工程項目計劃管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目計劃管理范文

為了項目計劃管理的順利實施，促進生產(chǎn)，加快工程進度，確保工程質(zhì)量，更好的進行各工序施工與控制，根據(jù)項目部的工作實際，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則，制定本辦法。

1、總體施工組織計劃由項目部按照合同文件要求和投標(biāo)書的承諾，結(jié)合工程實際制定。年度施工組織計劃由項目部根據(jù)總體施工計劃及上級要求制定。月度計劃根據(jù)年度施工組織計劃和工程進度實際制定并分解下發(fā)到各分部。

2、各施工分部須根據(jù)計劃要求合理組織人力、物力、資金，周密安排，制定出年、月、旬計劃及確保計劃實施的措施并落實，用旬計劃來確保月計劃的完成，用月計劃確保年計劃的完成。

3、項目部根據(jù)工程進展?fàn)顩r，對照計劃安排，每旬落實一次，發(fā)現(xiàn)旬計劃未能按時完成的，有權(quán)要求相關(guān)分部對下旬加大投入，確保計劃實施。若卻因客觀原因無法進行某計劃施工，由項目部根據(jù)工作實際對該項計劃進行調(diào)整。

4、月計劃的實際日期為每月的月初至本月的月底，各分部必須在每月的月底填寫本月計劃完成情況統(tǒng)計表和下個月工作計劃表（包括工程量及工作量），并上報項目部，由項目部進行核實。上報的工程數(shù)量必須真實，不能漏報、瞞報、虛報。若未能按期上報，當(dāng)月完成工程量按當(dāng)月計量支付數(shù)量計算。

5、為維護計劃的嚴(yán)肅性，調(diào)動各分部的生產(chǎn)積極性，項目部將根據(jù)各分部完成計劃的實際情況給予一定數(shù)額的獎罰。計劃完成情況按月度考核，月底兌現(xiàn)。對完成月度計劃的分部，給予2000-10000元獎勵，具體數(shù)額根據(jù)實際情況由項目部決定。對未能按計劃完成任務(wù)的分部，扣罰計劃工作量與實際完成工作量差額的2-8%，以現(xiàn)金形式繳付或者在計量支付中扣留，作為計劃管理的獎勵基金。

6、當(dāng)某分部的工程進度嚴(yán)重滯后且對十合同整體進度產(chǎn)生重大影響時，項目部將根據(jù)具體情況對該分部工程量進行分割，將部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能滿足整體工程進度要求時，項目部請示公司后將對該分部清除出場，對此造成的經(jīng)濟損失由該分部自己承擔(dān)。

7、項目考核的內(nèi)容主要有：

(1)、計劃管理：對每月的計劃，項目部將把工作量落實到各分部的每個工程項目中，各分部要把工程項目計劃落實到人，督促計劃完成。對只完成工作量而沒有完成工程項目，視為未完成計劃；對未完成工作量而只完成工程項目，但確因計量或者單價變動原因未完成工作量的，視為完成計劃；對即完成工作量又完成工程項目的，視為完成計劃。計劃管理既要看工作量，又要看形象進度。

（2）、質(zhì)量管理：各分部施工過程中要始終堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的原則，采取全員抓質(zhì)量的管理辦法，確保工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。在對每月完成的工程項目進行考核時，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題的，一律按未完成計劃處理。同時如果出現(xiàn)重大的質(zhì)量問題，各分部除承擔(dān)返工等損失外，項目部將另外給與嚴(yán)厲的處罰。

（3）、試驗管理：材料試驗必須跟上工程進度，按規(guī)定的頻率進行試驗，且試驗?zāi)軡M足工程進度的要求，如果試驗不能滿足工程進度要求，或未能滿足工程質(zhì)量要求的按未完成計劃處理。

（4）、資料管理：資料管理必須要由專人管理，專人填寫，填寫要規(guī)范，對已完成的工程必須及時安排填寫完畢，并由監(jiān)理簽字后存放。對完成較好的視為完成工程計劃；對資料整理不及時、不完善的按未能完成工程計劃處理。同時如果因資料整理不及時不規(guī)范對十合同工程計量造成重大影響的，項目部除延緩支付相關(guān)分部的計量款外，將另外給予一定的經(jīng)濟處罰。

（5）、安全管理：各分部必須堅持安全第一的原則，時刻繃緊安全生產(chǎn)這跟弦。在施工過程中，各分部必須安排專人負(fù)責(zé)日常安全生產(chǎn)管理、巡查、排除隱患，確保不發(fā)生安全事故。一旦發(fā)生安全事故，各分部除承擔(dān)全部損失外，項目部將另外給予嚴(yán)厲的處罰。

第2篇：工程項目計劃管理范文

關(guān)鍵詞：國際; 項目 ; 進度 ; 管理

中圖分類號：TL372文獻標(biāo)識碼： A

1、計劃編制的重要性

目前，建筑施工企業(yè)是勞動力密集型企業(yè)，其主要任務(wù)是在總承包商或業(yè)主確定的時間內(nèi)完成業(yè)主建設(shè)投資，使項目盡快建成投產(chǎn)。項目的建設(shè)在立項、審批、采購、招投標(biāo)和施工階段，計劃進度工作都十分重要，而在項目施工階段尤為突出，科學(xué)系統(tǒng)化的施工進度計劃能起到“龍頭”的作用。其好壞直接關(guān)系到項目能否順利進行和按期投產(chǎn)，關(guān)系到項目資金的回籠和其是否有經(jīng)濟效益。一個企業(yè)完整的施工計劃體現(xiàn)了其對所承攬項目的時間、資源和費用的詳細安排，無論是材料采購、資源調(diào)遣、現(xiàn)場施工安排和資金運用，均圍繞其進行。因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)和切實可行的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。

2、P3 軟件應(yīng)用于計劃進度管理

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，特別是美國P3 軟件（Primavera Project Planner）在我國建筑業(yè)的引入與應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程項目控制管理中日益發(fā)揮重要作用。公司在投標(biāo)約旦凱米拉復(fù)合肥工程、惠州殼牌乙烯等工程時，承包商規(guī)定必須使用P3系列軟件進行工程計劃進度、投資和合同事務(wù)等方面管理。作為計劃工程師不但要有工程方面專業(yè)知識，還要能夠運用現(xiàn)代項目管理軟件，編制的計劃進度要全面細致，確?？傮w進度目標(biāo)及各工序目標(biāo)與業(yè)主（總承包商）一致，合理配置項目施工資源，有效組織反饋控制，達到施工過程各階段性目標(biāo)及各單元按計劃工期高標(biāo)準(zhǔn)交付業(yè)主的目的，并在進度計劃控制管理過程中完全符合業(yè)主對各類計劃進度報告的格式、內(nèi)容、涵義等項目規(guī)定的要求。計劃內(nèi)容主要包括以下幾方面:

