工程項(xiàng)目管理模式精選(九篇)
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第1篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
[關(guān)鍵詞]工程項(xiàng)目 管理模式
中圖分類(lèi)號(hào)：S962.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：S 文章編號(hào)：1009914X（2013）34009101
一、項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析
工程項(xiàng)目管理是指根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在一定約束條件下，以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目為目標(biāo)，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行合理高效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的一種系統(tǒng)。管理活動(dòng)工程項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)是新形勢(shì)下企業(yè)生存與發(fā)展的的重要手段，也是我國(guó)各級(jí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、迎接新形勢(shì)下的國(guó)際挑戰(zhàn)的唯一途徑。但就其現(xiàn)狀來(lái)看，仍主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
（一）工程管理模式選擇缺乏科學(xué)性
現(xiàn)階段企業(yè)在管理模式到經(jīng)營(yíng)模式上都發(fā)生了巨大的改變，這些都是為了適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與變革，是先進(jìn)的管理理念和管理方法的融入。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項(xiàng)目投資主體的多元化，造成了市場(chǎng)的多樣性，工程管理單位沒(méi)有適應(yīng)不斷變化發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不能滿足尋找合適的管理模式適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。
（二）質(zhì)量管理體制不完善
當(dāng)前，我國(guó)對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)行質(zhì)量管理體制是在沿用舊體制的基礎(chǔ)上，逐漸改進(jìn)完善的結(jié)果，其仍帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，政企不分的情況依然存在。這一現(xiàn)實(shí)下就難以實(shí)行公正、嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督，不利于有效約束機(jī)制的建立。項(xiàng)目質(zhì)量體系在多數(shù)項(xiàng)目上未能得到真正有效運(yùn)行，程序文件得不到有效貫徹執(zhí)行。每個(gè)工程都有各自的特點(diǎn)，但有些項(xiàng)目部卻照搬方案；材料進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)及試驗(yàn)不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技術(shù)交底籠統(tǒng)、形式化；過(guò)程檢驗(yàn)不規(guī)范，作業(yè)人員以完工為目的，質(zhì)量好壞不管，而項(xiàng)目質(zhì)檢員又未能盡責(zé)；質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置與管理不合理、不規(guī)范，關(guān)鍵、重點(diǎn)部位有失控現(xiàn)象；工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定不客觀、不及時(shí)；一些地方和部門(mén)，市場(chǎng)準(zhǔn)入制度管理疏漏，在施工企業(yè)中出現(xiàn)虛假的有資質(zhì)無(wú)能力或高資質(zhì)低能力的不正?，F(xiàn)象，或存在無(wú)證施工、借證賣(mài)照、超規(guī)定范圍承包，或逃避市場(chǎng)管理、私下交易等等。
（三）企業(yè)缺乏法律意識(shí)
雖然相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)對(duì)企業(yè)的義務(wù)、責(zé)任及是工程技術(shù)和質(zhì)量管理中的操作規(guī)范和程序作出了明確規(guī)定，但因部分企業(yè)法制觀念淡薄，在實(shí)際施工中違規(guī)操作，不按圖紙或順序施工，甚至存在偷工減料的現(xiàn)象，造成質(zhì)量事故的發(fā)生較
為普遍。此外，部分地方或部分在準(zhǔn)入制度管理方面存在不足，存在借證賣(mài)照、無(wú)證施工、私下交易、超規(guī)定范圍承包等現(xiàn)象，對(duì)建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量管理效用的發(fā)揮構(gòu)成直接影響。
目前的工程項(xiàng)目管理模式呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象，根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況選擇正確的適合的管理模式是十分重要的。工程建設(shè)項(xiàng)目往往是由多個(gè)單位和部門(mén)組成的，要協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，良好的管理模式的選擇是十分重要的，對(duì)于工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工程進(jìn)程的推進(jìn)都具有十分重要的意義，不合理的工程管理模式會(huì)影響到整體工程質(zhì)量和效果的實(shí)現(xiàn)，還會(huì)造成建設(shè)單位之間的矛盾和混亂，造成建設(shè)資源的浪費(fèi)等等，總體上影響到工程建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，選擇科學(xué)合適的工程項(xiàng)目管理模式是十分重要的。
二、常用的幾種工程項(xiàng)目管理模式
（一）工程項(xiàng)目施工的 DB 模式
DB 模式就是設(shè)計(jì)―建設(shè)模式，這種方式是承包商對(duì)于工程項(xiàng)目全部工程進(jìn)行管理的方式。在項(xiàng)目原則選定之后，工程總承包負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目成本，他自行選擇設(shè)計(jì)公司，然后通過(guò)招標(biāo)的方式選擇分包商，完成整個(gè)工程的整體任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是工程三方簽下合同后，各自履行自己的義務(wù)與責(zé)任，權(quán)責(zé)利明確劃分，避免了各方的行政干擾，可以自由選擇設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理工程。不足之處是項(xiàng)目管理上是按照設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工和管理的順序，導(dǎo)致工程周期拉長(zhǎng)，工程成本難控制，預(yù)祝單位管理成本較高，設(shè)計(jì)餐位與承包商之間難協(xié)調(diào)，建造商沒(méi)有參與設(shè)計(jì)導(dǎo)致工程可實(shí)施性差，設(shè)備及變化大等問(wèn)題，還可能引起爭(zhēng)端，較長(zhǎng)的周期也容易因費(fèi)用問(wèn)題造成索賠。
（二）工程項(xiàng)目施工的CM 模式
CM 即我們常說(shuō)的建設(shè)管理模式，采用的快速路經(jīng)法，工程從開(kāi)始階段就雇傭?qū)I(yè)的 CM 單位或者是項(xiàng)目經(jīng)理，方便工程從設(shè)計(jì)到施工的協(xié)調(diào)和溝通。這樣的工程項(xiàng)目管理模式的縮短了工程周期，特別適合那些工程組織復(fù)雜，工期長(zhǎng)，工期緊的項(xiàng)目；并且工期短的好處是大大降低工程成本。其缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大，費(fèi)用估計(jì)不準(zhǔn)確，對(duì)業(yè)主的工程控制能力高，對(duì)工程各方的配合能力要求較高，工程設(shè)計(jì)也要求不能更改，發(fā)生更改的話，前期工程需返工，會(huì)造成大量資源浪費(fèi)。CM 模式與 DB 模式相比，優(yōu)勢(shì)在于縮短工期，節(jié)約成本，但是對(duì)于設(shè)計(jì)要求太高，不能隨意更改，適合大型公共建筑工程項(xiàng)目。DB 模式適合小規(guī)模，短工期的小型工程項(xiàng)目，以及擁有標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)或者設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目。
（三）代建制模式
代建制模式是指將項(xiàng)目建設(shè)人與使用人進(jìn)行分離，出資人進(jìn)行招標(biāo)，選擇專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)管理單位進(jìn)行工程建設(shè)和施工的管理，在竣工后移交使用人。
（四）EPC 模式
EPC 模式是指設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造一體化的工程項(xiàng)目管理模式，由工程總承包按照合同進(jìn)行義務(wù)履行。代建制模式主要在政府投資的工程項(xiàng)目中應(yīng)用，它的優(yōu)勢(shì)是實(shí)現(xiàn)了錢(qián)全用的分離，代建單位主要負(fù)責(zé)的是管理和咨詢(xún)的工作。在EPC 模式中承包商是參與了實(shí)體工程建設(shè)的，承擔(dān)的更多的是項(xiàng)目責(zé)任和工程風(fēng)險(xiǎn)，而且實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工的深度交叉，降低了工程成本，對(duì)工程的控制管理也更為有效。EPC 模式比代建制模式的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大很多，合同價(jià)格也較高，對(duì)于缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的部門(mén)，EPC 模式是不錯(cuò)的選擇，在較高投入的同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)，有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的政府部門(mén)就可以進(jìn)行代建制模式的選擇。
（五）工程項(xiàng)目 BOT 模式對(duì)比
