合同內(nèi)控管理制度精選(九篇)

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第1篇：合同內(nèi)控管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)；內(nèi)控管理；制度建設(shè)；難點；解決措施

企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中面臨著激烈的競爭，企業(yè)要想提升自身競爭力，就要不斷完善財務(wù)內(nèi)控管理制度，有效的提高企業(yè)核心競爭力。但是因為各種因素的影響，導致企業(yè)內(nèi)控管理制度建設(shè)存在一定的難度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要重視財務(wù)內(nèi)控管理制度的作用，重點解決存在的難點問題，使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度不斷完善，提高企業(yè)的生命力。

一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)中的難點

(一)內(nèi)控意識不到位

在實際運行過程中，一些企業(yè)領(lǐng)導建設(shè)財務(wù)內(nèi)控管理制度，只是增加了內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)，從而影響到企業(yè)業(yè)務(wù)開展，不利于提升企業(yè)經(jīng)濟效益，因此他們認為不應(yīng)該過多的設(shè)置財務(wù)內(nèi)控。這就導致內(nèi)控意識不到位，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，這不僅影響到內(nèi)控設(shè)計，還會阻礙企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度的執(zhí)行，導致財務(wù)內(nèi)控管理制度無法真正的執(zhí)行下去。

(二)內(nèi)控管理執(zhí)行不到位

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)過程中，存在較多內(nèi)控管理執(zhí)行不到位的情況。例如，在資金管理方面因為管理疏漏等問題，賬面無法及時進行處理，資金安全管理方面存在風險；在合同管理方面，一些合同管理不夠嚴格，導致合同要素不全面，一些業(yè)務(wù)因為情況比較緊急，存在合同后補等情況；當前企業(yè)某些工程管理項目不夠精細，這樣不利于對于工程造價給予科學的預算和控制。

(三)缺乏內(nèi)部控制人才

人才在財務(wù)內(nèi)控怪制度建設(shè)過程中發(fā)揮出重要的作用，實施企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度的過程中，實際上存在很多障礙因素，在加上愜意缺乏有關(guān)財務(wù)內(nèi)控管理方面的人才，還有內(nèi)控管理人員對業(yè)務(wù)了解不透無法滲透到企業(yè)經(jīng)營全過程。

二、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)中難點的解決措施

(一)重視內(nèi)控建設(shè)

財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)是非常重要的，企業(yè)要重視內(nèi)控管理和經(jīng)營效率的作用。通過財務(wù)內(nèi)控管理，使企業(yè)經(jīng)營俠侶和效果不斷得到提高，。愜意還要定期組織專題會議，培訓企業(yè)員工的內(nèi)控知識，讓企業(yè)每一個員工都可以明確內(nèi)控建設(shè)的作用，獲得全體共識。

(二)完善組織機構(gòu)和工作機制

財務(wù)內(nèi)控管理制度的建設(shè)過程中，企業(yè)需要在公司內(nèi)部建設(shè)控制委員會，主要負責任命相關(guān)工作人員作為內(nèi)控聯(lián)絡(luò)人，完善組織機構(gòu)管理職責，使各個部門各負其責，從而可以及時協(xié)調(diào)各種事項，提高內(nèi)控工作的工作質(zhì)量。風控委員會負責企業(yè)全面風險管控的組織領(lǐng)導，負責決策部署。，此外需要對于內(nèi)部控制體系建設(shè)發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，審批有關(guān)內(nèi)控工作的相關(guān)計劃和各種類型的工作報告，還負責有關(guān)內(nèi)控控制文件的，這樣有利于審核企業(yè)各個部門的內(nèi)控管理成績。企業(yè)內(nèi)控管理辦公室，主要負責對于內(nèi)控工作進行值和協(xié)調(diào)，制定具體的管理制度和管理方法，對于項目實施進度和質(zhì)量給予嚴格的管控騙過你，此外加強還說呢和項目前期業(yè)務(wù)，實施系統(tǒng)的部署。編制和管理項目涉及到的文件和成果，并且負責整改內(nèi)控缺陷，并且要上報給風控文員會，使其可以及時掌握內(nèi)控工作的具體情況。建設(shè)內(nèi)控專業(yè)小組之前，要以企業(yè)業(yè)務(wù)特點為基礎(chǔ)，合理構(gòu)建小組需要負責的問題，內(nèi)控專業(yè)小組主要負責日常管理組、財務(wù)管理組、人資管理組等，戰(zhàn)略維護組主要負責統(tǒng)籌內(nèi)控工作，并且指導內(nèi)控工作的進程，其他專業(yè)組需要促進企業(yè)的內(nèi)控運營，糾正整改風險管控過程中的問題。

(三)開展風險評估

以企業(yè)管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，收集風險信息，這樣有利于實施風險辨別，召開會議，可以掌握在企業(yè)內(nèi)控管理制度當中存在的風險點。組建專業(yè)機構(gòu)實施評估面臨的風險，確定控制點，完善風險責任部分，從而使內(nèi)控工作開展更具針對性。充分利用風險評估的結(jié)果，玩撒謊呢愜意給財務(wù)管理部門的內(nèi)控專業(yè)咨詢機構(gòu)，這樣有利于查找需要的業(yè)務(wù)和項目，從而確定管理目標的風險點，明確哪些環(huán)節(jié)和項目需要得到改進，控制財務(wù)風險在可以承受的范圍當中，結(jié)合企業(yè)自身特點，優(yōu)化工作流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全流程設(shè)計。

三、結(jié)束語

在激烈的市場競爭當中，企業(yè)需要加強內(nèi)部控制，通過內(nèi)控管理工作提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)需要明確財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)難點，使內(nèi)部管理意識不斷得到提高，為企業(yè)實施財務(wù)內(nèi)控管理制度奠定堅實的基礎(chǔ)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第2篇：合同內(nèi)控管理制度范文

一、重視管理制度和管理機構(gòu)

制定正確的管理機制、健全管理機構(gòu)是逐步加強海外項目財務(wù)管理的首要任務(wù)。如何加強海外項目的管理，需要從以下幾個方面著手。第一，必須明確界定總公司和項目部等相關(guān)管理部門的職責,由于海外項目管理機制存在模糊不清的問題，所以需要盡量縮短其過渡期,只有這樣才可能在明確職責的條件下,制定出清晰而有條理的管理制度。第二，要建立健全財務(wù)等重要部門的管理機構(gòu)，管理部門的有效設(shè)立才能保證各項決策的正確實施。第三，明確劃分出各財務(wù)人員行駛的職權(quán)、制定合理而嚴格的財務(wù)決策程序,這可以說是強化財務(wù)管理的先決條件。

二、內(nèi)控管理

海外項目的內(nèi)控管理要比國內(nèi)內(nèi)控管理急切而重要的多，因此要十分重視海外項目的內(nèi)控管理。如何做到加強海外項目的內(nèi)控管理，要做到以下幾點。首先，要做好財務(wù)機構(gòu)的內(nèi)控管理，會計和出納人員的安排就應(yīng)做好，這要在項目前期做到兩個職位的同時到位。要嚴格做到會計與出納相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互緊密聯(lián)系，針對財務(wù)人員回國休假的情況，要安排好其他人員繼續(xù)工作和輪換班工作，緊急情況下，項目負責人可以臨時指定替換人員。其次，關(guān)于財務(wù)授權(quán)問題，總公司要加強其涉外工程項目授權(quán)管理的控制。最后，加強會計監(jiān)督職能。會計人員要認真履行其會計監(jiān)督職能，要嚴格遵守總公司和項目部制定的各種內(nèi)控管理制度，若有違反內(nèi)控管理制度則要及時反映；項目負責人要積極支持會計人員工作，要以身作則。

三、資金管理

資金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟基礎(chǔ)，現(xiàn)金流是執(zhí)行涉外工程項目的基本條件，因而資金管理也就成為涉外工程項目財務(wù)管理的焦點和中心。筆者認為，要做好資金管理，應(yīng)該從以三個方面入手：第一，統(tǒng)一集中管理境外資金。對項目工程尤其是重點項目的資金投入，要進行統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)集中管理，做到全面監(jiān)控，以最小成本獲得最大利益。第二，采取多種方法，降低外匯風險。目前我國的境外承包企業(yè)多是大型國有企業(yè)，而在公開市場上所采用的匯率等均是金融衍生工具，由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展尚不成熟，交易在一定程度受到影響。要減小這種影響，在了解國內(nèi)外銀行遠期匯率報價的基礎(chǔ)上，可以通過與合同方協(xié)商采用固定匯率進行結(jié)算，以降低市場變化引起交易成本的增加；針對分包合同的簽訂，外匯幣種應(yīng)該與主合同所采用的盡量相同，以減少外匯多次轉(zhuǎn)換引起的資金損失；要積極掌握銀行遠期報價，進行適當?shù)倪h期外匯交易，降低外匯匯率損失。第三，加強和重視境外資金管理。要重視境外資金的安全，加強境外項目工程的物理防范其中財務(wù)室要配置一些必要的安全防范設(shè)備。