2.1 . 項目總體計劃和里程碑計劃，它包括了工程設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工三部分。2.2.每部分主要內(nèi)容有每道作業(yè)的開始時間、完成時間、所需勞動力工種和消耗工日、總浮時、所需設(shè)備和機具等。

2.3.對每道工序進行資源和邏輯關(guān)系銜接，計算項目完成所需總工日和關(guān)鍵線路并進行優(yōu)化。

3、計劃分級管理內(nèi)容

編制國際工程項目計劃是一個龐大、系統(tǒng)工程，要考慮和準(zhǔn)備的工作內(nèi)容：工程合同文件、總工期、里程碑、工程設(shè)計圖紙和設(shè)計文件，工藝流程，項目管理機制，施工用材料、設(shè)備、勞動力的來源及控制，施工組織措施和項目成本及項目所在地水文、地質(zhì)和氣象條件等。

項目開工前，計劃工程師要配合監(jiān)理工程師、業(yè)主建立一套清晰的工作包分解結(jié)構(gòu)（W B S ）編碼和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）編碼，為網(wǎng)絡(luò)計劃編制、進度控制檢測和人力資源管理提供統(tǒng)一基準(zhǔn)，并有效實現(xiàn)與業(yè)主、施工管理承包商的信息交流。計劃工程師依據(jù)項目特點，充分應(yīng)用各種資源，使工程施工始終處于動態(tài)有序、合理緊湊的計劃控制之下，運用P3 軟件包，針對不同管理層及作業(yè)層，按施工進度計劃所起的作用及實施層次的不同分別制定控制計劃，實施四級計劃管理。

一級計劃：項目施工總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃。計劃工程師依據(jù)業(yè)主下達的控制計劃，結(jié)合設(shè)備、材料、設(shè)計資料以及人員情況，考慮現(xiàn)場條件按業(yè)主（總承包商）確定的WBS 編碼，編制施工總體統(tǒng)籌控制計劃，報業(yè)主（總承包商）批準(zhǔn)，作為項目經(jīng)理控制總體進度及編制二級計劃提供指導(dǎo)依據(jù)。數(shù)字化工/2004.10 53劃運用P3 軟件進行編制，并進行項目設(shè)計、采購和施工各種資源加載，通過P3軟件進行自動計算，確定關(guān)鍵路徑。 二級計劃：項目總體實施網(wǎng)絡(luò)計劃。根據(jù)批準(zhǔn)的一級控制計劃，按W B S 編碼第四級，由計劃工程師編制，各專業(yè)工程師配合，報業(yè)主（總承包商）批準(zhǔn)。此計劃是加載各類資源和邏輯關(guān)系的目標(biāo)工程計劃。根據(jù)此計劃繪制出執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線( B C W S ) 。它是月、周計劃編制的依據(jù)，也是施工機具、人力資源調(diào)配的執(zhí)行依據(jù)，同時作為決策層、管理層各工作計劃制定和作業(yè)層進度控制的基準(zhǔn)。三級計劃：月作業(yè)計劃。根據(jù)批準(zhǔn)的二級計劃，以月為施工周期，按WBS 編碼第六級，從P3 計劃中截取，并根據(jù)施工現(xiàn)場設(shè)備、材料和圖紙到貨計劃，依據(jù)現(xiàn)場施工條件、各專業(yè)協(xié)調(diào)狀況、氣候條件和資源狀況進行計劃的修正和調(diào)整，與總體計劃進行比較，找出進度落后的原因和關(guān)鍵線路計劃執(zhí)行情況，作為周作業(yè)計劃的編制依據(jù)并下達到施工作業(yè)層進行實施。四級計劃：周作業(yè)計劃。根據(jù)下達的月作業(yè)計劃，按WBS 編碼第七級的詳細工作項，以天為時間單位，以總體計劃為依據(jù)，實行“三周滾動”，用橫道圖或報表形式截取周詳細作業(yè)計劃，下發(fā)具體作業(yè)班組執(zhí)行。周計劃的編制和實施必須服從總體計劃。

工作分解結(jié)構(gòu)W B S （W o r kBreakdown Structure）的劃分及其編碼，應(yīng)遵循業(yè)主的劃分原則，根據(jù)工程狀況，按工作層次分級分解，將工程劃分成較小的相對獨立單元，具有一定可操作性和實施性。如第一級為某某工程、第二級為單項工程、第三級為單位工程、第四級為分部工程、第五級分項工程、第六級為專業(yè)、第七級為工作項。使用英文字母及阿拉伯?dāng)?shù)字的組合表示，通常采取七級編碼結(jié)構(gòu)進行工作包的逐級分解。

4、計劃的編制與修訂

項目總體實施計劃的編制，應(yīng)在項目統(tǒng)籌計劃的基礎(chǔ)上，運用P3 軟件編制完整的項目總體實施計劃和設(shè)備、管道、電氣、儀表等專業(yè)實施計劃。

通過對計劃工期內(nèi)進度完成情況分析、研究采用前鋒線法找出進度差距，制定相應(yīng)對策與補救措施，重新調(diào)整資源分配，合理進行作業(yè)交叉與局部調(diào)整，以扭轉(zhuǎn)局部不利因素對總體進度的影響，使其按既定總體進度安排繼續(xù)實施，完成預(yù)定計劃目標(biāo)。

計劃的修訂周期是：月作業(yè)計劃依據(jù)周進度報告每周修訂一次，項目總體實施計劃依據(jù)月進度報告每月修訂一次，總體計劃的修訂必須得到業(yè)主（總承包商）的批準(zhǔn)，對滾動期內(nèi)的其它工作計劃必須作相應(yīng)的修訂。

5、計劃的組織與實施

以一級計劃為控制計劃，以二級計劃作為人力、設(shè)備、材料等施工準(zhǔn)備工作執(zhí)行的依據(jù)，根據(jù)實際情況編制的月、周作業(yè)計劃，直接下達到作業(yè)層，由主管各專業(yè)的施工負(fù)責(zé)人組織實施，作業(yè)人員具體執(zhí)行作業(yè)計劃內(nèi)容。計劃工程師與進度管理人員對各項作業(yè)施工情況要深入現(xiàn)場，認(rèn)真檢查、了解存在的問題，對照進度檢測報告，及時反饋信息，以便對計劃作進一步的優(yōu)化并提出修訂意見。

項目的全過程計劃進度管理，首先應(yīng)使每一位參與者在既定目標(biāo)下，統(tǒng)一思想認(rèn)識，明確各自職責(zé)，制定和貫徹規(guī)范性程序化文件，形成以作業(yè)層操作、管理層協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)層決策的綜合進度管理體系。要對總體進度管理進行分層次、分結(jié)構(gòu)的縱向與橫向的具體計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制工作。

四級計劃管理中，二級計劃是對一級總體統(tǒng)籌計劃的進一步開展和確認(rèn)，同時又是對三級詳細計劃的指導(dǎo)。三級計劃是準(zhǔn)備執(zhí)行的近期計劃安排，相應(yīng)的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態(tài)，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體化，是指導(dǎo)作業(yè)層工作安排的任務(wù)書。