BOT 模式是政府開(kāi)放設(shè)施，吸收國(guó)外資金，授權(quán)私營(yíng)項(xiàng)目公司進(jìn)行融資和組織建設(shè)的方式。BOT 模式中，合同期滿，公共設(shè)施歸還政府。
（六）PFI 模式
PFI 模式是指私人資金提供于公共建設(shè)的項(xiàng)目融資模式。這兩個(gè)融資模式都是融入私人資本到公共建設(shè)中，這樣既可以減少政府部門(mén)財(cái)政赤字，也可以促進(jìn)私人資本投資的擴(kuò)展，促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。兩個(gè)融資方式的區(qū)別在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)劃分，PFI 模式中，公共設(shè)施歸屬權(quán)取決于合同規(guī)定，更加關(guān)注的是私人提供的公共服務(wù)。
自從工程項(xiàng)目管理模式在我國(guó)工程建設(shè)中得到應(yīng)用以來(lái)，有很大的發(fā)展和進(jìn)步，并逐漸形成了主流的幾種類(lèi)型和方式，都各自有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處，針對(duì)工程項(xiàng)目具體的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和地區(qū)等區(qū)別，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行科學(xué)合理的工程管理模式選擇，對(duì)于工程建設(shè)總體目標(biāo)和建設(shè)質(zhì)量水平的實(shí)現(xiàn)都具有重大的意義，進(jìn)行科學(xué)合理的工程項(xiàng)目管理模式選擇和設(shè)計(jì)是工程建筑商和承包商的重要工作。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
【關(guān)鍵詞】國(guó)內(nèi)；工程項(xiàng)目；管理模式
一、工程項(xiàng)目管理的重要意義
工程管理是指工程項(xiàng)目開(kāi)展時(shí)為了保證工程項(xiàng)目能按質(zhì)量、按工期、按要求完成，所采取的一種管理活動(dòng)。工程項(xiàng)目的管理是在接到工程項(xiàng)目開(kāi)始就必須著手做好管理工程，只有確保每個(gè)環(huán)節(jié)都能得到有效的管理，工程項(xiàng)目才能有效的進(jìn)行。我國(guó)隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，各種項(xiàng)目都迅速開(kāi)展起來(lái)，摸索先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)能使我國(guó)工程項(xiàng)目管理能更加有質(zhì)、有序、有量的展開(kāi)。只有做好工程項(xiàng)目管理，我國(guó)的工程項(xiàng)目才能真正滿足社會(huì)發(fā)展的需要。
二、我國(guó)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的分類(lèi)
1.工程建設(shè)指揮部模式管理
該種管理模式是由于國(guó)家有特殊的需要，所以成立某個(gè)項(xiàng)目的專(zhuān)項(xiàng)管理小組，由該小組負(fù)責(zé)完成工程項(xiàng)目的管理工作。該種模式通常工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)由國(guó)家制定、工程項(xiàng)目的款項(xiàng)由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)拔給、工程進(jìn)度要求有專(zhuān)人的制訂，可以說(shuō)，該種管理的模式主要目的只需要如期、保質(zhì)、按量的完成工程項(xiàng)目的建設(shè)，其余的事情不需要考慮太多。這種建設(shè)方式是一種高度集成化的管理模式。然而該管理模式的成本耗費(fèi)極大，工程項(xiàng)目建設(shè)的效率不高，且質(zhì)量受制于工程項(xiàng)目管理人員的水平，因此它是一種脫離市場(chǎng)需求的管理模式。目前我國(guó)除了特別的工程項(xiàng)目需要以該種模式完成管理以外，多數(shù)的工程項(xiàng)目管理不需要使用該種模式。
2.工程建設(shè)分階段管理模式
該種模式是指業(yè)主需要進(jìn)行某程工程項(xiàng)目建設(shè)，即以某種形式將工程招標(biāo)給工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)的公司。該工程建設(shè)項(xiàng)目管理分為掃標(biāo)階段、投標(biāo)階段、驗(yàn)收階段等。該種模式中，每一方均有自己需要完成的任務(wù)。比如在工程招標(biāo)以前，需要由業(yè)主主要負(fù)責(zé)，一旦招到投標(biāo)的工程項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)，則具體的項(xiàng)目由于專(zhuān)業(yè)的工程項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)完成等。該種模式由于業(yè)主負(fù)責(zé)投資財(cái)力資源、工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人力資源，工程項(xiàng)目的建設(shè)總體來(lái)說(shuō)由多方恰談分工合作共同完成工程項(xiàng)目。
3.工程建設(shè)總承包管理模式
該種模式是指業(yè)主以某種形式將工程項(xiàng)目的內(nèi)容全部包給工程項(xiàng)目公司，工程項(xiàng)目公司需要按照合同完成業(yè)主的要求。在該種模式下，業(yè)主只需要驗(yàn)收最后的結(jié)果，不需要干涉工程建設(shè)的過(guò)程，然而這也意味著工程項(xiàng)目公司必須負(fù)起整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任，如果工程項(xiàng)目沒(méi)有如約完成，就要擔(dān)負(fù)起全部的法律責(zé)任。該種工程項(xiàng)目建設(shè)管理的模式中，工程項(xiàng)目管理公司可以將自己承擔(dān)的工程全部或者部分轉(zhuǎn)包給其它工程項(xiàng)目公司，由其它工程項(xiàng)目公司共同完成。由于該模式可能會(huì)涉及多家工程建設(shè)公司，因此工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、工期等可能會(huì)因?yàn)槟骋环降淖児食霈F(xiàn)意外。
三、我國(guó)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的弊端
1.注重效益、輕視質(zhì)量
從以上我國(guó)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理的模式中可以看到，幾乎所有的模式都存經(jīng)濟(jì)效益的劃分問(wèn)題。以工程建設(shè)指揮部模式來(lái)說(shuō)，它的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)被壟斷，以該種方法投入工程項(xiàng)目建設(shè)，成本資金幾乎難以得到控制，如果工程項(xiàng)目的資金缺乏，則有可能整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行；在工程建設(shè)分階段管理的模式中，則有可能出現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)公司為了得到工程項(xiàng)目建設(shè)管理的權(quán)限，無(wú)限制的壓低建設(shè)成本，卻在工程項(xiàng)目建設(shè)中通過(guò)偷工減料的方式獲得利潤(rùn)；而工程建設(shè)總承包管理模式則會(huì)出現(xiàn)大的工程公司接到工程項(xiàng)目以后將工程轉(zhuǎn)包給其它的工程項(xiàng)目建設(shè)公司，自己只要從中抽取利用，承承轉(zhuǎn)包使每個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)公司貌似都能得到利潤(rùn)，他們卻可以因?yàn)楣こ添?xiàng)目涉及的人過(guò)多的理由拒絕承擔(dān)質(zhì)量問(wèn)題。
2.管理粗放，缺少體系
從國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理的模式中可以看到，以上幾乎所有的管理模式都有管理權(quán)限的漏洞。從工程建設(shè)指揮部模式來(lái)說(shuō)，它雖然能保證工程質(zhì)量能順利進(jìn)行，然而在工程成本預(yù)算與工程進(jìn)度的控制上，卻幾乎僅僅由某一個(gè)或幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者控制，沒(méi)有其余的方法使進(jìn)度和成本得到控制；工程建設(shè)分階段管理模式的工程權(quán)責(zé)的劃分則有漏洞，使用該種模式會(huì)由于工程出現(xiàn)分岐而使工程進(jìn)度延緩，其造成損失為誰(shuí)負(fù)責(zé)卻沒(méi)有明確的規(guī)定；工程建設(shè)總承包管理模式則會(huì)出現(xiàn)工程質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題由于誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題。由于每種管理的權(quán)、責(zé)、崗位都沒(méi)有明確的規(guī)定，粗放的管理使工程體系存在問(wèn)題。
3.監(jiān)控缺位，質(zhì)量難控
從國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式中看，它的監(jiān)督缺位使工程常常出現(xiàn)問(wèn)題。雖然我國(guó)對(duì)于一些大型工程的監(jiān)控提出第三方監(jiān)控的方案，然而第三方監(jiān)控常常無(wú)法監(jiān)控工程項(xiàng)目建設(shè)的全程，部分第三方監(jiān)控機(jī)構(gòu)甚至沒(méi)有足夠的時(shí)間、成本、人力完成監(jiān)督的任務(wù)。監(jiān)控的缺陷也使工程項(xiàng)目建設(shè)管理出現(xiàn)先天的漏洞，因此工程項(xiàng)目的質(zhì)量好壞有時(shí)全憑看運(yùn)氣的問(wèn)題。
4.缺少創(chuàng)新，沒(méi)有效率
從我國(guó)國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理模式可以看到，我國(guó)幾乎所有的模式幾乎直接照搬國(guó)外的工程管理經(jīng)驗(yàn)，然而我國(guó)的實(shí)際情況卻與國(guó)外有很大的區(qū)別。國(guó)外先進(jìn)的國(guó)家是法律法規(guī)制度非常發(fā)達(dá)的國(guó)家，工程項(xiàng)目建設(shè)管理制度只是它們的法律法規(guī)中極為細(xì)節(jié)的一種管理制度，如果一旦他們的工程項(xiàng)目建設(shè)管理出現(xiàn)問(wèn)題，則有其它的法律法規(guī)完成問(wèn)責(zé)流程。而我國(guó)的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式雖然照搬國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，卻沒(méi)有法律法規(guī)的支持，這使工程項(xiàng)目建設(shè)管理合同形成孤島，人們常常利用工程項(xiàng)目建設(shè)管理制度達(dá)到自己私人的目的，而工程項(xiàng)目建設(shè)則被置之不理。