四、外賬和納稅管理

做好外賬管理，是規(guī)避境外企業(yè)納稅風險的有效途徑。外賬管理，是指對境外項目所在國的財務(wù)會計制度、稅收政策進行的會計核算表和所編制的會計報表進行管理和控制。在建立外帳核算的基礎(chǔ)上，境外企業(yè)要認真研究駐在國稅收政策，作到依法納稅，合理避稅，提高施工項目的經(jīng)濟效益。筆者認為，境外企業(yè)搞好納稅管理，應(yīng)從以下幾個方面入手：第一，施工企業(yè)要重視和認真研究境外項目所在國的稅收政策和財政政策，結(jié)合本國自身的政策，在不違法的前提下，盡量做到減少不必要的稅收費用。第二，重視合同中有關(guān)納稅的條款。第三，施工企業(yè)可以引用所在國的會計人員或會計師參與協(xié)助會計工作，包括編制符合當?shù)囟悇?wù)部門要求的財務(wù)報表，以更容易通過當?shù)囟悇?wù)部門的審查。

五、成本管理

第3篇：合同內(nèi)控管理制度范文

[關(guān)鍵詞]上市公司 內(nèi)控體系 財務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）41-0163-01

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解》一書中，共頒布了18個企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引，其中涉及企業(yè)財務(wù)管理部分的內(nèi)控體系建設(shè)可依據(jù)管理性質(zhì)劃分，一般屬于控制活動的有籌資管理、資金運營、財務(wù)報告、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理，屬于控制手段的是預算管理，基本覆蓋的風險控制點及業(yè)務(wù)流程約60個左右。在內(nèi)控體系管理要求中，必須要按照控制手冊要求的風險點和流程，完成手冊的編制與調(diào)整、自我評價、內(nèi)外部審計等工作。內(nèi)控體系建設(shè)工作是一項長期任務(wù)，是企業(yè)加強自身防范風險能力的基本保障。內(nèi)部控制要求公司內(nèi)部對風險管理的著眼點不僅是事中事后的控制，而更重要的是業(yè)務(wù)行為的事前控制和會計信息資料的掌握。每個經(jīng)濟行為的發(fā)生必須在健康的體制下進行，還要具備健全的依據(jù)，也就是說不論是企業(yè)的大項目或小項目，都要求具有“天下大事，必做于細”的決心去做企業(yè)內(nèi)控項目建設(shè)，最終讓企業(yè)達到良性健康的發(fā)展。

一、內(nèi)控體系建設(shè)財務(wù)部分常見問題

上市公司內(nèi)控體系建設(shè)工作中，財務(wù)管理內(nèi)控體系建設(shè)中常見問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、存在制度流程的設(shè)計缺陷，公司在建立制度流程時，未考慮公司的管理架構(gòu)，或制度流程本身未包含子公司，也就是企業(yè)管理的眼光不夠長遠，未及時跟隨發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，存在流程執(zhí)行與實際偏差，各子公司流程執(zhí)行不統(tǒng)一，風險不可控的管理局面。

2、發(fā)展速度過快，內(nèi)部基礎(chǔ)工作管理薄弱，對業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，存在落實和檢查不到位的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部存在部門之間各自為政的情形，集團公司無力干涉子公司的管理情況，多頭領(lǐng)導多頭管理，原有制度無法按照要求執(zhí)行，不能滿足公司發(fā)展和管理的需要。例如貨幣資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、籌資管理制度、理財制度等等，都存在著不可預估的執(zhí)行風險。

3、同一業(yè)務(wù)由于管理的不統(tǒng)一，造成各種控制單據(jù)的不統(tǒng)一，導致無法辨認，甚至缺失可簽字和可檢核的控制表單。例如銷售收入?yún)R總表，固定資產(chǎn)驗收單，工程驗收單、工程付款進度單、檔案借閱登記本等，存在集團各公司同一業(yè)務(wù)控制表單的統(tǒng)一規(guī)范時限不一致。

4、業(yè)務(wù)財務(wù)流程對風險的監(jiān)控較為滯后，例如公司營業(yè)收入中其他業(yè)務(wù)收入未簽訂合同部分收入，入賬及時性存在時間性差異或不到位現(xiàn)象。公司收入項目從收付實現(xiàn)制調(diào)整為權(quán)責發(fā)生制，通過全面預算管理手段和系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接。團購賒銷人為因素導致入賬不及時，應(yīng)收賬款-客戶貨款掛賬或賒銷合同傳遞滯后。團購業(yè)績、績效考核機制、獎金分配，所有賒銷業(yè)務(wù)試行簽訂合同和授權(quán)審批流程存在運行缺陷。

二、內(nèi)控體系建設(shè)財務(wù)部分完善的措施

（一）制度建設(shè)與完善

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，修訂、完善或重建內(nèi)控管理體系。達到保證公司經(jīng)營管理合理合法、資產(chǎn)安全及相關(guān)信息真實完整，提高公司整體應(yīng)對風險能力。

1、每年度內(nèi)與公司管理層達成要求，編制年度修訂制度流程時間計劃，根據(jù)計劃組織相關(guān)聯(lián)部門統(tǒng)一修訂制度流程、風險控制、操作手冊及控制表單，要求集團內(nèi)各子公司管理流程必須高度統(tǒng)一。由企業(yè)管理層最高直接負責人簽字發(fā)下執(zhí)行。

2、每年定期梳理未啟用和啟用流程使用情況，落實各部門未啟用制度及梳理部分空白業(yè)務(wù)流程的管理制度，對與實際執(zhí)行存在嚴重偏差的，要求重新修訂力爭達到滿足業(yè)務(wù)需要的管理制度。

3、組織專業(yè)團隊定期對上年未完成或制度本身存在缺陷的內(nèi)容，編制詳細的整改落實計劃表，列入當年公司整體內(nèi)控工作計劃，按階段計劃檢查落實整改情況，整改計劃和整改內(nèi)容必須要有直接責任部門負責人簽字。并承擔應(yīng)由的管理責任。

4、內(nèi)控手冊及流程、風險矩陣每年度需根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)定期進行修改完善，不得與公司實際運行脫軌，出現(xiàn)問題必須由部門直接負責組織修改完善。最終達到內(nèi)控手冊能起到對實際工作的指導和引導作用。內(nèi)控手冊是指導工作的基本方針。

5、財務(wù)范圍內(nèi)要實現(xiàn)內(nèi)控體系化、規(guī)范化，同時在完善內(nèi)控體系的基礎(chǔ)上，必須要建立以內(nèi)控管理部門日常和專項監(jiān)督為主體的兩極內(nèi)控檢查機制。

6、公司財務(wù)業(yè)務(wù)操作要實現(xiàn)電子系統(tǒng)自動化管理，財務(wù)會計主要工作為事前風險的提示和事后財務(wù)管理和報表的出具與分析。還必須要保管妥當會計檔案，便于會計信息資料的收集于檢索。

（二）具體工作完成措施

1、財務(wù)各部需要高度統(tǒng)一，積極溝通，響應(yīng)公司內(nèi)控管理方針，逐項落實計劃。因財務(wù)模塊涵蓋的內(nèi)控風險控制點直接影響財務(wù)報告，也是最終環(huán)節(jié)，要求各部門加強溝通，積極解決相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，例如應(yīng)收賬款賒銷管理、資金管理中銀行未達和供應(yīng)商扣款等。

2、各部門對內(nèi)部制度流程執(zhí)行不到位或錯誤，歸入當月績效考核，提高內(nèi)部執(zhí)行效率。

3、內(nèi)控部每月對重大事項編寫“內(nèi)控整改函告”形式發(fā)送公司業(yè)務(wù)直接負責人，督促責任單位簽字及落實整改時間，做到持續(xù)追蹤重點項目解決進度和落實結(jié)果，降低運行風險。