6、按工序權(quán)重進行進度檢測

由各專業(yè)工程師與相關(guān)人員按周進度計劃內(nèi)容，對日工作安排和施工內(nèi)容進行逐項檢查，提供每日施工進度、管理人員和勞動力資源、設(shè)備與材料到貨規(guī)格型號與數(shù)量、施工機具、天氣狀況、H S E 分析等相關(guān)報告，交計劃工程師或進度管理人員確認(rèn)，檢查其真實性、完整性及有效性后進行匯總，按WBS 相應(yīng)編碼形成綜合周進度報告，并對本月內(nèi)各周進度實際完成進度綜合匯總，同樣按WBS 相應(yīng)編碼形成月進度報告，報業(yè)主（總承包商）和相關(guān)部門，作為調(diào)整和編制下期月計劃及完成進度確認(rèn)的依據(jù)。進度檢測通常以工序權(quán)重作為計量依據(jù)，根據(jù)P3 總體計劃中各種資源狀況，結(jié)合各工序的工程數(shù)量和發(fā)生的機械、材料和人工及相關(guān)費用進行計算和平衡，將各個專業(yè)工程的內(nèi)容分解成工序，每個工序在專業(yè)工程中54 2004.10/ 數(shù)字化工技占的比重，以此來量化工程進度。工藝管道可采用DIN(Dameter Inch) 作計量依據(jù)。無論采取何種方式，都必須與業(yè)主（總承包商）的計劃系統(tǒng)相兼容，形成一個完整的計劃管理體系。

進度控制在整個施工過程中，對保證工期占非常重要的地位。在項目施工過程中，進度動態(tài)以實際進度統(tǒng)計為依據(jù)，從確定進度偏差開始，到制定糾正偏差措施，進行糾正偏差活動，到下一次進度檢測為結(jié)束，形成一個固定的周期性的循環(huán)過程。

進度檢測標(biāo)準(zhǔn)和進度檢測表，由各專業(yè)工程師提供每日現(xiàn)場施工進度，由計劃工程師或進度管理人員確認(rèn)后進行匯總，計算出總進度百分比，繪制贏得值（B C W P ）曲線。并將B C W P曲線和BCWS 曲線進行比較、分析，計算出進度差異，形成進度報告。

7、進度報告的基本要求

進度統(tǒng)計要準(zhǔn)確、真實地反映現(xiàn)場的實際進度。應(yīng)用進度控制數(shù)學(xué)模型，繪制時間與完成加權(quán)值的關(guān)系曲線，曲線分總控制曲線和專業(yè)進度控制曲線。

正確確定偏差。實際進度與預(yù)控進度進行比較，確定偏差。確定偏差應(yīng)使工作量和形象部位相結(jié)合。偏差的形象要詳細到每個工序，為制定糾偏措施提供依據(jù)。

正確分析偏差原因，分清是內(nèi)部原因還是外部原因。內(nèi)部原因通常是計劃安排不嚴(yán)格、交叉作業(yè)不協(xié)調(diào)、機具調(diào)度不合理、勞動力不足、遇到技術(shù)難題、發(fā)生安全或質(zhì)量事故等。外部原因除通常的設(shè)計、供料滯后外，還有同其他施工單位的銜接，要分析清楚，必要時應(yīng)請業(yè)主（總承包商）協(xié)調(diào)解決。

根據(jù)偏差原因制定糾偏計劃，既更新計劃。以使工序作業(yè)交叉更為合理，并及時解決執(zhí)行計劃中的問題，保證更新計劃的順利實現(xiàn)。

8、計劃進度管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)

建筑業(yè)日趨國際化，項目管理水平在逐步提高，作為計劃進度管理人員，首先，英語水平要過關(guān)，因國際項目和眾多國內(nèi)合資項目的日常管理語言是英語，日常工作記錄、總體計劃P3的編制、會議記錄、計劃進度檢測、各種費用記錄和索賠等工作均通過書信往來和當(dāng)面交談進行，用英語進行語言表達，對于計劃進度管理人員非常重要。否則，將無法單獨與外商進行業(yè)務(wù)溝通與信息交流。業(yè)務(wù)方面需要具備綜合素質(zhì)，包括供應(yīng)、技術(shù)、經(jīng)營、合同管理和采購等方方面面的知識，尤其項目管理系列軟件P3 的應(yīng)用，其功能和作用非常龐大，可以說包括項目管理的各個方面。

第3篇：工程項目計劃管理范文

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，要害路線法，建筑工程

項目的存在已有久遠的歷史。隨著人類社會的發(fā)展，社會的各方面如政治、經(jīng)濟、文化、宗教、生活、軍事對某些工程產(chǎn)生需要，同時當(dāng)社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平又能實現(xiàn)這需要時，就出現(xiàn)了工程項目。因此，項目管理是古老的人類生產(chǎn)實踐活動。然而，項目管理形成一門學(xué)科卻是70世紀(jì)60年代以后的事情。當(dāng)時，大型建設(shè)項目，復(fù)雜的科研項目、軍事項目和航天項目大量出現(xiàn)，國際承包事業(yè)大發(fā)展，競爭非常激烈，使人們熟悉到，由于項目的一次性和約束條件的確定性，要取得成功，必須加強管理，引進科學(xué)的管理方

網(wǎng)絡(luò)計劃方法因控制項目的進度而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法，已成功地進行了無數(shù)重大而復(fù)雜項目的進度控制，并取得了良好的效益?，F(xiàn)在，在建筑行業(yè)里主方的項目招標(biāo)，監(jiān)理方的進度控制，承包方的投標(biāo)及進度控制，都離不開網(wǎng)絡(luò)計劃，網(wǎng)絡(luò)計劃已被公認(rèn)為進度控制的最有效方法。隨著網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用全過程計算機化的普及，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目管理的進度控制中將發(fā)揮越來越大的作用。

要害路徑就是項目網(wǎng)絡(luò)中由一系列工作活動構(gòu)成的工期最長的那條路徑，該路徑上的工作為要害工作。任何一項要害工作活動不能按時完成，所有處于其后的工作活動都要往后拖延。當(dāng)要害線路上某些工作的作業(yè)時間縮短了，則有可能出現(xiàn)要害線路轉(zhuǎn)移；要害路線的性質(zhì)為：要害路徑的線路時間代表整個網(wǎng)絡(luò)圖的計算總工期；要害路線上的工作均為要害工作；要害工作均沒有時間儲備；同一網(wǎng)絡(luò)計劃圖中，要害路線至少有一條；假如縮短某些要害工作的持續(xù)時間，要害路線可能化為非要害路線。

要害路線計劃具有深入徹底的研究，這可以讓建筑團隊對工程要求有一個深入的理解和評估。在建筑工程領(lǐng)域里利用要害線路法可以做以下內(nèi)容：

1.活動的歷時估算可以準(zhǔn)確估算整個建筑工程項目的歷時。實際上，項目的歷時可能還會更長，不會比要害路徑法估算出的時間短。假如項目有嚴(yán)格的最終期限，你就必須把這個時間期限加入到要害路么進度計劃中，并滿足這個期限要求。