四、我國(guó)國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的方向
1.強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理模式的體系
要讓工程項(xiàng)目管理的模式滿足工程項(xiàng)目建設(shè)的需要，首先需要強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理的體系。它包括在桶、責(zé)崗位方面的強(qiáng)化。要求工程項(xiàng)目管理一旦開(kāi)始，一旦出現(xiàn)任何問(wèn)題，則馬上可以根據(jù)工程項(xiàng)目管理的體系找到負(fù)責(zé)的方面，要求該方面負(fù)責(zé)人立刻完成義務(wù)，使工程項(xiàng)目管理順利完成，如果不能依照相關(guān)的規(guī)定完成義務(wù)，則要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
2.評(píng)估工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的水平
要讓工程項(xiàng)目管理的效率得到提高，則要提高工程項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)要求。比如要對(duì)工程項(xiàng)目管理的資格作出更詳細(xì)的劃分，讓每個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)能得到準(zhǔn)確的評(píng)估。人們可以根據(jù)工程的需要尋找到自己需要的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如果不能對(duì)工程項(xiàng)目管理的水平作出有效評(píng)估，則在工程項(xiàng)目建設(shè)管理中，所有的團(tuán)隊(duì)都會(huì)有混水摸魚(yú)的機(jī)會(huì)。
3.細(xì)化工程項(xiàng)目管理過(guò)程的合同
我國(guó)工程項(xiàng)目建設(shè)的模式中，會(huì)擬訂各式各樣的法律合同，然而從各種模式實(shí)行的時(shí)候可以了解，它們對(duì)于合同的細(xì)節(jié)重視程度還不夠到位。一旦合同細(xì)節(jié)不能得到關(guān)注，則工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中一旦出現(xiàn)法律分岐?jiǎng)t會(huì)使工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度受到影響。因此無(wú)論使用哪種工程項(xiàng)目管理模式，在未來(lái)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的前提下，人們會(huì)越來(lái)越重視法律合同細(xì)節(jié)對(duì)自己的權(quán)益保護(hù)的問(wèn)題。
4.優(yōu)化工程項(xiàng)目管理流程的內(nèi)容
隨著信息技術(shù)的發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程項(xiàng)目建設(shè)的管理流程會(huì)得到質(zhì)的變化。以后人們會(huì)以集成化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化的方法完成工程項(xiàng)目建設(shè)管理。管理的技術(shù)也會(huì)優(yōu)化工程項(xiàng)目建設(shè)的一些細(xì)節(jié)流程。可以想象，未來(lái)無(wú)論使用哪種工程項(xiàng)目管理模式，它們都會(huì)因?yàn)槿藗兊男枨笫鼓Ｊ奖旧淼玫絻?yōu)化。
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第3篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程項(xiàng)目管理；模式；借鑒
1 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的概念
國(guó)際工程項(xiàng)目是指在國(guó)際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，其咨詢(xún)、融資、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、管理等各方的參與者不止來(lái)自一個(gè)國(guó)家，它具有作為工程項(xiàng)目的一般特點(diǎn)，是跨國(guó)性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，因此影響國(guó)際工程項(xiàng)目管理的因素眾多，其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范龐雜，合同管理要嚴(yán)格的按照合同條件和國(guó)際工程慣例，是跨多學(xué)科的系統(tǒng)工程。
國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式是指國(guó)際上的大型公司或管理公司對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目采取的具有代表性的管理運(yùn)作方式。多年來(lái)，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)管理中形成了多種管理方式，研究這些管理模式對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)建筑企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，提高國(guó)際工程項(xiàng)目的管理水平，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
2 國(guó)際工程項(xiàng)目管理常用模式
1.DBB模式
DBB模式，是Design-Bid-Build模式的簡(jiǎn)稱(chēng)，又稱(chēng)（設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造）模式，是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)際建筑市場(chǎng)上應(yīng)用最為廣泛。該模式將設(shè)計(jì)、施工分別委托給不同的單位承擔(dān)，其最大的一個(gè)特點(diǎn)是工程項(xiàng)目實(shí)施的順序不可改變，必須按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序線性前進(jìn)，一個(gè)階段的工作完成，另一個(gè)階段才能開(kāi)始。
DBB模式由業(yè)主和設(shè)計(jì)單位（一般是建筑師或咨詢(xún)工程師）簽訂專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同，由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)前期的各項(xiàng)工作，包括前期策劃和可行性研究，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，設(shè)計(jì)方才能進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。在設(shè)計(jì)工作進(jìn)行的同時(shí)，進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備工作，并在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下，選擇報(bào)價(jià)最低或者最有資質(zhì)的投標(biāo)人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、工程分包商訂立相應(yīng)的分包合同并組織施工階段的實(shí)施。施工過(guò)程中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制一般委托監(jiān)理單位進(jìn)行，設(shè)計(jì)單位通常承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。
DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：這種模式是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)際上被長(zhǎng)期廣泛的應(yīng)用，因此管理方法、技術(shù)手段成熟；工程建設(shè)各參與方對(duì)這種傳統(tǒng)模式的相關(guān)程序都很了解，因此合同管理相對(duì)比較簡(jiǎn)單，有標(biāo)準(zhǔn)化的合同關(guān)系，業(yè)主只簽訂一份施工合同；業(yè)主對(duì)咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)和監(jiān)理人員的選擇比較自由，便于意圖的貫徹；項(xiàng)目各參與方角色和責(zé)任明確，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)獲得最低報(bào)價(jià)；項(xiàng)目施工工期較長(zhǎng)，故項(xiàng)目的質(zhì)量有保障。
DBB模式的缺點(diǎn)：項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，業(yè)主前期投入大，工程管理費(fèi)用高；施工效率不高，設(shè)計(jì)變更多，容易引起索賠；管理協(xié)調(diào)工作復(fù)雜，業(yè)主通常不具備協(xié)調(diào)和仲裁的能力；由于設(shè)計(jì)和施工相分離，設(shè)計(jì)者不能很好的吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，設(shè)計(jì)的可施工性較差。
2.DB模式
DB（Design—Building）模式，又稱(chēng)設(shè)計(jì)—建造模式，起源于20世紀(jì)80年代，是為了解決傳統(tǒng)DBB模式設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的缺點(diǎn)而發(fā)展起來(lái)的一種新模式，其運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)應(yīng)DBB模式具有更高的優(yōu)越性。
DB模式是一種簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目管理模式，業(yè)主只需要說(shuō)明項(xiàng)目的原則和要求，并在此基礎(chǔ)上，選擇唯一的實(shí)體作為設(shè)計(jì)—建造總承包商，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工安裝全過(guò)程，并對(duì)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這種方式的投標(biāo)和訂合同是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的，其基本特點(diǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施工程中保持單一的合同責(zé)任。設(shè)計(jì)建造總承包商需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，或者是使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成一部分或全部工程的設(shè)計(jì)和施工。