4、每月按照年度內(nèi)控工作計劃執(zhí)行，檢核財務(wù)各部門內(nèi)部控制流程執(zhí)行情況，并通過內(nèi)控會通報檢核結(jié)果。

5、要求各部門負責人對整改內(nèi)容及相關(guān)見證資料，要保留工作底稿，并提供內(nèi)控中心留檔備案。

6、財務(wù)內(nèi)控工作將結(jié)合內(nèi)控審計對應(yīng)要求，切實要做到“一審、二幫、三促進”的作用，提升財務(wù)工作質(zhì)量。除財務(wù)內(nèi)部進行科目余額分析外，還要通過實地調(diào)查取證、個別訪談、流程執(zhí)行抽樣、調(diào)查問卷、專題討論等方法對內(nèi)部各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分析了解，對資金運營中的備用金管理、現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)、供應(yīng)商結(jié)算、供應(yīng)商合同執(zhí)行、子公司授權(quán)審批流程執(zhí)行等業(yè)務(wù)關(guān)鍵內(nèi)控風險控制點進行內(nèi)控審計分析，讓內(nèi)部控制真正發(fā)揮控制風險的作用。

三、結(jié)束語

內(nèi)控管理要公司管理層首先從思想入手，全力打造優(yōu)質(zhì)良好的內(nèi)部環(huán)境。嚴格按照不相容相互崗位設(shè)立的要求，在內(nèi)部的授權(quán)批準，業(yè)務(wù)辦理，會計基礎(chǔ)資料保管、監(jiān)督檢查等崗位權(quán)限設(shè)置上，遵從科學規(guī)范，簡化流程，平穩(wěn)高效的目標，合理設(shè)置各個工作崗位，理清各個崗位的職責權(quán)限，形成權(quán)責分工明確，嚴格考核測評機制的良好內(nèi)部環(huán)境。上市公司內(nèi)控體系建設(shè)是一項持續(xù)性的長效工作，需要公司內(nèi)部的需求與監(jiān)管形成合力，才能切實提供企業(yè)的管理水平和防范風險的能力。內(nèi)控管理就是要求上市公司加強自身管理，提供風險防范能力。財務(wù)內(nèi)控管理為持續(xù)實現(xiàn)這一目標，必須要扎實、深入開展，切不可敷衍了事。

參考文獻

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第4篇：合同內(nèi)控管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 內(nèi)控管理 財務(wù)風險 防范

一、企業(yè)內(nèi)控管理概述

企業(yè)的內(nèi)控管理作為企業(yè)進行全面管理的一個組成部分，有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，保證企業(yè)財產(chǎn)的完整性和和企業(yè)會計信息的準確性，從而能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果。在內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)上所建立起來的一系列規(guī)范被稱為企業(yè)內(nèi)部控制制度。企業(yè)內(nèi)控管理主要有五個方面的內(nèi)容：控制環(huán)境的管理、風險評估的管理、信息溝通的管理、控制活動的管理以及監(jiān)督檢查的管理。企業(yè)的內(nèi)控管理對于企業(yè)的管理具有極為重要的意義和作用，能夠提高企業(yè)的會計信息考核資料等信息的可靠性和真實性，從而有助于企業(yè)做出正確的決策以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。同時，內(nèi)控管理把企業(yè)的職責分工到個人，各種工作程序和制度完備，有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，保證企業(yè)經(jīng)營活動和生產(chǎn)活動的順利進行。企業(yè)的內(nèi)控管理對企業(yè)的資金支出、收入以及物資的保管、采購、銷售和領(lǐng)用等進行嚴格管理和控制，從而保證了企業(yè)財產(chǎn)的完整與安全。另外，企業(yè)的內(nèi)控管理還有助于企業(yè)方針政策的順利貫徹與實施，為企業(yè)的經(jīng)營活動提供重要保證。

二、企業(yè)內(nèi)控管理和財務(wù)風險防范中存在的問題

企業(yè)的內(nèi)控管理和風險防范對于企業(yè)發(fā)展具有極為重要的意義，但是當前企業(yè)的內(nèi)控管理和財務(wù)風險防范中存在諸多問題，不利于企業(yè)自身的發(fā)展。

（一）企業(yè)的內(nèi)控管理中存在的問題

1、法人治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)控組織虛位

由于法人不完善的治理結(jié)構(gòu)，且沒有有效的內(nèi)控制度，從而產(chǎn)生大量內(nèi)耗， 企業(yè)的營運成本無形中提高了， 企業(yè)經(jīng)營風險增加了。

2、內(nèi)部壓力不足，風險意識差

隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)間越來越激烈地競爭，導致企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高。然而，從當前國有企業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的風險意識并沒有提到應(yīng)有的高度，同時也缺乏有效的風險管理機制。

3、信息流通不暢，職責劃分不清

一個完善的信息系統(tǒng)應(yīng)能確保組織中的每個人都能知道其所承擔的特定職責。我國企業(yè)往往存在著這樣的誤區(qū)：誰都可以管，誰都又可以不管。問題出了以后經(jīng)常是互相推卸責任，最終不了了之。

4、內(nèi)控機制不健全，內(nèi)部控制乏力

為貫徹執(zhí)行其指令，要制定各種措施和程序，一般包括授權(quán)批準、職責劃分、設(shè)計運用恰當?shù)膽{證、恰當?shù)陌踩胧?、獨立的檢查和評價等等。為確保實現(xiàn)控制目標，企業(yè)必須制定控制政策及程序，并予以執(zhí)行。

（二）企業(yè)所面臨的財務(wù)風險

企業(yè)所面臨的財務(wù)風險主要包括兩個方面的原因：外部原因和內(nèi)部原因。外部原因造成的風險主要包括經(jīng)濟環(huán)境的變化、金融市場的變化以及政策的變化所帶來的風險。內(nèi)部原因造成的風險主要包括以下幾個方面：

1、盲目投資帶來的風險。企業(yè)為追求經(jīng)濟效益常常盲目擴張，想通過擴大規(guī)模來增強企業(yè)的競爭力和抵御風險能力。但是企業(yè)的盲目擴張不僅沒有增強企業(yè)的競爭力，反而使得企業(yè)的財務(wù)風險進一步加大。

2、籌資造成的財務(wù)風險。企業(yè)在籌資過程中不能發(fā)揮企業(yè)內(nèi)控管理的有效作用，沒能夠準確進行分析和預測，選用了不合理的籌資組合，從而使得企業(yè)面臨著嚴峻的財務(wù)風險。

3、企業(yè)內(nèi)控管理不善擴大了企業(yè)的財務(wù)風險。內(nèi)控管理不強會導致企業(yè)財務(wù)決策的失誤，從而給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的財務(wù)風險。

三、加強企業(yè)內(nèi)控管理，防范財務(wù)風險

企業(yè)的內(nèi)控管理與企業(yè)的財務(wù)風險防范之間存在著密不可分的關(guān)系，要加強財務(wù)風險的防范就應(yīng)該提高企業(yè)內(nèi)控管理能力。加強了企業(yè)的內(nèi)控管理，對于企業(yè)做出正確的財務(wù)決策，有效防范財務(wù)風險具有重要意義。

（一）加強控制環(huán)境的管理

控制環(huán)境在企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)之中居于首要地位，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，形成有利于企業(yè)發(fā)展的控制環(huán)境。加強控制環(huán)境的管理，首先應(yīng)該提高企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)控管理的認識；其次要建立起與企業(yè)狀況相符合的法人治理結(jié)構(gòu)；再次要建立規(guī)范的管理制度；最后要在培養(yǎng)企業(yè)文化方面下功夫，形成重視內(nèi)控、講究程序的辦事原則。

針對于防范財務(wù)風險，企業(yè)在制定年度預算方案、進行重大決策和簽訂重大合同時，應(yīng)該實行集體決策。為防范風險，企業(yè)還應(yīng)該完善自身的法人治理結(jié)構(gòu)，嚴禁少數(shù)人或者一個人說了算的情況發(fā)生。企業(yè)還應(yīng)該積極倡導正義、健康的企業(yè)文化。

（二）加強風險評估的管理

企業(yè)時刻都面臨著各種各樣的風險，而風險評估就是對風險發(fā)生的可能性以及危害程度進行評估，從而能夠采用相應(yīng)的策略。加強對風險評估的管理主要包括兩個方面：

1、對會計工作的風險進行防范

會計工作的風險主要包括會計信息的失真、會計人員的職業(yè)道德風險、涉稅風險三種類型。所以，要防范會計工作的風險就要加強對會計信息的核實和對會計工作人員的監(jiān)督，對會計人員進行職業(yè)道德的培養(yǎng)等等。