2.為優(yōu)化工程項目進度提供數(shù)據(jù)。不要指望通過猜測和某種意愿，而要通過活動的先后關(guān)系和真實的數(shù)據(jù)使項目的進度達到最優(yōu)。

3.為工程項目的每個活動確定進度計劃。這一點非常重要。假如我們知道每個活動在什么時候開始，我們就可以為該活動合理分配資源，可以在活動需要資源的時候分配它們所需的資源。當(dāng)然，我們最好提前雇用工人并對他們進行培訓(xùn)，否則就不可能在項目需要資源的時候提供有用的資源，甚至還會導(dǎo)致該活動進度延誤。這種延誤最終也將導(dǎo)致項目的失敗或者項目失去價值。在某些情況下，假如我們確定該項目不會有結(jié)果，就應(yīng)取消該項目，以避免浪費資源和成本。

4.能為負(fù)責(zé)工程的項目經(jīng)理、每個活動經(jīng)理和每個人提供一個“美妙的樂譜”，顯示什么時候人們?nèi)绾慰焖俚貙嵤┗顒?。除了能在資源的進度計劃方面提供幫助外，還能節(jié)省人們工作交接的時間。在復(fù)雜的項目中，每個活動之間的工作交接都會浪費大量的時間，延誤后續(xù)活動的開始。在很多組織中，項目的資源總是同時工作在不同的項目中，這些資源都處于多任務(wù)的壓力之下。由于項目之間的工作交接效率低、浪費時間，很輕易導(dǎo)致項目的歷時雙倍增加。我們強烈推薦應(yīng)該將項目進度計劃、項目的網(wǎng)絡(luò)圖貼在公司墻上，包括每個活動的負(fù)責(zé)人和時間進度，以便人們時刻查看項目信息，并指明誰對下述工作負(fù)責(zé)。

活動開始時，在活動節(jié)點上標(biāo)記每個活動的開始時間。

通知所有后續(xù)活動的活動經(jīng)理，前導(dǎo)活動要結(jié)束（或滿足SS活動關(guān)系的時間點）。

在結(jié)束時，在活動節(jié)點上標(biāo)記每個活動的結(jié)束時間。

5.通過削減非要害路徑上活動的資源，也有可能降低項目的成本，節(jié)省資源。在分配資源時，要優(yōu)先滿足要害路徑上的活動，對于非要害路徑上的活動，只要在該活動答應(yīng)的時間內(nèi)滿足該活動的資源分配即可。

6.一旦項目開始實施后能為項目提供早期的預(yù)警。如在一個為期6個月的項目中，假如第一個活動的實際完成時間是4周，而不是計劃的3周，那么活動時間的先后關(guān)系將馬上提示項目負(fù)責(zé)人，在目前這種情況下，要害路徑上每個后續(xù)活動都將會延后一周開始，并且項目至少會推遲一周才結(jié)束。假如沒有要害路徑，人們很難會察覺到一個活動的延誤會對項目剩余活動的影響。

7.當(dāng)項目負(fù)現(xiàn)人察覺到項目進度有延誤的時候，要害路徑可作為一個工具，告訴負(fù)責(zé)人該如何壓縮要害路徑上活動的歷時或者應(yīng)該為哪些活動增加額外的資源。此時，負(fù)責(zé)人必須調(diào)整項目的進度，讓它回到計劃的進度上來。

四、關(guān)于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用中的一些建議

（1）編寫材，制定有關(guān)規(guī)程，加強標(biāo)準(zhǔn)化工作。

編寫建筑業(yè)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用教材，編制國內(nèi)通用網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)圖，以及網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制和管理規(guī)程，統(tǒng)一畫法、術(shù)語和各種素型的網(wǎng)絡(luò)模式。在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法上結(jié)合我省情況和行業(yè)特點，研究應(yīng)用日歷網(wǎng)絡(luò)、分級網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)、流水網(wǎng)絡(luò)等新的方法，并逐步將網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用于編制企業(yè)年、季、月計劃。

（2）組織經(jīng)驗交流，努力開發(fā)管理軟件系統(tǒng)。

定期組織各種形式的研究班和經(jīng)驗交流活動，必要時組織現(xiàn)場交流會，推動現(xiàn)代化管理技術(shù)的發(fā)展，組織科研單位、高等院校與生產(chǎn)單位共同研究、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的通用電算程序，培養(yǎng)專業(yè)軟件人員。

（3）大規(guī)模培養(yǎng)人才，適應(yīng)科學(xué)管理的需要。

對現(xiàn)有的工程技術(shù)和管理人員進行在職短期培訓(xùn)，通過學(xué)會、研究會和地區(qū)有關(guān)管理部門，組織網(wǎng)絡(luò)計劃與電子計算機培訓(xùn)班。對施工企業(yè)在職技術(shù)人員和管理人員組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)和把握網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，以期能初步把握現(xiàn)代管理技術(shù)。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學(xué)的計劃管理方法，它在工程項目計劃管理中的使用價值已得到了各國的認(rèn)可。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以縮短工期、提高生產(chǎn)力、降低消耗為目標(biāo)。它可以為項目管理提供許多信息，有利于加強項目管理。它既是一種編制計劃的方法，又是一種科學(xué)的管理方法。它有助于管理人員全面了解、重點把握、靈活安排、合理組織，經(jīng)濟有效完成項目目標(biāo)。因此，實踐證實網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是很值得在工程實踐中得到大力推廣的實用型技術(shù)。

參考文選：

1.《項目進度管理》朱寵亮編著，清化大學(xué)出版社出版，2002.2

2.《項目管理精要》畢星編著，化學(xué)工業(yè)出版社出版，2002.7

3.《全面項目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯編著，張莉譯，人民郵電出版社出版，2004.5

作者簡介：

第4篇：工程項目計劃管理范文

關(guān)鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內(nèi)容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實際存在諸多差異或認(rèn)識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預(yù)見性是指在項目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運行的關(guān)鍵。尤其是在項目后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項目建設(shè)物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準(zhǔn)確的提出物資需求外，要從項目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準(zhǔn)確性。

另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補辦手續(xù)、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結(jié)合實際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點展開。

工程項目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點等內(nèi)容。

大型工程項目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項目控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節(jié)點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設(shè)工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負(fù)責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結(jié)合實際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實際，掌握現(xiàn)場實際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：

工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。

各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實施采購供應(yīng)。

（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實施采購供應(yīng)。

（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實施采購供應(yīng)的模式。

2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進度，編制物資需求計劃。

（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認(rèn)，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督

（1）設(shè)立了管理機構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負(fù)責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負(fù)責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負(fù)責(zé)組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督

績效考核內(nèi)容：需求計劃準(zhǔn)確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設(shè)工程項目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節(jié)點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強化計劃管理情況進行監(jiān)督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設(shè)過程中，物資保障始終是項目順利按時間節(jié)點建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢

川氣東送工程實現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。

在未實施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進度實施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區(qū)域集中管理，實現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設(shè)物資計劃管理重點

3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。

在項目建設(shè)中，為了保證計劃的準(zhǔn)確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準(zhǔn)確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統(tǒng)一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進行整合，實施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設(shè)工程項目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準(zhǔn)確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準(zhǔn)確性。

第5篇：工程項目計劃管理范文

    現(xiàn)代企業(yè)管理中,財務(wù)管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重。在當(dāng)今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下,工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現(xiàn)理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。

    一、工程項目成本管理中存在的主要問題

    1.經(jīng)營思想落后,成本管理意識不強。

    有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念,成本管理意識不強,重視不夠。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。

    2.對工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。

    工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事,簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果,工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然增加質(zhì)量成本。

    3.成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化、成本核算不科學(xué)。

    成本核算指標(biāo)沒有量化,一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成,還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理,定量不準(zhǔn)確;項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少,心中無數(shù);項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn),考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

    4.責(zé)任意識不強、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。

    有些公司項目沒有責(zé)任制,沒有目標(biāo)成本分解,責(zé)任落實不到人,滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,導(dǎo)致員工責(zé)任心不強。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系,對材料管理不嚴(yán),浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這也是造成成本失控的主要原因。

    5.管理環(huán)節(jié)松散,沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。

    成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等,需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。

    6.組織管理零亂,控制不周。

    目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結(jié)果是“卡”而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。

    二、工程項目成本管理中的主要措施

    施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

    1.加強組織制度建設(shè),形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

    施工企業(yè)的施工項目管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理目標(biāo)責(zé)任制度。根據(jù)項目自身的特點,制訂有針對性的項目成本管理方法,按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員,并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃,根據(jù)確定的目標(biāo)成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員定期對下達的目標(biāo)成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質(zhì),確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬,并及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整,對實際成本進行考核,考核有節(jié)約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。

    2.技術(shù)人員參與成本管理。

    技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點,但在實際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導(dǎo)書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外,施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術(shù)人員承擔(dān)的。也就是說,技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分,而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭,所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況,制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度,從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進施工技術(shù)方案來控制項目成本,制定先進、合理的施工方案,在確保安全和質(zhì)量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準(zhǔn)確的材料估算等方面,技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。

    3.財務(wù)人員參與項目施工管理。

    財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟活動中去,同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識,熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程,尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款,以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息,讓項目負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識和了解財務(wù)工作的重要性和必要性,財務(wù)人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況,要對工程全過程實行有效的財務(wù)管理,進行收支明細核算,加強對項目施工過程中的財務(wù)監(jiān)管。

    4.全過程的合同控制。

    合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見的風(fēng)險費用和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。

    在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

    5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制,降低施工項目成本。

    (1)通過提高勞動生產(chǎn)率,降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度,加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例,提高工程項目施工的技術(shù)水平,加強對施工人員的技能培訓(xùn),提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平,加強勞動紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額,落實經(jīng)濟承包責(zé)任制,充分調(diào)動積極性,達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。

    (2)加強材料管理,降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作,材料采購堅持貨比三家,大宗物資采購采用招投標(biāo)制,對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準(zhǔn)價制。嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重,隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義,在工程項目管理中,節(jié)約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上,分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具,合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖,避免產(chǎn)生二次搬運;在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作,根據(jù)工程進度嚴(yán)格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。

第6篇：工程項目計劃管理范文

關(guān)鍵詞：通信工程；集成化管理；項目

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

（一）通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系，通信工程項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系，項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1.項目本身是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項構(gòu)成，項目管理必須包括項目對象的全體。

2.項目管理工作的過程，包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等。

3.項目管理應(yīng)包括全部的管理任務(wù)。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源，組織和信息的管理。

忽略任何方面都可能導(dǎo)致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結(jié)構(gòu)體系。一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。

信息技術(shù)是通信工程項目集成化管理的實施基礎(chǔ)，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關(guān)系，為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺，通過利用完善的信息技術(shù)形成動態(tài)的高效率的項目組織，全面實現(xiàn)業(yè)主的要求，達到令業(yè)主滿意的最終目的。

（二）通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點：

1.通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)，使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。

2.通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

3.可以大大提高項目執(zhí)行的效率，同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設(shè)計和計劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。

在通信工程建設(shè)業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量，從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設(shè)資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平。

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖1-1所示的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復(fù)雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標(biāo)志。人們普遍認(rèn)為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應(yīng)付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃，導(dǎo)致了更多所謂的突發(fā)事件，這種惡性循環(huán)作用如圖1-1中的粗線構(gòu)成的環(huán)路所示。

圖1-1：工程項目管理中的“舍本逐末”現(xiàn)象

這種關(guān)注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質(zhì)量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應(yīng)工程項目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認(rèn)識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關(guān)注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（一）各種工通信程項目都是一個統(tǒng)一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯(lián)系和合作。

（二）各種通信工程項目都包括決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)等相互聯(lián)系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（三）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業(yè)主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設(shè)計功能的前提下，工期、成本和質(zhì)量的優(yōu)化是業(yè)主和各參與方共同關(guān)心的問題。

（四）傳統(tǒng)的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關(guān)系逐步被“協(xié)作”、“雙贏”的關(guān)系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優(yōu)化。

（五）信息技術(shù)高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎(chǔ)，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

第7篇：工程項目計劃管理范文

1 自動化管理在實際應(yīng)用的意義

自動化管理是將復(fù)雜工作簡單化，將一些需要人為、同時又比較耗費大物力財力的工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹僮魅藛T通過操控計算機進行完成。其根本原理是程序員根據(jù)專業(yè)知識將需要執(zhí)行的各項操作以代碼的形式輸入到計算機，存儲到計算機內(nèi)，再由計算機通過存儲器運行而生成可控制性的軟件。存儲器功能強大，它能夠?qū)F(xiàn)實中復(fù)雜的作業(yè)場景以數(shù)據(jù)的形式存儲在計算機內(nèi)部，經(jīng)過復(fù)雜的計算，然后以圖像的形式進行真實場景模擬，從而由相關(guān)人員進行機前操作。

目前，這種管理化制度相對于過去在性能上已經(jīng)有了較大的改革，為相關(guān)領(lǐng)域進行自動化管理工作奠定了堅實的基礎(chǔ)，并且已經(jīng)廣泛深入到了工業(yè)生產(chǎn)的各個領(lǐng)域。但是由于它是一種全新的科學(xué)技術(shù)，想要使大眾群體接受，并且還要將其最大效益展現(xiàn)給工作者，就需要領(lǐng)域內(nèi)專家不斷探索并創(chuàng)新。因此，國家應(yīng)加大力度在自動化管理方面投入科研經(jīng)費，不能讓工作者產(chǎn)生關(guān)于經(jīng)費的擔(dān)憂。但是如果能將這種高科技應(yīng)用的恰當(dāng)自如，不但對作業(yè)效率的提高有一定作用，人力物力的節(jié)省、操作過程中安全系數(shù)的保障也都不可忽視。