DB模式的優(yōu)點(diǎn)：只有一個(gè)合同，由一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，可以有效降低項(xiàng)目的總體成本，縮短項(xiàng)目的總工期；設(shè)計(jì)—建造方內(nèi)部有效地溝通，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽和解釋爭(zhēng)議引起的變更，對(duì)業(yè)主的索賠減少；在承包商的選定時(shí)，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為評(píng)標(biāo)的主要因素，使工程項(xiàng)目的質(zhì)量較DBB模式好。
DB模式的缺點(diǎn)：業(yè)主的投資費(fèi)用較傳統(tǒng)DBB模式略高；對(duì)業(yè)主的報(bào)價(jià)在詳細(xì)設(shè)計(jì)之前完成，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施后，業(yè)主擔(dān)任監(jiān)護(hù)人的角色，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力低，可能出現(xiàn)成本屈服于質(zhì)量和設(shè)計(jì)的現(xiàn)象；業(yè)主無(wú)法參與建筑師或工程師的選擇，設(shè)計(jì)—建造方內(nèi)部存在矛盾。
3.BOT模式
BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓”模式，興起于20世紀(jì)80年代，是政府吸引私營(yíng)機(jī)構(gòu)來(lái)承建國(guó)家公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的一種融資方式。政府與私營(yíng)機(jī)構(gòu)形成一種“伙伴”關(guān)系，通過(guò)提供一定期限的特許權(quán)協(xié)議，將本應(yīng)由政府承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)交給私營(yíng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，由私營(yíng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，并根據(jù)特許權(quán)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取利潤(rùn)，特許期結(jié)束后，將項(xiàng)目完整地、無(wú)償?shù)亟贿€給政府。特許權(quán)協(xié)議在BOT模式中占有關(guān)鍵性的地位，因此BOT模式也稱(chēng)為“特許權(quán)融資”模式。
BOT模式的優(yōu)點(diǎn)：可以利用私營(yíng)機(jī)構(gòu)投資，緩解政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，減少或避免由于政府投資可能帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)；有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)效益。一般BOT項(xiàng)目都涉及到投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，貸款機(jī)構(gòu)對(duì)私營(yíng)企業(yè)的要求比對(duì)政府更加嚴(yán)格，而私營(yíng)機(jī)構(gòu)自身為了減少風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，有利于項(xiàng)目建設(shè)成本的降低和縮短工期；對(duì)于一些急需建設(shè)而政府目前又無(wú)力投資建設(shè)的公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，采用BOT方式融資，可以利用私營(yíng)企業(yè)的資金，提前建成發(fā)揮作用，從而提前滿足社會(huì)與公眾的需求；BOT模式給一些大型承包公司提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，有利于刺激經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高就業(yè)率；BOT項(xiàng)目可以帶來(lái)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才、發(fā)展資本市場(chǎng)等利益，其整個(gè)運(yùn)作過(guò)程都與東道國(guó)的法律法規(guī)相關(guān)，因此，有利于促進(jìn)東道國(guó)法律制度的健全與完善。
BOT模式的缺點(diǎn)：BOT項(xiàng)目前期投資大，融資成本高，且前期時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；項(xiàng)目參與方眾多，各方關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，且建設(shè)周期長(zhǎng)，因此項(xiàng)目存在較大的風(fēng)險(xiǎn)；在合同規(guī)定的特許期內(nèi)，政府失去對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)。
3 國(guó)際工程項(xiàng)目管理新模式
1.EPC模式
EPC（Engineering procurement
construction）模式，即“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”總承包模式，在發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展和應(yīng)用已經(jīng)有近百年的歷史，其最大的特點(diǎn)就是將“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”一體化，把人力、物力、財(cái)力有效地組合到工程建設(shè)項(xiàng)目上來(lái)，以減少資源的浪費(fèi)，真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)與效益、過(guò)程與結(jié)果的有效統(tǒng)一。
EPC模式的缺點(diǎn)：EPC模式對(duì)總承包商的要求較高，總承包商需要具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等多方面的實(shí)力，并且要求總承包商有較高的技術(shù)和管理水平，因此在國(guó)內(nèi)對(duì)于總承包商的選擇比較困難；業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全過(guò)程的控制，若業(yè)主要求調(diào)整或變更設(shè)計(jì)方案，所帶來(lái)的成本增加的風(fēng)險(xiǎn)將由業(yè)主承擔(dān)，這樣會(huì)加大業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)；總承包商要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期和成本負(fù)責(zé)，因此風(fēng)險(xiǎn)較大。
EPC模式適宜在建設(shè)體制規(guī)范比較完善，建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展相當(dāng)成熟的西方發(fā)達(dá)國(guó)家中使用，根據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)—建造學(xué)會(huì)的報(bào)告，預(yù)計(jì)到2010年，將會(huì)有近一半的工程項(xiàng)目采用EPC模式，但該模式在我國(guó)的建設(shè)實(shí)踐中還存在許多缺陷，因此應(yīng)用較少。EPC模式適用于規(guī)模大、工期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜的大型工程項(xiàng)目。
2.Partnering模式
Partnering（伙伴關(guān)系）模式起源于20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)，是國(guó)際上一種先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式。是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方，改變了以往的對(duì)立局面，通過(guò)簽訂partnering協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)合作與信任，以實(shí)現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、友好解決矛盾的一種項(xiàng)目管理模式。
Partnering模式的優(yōu)點(diǎn)：伙伴關(guān)系聯(lián)合了具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，避免了行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合后的企業(yè)能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，大大的提高了企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。partnering模式強(qiáng)調(diào)資源和信息共享，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目各參與方多種知識(shí)的融匯和交流，能夠促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新，提高組織效率。有利于保證工程質(zhì)量和降低索賠費(fèi)用。partnering模式注重各參與方整體利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大大降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。partnering模式強(qiáng)調(diào)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有利于企業(yè)培養(yǎng)自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)資源和核心能力。
Partnering模式的缺點(diǎn)：partnering模式給項(xiàng)目各參與方帶來(lái)的收益難以用節(jié)約的成本或者是縮短的工期等客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量；影響partnering模式成功的因素很多，其中大多是人為的主觀因素，實(shí)際操作起來(lái)難以控制；partnering模式不是一種獨(dú)立的項(xiàng)目管理模式，需要與其他某種模式結(jié)合起來(lái)使用。