2、對資金風險進行防范

資金風險的種類比較多，主要包括資金鏈斷裂的風險、資金安全的風險、融資的風險、資金支付的風險、資金回收的風險等等。企業(yè)要加強對資金風險的防范，就要對資金的投放和回收進行有效的管理和控制，在投資、融資、籌資過程中進行準確地估測，保證好決策的科學性。

（三）加強對控制活動的管理

所謂控制活動就是指企業(yè)的管理者為了防范風險所進行的一系列管理活動。對于會計工作中存在的風險，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)，進行成本管理，負責成本的預測和控制，負責對會計信息進行審核，對會計工作人員進行有效監(jiān)督等等；對于資金風險，企業(yè)主要應(yīng)該建立幾項重要制度：資金預算的審批制度、資金支付的控制制度、投資管理制度、融資管理制度以及資金的安全管理制度，通過制定上述制度加強對每一筆資金使用環(huán)節(jié)的管理，能夠有效防范資金的風險。

（四）加強信息的溝通

任何企業(yè)的經(jīng)營和管理都離不開信息的交流與溝通，企業(yè)的管理者以及企業(yè)的員工都通過信息溝通完成自己的任務(wù)，履行自身的職責。在進行財務(wù)風險防范時，無論是對風險進行評估還是采取合適的控制活動，都應(yīng)該進行信息的傳遞與溝通，同時還應(yīng)該保證信息的真實性與準確性。在對風險進行控制時，也應(yīng)該注重信息傳遞渠道的暢通，從而能夠把控制失效或者風險轉(zhuǎn)移等信息傳遞給企業(yè)的管理部門和決策部門，以便他們能夠迅速及時做出反映。

（五）加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督作為企業(yè)內(nèi)控管理中極為重要的組成部分，是促進內(nèi)控制度有效實施的重要基礎(chǔ)和保證。在防范財務(wù)風險的過程中，企業(yè)應(yīng)該通過內(nèi)部審計、財務(wù)監(jiān)察以及其他的內(nèi)部監(jiān)督的方式對整個控制活動的過程進行監(jiān)督，適時地對控制流程進行調(diào)整。在遇到重大問題時及時啟動應(yīng)急預案等等，并且要對其實施的效果進行合理的評價。

四、結(jié)束語

綜上所述，當前很多企業(yè)的內(nèi)控管理中仍然存在很多問題，如內(nèi)控意識不強、動力不足，風險意識差、控制部門不獨立等等；企業(yè)的財務(wù)風險防范等也存在諸多問題，主要包括籌資風險、投資風險以及內(nèi)部控制不善帶來的風險等等。企業(yè)要加強對風險的防范，增強自身的競爭力和抗風險能力，就應(yīng)該加強內(nèi)控管理，主要包括加強控制環(huán)境的管理、加強對風險的評估、加強控制活動的管理、加強信息的溝通和交流、加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督。只有如此，才能夠防范企業(yè)的財務(wù)風險，增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)更好發(fā)展提供保證。

參考文獻：

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[2]胡馮珠關(guān)于國有企業(yè)內(nèi)控管理的幾點思考[J].當代經(jīng)濟，2010，（01）

[3]侯立慧.關(guān)于企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的探討[J].商品與質(zhì)量，2010，（02）

第5篇：合同內(nèi)控管理制度范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制制度　財務(wù)風險　財務(wù)控制

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》被稱為中國的“薩班斯法案”，2008年6月28日，由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合，目的在于加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，連同此前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的制定，標志著“以防范風險和控制舞弊為中心、以控制標準和評價標準為主體，結(jié)構(gòu)合理、層次分明、銜接有序、方法科學、體系完備”的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)目標基本建成，是繼我國企業(yè)會計準則、審計準則體系建成并有效實施之后的又一項重大系統(tǒng)工程，也是財政、審計、證券監(jiān)管、銀行監(jiān)管、保險監(jiān)管和國有資產(chǎn)監(jiān)管部門貫徹落實科學發(fā)展觀、服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重大舉措。

內(nèi)部財務(wù)控制在企業(yè)經(jīng)濟控制系統(tǒng)中起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制已成為企業(yè)自身生存發(fā)展的需要。隨著市場競爭地日趨激烈，企業(yè)的生存壓力加大，這都對企業(yè)強化內(nèi)部財務(wù)控制提出了迫切的要求。在企業(yè)實際財務(wù)管理工作中，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理工作不僅是為核算財務(wù)數(shù)據(jù)，更重要的是要合理控制，保護企業(yè)財產(chǎn)，有效規(guī)避企業(yè)面臨的風險。建立合理有效的內(nèi)部控制管理制度，能夠有效加強企業(yè)財務(wù)管理工作，合理降低企業(yè)財務(wù)風險。

1.企業(yè)所面臨的財務(wù)風險主要表現(xiàn)以下幾個方面：

1.1企業(yè)資金不足，面臨資金風險

資金是保證企業(yè)正常經(jīng)營及運轉(zhuǎn)的重要部分，對企業(yè)來講就像人的血液一樣，一旦資金出現(xiàn)斷裂，必將影響到企業(yè)的生存。影響資金不足的因素主要有以下幾方面：

（1）受企業(yè)規(guī)模限制，設(shè)立時投入自有資金較少，但隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐漸出現(xiàn)了自有資金不足的情況；

（2）很多企業(yè)在發(fā)展初期因受外在條件限制，沒有和金融機構(gòu)建立良好的信用關(guān)系，企業(yè)信用等級較低，資信相對較差，融資能力低。一旦企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，希望和金融建構(gòu)建立信用關(guān)系，也是需要一定時間的。且初期信用等級低，融資條件較高。

（3）現(xiàn)代大多企業(yè)在業(yè)務(wù)開展方面多數(shù)采取賒銷政策，回收應(yīng)收賬款需要一定的時間。如應(yīng)收賬款較多，回籠速度慢，周轉(zhuǎn)率低，產(chǎn)生資金緊張，長此以往，容易形成惡性循環(huán)。

（4）企業(yè)拓展市場或加大研發(fā)力度，需要投入較多資金。企業(yè)要立足長遠，必須在拓展市場或加大研發(fā)力度方面加大投入力度，而且拓展市場或加大研發(fā)力度均存在一定的風險，一旦對市場估計不足，產(chǎn)生投入失敗，更加對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，更有甚者會殃及整個企業(yè)。

這只是造成企業(yè)資金不足的一些重要原因，如遇企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，將給企業(yè)經(jīng)營帶來致命的風險?？v觀世界級大企業(yè)或國內(nèi)曾經(jīng)規(guī)模很大的企業(yè)因資金鏈斷裂造成破產(chǎn)的例子比比皆是。

1.2財務(wù)意識薄弱，缺乏合理有效的財務(wù)控制手段

在企業(yè)實際工作中，往往是以利潤為中心，以股東利益最大化為中心，企業(yè)管理層意識里還是傾向于采取各種方法創(chuàng)造業(yè)績，滿足股東的需要。在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，財務(wù)管理意識的薄弱，會給企業(yè)帶來巨大的災難，具體體現(xiàn)：

（1）合同簽署無規(guī)范版本要求，商務(wù)條款陷阱較多，全力義務(wù)約定不明確，重大合同的評審形同虛設(shè)。

（2）一些公司管理及業(yè)務(wù)人員認為公司財務(wù)管理制度過于繁瑣，限制在經(jīng)營中的靈活性。從而采取多種方式回避財務(wù)監(jiān)督，長此以往，容易形成管理空白，降低監(jiān)督的有效果性。

1.3財務(wù)管理手段僵化，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展

每個企業(yè)里都存在由于歷史和社會的原因，企業(yè)部分財務(wù)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不是很高，管理思想落后?；蚧谄渥陨硭刭|(zhì)局限，不懂得將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。財務(wù)管理不能被管理，有效運用財務(wù)管理職能，能幫助企業(yè)提高工作效率，而僵化的財務(wù)管理，不顧實際情況，往往失去其真正的意義，使得大家無所適從，反而使得管理不能執(zhí)行下去，喪失了管理職能。

1.4內(nèi)部審計部門財務(wù)監(jiān)督職能弱化

企業(yè)內(nèi)部審計部門一直在管理層面中處于很高的地位，其主要管理職責之一就是要對財務(wù)及經(jīng)營管理進行監(jiān)督。但企業(yè)實際工作中，還是會出現(xiàn)職責不分、越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂、財務(wù)監(jiān)控不嚴、會計信息失真等情況時有發(fā)生，究其原因還是缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督。