2 自動化管理在實際應(yīng)用時可能面臨的問題及解決策略

由于計算機自身功能的強大性，在進行軟件工程自動化管理實施時所運用的知識就會涉及到較多的領(lǐng)域，涉及的知識越多，實施起來就會面臨更多的問題，因此這就要求電腦操作者從根本出發(fā)，查找問題所在，并制定出有效的解決方案。

2.1 自動化管理在實際應(yīng)用時可能面臨的問題

筆者經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗，對管理過程中可能面臨的問題進行了如下總結(jié)：

第一，計算機工程管理對操作人員的實際要求與現(xiàn)實之間存在很大差異性。這種差異性的存在是自動化管理工作進程中的一大障礙，造成這種情況的原因有多種。首先程序員在軟件制作時沒有對實際需求進行判斷分析，只是了解相關(guān)數(shù)據(jù)的表層意義，沒有深入探究，最終的結(jié)果只起到框架式的引導(dǎo)作用。由于程序工作者對業(yè)務(wù)本質(zhì)沒有理解透徹，這就會造成在軟件設(shè)計過程中的脫軌現(xiàn)象，即最終產(chǎn)品與客戶要求相差甚遠。

第二，在實際操作過程中操作員不能準(zhǔn)確估算計算機軟件在管理過程中的工作量。進而導(dǎo)致管理問題的多元化和復(fù)雜化，當(dāng)然人為因素的影響也是不可避免的，例如軟件開發(fā)人員在工作過程中的態(tài)度、對項目的投入程度、開發(fā)人員自身的業(yè)務(wù)素養(yǎng)及用戶在使用過程中參與及配合程度。因此，人為因素在自動化管理過程中起到舉足輕重的作用，這才是最本質(zhì)最核心的問題，在管理過程中的每一次創(chuàng)新和改進都將使管理工作做起來更高效、更科學(xué)、更合理。

第三，在管理過程中管理者對項目自身存在的風(fēng)險意識相對淡薄、或者是對計算機軟件核心內(nèi)容認(rèn)識不夠。相關(guān)人員沒有認(rèn)識到自動化管理的風(fēng)險性，也沒用真正意義上的了解軟件，工作前有的只是象征性的培訓(xùn)幾天，這樣有些人就認(rèn)為這項工作只是在辦公室力看著電腦，觀察屏幕上顯示的工作現(xiàn)場或者某種數(shù)據(jù)變化，工作時也只是按照管理章節(jié)應(yīng)付了事，特別是缺乏相關(guān)風(fēng)險管理的知識，進而導(dǎo)致風(fēng)險惡性循環(huán)，毫無抵御之力。

2.2 解決策略

自動化管理工作真正運行時會遇到很多問題，這就要求系統(tǒng)檢測人員對整套設(shè)備進行定期檢驗，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，進而能及時的解決，因此，對在自動化管理過程中存在的問題我對此提出了以下幾點策略：

第一，自動化管理是一項精細的工作，也是一項復(fù)雜的工作，這就要求工作人員不僅要具有相應(yīng)的知識，而且還要不斷提高個人素質(zhì)。首先，要定時定量的對工作人員進行相關(guān)知識的培訓(xùn)，讓其全面系統(tǒng)的學(xué)到相關(guān)的管理知識，并把學(xué)到的東西不斷用于實踐中，用實踐來檢驗其合理性，進而不斷提高其管理水平，其次，通過嚴(yán)格的獎懲制度，建立合理的，人性化的晉升機制，不斷提高其工作的積極性和創(chuàng)新能力，讓其更好的發(fā)揮潛能為項目服務(wù)。

第二，任何項目在運行過程中都是存在風(fēng)險的，因此，如何做好風(fēng)險管理工作至關(guān)重要，首先，在項目管理開始時要做好相應(yīng)的計劃，并及時進行跟蹤，了解其最新的動態(tài)，以便于管理者及時制定對策，對癥下藥，把問題解決在萌芽狀態(tài)，其次，建立高效的管理機制，讓管理者在管理過程中不斷強化管理知識，提升自身水平，進而能很好的防范風(fēng)險。

第三，管理者在項目管理過程中也是需要相互之間進行溝通的，因此，這就需要不斷探索新的溝通方式和方法，提高所有人員的意識，讓溝通變得更高效，更有序，把所用人都調(diào)動起來并積極的參與其中。其次，要做好細致分工，而不是僅僅把人員安排到相應(yīng)的工作崗位，而是按照其專長和特點進行分工。最后，在管理過程中如何提高員工的積極性也很重要，要不斷地鼓勵和去發(fā)現(xiàn)每個員工的潛力，讓其真正的全身心的投入到工作中來，發(fā)揮其特長，激發(fā)起潛質(zhì)。讓其更好的投入到軟件的開發(fā)工作中來。

第8篇：工程項目計劃管理范文

關(guān)鍵詞:市政工程;合理化建議;業(yè)主方

最近幾年，隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度的不斷加大，而質(zhì)量問題卻頻繁發(fā)生。所以，質(zhì)量問題逐漸的進入到公眾的視野中并引起了大家的格外注意。良好的項目管理不僅可以使市政工程能夠充分發(fā)揮出本身的價值而且還是保障施工安全與施工質(zhì)量的重點所在。業(yè)主在市政項目管理中扮演著非常重要的角色，理應(yīng)積極主動的參與到整個項目的管理中來，并從市政工程項目的各個角度來對市政工程進行全方位的把控，從而更好的推動我國市政工程項目的進一步健康、有序的發(fā)展。

1市政工程中業(yè)主項目管理論述

現(xiàn)如今，市政工程中業(yè)主項目管理模式分為以下方面的內(nèi)容:第一，業(yè)主自行組織團隊并管理團隊。第二，由政府直接控制并進行管理。第三，由業(yè)主方聘請專人團隊管理。一般而言，政府直接控制管理的項目必定是由政府來作為投資方。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，大部分的工程項目都是直接由政府投資建設(shè)的，所以管理主體自然而然就屬于政府人員了，但是有時候為了能夠更好的管理好項目也會聘請一些有經(jīng)驗的技術(shù)人員進行管理。

2市政工程中業(yè)主方項目管理存在的現(xiàn)狀問題

2．1項目風(fēng)險管理重視程度不夠

風(fēng)險按照產(chǎn)生的因素不同主要分為:經(jīng)濟、社會、自然以及政治風(fēng)險，而自然風(fēng)險屬于不可避免的風(fēng)險并隱藏在所有的工程項目中，但是在市政工程項目中，由于絕大部分業(yè)主對于風(fēng)險管理的認(rèn)識不夠，往往最為容易忽略，所以會經(jīng)常出現(xiàn)對項目投資失敗的情況。