3.PC模式
PC（project controlling）模式，即項(xiàng)目總控模式，起源于20世紀(jì)90年代中期的德國(guó)，由Peter Greiner博士提出，并成功的應(yīng)用于德國(guó)慕尼黑新國(guó)際機(jī)場(chǎng)和德國(guó)統(tǒng)一后的鐵路改造等大型工程項(xiàng)目。
PC模式的核心是以工程信息流指導(dǎo)和控制工程物質(zhì)流。項(xiàng)目總控方實(shí)質(zhì)上是業(yè)主的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)及時(shí)、準(zhǔn)確的分析和處理工程實(shí)施過(guò)程中與項(xiàng)目三大目標(biāo)相關(guān)的各種信息，并將處理結(jié)果以書(shū)面報(bào)告的形式傳輸給業(yè)主代表，以便業(yè)主能及時(shí)準(zhǔn)確的做出決策。項(xiàng)目總控方提供的管理咨詢(xún)服務(wù)可以針對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行，也可以只針對(duì)項(xiàng)目的某一階段，如設(shè)計(jì)階段、施工階段，還可以?xún)H僅針對(duì)某一個(gè)方面，如進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等。它可以是工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的綜合管理服務(wù)，也可以?xún)H僅只為業(yè)主提供決策支持。
PC模式作為一種全新的工程項(xiàng)目管理模式，是為了適應(yīng)業(yè)主高層管理人員對(duì)大型工程項(xiàng)目的決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢(xún)和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。PC方一般由兩類(lèi)人員組成：一類(lèi)是掌握最新信息技術(shù)且實(shí)踐操作能力強(qiáng)的人員；另一類(lèi)是理論知識(shí)強(qiáng)、現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。
PC模式一般適用于大型和特大型的工程建設(shè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目工作復(fù)雜，重大決策問(wèn)題多，需要PC方為業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)指導(dǎo)。PC模式不能作為一種獨(dú)立的項(xiàng)目管理模式而存在，但PC模式對(duì)其他的項(xiàng)目管理模式?jīng)]有排斥性，往往是和多種組織模式共存。
4 上海環(huán)球金融中心的總承包管理模式
上海環(huán)球金融中心位于上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，北臨世紀(jì)大道，西鄰金茂大廈。工程地面以上實(shí)體高度為492m，總建筑面積為381600m2。主樓地上101層，裙房地上5層，整個(gè)地下室地下3層。上海環(huán)球金融中心是由最大股東森大廈株式會(huì)社聯(lián)合40多家跨國(guó)著名企業(yè)進(jìn)行投資建設(shè)的，并在上海成立了上海環(huán)球金融中心有限公司，作為工程項(xiàng)目的合同業(yè)主。業(yè)主在現(xiàn)場(chǎng)成立了項(xiàng)目建設(shè)指揮部，在實(shí)際施工管理過(guò)程中，業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)分采購(gòu)和成本管理、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)歷、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人員駐現(xiàn)場(chǎng)參與項(xiàng)目管理。上海環(huán)球金融中心總承包商，由中國(guó)建筑股份有限公司和上海建工（集團(tuán)）總公司組成JV聯(lián)合體，共同承擔(dān)工程總承包任務(wù)。
總承包管理模式：
上海環(huán)球金融中心總承包管理模式為聯(lián)合體形式，而由兩家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)組成，這在中國(guó)超高層建筑中沒(méi)有先例，需要在實(shí)踐過(guò)程中進(jìn)行研究和摸索。
本工程分包單位分為總包直營(yíng)分包、業(yè)主指定分包、業(yè)主直接分包和普通分包四類(lèi)。根據(jù)建筑法規(guī)定，主體結(jié)構(gòu)不得分包，因此主體結(jié)構(gòu)的施工均由中國(guó)建筑和上海建工兩大集團(tuán)下屬優(yōu)秀企業(yè)自行完成，總承包標(biāo)段內(nèi)的施工任務(wù)也由兩大集團(tuán)下屬企業(yè)自行完成，此類(lèi)施工單位稱(chēng)為直營(yíng)分包，直營(yíng)分包工作內(nèi)容根據(jù)各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)分配，只是在工作量分配上按總承包權(quán)益比例考慮。其他施工內(nèi)容分別由業(yè)主指定分包、業(yè)主直接分包和普通分包完成。
總承包聯(lián)合體直接管理的工作內(nèi)容：
根據(jù)合同總承包聯(lián)合體除了必須對(duì)施工質(zhì)量、安全、總體施工進(jìn)度和成本負(fù)有責(zé)任外，還必須對(duì)各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行施工協(xié)調(diào)，為參建單位提供合同所給定的資源以及對(duì)這些資源的管理，其中，最關(guān)鍵的資源就是垂直運(yùn)輸，垂直運(yùn)輸是超高層建筑施工的命脈，其管理的優(yōu)劣更是決定了工程是否能按期竣工。垂直運(yùn)輸中的混凝土固定泵，主要為總包直營(yíng)的鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)分包服務(wù)，使用單位相對(duì)獨(dú)立，而電梯和塔吊，從結(jié)構(gòu)施工開(kāi)始到整個(gè)工程竣工，從組裝位置到拆除時(shí)間，幾乎和所有的分包商戚戚相關(guān)，在整個(gè)施工過(guò)程中，塔吊和電梯由總包購(gòu)置、管理，并由總包組織專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行安裝、爬升、維修和日常維護(hù)，各分包根據(jù)工程進(jìn)程每天向總包申請(qǐng)，由總包統(tǒng)一安排。
與此類(lèi)同，臨水、臨電也是各分包施工所必須資源，為了對(duì)整個(gè)工程管理最有利，本工程臨水、臨電也歸屬總包管理，由總包組織專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行安裝、維修和日常管理。
5 我國(guó)工程項(xiàng)目管理的借鑒方向
現(xiàn)階段我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平與國(guó)際工程項(xiàng)目管理相比，無(wú)論從體制上、水平上都相去甚遠(yuǎn)，通過(guò)對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的分析研究，我國(guó)的工程項(xiàng)目管理可以從以下幾點(diǎn)借鑒：
1.精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，明確各部門(mén)職責(zé)，如本應(yīng)由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)的項(xiàng)目三控制，項(xiàng)目經(jīng)理的管理班子就不能越俎代庖、參與其中，這樣不僅會(huì)增加多余的管理成本，還浪費(fèi)了人力資源。國(guó)內(nèi)承包商要盡快從融資渠道、經(jīng)營(yíng)方式、承包模式、管理程序等方面與國(guó)際大承包商的接軌。工程項(xiàng)目的管理要多研究和學(xué)習(xí)國(guó)際上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的改制改組要有機(jī)的構(gòu)建出協(xié)調(diào)運(yùn)作的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式。
2.我國(guó)目前大部分項(xiàng)目管理公司人員素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備不齊全，難以承擔(dān)大型的工程項(xiàng)目管理工作。因此，加快我國(guó)建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化改組與改造，培養(yǎng)一批國(guó)際型的項(xiàng)目管理公司是我國(guó)建設(shè)管理體制改革的必經(jīng)之路。在培育和選擇龍頭總承包企業(yè)的同時(shí)，應(yīng)分層分階段的優(yōu)化社會(huì)生產(chǎn)要素，促進(jìn)我國(guó)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化，提高其整體實(shí)力，最終提高項(xiàng)目管理的效率。
3.大力發(fā)展我國(guó)的工程咨詢(xún)業(yè)，按照國(guó)際慣例改造和培育我國(guó)現(xiàn)有的工程公司和項(xiàng)目管理公司。工程咨詢(xún)業(yè)是一個(gè)高層次的智力密集型服務(wù)行業(yè)，我國(guó)在這方面起步較晚，現(xiàn)有的咨詢(xún)企業(yè)無(wú)論從規(guī)模上還是實(shí)力上，都與國(guó)際先進(jìn)咨詢(xún)管理公司存在很大的差距。為了在日益激烈的國(guó)際建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，我國(guó)要大力發(fā)展工程咨詢(xún)業(yè)，特別是將我國(guó)的大型甲級(jí)設(shè)計(jì)院，轉(zhuǎn)變成既可進(jìn)行設(shè)計(jì)工作，又可進(jìn)行項(xiàng)目管理咨詢(xún)工作的項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司。
參考文獻(xiàn)
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第4篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
【關(guān)鍵詞】中國(guó)式；EPC工程項(xiàng)目；管理模式
