn)斥班組成員，不善于關(guān)心組員精神狀態(tài)和生活狀況，缺乏有效的溝通技巧，這也會造成人力資源的分配不均和激化矛盾。

2.3 輕視班組文化建設(shè)

在基層的管理實踐中，一些管理人員對班組文化的建設(shè)不夠重視，甚至將其看作是有付出沒回報的工作負(fù)擔(dān)。追根溯源，這其實是他們只把眼光聚焦現(xiàn)實生活水平條件上而忽略了文化生產(chǎn)力對于工作的推動作用。從全局來看，企業(yè)文化與班組文化的有效融合，往往會取得“1+1>2”的效果，因為這樣的融合不僅對企業(yè)凝聚員工，塑造員工獨立人格大有裨益，也會為他們創(chuàng)造一個更為舒適的工作環(huán)境，帶來積極樂觀的工作態(tài)度，從而激發(fā)組員活力，順利完成業(yè)績指標(biāo)。

3 企業(yè)文化與班組建設(shè)的融合

3.1 提升班組長隊伍整體素質(zhì)

班組長在基層隊伍中的角色，應(yīng)該是一個稱職的傳播者和管理者，作為第一座企業(yè)與與員工的橋梁溝通上下，雙向的信息通道既能深入傳播企業(yè)文化，又能反映基層員工第一手的工作和生活資料。而從時代背景來看，在如今的知識經(jīng)濟(jì)社會中，管理者隊伍的思想意識和素質(zhì)對企業(yè)整體文化和素質(zhì)有著深遠(yuǎn)的影響，因為職位權(quán)力已不再是獲得話語權(quán)的唯一途徑，管理者的知識儲備和素養(yǎng)才是真正能駕馭企業(yè)發(fā)展的力量。因此，企業(yè)文化要想真正融入班組建設(shè)，其實是讓班組成員對以基層管理人員為代表的企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，就是讓其對班組長的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和人格魅力的認(rèn)同。

而要開展好班組長隊伍的建設(shè)工作，就要時常組織班組長進(jìn)行工作中的學(xué)習(xí)探討活動，鉆研生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)力，同時也可以科學(xué)、合理地向其灌輸現(xiàn)代化的管理理念和知識，掌握一些基本的管理技巧和手段，使班組長對創(chuàng)新和應(yīng)變有更加深刻的體會，進(jìn)而在精通本職崗位業(yè)務(wù)范疇基礎(chǔ)上，向著全能多樣化的“通才”發(fā)展。另外，完善激勵約束機制，企業(yè)應(yīng)對班組長多些關(guān)心，多些指導(dǎo)，及時對業(yè)績突出的班組長進(jìn)行獎勵表彰，落實其生活條件狀況及待遇，打造出一支作風(fēng)優(yōu)良、團(tuán)結(jié)集體的高素質(zhì)班組長骨干隊伍。

3.2 擴大企業(yè)文化的人文滲透

一家穩(wěn)定發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)必然有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，而一種優(yōu)秀的企業(yè)文化則必然是以人為本，以顧客價值為導(dǎo)向，能回報社會、回報員工，重視團(tuán)體并與時俱進(jìn)、鼓勵創(chuàng)新的文化。正如喬布斯之于蘋果公司曾經(jīng)說過：我們企業(yè)最核心的價值和靈魂是我們的員工。從理論到實踐的方方面面，企業(yè)文化都應(yīng)是一種強調(diào)以人為中心，強調(diào)人的社會關(guān)系，重視集體互助友愛、團(tuán)結(jié)信任的價值觀念。在每一位職工的靈魂深處，都應(yīng)有企業(yè)文化的一點縮影，不管這縮影是有關(guān)工作的崗位的地位、尊嚴(yán)，還是實現(xiàn)自我價值追尋的需求，這種優(yōu)秀企業(yè)文化的特質(zhì)都離不開對個人能力的發(fā)掘，對文明和諧、自由開放的工作環(huán)境的追求。所以，擴大企業(yè)文化的人文滲透，就是要讓更多的基層班組成員認(rèn)同崗位、認(rèn)同班組、認(rèn)同部門、認(rèn)同企業(yè)，找到物質(zhì)生活和身體的依附，找到精神生活的歸屬感與成就感。

人文滲透和文化建設(shè)，將深化提高每一位職工的思想認(rèn)識和覺悟，當(dāng)職工愿景及個人利益統(tǒng)一到企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的時候，當(dāng)每一個體都能在企業(yè)中找到一個歸屬的家園并且愿意為實現(xiàn)更大的價值努力奮斗的時候，就是企業(yè)文化真正與班組建設(shè)有效融合的時候，或者說，就是企業(yè)從優(yōu)秀變到偉大的時候。

4 結(jié)語

總之，班組建設(shè)的好壞與否，其利害關(guān)系直接涉及到企業(yè)的核心競爭力。班組整體素質(zhì)的高低，也直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會形象，這就使得班組建設(shè)成為企業(yè)文化培養(yǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。但是，班組建設(shè)的性質(zhì)決定了它本身就是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，因此加強統(tǒng)籌規(guī)劃和抓具體細(xì)節(jié)，循序漸進(jìn)，才能逐步打造企業(yè)文化與班組建設(shè)融合的新局面。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙英.怎樣當(dāng)好班組長[M].西安：陜西師范大學(xué)出版總社有限公司，2011.5.