2．2對監(jiān)理單位的管理不規(guī)范

在市政工程基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的過程中，有很多業(yè)主對監(jiān)理人員的存在認(rèn)為是多余的，并認(rèn)為只要自己時刻關(guān)注建設(shè)過程中的質(zhì)量問題就可以了。另外，還存在部分業(yè)主對監(jiān)理單位的工作人員也沒有足夠的信任度，仍舊還是按照以前全抓全管的項目管理方式，有時候甚至不經(jīng)過監(jiān)理人員就直接進行監(jiān)督和管理，這樣做的后果不僅會使得監(jiān)理單位不能很好的發(fā)揮出本身應(yīng)有的價值，而且還會給業(yè)主的工作量帶來更大的負(fù)擔(dān)，從而造成市政工程項目不能夠及時完工并且在質(zhì)量問題上也不能得到很好的保障

2．3進度控制重視程度不夠

在市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的過程中，通常大部分的業(yè)主都只是一味的重視施工中的質(zhì)量進度和投資進度，而對于進度控制往往選擇忽略掉，部分業(yè)主為了能夠把工期縮到最短，一味的要求設(shè)計方和施工方加班加點的趕工期，從來不考慮其他任何客觀因素，從而造成事故頻繁發(fā)生。另外，由于存在部分業(yè)主資金短時間內(nèi)不能夠及時到位，導(dǎo)致支付工程款延后，從而使得整個工期整體出現(xiàn)延后甚至?xí)霈F(xiàn)停工的情況。

2．4安全控制重視程度不夠

除了上述存在的問題以外，安全控制重視程度不夠也存在于絕大多數(shù)的業(yè)主中，他們基本認(rèn)為把項目承包給承包商，把監(jiān)督職能交付給監(jiān)理單位后，包括安全在內(nèi)的所有責(zé)任都屬于監(jiān)理單位和承包商了，而業(yè)主卻沒必要參與了。

3市政工程中業(yè)主方項目管理合理化建議

3．1加強對市政工程項目的風(fēng)險管理

第一，分散風(fēng)險。比如，在研究性階段，首先對風(fēng)險有一個很好的認(rèn)識并進行合理化的評判后，再根據(jù)所分析的結(jié)果選擇合適的項目。另外也可以選擇和開發(fā)商合作一起進行開發(fā)，從而達到分散風(fēng)險的作用。第二，加強風(fēng)險預(yù)警措施。在市政工程項目建設(shè)的過程中，必須要做到不斷收集各種信息并對此加以分析和總結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的信號出現(xiàn)，必須要在第一時間采取相應(yīng)的解決措施。第三，與此同時還應(yīng)該從國外引進相關(guān)的管理經(jīng)驗，并建立一套高效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，不斷加強誠信建設(shè)和建立更加完善的約束機制。

3．2規(guī)范對監(jiān)理單位的管理

第一，業(yè)主在授予監(jiān)理單位監(jiān)督權(quán)限的同時，監(jiān)理單位應(yīng)該履行業(yè)主的委托發(fā)揮出其相應(yīng)的職能，另外，業(yè)主還必須要有足夠的信心相信監(jiān)理單位的存在是有意義的，能夠為業(yè)主帶來更大的經(jīng)濟效益和社會效益。第二，加強對監(jiān)理例會的重視程度。業(yè)主通過監(jiān)理單位的例會可以很明確的了解到監(jiān)理單位是否已經(jīng)按照要求履行其職責(zé)。另外，業(yè)主除了要委托監(jiān)理單位履行其監(jiān)督職責(zé)之外，還要在項目的建設(shè)過程中對監(jiān)理單位人員的周報以及日記等進行不定時的抽查和巡視，從而使得自己能夠充分掌握整個項目的進度以及質(zhì)量。第三，業(yè)主在項目的建設(shè)過程中也應(yīng)及時履行相應(yīng)的職責(zé)，例如為施工單位提供相關(guān)的資料、服務(wù)、以及及時支付報酬等。同時還要求業(yè)主在項目的建設(shè)過程中不能出現(xiàn)越權(quán)行為更不能隨意對任何施工員下達任何命令。

3．3加大力度對市政工程項目的進度控制

第一，業(yè)主必須要及時安排相關(guān)人員對設(shè)計方的進度進行跟進，并且做好協(xié)調(diào)和溝通工作，最大可能的減少施工過程中的設(shè)計變更。第二，積極配合做好征地拆遷工作，不能讓外部因素影響了施工的整體進度。另外，業(yè)主還需要加強對市政工程建設(shè)過程中的管理和監(jiān)督職能，嚴(yán)格依照施工進度計劃進行監(jiān)工并且做好相關(guān)的記錄，一旦在建設(shè)的過程中發(fā)現(xiàn)問題，第一時間提出解決問題的辦法。第三，按照合同要求，項目在建設(shè)的過程中業(yè)主方應(yīng)及時支付工程款以及解決承包商建設(shè)過程中所存在的問題，從而達到項目的順利完工。

3．4加大力度對市政工程項目的安全控制

在市政基礎(chǔ)工程建設(shè)的過程中，安全管理必須要求業(yè)主進行參與，并且還要積極主動和監(jiān)理單位相互配合好，以便安全管理工作能夠順利開展。另外，對于建設(shè)單位而言，在整個項目的建設(shè)過程中，建設(shè)單位必須要有足夠的信心確保施工每一階段的安全性，并時刻要求施工人員一定要注意安全，對于一些施工人員沒有安全性意識的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須嚴(yán)懲。

4結(jié)束語

綜上所述，市政工程作為城市建設(shè)中非常重要的一部分，然而隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度的不斷加大，業(yè)主方也應(yīng)該加大對市政項目的管理力度。尤其是對于在建設(shè)過程中最容易出現(xiàn)問題的地方進行管控，并盡最大程度地采取解決措施。只有這樣才能保障項目的順利完工，從而為實現(xiàn)項目的建設(shè)帶來更多的社會效益和經(jīng)濟效益。

參考文獻

［1］孔凡達．市政工程項目的業(yè)主方項目管理研究［D］．山東大學(xué)，2011．

第9篇：工程項目計劃管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程, 項目管理, 進度計劃

Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.