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了更好地適應(yīng)國(guó)際承包工程形式的發(fā)展需要，我國(guó)的承包企業(yè)也在不斷對(duì)承包模式進(jìn)行創(chuàng)新，積極邁向高端市場(chǎng)。EPC、PMC、BOT等經(jīng)營(yíng)方式在建筑產(chǎn)業(yè)鏈上的應(yīng)用日益廣泛。EPC總承包項(xiàng)目管理模式是一種“交鑰匙”式的承包，投資方沿用了這一管理模式，在管理和控制方面堅(jiān)持原則性、目的性和整體性的管理形式，使承包商以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司在設(shè)計(jì)方面的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，承包商工作的連貫性顯而易見(jiàn)。投資方利用這個(gè)方面與總承包商單一牽頭，既能使協(xié)調(diào)工作量大大減少，還能提高工作效率，最大限度地優(yōu)化設(shè)計(jì)，更高效率地采購(gòu)物資，更加緊密地組織施工，使得投資方可獲得更好的投資結(jié)果，承包方也可獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。目前EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理中得到廣泛應(yīng)用。
1.EPC總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)
EPC總承包項(xiàng)目管理模式在國(guó)外的應(yīng)用已非常成熟，而國(guó)內(nèi)的某些大中型工程項(xiàng)目也開(kāi)始采用。該模式的應(yīng)用有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)：（1）只需要做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理工作。作為建設(shè)方，業(yè)主僅需對(duì)油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目提出總體要求，對(duì)油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中處于關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)工作提出要求，只需宏觀控制項(xiàng)目的投資、工期和質(zhì)量，而將具體的技術(shù)性和事務(wù)性的工作交給專(zhuān)業(yè)的工程公司，不必卷入每天的日常性管理中。（2）可以降低設(shè)計(jì)錯(cuò)誤率，減少設(shè)計(jì)變更。充分發(fā)揮以設(shè)計(jì)為龍頭的專(zhuān)業(yè)工程公司在油氣田地面建設(shè)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面的優(yōu)勢(shì)，使項(xiàng)目做到施工工藝先進(jìn)易行、設(shè)備設(shè)施通用運(yùn)行可靠、工程施工安全有保障，最大限度地減少了業(yè)主在油氣田地面建設(shè)工程專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員方面的人員壓力。（3）可以轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于一般的合作模式，業(yè)主需要承擔(dān)很多風(fēng)險(xiǎn)，包括法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)，而承包商承擔(dān)其他風(fēng)險(xiǎn)，這是合作風(fēng)險(xiǎn)的主要模式［1］。EPC工程總承包在采用固定總價(jià)合同時(shí)，所有傳統(tǒng)合作模式的風(fēng)險(xiǎn)都需要合作方承擔(dān)，對(duì)承包商來(lái)說(shuō)大多都要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，這是大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)能轉(zhuǎn)嫁給承包商的主要原因。（4）縮短施工周期，減少施工成本。為了能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性，工程的最終價(jià)格和最終工期是投資方最為關(guān)注的方面。EPC合同模式的大體工作流程是先對(duì)一部分工程進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以說(shuō)是對(duì)部分工程進(jìn)行招標(biāo)，設(shè)計(jì)完成之后，再進(jìn)行具體實(shí)質(zhì)的施工過(guò)程［1］。這樣不但能降低通貨膨脹等各種因素對(duì)施工的不利影響，還能最大限度地縮短整個(gè)工程的工期，讓工程在保證質(zhì)量的前提下能更快更順利地完成。除此之外，這種模式能降低投資風(fēng)險(xiǎn)，也能節(jié)約建設(shè)投資，在盡可能多地減少工程周期時(shí)更快獲取收益。
2.EPC工程項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題
盡管EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)多不勝數(shù)，但是EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)油氣田地面建設(shè)管理上的應(yīng)用還存在一些問(wèn)題，影響其優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。主要表現(xiàn)在：投資方對(duì)總承包方的不信任。雖然總承包方的資質(zhì)、能力等均能達(dá)到投資方要求，但投資方不能完全放心將所有事務(wù)交給總承包方。（1）投資方過(guò)多干預(yù)總成包方的項(xiàng)目過(guò)程管理。（2）投資方和承包方不平等，投資方隨意變更總承包合同的內(nèi)容，例如隨意變更設(shè)計(jì)內(nèi)容、工期、采購(gòu)物資標(biāo)準(zhǔn)等，需增加投資的不增加投資。（3）總承包方的項(xiàng)目管理水平還有待提高，服務(wù)過(guò)程不能讓投資方滿意。
3.EPC工程項(xiàng)目管理模式問(wèn)題的解決措施
（1）建立統(tǒng)一、高效的項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)為了有效地發(fā)揮EPC管理模式的優(yōu)勢(shì)，需多方聯(lián)動(dòng)，統(tǒng)一運(yùn)作。項(xiàng)目的執(zhí)行模式應(yīng)以設(shè)計(jì)為龍頭，以控制部為主控部門(mén)的項(xiàng)目控制為主導(dǎo)，以區(qū)域項(xiàng)目部為執(zhí)行單位，支持部門(mén)則由綜合辦、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)、文控部和設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)，HSE部和QA/QC部為執(zhí)行保證部門(mén)，體系完整統(tǒng)一，區(qū)域和業(yè)務(wù)也能高效結(jié)合，形成的項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)（圖1）。項(xiàng)目在執(zhí)行的過(guò)程中主要包含八個(gè)策略：合理分布資源、時(shí)間和空間；全方位、全過(guò)程深度超前策劃項(xiàng)目實(shí)施；適時(shí)監(jiān)控，每周、每月、每季都要做到全面監(jiān)控，及時(shí)反饋現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行信息；善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，注重細(xì)節(jié)，及時(shí)關(guān)注項(xiàng)目執(zhí)行中的每個(gè)環(huán)節(jié)；做好計(jì)劃和策劃的落實(shí)，強(qiáng)化執(zhí)行力；及時(shí)調(diào)整，把握?qǐng)?zhí)行中的每個(gè)環(huán)節(jié)，適時(shí)進(jìn)行資源配置的調(diào)整，以滿足項(xiàng)目需要；合理優(yōu)化配置資源、流程和技術(shù)；實(shí)現(xiàn)施工、設(shè)計(jì)和采辦之間的有機(jī)結(jié)合和深度交叉［2］。項(xiàng)目的執(zhí)行以集約化、專(zhuān)業(yè)化、信息化和標(biāo)準(zhǔn)化為手段，具體為：以甲方、EPC項(xiàng)目部和專(zhuān)業(yè)分公司三位一體集約化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集約化采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、資源共享和信息共享的目標(biāo)。具體的管理過(guò)程控制首先就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理是項(xiàng)目管理的目的和合同的量化、分解后的體現(xiàn)，目標(biāo)得到落實(shí)，就是項(xiàng)目執(zhí)行受控。合同執(zhí)行的目標(biāo)化，可以量化利益關(guān)系，指導(dǎo)項(xiàng)目管理，做到科學(xué)合理［2］。目標(biāo)分解的可行化，立足于高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)和高要求。目標(biāo)管理通過(guò)細(xì)化目標(biāo)，責(zé)任到人，再通過(guò)績(jī)效考核和考核評(píng)估，及時(shí)糾偏，使得目標(biāo)管理受控，如圖2所示。（2）設(shè)計(jì)實(shí)施與控制通過(guò)招標(biāo)擇優(yōu)發(fā)包工程勘察、設(shè)計(jì)，提高各相關(guān)單位和勘察設(shè)計(jì)單位之間的配合度，組織施工的協(xié)調(diào)性，這樣既能創(chuàng)造必然的工作條件，還能保證及時(shí)提交適用、可靠、經(jīng)濟(jì)的勘察、設(shè)計(jì)文件，滿足項(xiàng)目工程建設(shè)需要。組織勘察、設(shè)計(jì)咨詢(xún)及成果評(píng)審，優(yōu)化工程設(shè)計(jì)。配合設(shè)計(jì)單位編制設(shè)計(jì)概、預(yù)算，并做好概、預(yù)算管理工作。組織上報(bào)設(shè)計(jì)文件，提請(qǐng)上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)。除此之外，設(shè)計(jì)人員還要直接參與施工管理，而不僅僅只是設(shè)計(jì)交底的工作，各設(shè)計(jì)人員都應(yīng)明確自己的工作。施工單位和設(shè)計(jì)單位共同合作進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，還要對(duì)施工圖紙進(jìn)行會(huì)審［3］。在圖紙轉(zhuǎn)化為工程實(shí)體的過(guò)程中，能有效及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)不當(dāng)之處并進(jìn)行調(diào)整改造，不僅能為今后的設(shè)計(jì)提供模板避免錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)，還能為施工管理提供高水平的技術(shù)保障，在檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的可實(shí)施性中有重要作用。