現(xiàn)代內(nèi)部審計部門在工作中存在一些誤區(qū)，主要是對企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略不了解，對各部門運行情況也只停留在表面，或者部分部門對內(nèi)部審計部門工作職責不了解，出現(xiàn)不配合的情況，造成企業(yè)內(nèi)部審計部門職能被弱化，形同虛設(shè)，很難提出針對性的意見和建設(shè)性建議；再加之內(nèi)部審計的獨立性也容易受到限制，這就容易給財務(wù)舞弊的產(chǎn)生留有缺口。

2.建立內(nèi)控制度對降低企業(yè)財務(wù)管理中的作用

建立企業(yè)內(nèi)控制度，能夠?qū)τ行У囊?guī)避上述談到的企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)管理方面的問題，起到很好的效果。

2.1首先解決企業(yè)的資金問題，通過建立采購管理制度，對供應(yīng)商信用等級進行評定，從而保證企業(yè)合理的商業(yè)賬期，可以有效的控制資金的流出時間。例如：按內(nèi)控制度規(guī)定，要求對供應(yīng)商按ISO9001評審系統(tǒng)進行信用等級評定，再按照信用等級建立標準采購商務(wù)條款及賬期。可以延長企業(yè)付款時間，為企業(yè)贏得寶貴資金。

建立應(yīng)收賬款內(nèi)控制度，能夠加強對應(yīng)收賬款的管理，從銷售源頭開始控制，到最后收款，形成一個閉環(huán)，每個環(huán)節(jié)都有具體的控制點，避免出現(xiàn)呆賬死賬，使企業(yè)能夠按期收回貨款，為企業(yè)的經(jīng)營保駕護航。例如：按內(nèi)控制度銷售內(nèi)控制度規(guī)定，對客戶規(guī)模、資質(zhì)及以往合作信用進行信用等級劃分，建立采購商信用等級名錄，制定合理的賒銷政策，經(jīng)公司管理層批準執(zhí)行，并每年進行更新。

建立研發(fā)內(nèi)部控制管理制度，按照內(nèi)控制度要求，重視對研發(fā)項目的立項審批，充分考慮市場需求。在項目研發(fā)投入之初要制定研發(fā)計劃，對項目可行性進行充分論證，明確投入預算、研發(fā)時間及可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益等內(nèi)容，并經(jīng)公司管理層審批方可執(zhí)行；在項目實施過程中，對按照研發(fā)計劃，對每個研發(fā)階段進行跟蹤，進行階段總結(jié)，如發(fā)現(xiàn)于研發(fā)計劃不符或市場發(fā)生變化，要及時予以明確，避免盲目投入研發(fā)支出，降低研發(fā)失敗的風險，合理的利用資金。

通過建立投融資內(nèi)控管理制度，建立有效的投融資管理機制，利用公司現(xiàn)有資源，結(jié)合現(xiàn)有政策層面對融資的支持，合理融資，利用財務(wù)杠桿，解決企業(yè)資金需求。同時按照內(nèi)控制度的相關(guān)規(guī)定進行審批，更有利于保證投融資工作的順利進行。

2.2內(nèi)控制度中合同管理等制度對規(guī)避財務(wù)意識薄弱，缺乏合理有效的財務(wù)控制手段方面也起到很大的作用：

建立合同內(nèi)部控制制度，按照內(nèi)控制度規(guī)定，制定具體的合同評審及簽訂流程，增加對合同法律方面的審核，避免出現(xiàn)合同簽署失誤給企業(yè)造成的損失。同時對重大合同建立評審機制，由業(yè)務(wù)部門和采購部門、實施部門、財務(wù)部門組成評審委員會，有效降低合同執(zhí)行風險。

2.3企業(yè)信息化內(nèi)部控制制度，對于解決財務(wù)管理手段僵化，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展方面起到很多作用，同時建立有效的溝通機制與平臺，加強了對財務(wù)的監(jiān)督。

通過建立財務(wù)內(nèi)控管理制度，從企業(yè)的實際經(jīng)營出發(fā)，在能夠保證控制的前提下，盡量簡化一些不必要的管理規(guī)定，如：采用信息技術(shù)手段，運用網(wǎng)上審批等功能，縮短審批時間，提高工作效率，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造更好的工作環(huán)境。通過信息化手段，使得管理部門能及時了解業(yè)務(wù)發(fā)展的情況及監(jiān)督財務(wù)核算情況，只有具有執(zhí)行力的管理制度，才能達到事半工倍的效果。

2.4內(nèi)審部門財務(wù)監(jiān)督職能弱化方面通過建立內(nèi)部審計及內(nèi)部評價管理制度，明確內(nèi)部審計部門的獨立性和具體工作職能，定期對財務(wù)及進行監(jiān)督，對各部門執(zhí)行內(nèi)部控制的情況進行跟蹤，找出內(nèi)控涉及及運行中的欠缺，逐步完善內(nèi)部控制制度，更好的發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理職能，能很好規(guī)避財務(wù)管理中出現(xiàn)的舞弊行為。

第6篇：合同內(nèi)控管理制度范文

稅務(wù)風險的分析

在實施有效的稅務(wù)管理前，我們先要了解稅務(wù)風險，稅務(wù)風險是公司稅務(wù)責任的一種不確定性，是指公司涉稅行為因未能正確有效遵守稅收法規(guī)而導致公司未來利益的可能損失，稅務(wù)風險主要包括以下幾個方面：

政策遵從風險――納什么稅的風險；準確核算風險――納多少稅的風險；稅收籌劃風險――納最少稅的風險；業(yè)務(wù)交易風險――何時何地怎么納稅，這是最難控制的一種風險。

如何進行有效的稅務(wù)內(nèi)控管理

了解了稅務(wù)風險后，那么我們應(yīng)從以下幾方面進行有效的稅務(wù)內(nèi)控管理：

設(shè)立有效的稅務(wù)管理架構(gòu)及崗位職責。進行有效的稅務(wù)管理，企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)組織的建設(shè)至關(guān)重要，以集團公司為例，集團總部、二級公司和基層單位都需要參與稅務(wù)內(nèi)控管理。從集團稅務(wù)管理架構(gòu)來看，集團總部可設(shè)立稅務(wù)處，然后層層下設(shè)稅務(wù)經(jīng)理、稅務(wù)會計等職位負責稅務(wù)管理。從稅務(wù)管理職能來看，集團稅務(wù)處可承擔建立稅務(wù)管理制度，重大稅務(wù)事項的溝通解決等職責；二級公司可承擔監(jiān)督稅務(wù)管理制度的實施，稅務(wù)事項的上傳下達等職責；基層單位可負責落實具體的稅務(wù)管理制度及具體的稅務(wù)風險控制措施等。

對于涉稅崗位，有3層含義：第一，對于許多企業(yè)，單獨設(shè)置稅務(wù)部門可能是并不現(xiàn)實的，但是，合理的涉稅崗位安排是必不可或缺的；第二，無論是單獨設(shè)置稅務(wù)部還是僅設(shè)置專業(yè)的稅務(wù)專員，涉稅崗位是最基本的元素；第三，涉稅崗位不僅僅是指稅務(wù)部的人或者財務(wù)部的人，還包括公司與稅收聯(lián)系緊密的其他人員。

建立統(tǒng)一的內(nèi)部稅務(wù)管理標準。內(nèi)部稅務(wù)管理，是指企業(yè)通過建立科學的內(nèi)部涉稅事務(wù)管理組織與標準，即建立“計劃、執(zhí)行、控制、分析、評價”的一整套管理體系，以完善各環(huán)節(jié)涉稅鏈條，加強稅務(wù)工作的事前籌劃和過程控制，實現(xiàn)企業(yè)稅務(wù)價值的最大化。內(nèi)部稅務(wù)管理標準既包括分稅種日常稅務(wù)申報、繳納管理流程，分稅種常見風險控制流程等稅務(wù)管理標準化操作流程，也包括獎懲制度、績效考評等稅務(wù)指標標準化考核管理。通過建立涉稅事務(wù)管理標準，完善企業(yè)各環(huán)節(jié)涉稅鏈條，加強稅務(wù)工作的事前籌劃和過程控制，實現(xiàn)企業(yè)稅務(wù)價值的最大化。具體操作上可通過編寫內(nèi)部稅務(wù)管理手冊、制定涉稅事項的流程處理標準、建立內(nèi)部培訓機制以及稅務(wù)業(yè)績考評制度等方式進行。