Keywords: power engineering, project management, schedule

中圖分類號： TM7文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

電力工程項目管理的進度計劃是指，將工程里每一個項目的活動分解在它全程時間的控制內(nèi)并且將整個過程更加的詳細具體化，這樣管理起來就更加的方便快捷了。具體地說，就是把確定下來的活動當(dāng)做一個整體，然后對各個部門進行逐步的分解和細化。再將各個任務(wù)安排下來并確定時間 ，最主要的目的就是使得所有的項目都可以順利的完成，而電力工程項目的管理進度計劃就是由這一個個的活動組成的。

這樣來看，電力工程所有的項目實施，都是在在一步步的把進度計劃慢慢的落實下來。在現(xiàn)實的工程完全都是按照進度計劃的布置進行實施的，進度計劃的實施就是對一些相關(guān)資料進行采集、對于所有的項目進行細化的分解、對單項所用的時間進行大概計算等。進度計劃自始至終都貫穿于電力工程的整個施工段，從一開始的施工單位接到圖紙開始，到后來的項目順利的完工，進度計劃都充分的發(fā)揮著自己的用途。

一、電力工程項目管理中進度計劃的特征

（一）全局的觀念尤為重要

制定進度計劃以及在進行施工完全都是以全局為重，將在施工的過程中的相關(guān)注意事項全部都細細羅列出來。并為在以后可能會出項的意外時的監(jiān)控有了極大的幫助。

（二）每層次的意義都很明確

在管理機構(gòu)層次的制定下從而使得進度計劃的制定完全的不相同。建設(shè)方將會制定出自己的進度計劃，而總承包方則是制定的進度計劃是最具有原則性的，分包方制定的進度計劃則是具有操作性和控制性的。

（三）審核必須嚴(yán)格的實施

當(dāng)完成進度計劃的制定后還要對其執(zhí)行嚴(yán)格的審核，而審核則是有自己的標(biāo)準(zhǔn)程序，在保證進度計劃具有一定的科學(xué)性時，實施的過程中必須要按照計劃的步驟進行對偏差的控制工作，從而保證進度計劃不會在施工的過程中出現(xiàn)任何的漏洞。

二、在進度的計劃中容易出現(xiàn)的問題

（一）對進度計劃的忽視

大部分的施工都會把進度計劃當(dāng)成擺設(shè)無所謂有或沒有，完全是根據(jù)自己的工作經(jīng)驗來進行安排的。對于一些小的工程忽視了進度計劃或許可以，但是對于那些大型電力工程沒有一系列完整的進度計劃，在長時間的跨度之內(nèi)對于施工的項目組織有著一定的把握是相當(dāng)困難的，也很難做到資源上的平衡優(yōu)化了。

（二）計劃與實際的工作完全脫節(jié)

發(fā)生這種情況的原因有很多，有時候是因為進度計劃的編制沒有那么準(zhǔn)確，反映出來的施工情況并不那么真實導(dǎo)致進度計劃沒有了指導(dǎo)的意義。有時候是因為認(rèn)識存在一定的誤差，進度計劃施工和實際工作施工是存在著差別，在實際的施工當(dāng)中工作人員并不接受進度計劃的制約。

（三）進度計劃不是過粗就是過細

如果進度的計劃過于粗糙，作業(yè)的進展就會得不到控制，問題也不容易被發(fā)現(xiàn)。如果進度的計劃過于細致，施工工藝間的聯(lián)系就很容易被人為的割斷。在現(xiàn)實的工程中，進度計劃粗細并沒有明確規(guī)定，所有很難去把握。在工作中只需去遵循三個原則：第一作業(yè)的工期必須短在十四天內(nèi)，這樣對于控制作業(yè)的進展很有利。第二符合施工流程。第三細化是根據(jù)工作量的大小所決定的，若是量大則工期長，從而細分成三個步驟。進度的計劃是能粗就粗，能細就細，這樣對于控制和施工是相當(dāng)?shù)挠欣?/p>

（四）進度計劃內(nèi)容飽滿卻沒重點

從建筑圖紙的設(shè)計到安裝等包括在內(nèi)，甚至是在作業(yè)上去嘗試加資料，螺栓螺帽這些小的物質(zhì)也沒有放過。這樣的進度計劃明顯的太龐雜，對于進度計劃跟蹤有很大的弊端。以工期來看，制定現(xiàn)場的進度計劃，加載資源以及工程量，并以此作為各個部門的計劃準(zhǔn)備，用文字來闡述就可以了。

編制計劃的方式及其軟件也在不斷的更新，問題都會一一的被解決。進度計劃不一定是最好的，但必須是符合實際的，只要按部就班實施計劃就可以完成已定的目標(biāo)。

三、電力工程進度計劃需要把握的關(guān)鍵點

（一）電力工程進度計劃的主線

主線是在整個電力工程中的重心。用變電站舉個例子，主線就是主控樓，從最基本的土建一直到非承重墻的施工，再此期間會和電氣安裝交錯相遇，一般來說工期為三個月以上。在施工期間電氣進場的時間和樓土建吊頂以及地板制作的順序要進行配合，把這一部分時間控制好，就可以把變電站的整個工期控制好，對于主線務(wù)必要做到積極搶時間，爭取不虛度任何一天。

（二）關(guān)于工序控制

在進度計劃中必須理清各個工程之間的關(guān)系，并對于各部門施工的順序進行科學(xué)化的協(xié)調(diào)，對于進度計劃編制有著明顯的幫助。還是用變電站舉例，很容易發(fā)現(xiàn)關(guān)系的有：首先是基礎(chǔ)的制作，其次是支架和安裝設(shè)備。整個場地的協(xié)調(diào)對于基礎(chǔ)的制作是有一定的牽扯，從回填一直到電氣的預(yù)埋、接地都是有一定的深度要求然后在對電氣進行預(yù)埋和接地的制作。在正常的情況始終要保持它們之間正確的邏輯，這樣才能保證整個工程的質(zhì)量，若是因為一些特殊情況而對工序進行改變，則必須出示特殊施工組織計劃設(shè)計從而對質(zhì)量控制給予一定的保證。

（三）相關(guān)物資的計劃

編制整體的進度計劃，首先要考慮到的是設(shè)計圖落實以及對材料的選擇而那些相對應(yīng)的材料和設(shè)備的相關(guān)計劃顯得頗為重要，尤其是關(guān)于土建水泥及回填土地材的安裝設(shè)備等更一絲一毫都不能忽視，即便是根小小的預(yù)埋管也會對于整個工期產(chǎn)生影響。而施工圖紙的到場要進行特別的關(guān)注，它會導(dǎo)致一些材料的變化從而使得施工周期不斷地延長。于此同時相關(guān)機具的到場也需要進行統(tǒng)一的規(guī)劃。

（四）人力資源的安排

人力資源的安排對于現(xiàn)場的住房和成本都有一定的涉及，人力資源的到位和進度計劃自身的細致性呈現(xiàn)為正比。只要人力資源計劃做得越為詳細，那么工程項目就會做得更為得心應(yīng)手。

結(jié)束語：

大型的電力工程項目的核心部分便是進度計劃，它自身的順利實施對于整個工程項目建成具有極其重大的意義。而這篇文章則是對于電力工程項目的進度計劃進行了大概的介紹，并且粗略的總結(jié)出了當(dāng)前所存有的問題。在此希望有資深人士積極地參與探討并研究，為我國的電力工程項目管理的發(fā)展出一份力，在實際的工程實施當(dāng)中起到協(xié)調(diào)的作用。

參考文獻：

[1] 李宣霖.電力工程項目管理中的進度計劃探析[J].科技促進發(fā)展,2011,(12):136-137.

[2] 翼文平.電力工程項目管理中的進度計劃研究[J].中國電子商務(wù),2010,(7):124-124.