（3）采購(gòu)實(shí)施與控制在采購(gòu)過(guò)程中業(yè)主要全程參與其中，嚴(yán)格遵守上級(jí)要求的“集中采購(gòu)、分散操作”的管理理念，將項(xiàng)目部采購(gòu)和總部集約化采購(gòu)結(jié)合起來(lái)，采用兩級(jí)采購(gòu)管理模式，同時(shí)制定“五適”采購(gòu)原則，將此原則貫穿整個(gè)采購(gòu)工作，所有的材料和設(shè)備都要以此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)。為了后續(xù)工程運(yùn)行生產(chǎn)能正常順利實(shí)施，采購(gòu)之前必須清楚合同中材料和設(shè)備的類(lèi)型，選擇恰當(dāng)合適的材料和設(shè)備，選型、數(shù)量、質(zhì)量和尺寸都要嚴(yán)格按照合同來(lái)選，不得有賺取利益而偷工減料的行為出現(xiàn)。如果為了牟取采購(gòu)中的巨大利潤(rùn)而作假，不顧及業(yè)主和合同的存在，那么最終EPC總承包商的損失不可估量。當(dāng)然最重要的是采購(gòu)的質(zhì)量，市場(chǎng)行情的調(diào)查是非常必要的，盡量多了解相同質(zhì)量的資源在不同商家的出售價(jià)格，多家對(duì)比之后選擇最為經(jīng)濟(jì)的資源，同時(shí)還要考慮就近采購(gòu)，因?yàn)楸M量減少運(yùn)輸費(fèi)用不僅能節(jié)省資金，還能在進(jìn)貨的批量和批次上減少材料儲(chǔ)備。最后，在設(shè)備和材料的運(yùn)輸生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證能及時(shí)進(jìn)行有質(zhì)量的安裝。（4）施工實(shí)施與控制一般來(lái)說(shuō)，EPC工程總承包項(xiàng)目的工程總承包商會(huì)把施工任務(wù)交給施工分包商承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)監(jiān)督管理的工作。因此，總承包商不僅要在施工的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，還要能準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè)施工的計(jì)劃和進(jìn)展，一旦有不可抗拒的因素影響施工的正常進(jìn)行，總承包商要能及時(shí)有效地采取措施予以糾正和調(diào)整。除此之外，總承包商要能對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行質(zhì)檢并詳細(xì)記錄，在分析質(zhì)量不過(guò)關(guān)的原因時(shí)還要吸取教訓(xùn)，從而保證后續(xù)工程的實(shí)施中不再發(fā)生此類(lèi)事件。
4.結(jié)論
綜上所述，本文對(duì)EPC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了分析，在對(duì)前人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行不斷總結(jié)的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目管理模式中的設(shè)計(jì)管理控制要點(diǎn)、采購(gòu)管理控制要點(diǎn)、施工管理控制要點(diǎn)幾個(gè)方面對(duì)EPC項(xiàng)目管理提出了改進(jìn)措施，充分發(fā)揮出了EPC工程項(xiàng)目管理模式的綜合效益。
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第5篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
根據(jù)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際情況來(lái)看，通過(guò)對(duì)建筑工程項(xiàng)目施工過(guò)程的施工人員、施工材料、施工設(shè)備等進(jìn)行合理的組織安排，是降低工程項(xiàng)目投入成本、提高工程項(xiàng)目管理整體效用的重要保障，對(duì)于促進(jìn)工程項(xiàng)目管理模式不斷創(chuàng)新有著重要影響。
二、工程項(xiàng)目管理模式存在的主要問(wèn)題
在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，工程項(xiàng)目管理工作的難度正在擴(kuò)大中，必須注重工程項(xiàng)目管理模式的靈活運(yùn)用，才能避免工程項(xiàng)目出現(xiàn)各種質(zhì)量問(wèn)題。根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際施工的情況來(lái)看，工程項(xiàng)目管理模式存在的主要問(wèn)題有如下幾個(gè)方面：
（一）對(duì)國(guó)外模式過(guò)于依賴(lài)和崇拜
在我國(guó)建筑行業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，工程項(xiàng)目管理模式發(fā)生著極大變化，是社會(huì)不斷發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)于促進(jìn)工程項(xiàng)目管理體系更加完善有著重要影響。但是，部分工程項(xiàng)目管理工作人員過(guò)于依賴(lài)和崇拜國(guó)外的某些模式，沒(méi)有針對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際情況采取更合適的管理方法，從而出現(xiàn)管理方式、管理效果等不適用和不明顯等問(wèn)題，根本無(wú)法達(dá)到提高工程項(xiàng)目管理水平的真正目的。
（二）行業(yè)協(xié)會(huì)沒(méi)有充分發(fā)揮作用
對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用情況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，較多工程項(xiàng)目的建造師提出的要求、定位等與實(shí)際情況存在較大差異，部分工程項(xiàng)目管理模式的知識(shí)體系都不夠完善，致使工程項(xiàng)目管理工作出現(xiàn)局面比較混亂的情況。與此同時(shí)，職業(yè)建造師沒(méi)有對(duì)職業(yè)機(jī)制的構(gòu)建給予高度重視，導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理模式很多地方與政府的政策不相符，從而出現(xiàn)管理組織無(wú)法正常發(fā)揮效用、管理難度較大等問(wèn)題，給工程項(xiàng)目管理工作的整體效果帶來(lái)極大影響。
（三）行業(yè)要求和執(zhí)業(yè)資格方面的問(wèn)題
根據(jù)相關(guān)調(diào)查和數(shù)據(jù)顯示，較多工程項(xiàng)目管理工作的有序開(kāi)展，都需要行業(yè)協(xié)會(huì)的大力支持，以提高工程項(xiàng)目管理的科學(xué)性、合理性和可行性。但是，行業(yè)協(xié)會(huì)的業(yè)務(wù)職能并沒(méi)有真正發(fā)揮作用，很多權(quán)限都沒(méi)有得到有效下放，致使工程項(xiàng)目管理模式出現(xiàn)不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題。與此同時(shí)，執(zhí)業(yè)資格的檢測(cè)沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，行業(yè)協(xié)會(huì)的較多工作都處于表面形式，根本無(wú)法體現(xiàn)政府相關(guān)政策的用意，從而降低工程項(xiàng)目管理工作的實(shí)際效用。
（四）現(xiàn)行體制改革存在的問(wèn)題
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，部分大型建筑工程單位出現(xiàn)資金、市場(chǎng)和社會(huì)負(fù)擔(dān)等多方面的問(wèn)題，必須提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。因此，市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制的改革和創(chuàng)新，是當(dāng)前工程項(xiàng)目管理模式存在的重要問(wèn)題之一，必須加大工程項(xiàng)目管理工作力度，獲得更多國(guó)有企業(yè)的支持，才能真正促進(jìn)建設(shè)單位整體效益不斷增長(zhǎng)。
三、工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展策略
在我國(guó)建筑行業(yè)快速發(fā)展的情況下，提高工程項(xiàng)目管理的整體效用，加大工程項(xiàng)目管理投入，是促進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要保障，對(duì)于推動(dòng)我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要影響。目前，工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展策略主要有如下兩個(gè)方面：
（一）政府部門(mén)應(yīng)采取的策略
在國(guó)家不斷加大經(jīng)濟(jì)發(fā)展力度的情況下，需要注重工程項(xiàng)目管理體系的不斷完善，才能真正實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理模式的有效構(gòu)建。由于工程項(xiàng)目管理是一個(gè)比較系統(tǒng)的工程，需要與信息技術(shù)、控制技術(shù)等有機(jī)結(jié)合在一起，才能保證工程項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和整體化，以在采取合適的管理方法的情況下，提高項(xiàng)目工程施工全過(guò)程的安全性，最終提高項(xiàng)目工程各種資源的有效利用率、施工質(zhì)量等。與此同時(shí)，在國(guó)際水平不斷提升的情況下，政府部分還需要注重先進(jìn)管理技術(shù)的引進(jìn)和利用，提高市場(chǎng)宏觀調(diào)控力度和強(qiáng)度，才能在有效實(shí)施相關(guān)支持政策的基礎(chǔ)上，提高我國(guó)工程項(xiàng)目管理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終促進(jìn)工程項(xiàng)目整體效益不斷增長(zhǎng)。
（二）工程企業(yè)用采取的策略
在工程企業(yè)不斷發(fā)展的情況下，針對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，需要采取的策略主要有：首先，注重工程項(xiàng)目管理操作的規(guī)范化，不斷提高規(guī)范化要求，充分利用優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn)提高工程項(xiàng)目管理水平，以在提升企業(yè)內(nèi)部控制管理效用的基礎(chǔ)上，確保工程項(xiàng)目管理的科學(xué)化，最終促進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作效率不斷提高。其次，注重信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，加大各種數(shù)據(jù)信息的分類(lèi)力度，充分利用現(xiàn)代管理方法，才能真正促進(jìn)工程項(xiàng)目管理模式的智能化、現(xiàn)代化發(fā)展。
四、結(jié)束語(yǔ)