公司可以根據(jù)情況，建立適合自身的各種涉稅業(yè)務(wù)流程，包括管理層面與業(yè)務(wù)層面。管理層面包括稅務(wù)、稅務(wù)計劃的制定，納稅申報的流程標準等；業(yè)務(wù)層面包括采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等的涉稅事項處理流程。

完善內(nèi)部風險匯報及測評體系。風險匯報，包括匯報制度與匯報標準兩個方面，主要作用是明確各級涉稅人員的責任，提高公司對涉稅風險的反應(yīng)速度。匯報制度以公司管理的高度，明確重大涉稅事項必須要進行匯報，哪些屬于重大事項，根據(jù)不同行業(yè)、不同地域很難一概而論，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的分析。一般而言，稅務(wù)檢查、稅收籌劃、重大涉稅合同、重大稅收優(yōu)惠政策的應(yīng)用等屬于必須匯報的事項。匯報標準解決公司各級涉稅人員如何進行匯報，是一個流程標準的問題，便于匯報在不同部門、不同人員的簽字流轉(zhuǎn)中的統(tǒng)一理解。比如，稅務(wù)專員在工作中發(fā)現(xiàn)公司存在重大不合規(guī)處理，可能存在較大稅務(wù)風險，他應(yīng)該向他的稅務(wù)總監(jiān)及時匯報，并以標準化的內(nèi)部文本進行簽字流轉(zhuǎn)，稅務(wù)總監(jiān)可能與其他部門的總監(jiān)進行溝通，并向主管副總經(jīng)理匯報。

對任何大企業(yè)而言，風險的防控永遠優(yōu)于應(yīng)對。因此，建立稅務(wù)風險測評制度對國有企業(yè)也至關(guān)重要。國有企業(yè)可以通過設(shè)定風險預警指標，評估涉稅風險的高低程度、影響面及發(fā)生的幾率，根據(jù)風險的不同特征采取相應(yīng)的控制機制，如預防性控制機制、偶發(fā)事件的應(yīng)對預案、外部稅務(wù)專家協(xié)助機制及重大事件的處理機制等。同時，還需要把稅務(wù)風險納入企業(yè)整體管控機制的體系內(nèi)，真正讓稅務(wù)風險管理成為企業(yè)內(nèi)控管理的有機組成部分。

第7篇：合同內(nèi)控管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)部控制 制度 創(chuàng)新

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度存在的問題

（一）財務(wù)內(nèi)控意識淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)在我國的發(fā)展時間較短，也缺乏對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度相應(yīng)的理論研究，企業(yè)在管理過程中的工作重點放到了對房產(chǎn)的開發(fā)和銷售上，而忽視財務(wù)內(nèi)控制度的建立和執(zhí)行，并且在對財務(wù)內(nèi)控制度的理解上有很大的片面性，這種淡漠的財務(wù)內(nèi)控意識，會使得企業(yè)財務(wù)內(nèi)控會造成企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系在企業(yè)發(fā)展的過程中有效的發(fā)揮。

（二）企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不合理

股權(quán)和管理結(jié)構(gòu)不合理是當前很多公司存在的問題，具體體現(xiàn)在企業(yè)管理集控制、管理和監(jiān)督于一身，使企業(yè)呈現(xiàn) “內(nèi)部人控制”等問題，這種不合理的治理結(jié)構(gòu)，會直接降低房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部的控制能力。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善

目前，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度在建立和執(zhí)行上還不夠完善，還沒有建立起系統(tǒng)完整的財務(wù)內(nèi)控制度，有的即使有，也只是停留在書面規(guī)定的層次上，而沒有做到規(guī)范實施。有些企業(yè)，所制定的制度沒有結(jié)合實際，存有不合理性，沒有細化到控制目標，致使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常有違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度不能得到很好的貫徹執(zhí)行和落實，不能有效制約財務(wù)管理中的違法違規(guī)行為。

（四）財務(wù)管理人員的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)均有待提高

由于我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷史較短，且內(nèi)控理論研究不夠深入，企業(yè)忽視了對財務(wù)管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，特別是對先進財務(wù)內(nèi)控理念的后續(xù)培養(yǎng)等，導致房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理人員缺乏財務(wù)內(nèi)控管理知識，內(nèi)控制度的觀念也相對落后，在內(nèi)控管理工作中缺乏主動性和積極性，影響財務(wù)內(nèi)控制度實施的效率和質(zhì)量。

二、對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的幾點創(chuàng)新研究

針對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的現(xiàn)狀和房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)內(nèi)控管理上的不足之處，在這里提出幾點提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的幾點創(chuàng)新研究：

（一）增強企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理意識和風險意識

我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理者應(yīng)積極學習先進的財務(wù)內(nèi)控管理知識，倡導先進的符合社會發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的財務(wù)內(nèi)部控制理念，提高自身在財務(wù)內(nèi)部控制上的意識，努力構(gòu)建出科學合理的財務(wù)內(nèi)控體系并加以完善，并且要與傳統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗相結(jié)合，與房地產(chǎn)行業(yè)特色想融匯，提高財務(wù)管理水平，將企業(yè)的運行成本降至最低，提升企業(yè)市場競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)具有投資較大、運行周期較長、社會影響較大的特點，為了避免和消除企業(yè)因種種因素引起的財務(wù)風險，必須要提高整個企業(yè)人員的風險意識，并融入到財務(wù)管理的實際工作中去，同時還應(yīng)建立出符合企業(yè)實際情況的財務(wù)內(nèi)控預警系統(tǒng)，使企業(yè)在出現(xiàn)財務(wù)風險預兆時，及時有效的予以防范。

（二）優(yōu)化企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理結(jié)構(gòu)，完善房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理要求，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理和組織架構(gòu)充分發(fā)揮出企業(yè)監(jiān)管部門和董事會的作用，建立出一個專門的財務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督體系，確保企業(yè)財務(wù)管理中的會計信息真實可靠，使企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理更完善、更合理，同時還應(yīng)對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理機構(gòu)授以相應(yīng)權(quán)限，使企業(yè)在執(zhí)行財務(wù)內(nèi)控管理時更加有效而獨立，充分發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控體系的作用。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)在制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度時，要根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》和《會計法》等相關(guān)法律法規(guī)來制定，同時還要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，從資金管理、項目管理到利潤分配和財務(wù)分析等各個方面來綜合考慮，制定出健全的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度，并在實際工作實踐中不斷予以完善。

最后，為了使企業(yè)管理者充分重視在財務(wù)內(nèi)控管理工作中反饋的信息，并及時有效的解決財務(wù)管理中發(fā)現(xiàn)的問題，就必須完善企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理程序，構(gòu)建和完善房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控流程管理系統(tǒng)，建立互配合、相互監(jiān)督、相互制約的內(nèi)控實施操作體系，使房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)一體化。在完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)控流程上，企業(yè)的各部門在工作過程中應(yīng)相互協(xié)調(diào)積極配合，共同促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）提高財務(wù)內(nèi)控人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理工作中，涉及到的內(nèi)容極為廣泛，因此就要求企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理人員具有較高的綜合素質(zhì)，不僅要提高財務(wù)內(nèi)控人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，更要提高職業(yè)道德水平。對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控人員的綜合素質(zhì)進行全面培訓，并建立起合理的獎懲激勵制度和考核制度，切實提高企業(yè)財務(wù)內(nèi)控人員的工作積極性和主動性。

參考文獻：

[1]孫毓宏.關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的幾點思考[J]. 投資與合作，2012（5）：78-79

[2]梁紅.關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的幾點思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2010（12）：105-107

第8篇：合同內(nèi)控管理制度范文

2009年,國際經(jīng)濟形勢發(fā)生重大變化,美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯,全球經(jīng)濟增長明顯放緩,世界貿(mào)易和對外直接投資顯著下降,國際市場上的資本活動明顯減弱,經(jīng)濟衰退的陰影在年底籠罩各國。然而,中國對外承包工程行業(yè)在2009年增長勢頭不減,隨著國內(nèi)建筑市場的日趨飽和和企業(yè)“走出去”步伐的加快,對外承包工程企業(yè)數(shù)目日益擴大,競爭也日趨激烈,在這種形勢下,財務(wù)管理水平的高低將直接影響到對外承包工程企業(yè)的競爭能力。

一、對外承包工程企業(yè)財務(wù)管理需要解決的問題

1. 資金管理

其一、應(yīng)收工程款的安全及時回收。資金是企業(yè)運作的生命,由于海外項目大多需要墊資運作,尤其是電廠epc總承包項目,合同總額往往高達數(shù)十億元,如何保證海外項目安全及時收款將直接關(guān)系到海外項目的成敗。

其二,應(yīng)對國家嚴格又相對滯后的外匯管制。由于國家對于對外承包工程的外匯管理政策比較滯后,而對外承包工程經(jīng)常要涉及到各項貿(mào)易、非貿(mào)易外匯收支業(yè)務(wù),如何應(yīng)對這種比較復雜的外匯管理局面,保證國內(nèi)外外匯的順暢進出,是對外承包工程企業(yè)需要面對的重要資金管理課題。

其三,應(yīng)對外匯匯率波動風險。隨著人民幣升值壓力和東南亞市場上印尼盾、越南盾匯率的巨大波動,如何確保企業(yè)減少外匯匯率損失也是資金管理的一個重要課題。

其四,現(xiàn)場資金安全使用。首先,要思考如何在國外復雜的治安、社會環(huán)境中保證公司資金的安全。另外,由于國內(nèi)外經(jīng)濟、市場、法律環(huán)境的巨大差異,如何適應(yīng)國外市場需要,為項目做好后盾,做到對項目資金使用既監(jiān)管到位又不影響項目部的正常資金周轉(zhuǎn)需要也是海外項目財務(wù)管理的一個重要課題。比如我們在國內(nèi)是嚴格禁止使用現(xiàn)金采購材料的,但在工程所在地象東南亞印尼這種賣方市場如何建立資金管理制度是需要對外承包工程企業(yè)去認真思索的一個課題。

2. 內(nèi)控管理

海外項目由于遠離中國國內(nèi)公司總部,往往溝通渠道不暢通,加之工程所在地經(jīng)濟、法律、市場環(huán)境與國內(nèi)的巨大差異,海外項目業(yè)務(wù)人員往往會以國內(nèi)外環(huán)境差異為理由要求操作一些與國內(nèi)內(nèi)控制度相背離的業(yè)務(wù)事項,如要求攜帶大量現(xiàn)金去采購材料、購買固定資產(chǎn)不事先辦理審批手續(xù)、印尼社會普遍存在的索要小費,這些事項一旦累計起來金額不小,這是對外承包工程企業(yè)需要面臨的又一個財務(wù)管理課題。

3. 稅務(wù)管理

隨著海外業(yè)務(wù)的不斷拓展,由于不同國家稅收法律的巨大差異,積極學習工程所在國的稅務(wù)法律,同時結(jié)合中國國內(nèi)不斷變化的稅收法律,積極籌劃海外項目的稅務(wù)管理方案,在遵守稅收法律的前提下盡力降低海外項目的稅收負擔,提高企業(yè)的國際競爭能力,這也是我司海外項目管理的重要課題。

4. 成本管理

成本管理能力的高低直接關(guān)系到對外承包工程能否壯大,由于海外市場環(huán)境與國內(nèi)的巨大差異,安裝同樣規(guī)模的電廠機組,在不同的國家成本可能相距甚大,如何加強對海外工程的成本控制,是海外項目管理的又一個重大課題。

二、加強境外承包工程項目財務(wù)管理的途經(jīng)

(一)項目未動,管理制度和管理機構(gòu)先行。

理順管理機制、健全管理機構(gòu)是進一步加強海外項目財務(wù)管理 的先決條件。加強海外項目的管理,首先必須明確界定總公司和項目部相關(guān)管理部門的職責,盡量縮短海外項目管理機制模糊不清的過 渡期 ,才可能在明確職責的基礎(chǔ)上,制定清晰的管理制度; 健全財務(wù)等管理機構(gòu); 劃分財務(wù)人員權(quán)限 、明確財務(wù)決策程序等,是強化 財務(wù)管理的先決條件。

(二)強化海外項目的內(nèi)控管理 。

海外項目內(nèi)控管理的急迫性遠高于國內(nèi)工程項目。部分海外工程項目部前期由于財務(wù)人員不到位不及時或財務(wù)機構(gòu)過于精簡,例如海外項目部前期往往只配備一個會計和一個出納, 這樣在財務(wù)人員回國休假期間,就容易產(chǎn)生許多不符合內(nèi)控要求的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部控制制度劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。例如,企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理 、技術(shù)管理等 。 內(nèi)部會計控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表的可 靠性有直接影響的內(nèi)部控制 。 例如,由無權(quán)經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票 的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表, 就是一種內(nèi)部會計控制, 通過 這種控制 ,可提高現(xiàn)金交易的會計業(yè)務(wù) 、會計記錄和會計報表的 可靠性 。海外項目制定內(nèi)部控制制度的基本目的在于:保證組織機 構(gòu)經(jīng)濟活動的正常運轉(zhuǎn), 保護企業(yè)資產(chǎn)的安全 、完整與有效運用, 提高經(jīng)濟核算(包括會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算)的正確性與可靠性,提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

海外項目的內(nèi)控制度首先要做好財務(wù)機構(gòu)的內(nèi)控管理,在項目前期就必須做到會計和出納人員同時到位,財務(wù)人員回國休假要安排輪流進行,在財務(wù)人員回國期間,要有項目負責人臨時指定替換人員,嚴格做到會計和出納這兩個不相容職務(wù)相分離。

其次,項目負責人要大力支持會計人員執(zhí)行會計監(jiān)督職能,財務(wù)人員要嚴格遵守總公司和項目部制定的各項內(nèi)控管理制度,對違反內(nèi)控制度的要及時向項目部領(lǐng)導和總公司財務(wù)部反映。

(三)資金管理

其一,外匯風險管理。

從跨國財務(wù)管理的角度來分析, 外匯風險是在不同種類的貨幣相互兌換或折算時,由于匯率的變動而造成損失或收益的可能性,外匯風險可以分為交易風險、經(jīng)濟風險和外幣折算風險三類。境外工程項目的外匯風險既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換 ,也來自于自由外匯同人民幣的兌換。由于對外承包企業(yè)大部分屬大型國有企業(yè),為了防范外匯風險而在市場采用外匯金融衍生工具的方式由于受到各類政策限制而很難真正實行,但可以從以下幾方面降低外匯風險:

1. 根據(jù)向國內(nèi)銀行遠期外匯匯率報價的咨詢了解,盡量與業(yè)主談妥采用“固定匯率”結(jié)算,降低市場風險。在簽訂分包合同時盡量采用與主合同一樣的外匯幣種進行結(jié)算和支付,降低外匯轉(zhuǎn)換時的匯率損失。

2. 根據(jù)銀行遠期報價,適當與銀行進行遠期外匯交易,防范外匯匯率損失。

其二、資金安全管理

為了保重在境外的資金安全,首先境外工程項目部要進行物理防范,對工程項目部的財務(wù)室購置必要的安全防范設(shè)施。在外出取款時要兩人以上同行,外出取款前要做好保密措施。嚴禁采購人員單獨攜帶大量現(xiàn)金外出采購,保證企業(yè)資金安全。國內(nèi)總公司財務(wù)部門要嚴格審核工程項目部的資金周報表及銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

其三、外匯監(jiān)管風險

為了適應(yīng)國內(nèi)嚴格的外匯監(jiān)管需要,財務(wù)部門要不斷學習外匯管理政策并將有關(guān)要求通知到相關(guān)業(yè)務(wù)部門、工程項目部,同時要不斷做好外匯統(tǒng)籌歸劃工作。外匯收支要嚴格區(qū)分貿(mào)易和非貿(mào)易類支出,因為外匯管理局對這兩類不同的支出有完全不同的監(jiān)管方式。對外貿(mào)易類出口收匯,要充分做好籌劃工作,及時核銷,避免出現(xiàn)因外匯收款不及時導致無法辦理出口退稅甚至出現(xiàn)補繳增值稅等情況的發(fā)生。

(四)稅務(wù)管理

由于海外項目的復雜性,財務(wù)管理人員要不斷學習稅務(wù)管理知識,提高在國際環(huán)境下的稅務(wù)統(tǒng)籌能力,做好對國內(nèi)外流轉(zhuǎn)稅、企業(yè)所得稅等重點稅種的統(tǒng)籌籌劃工作,如對印尼的流轉(zhuǎn)稅增值稅,要嚴格要求工程項目部按照印尼稅法要求取得符合要求的增值稅進項發(fā)票,防范稅務(wù)損失;對在國內(nèi)采購物資運往境外物資的出口退稅業(yè)務(wù),要充分考慮到出口退稅業(yè)務(wù)的繁瑣性、政策性、嚴謹性,最好設(shè)置專門的崗位來進行管理;對企業(yè)所得稅,要充分理解稅法對收入確認的要求以及國內(nèi)稅法對境外來源所得“分國不分項、結(jié)轉(zhuǎn)抵扣”的要求,充分籌劃好各項業(yè)務(wù),盡力降低企業(yè)稅負,提高企業(yè)的國際競爭力。

(五)成本管理

對外海外項目的成本管理,要嚴格按照國內(nèi)集團公司對工程項目成本預算控制管理的要求,指導和監(jiān)督工程項目部做好成本預算和統(tǒng)計分析工作,同時要不斷結(jié)合海外項目的新形勢、新情況,不斷更新管理方法,提高管理水平。

參考文獻:

第9篇：合同內(nèi)控管理制度范文

養(yǎng)護企業(yè)的經(jīng)濟管理不僅是企業(yè)發(fā)展的重要標志，同時也是企業(yè)利潤增長的重要因素，現(xiàn)今我國養(yǎng)護企業(yè)的管理方式各不相同，因養(yǎng)護項目、養(yǎng)護措施、養(yǎng)護方法的不同，管理措施上各企業(yè)具有多變、靈活的特性。從養(yǎng)護工程前期的準備階段開始，到工程的竣工驗收，整體可以看作是一個極具變化并且相對復雜的系統(tǒng)性工程，養(yǎng)護企業(yè)如果想提升利潤空間，創(chuàng)造發(fā)展機遇就需要對養(yǎng)護管理制度進行創(chuàng)新和優(yōu)化。傳統(tǒng)的養(yǎng)護工程都是以項目為基礎(chǔ)，養(yǎng)護管理都是以單個項目利潤為出發(fā)點，沒有考慮到工程的長期性，這種方式已經(jīng)不能滿足時下工程養(yǎng)護的需要，長周期的養(yǎng)護工程逐漸增多，造成養(yǎng)護工程利潤的不穩(wěn)定，這就需要養(yǎng)護企業(yè)適時的轉(zhuǎn)變管理策略，從經(jīng)濟管理入手重視資源與人力的協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能使企業(yè)從只追求短期益的發(fā)展觀念向長期發(fā)展觀念所轉(zhuǎn)變。

2養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理存在的問題

2.1管理理念落后

養(yǎng)護工程管理理念落后是養(yǎng)護企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問題之一。目前我國的養(yǎng)護企業(yè)還處于發(fā)展階段，管理模式受經(jīng)濟快速發(fā)展的影響還存在不完善的現(xiàn)象，同時企業(yè)領(lǐng)導忽視了管理理念的創(chuàng)新，經(jīng)濟管理的定位也不夠準確，限制了企業(yè)在養(yǎng)護工程中的發(fā)展和進步，同時落后的管理理念不能為企業(yè)的經(jīng)濟管理和協(xié)調(diào)發(fā)展提供科學依據(jù)，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和危機理念沒有相應(yīng)的認識，不能適應(yīng)新時期養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理的要求。

2.2經(jīng)濟管理制度不健全

養(yǎng)護工程的經(jīng)濟管理制度不健全主要包括兩個方面：首先，養(yǎng)護工程中的經(jīng)濟管理缺乏有效的監(jiān)督機制，其中以材料用量、臺班、人工費的管理最為缺失，同時管理中不注重管理的時效性，引發(fā)了人力資源的浪費；其次，經(jīng)濟管理制度與企業(yè)的發(fā)展目標不一致，主要表現(xiàn)在養(yǎng)護企業(yè)的經(jīng)濟管理制度落后，不能滿足于養(yǎng)護工程發(fā)展的需要，有時往往因設(shè)備不齊全或材料不到場而影響到了養(yǎng)護進度，盡而增加了人力和施工機械的成本支出。

2.3缺乏內(nèi)控管理

內(nèi)控管理是工程經(jīng)濟管理中的重要環(huán)節(jié)，在養(yǎng)護工程中多數(shù)企業(yè)以財務(wù)審計做為成本控制的主要手段，以防止資金在利用過程中的浪費和流失，但在實際操作中這種管理方式往往不能夠適應(yīng)現(xiàn)場環(huán)境的變化和施工管理中的變化。施工中由于管理權(quán)限的問題，內(nèi)部管控的目標不能與實際施工目標相一致，單以財務(wù)管理來進行控制不能滿足現(xiàn)場的實際需求，這也是養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理模式的弊端。

3養(yǎng)護工程的計價與控制

養(yǎng)護工程的計價與控制是工程經(jīng)濟管理的核心內(nèi)容之一，如果不進行有效的計價與控制，養(yǎng)護企業(yè)的利潤將會受到非常嚴重的影響。以北京某公路工程養(yǎng)護為例，因行車密集、載重過大、事故發(fā)生較多，設(shè)施投入時間較長，引發(fā)了日常小修保養(yǎng)工作繁多，同時因維修急搶修時間短，造成維修費用難以計量和控制，因此需要從以下幾個方面進行控制：強化養(yǎng)護工程的合同管理，在公路養(yǎng)護招標時應(yīng)選擇具備資質(zhì)、技術(shù)力量、機械設(shè)備、信譽好的養(yǎng)護公司，同時填寫工程供方評審表，以滿足養(yǎng)護工程的需要；其次，確定公路養(yǎng)護項目的綜合單價，因公路的日常養(yǎng)護工程量較大，在長期的養(yǎng)護過程中養(yǎng)護費用很難進行估算，應(yīng)先對養(yǎng)護項目的單價進行確認，并參考當?shù)氐墓こ甜B(yǎng)護定額和計費辦法結(jié)合市場價格進行比對，區(qū)分路基、路面、橋涵、設(shè)施、綠化等養(yǎng)護費用的單價，制定出合理的臺班費、人工費、材料費、稅金、管理費等相關(guān)費用，并確定出日常養(yǎng)護項目的工程清單，以方便養(yǎng)護單位進行結(jié)算；再次，當遇到急修或搶修工程時，維修金額應(yīng)與管理單位進行商洽，以工程量為依據(jù)進行費用的劃撥，并且引入監(jiān)理單位進行工程量的監(jiān)督，確保養(yǎng)護工程的經(jīng)濟管理落實到位。

4養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理的優(yōu)化措施

4.1成本管理

成本管理是養(yǎng)護工程管理的關(guān)鍵要素，工程養(yǎng)護企業(yè)在管理中要以成本預算為出發(fā)點進行管理，這也是提高養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理水平的重要途徑之一，同時也是提高養(yǎng)護企業(yè)盈利的客觀要求。因此，管理過程中應(yīng)制定相應(yīng)的預算成本計劃，充分的考慮到養(yǎng)護工程的配置情況、養(yǎng)護標準、養(yǎng)護工藝等因素，認真的做好相應(yīng)的成本預算，讓施工人員和管理人員能夠在施工中控制成本目標和成本內(nèi)容，并將各項成本控制措施深入的貫徹和執(zhí)行。

4.2合同管理

養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理中應(yīng)嚴格的執(zhí)行合同管理制度，在管理中要對原材料的報價、招標、評定進行監(jiān)督，防止因合同產(chǎn)生漏洞而給養(yǎng)護工程帶來損失，在合同簽訂時雙方應(yīng)對合同條款進行協(xié)商，避免簽訂后引發(fā)的經(jīng)濟糾紛或欺詐，同時注意合同內(nèi)容的時效性，如有與養(yǎng)護工程不符的情況應(yīng)提出異議。

4.3健全體制與管理機構(gòu)

養(yǎng)護工程經(jīng)濟管理的好壞與管理體制相關(guān)，因此在管理中要健全管理體制，以節(jié)約行政支出和監(jiān)督費用支出為基礎(chǔ)，提高養(yǎng)護工程的自身經(jīng)濟效益。同時，建立相應(yīng)的管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，提高養(yǎng)護工程的辦事效率，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，如：建立養(yǎng)護工程項目部和工程監(jiān)理部、建立養(yǎng)護獎勵機制、建立養(yǎng)護懲罰機制、實現(xiàn)養(yǎng)護目標責任制等，只有完善以上管理體制和組織機構(gòu)才能更好的把責任落實到位，以此來對經(jīng)濟管理費用進行有效的控制。

4.4提高投標水平