總的來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)不斷加劇的情況下，我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)工程項(xiàng)目管理模式提出了更高要求，因此，在實(shí)踐過(guò)程中，必須注重工程項(xiàng)目管理模式的不斷創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)、設(shè)備等，才能真正提高工程項(xiàng)目管理的整體效果。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目;管理;科學(xué)規(guī)劃;管理模式
一.前言
開(kāi)放改革以來(lái)，國(guó)內(nèi)的建筑工程項(xiàng)目管理形成了一定的規(guī)模，在具有多重基礎(chǔ)的支持下，如人力資源、管理水平、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、安全施工、環(huán)境保護(hù)等各個(gè)方面均比較完善，在這種情況下，工程任務(wù)的承包企業(yè)或者是施工方，占據(jù)著較大的優(yōu)勢(shì)地位。但是在管理模式上，還有待完善，通過(guò)適宜的管理模式，是完善國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目的重要問(wèn)題。
二.工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 工項(xiàng)目管理具有一次性的特點(diǎn)
由于工程項(xiàng)目的管理，主要是在某個(gè)建筑工程的基礎(chǔ)之上實(shí)行的管理方式，具有一次性的特點(diǎn)。這也是工程項(xiàng)目的生產(chǎn)過(guò)程與其他的工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的不同之處，這也是建筑工程項(xiàng)目不同于其他的企業(yè)與其他部門(mén)的不同之處，它的性質(zhì)是屬于單獨(dú)性的生產(chǎn)方式。在對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行管理的過(guò)程中，如果出現(xiàn)錯(cuò)誤或者是判斷失誤，造成的錯(cuò)誤也是很難改正的，損失巨大。 工程管理具有整體性的特點(diǎn)
建筑工程項(xiàng)目具有多方面的特點(diǎn)，如相關(guān)的職能管理人員、建筑施工資源、建筑工期等等，但是工程管理的最終結(jié)果是以這些項(xiàng)目的綜合成果，即整體效率為主。 直接明確的目標(biāo)
建筑工程項(xiàng)目管理必須具有規(guī)劃與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣工程項(xiàng)目才能夠明確建設(shè)管理目標(biāo)，即項(xiàng)目工程要具有工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、合同期限以及項(xiàng)目目標(biāo)完成的時(shí)間等。 項(xiàng)目有其生命周期
項(xiàng)目屬于綜合管理的全過(guò)程，此過(guò)程的完成可以看做是一個(gè)項(xiàng)目的生命周期，項(xiàng)目的生命周期主要由項(xiàng)目規(guī)劃、施工計(jì)劃、實(shí)施與完成等幾個(gè)階段組成，各個(gè)階段之間即相聯(lián)系又各自獨(dú)立，工程項(xiàng)目管理主要是對(duì)整個(gè)生命周期完成管理，所以集成管理是項(xiàng)目管理的必要手段。
三.國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及主要問(wèn)題
1.國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
可是隨著建筑工程的不斷發(fā)展，人們更加注重建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量與建筑業(yè)績(jī)，而對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與施工經(jīng)驗(yàn)的積累不夠重視，致使有一些施工企業(yè)或承包方的建筑技術(shù)或管理手段，逐漸與市場(chǎng)發(fā)展相脫節(jié)，無(wú)法滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，創(chuàng)新不足及改革力度不夠的問(wèn)題，困擾著企業(yè)的發(fā)展，前進(jìn)的腳步跟不上時(shí)代的發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力不足，企業(yè)內(nèi)部的壓力過(guò)大，最終被市場(chǎng)所淘汰。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷增強(qiáng)，一些落后或被淘汰企業(yè)，即使通過(guò)一些廉價(jià)手段或者是低于市場(chǎng)價(jià)接到的工程，由于受到成本等多種因素的影響，從質(zhì)量上或者是從材料上進(jìn)行資金的壓縮，從而形成了劣質(zhì)建筑，或者是由于建筑成本小于支出從而延誤工期等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，最終導(dǎo)致企業(yè)的生存壓力過(guò)大。一些企業(yè)為了生存形成的這種惡性循環(huán)，使企業(yè)的發(fā)展空間越來(lái)越小，甚至變得入不敷出，生存能力越來(lái)越小。
2.國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的主要問(wèn)題
我國(guó)目前的建筑工程項(xiàng)目管理模式，還沿襲著前蘇聯(lián)在項(xiàng)目開(kāi)始之前確立領(lǐng)導(dǎo)小組并成立指揮部，而后安排采購(gòu)的流程上面。這里存在的不足是，成立的指揮部的所有小組成員，對(duì)于建筑工程項(xiàng)目的所有項(xiàng)目?jī)?nèi)容，不是都能了解透徹的，有的甚至不了解，從而出現(xiàn)錯(cuò)誤指導(dǎo)的現(xiàn)象或者是出現(xiàn)流程安排等方面的混亂情況?？墒窃趪?guó)外，建筑工程項(xiàng)目的開(kāi)始，是根據(jù)一些規(guī)劃的管理方式來(lái)進(jìn)行管理，并且遵循建筑工程項(xiàng)目的規(guī)律來(lái)進(jìn)行指揮的，機(jī)制具有靈活性與多變性，使管理能夠保障施工項(xiàng)目的有序規(guī)范的進(jìn)行。我國(guó)在項(xiàng)目管理模式上，一些相關(guān)的法律法規(guī)與規(guī)章制度還不是十分健全，從而使建筑市的各個(gè)企業(yè)與施工承包方無(wú)法在同一個(gè)平臺(tái)上接受相關(guān)的有序的規(guī)范管理。
四、適合國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理的模式―組合模式探究
其中的DBB模式，其優(yōu)點(diǎn)是承包方可以自由的選擇監(jiān)理人員，且管理方式比較適合我國(guó)的國(guó)情，但是業(yè)主的管理費(fèi)用比較高，如果建筑工程項(xiàng)目的工期長(zhǎng)，這種管理模式的缺點(diǎn)就會(huì)顯而易見(jiàn)。PMC管理模式，對(duì)我國(guó)的建筑工程管理模式的分析上，也存在著一定的不足，例如在建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施階段，由于設(shè)計(jì)上的系統(tǒng)管理缺乏，導(dǎo)致在施工環(huán)節(jié)與設(shè)計(jì)圖紙之間出現(xiàn)矛盾的現(xiàn)象，對(duì)生產(chǎn)的安全管理上也很欠缺，這些都給建筑工程項(xiàng)目的管理與施工帶來(lái)隱患。通過(guò)對(duì)管理模式的優(yōu)勢(shì)與不足的探討，現(xiàn)結(jié)合我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目的管理模式，即將PMC管理模式與Partnering管理模式進(jìn)行優(yōu)化組合（如圖所示），通過(guò)對(duì)建筑施工控制模式上，業(yè)主、設(shè)計(jì)方、承包方等共同參與的一種管理模式，從而使項(xiàng)目形成互利互信模式，形成提高工程質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約資金、利益共享的管理模式。
1.組合模式與傳統(tǒng)模式的比較
在我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，傳統(tǒng)管理模式只限于工程項(xiàng)目的完成管理，管理被動(dòng)與枯燥，形式單一，而組合管理模式，可以發(fā)揮各方面的管理潛能，使管理更加人性化，例如在目標(biāo)管理上，傳統(tǒng)模式是根據(jù)項(xiàng)目投資、進(jìn)度、質(zhì)量的要求來(lái)完成管理;而組合模式則是把項(xiàng)目參與方融為一體，充分考慮業(yè)主利益，不斷改進(jìn)管理方法，達(dá)成非合同性合作伙伴關(guān)系，根據(jù)項(xiàng)目完成程度，會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金或再續(xù)建筑合同，這種組合模式可以使項(xiàng)目完成后產(chǎn)生額外收益，并能夠進(jìn)行合理的分配。
2.組合模式在我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理中的適用性研究
基于組合模式的特點(diǎn)，適于多種建筑工程項(xiàng)目的管理，例如長(zhǎng)期進(jìn)行的建筑項(xiàng)目投資活動(dòng)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理，超大規(guī)模的商業(yè)連鎖建筑項(xiàng)目、政府投資建筑項(xiàng)目的管理等等，這些建筑工程項(xiàng)目的特點(diǎn)是工程項(xiàng)目較大、工期長(zhǎng)，且建筑項(xiàng)目持續(xù)不斷。組合管理模式有利于相互間的長(zhǎng)期合作，保證建筑工程項(xiàng)目的持續(xù)發(fā)展，且適用于不確定性且復(fù)雜的工程項(xiàng)目的管理。
3、組合模式在國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理中的對(duì)策研究
組合模式的管理模式要求，管理者首先要明確管理模式的概念，組合模式的概念要明了，對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理中的條件與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)要掌握好，建立完善的組合模式與管理體系，通過(guò)規(guī)劃化的管理與科學(xué)化的管理，充分保護(hù)各方利益。遵循行業(yè)規(guī)律，與國(guó)際建筑工程管理體系接軌，避免無(wú)端擴(kuò)大監(jiān)理的工作內(nèi)容，業(yè)主與承包方的誠(chéng)信是組合模式管理的基礎(chǔ)，如果誠(chéng)信缺失，將會(huì)帶來(lái)十分巨大的損失，形成嚴(yán)重后果，故對(duì)于工程質(zhì)量問(wèn)題，要利用法律手段進(jìn)行健全與完善，并建立起最起碼的城信，為合作管理模式的持續(xù)打下基礎(chǔ)。
五.結(jié)束語(yǔ)
我國(guó)的建筑工程管理模式，與傳統(tǒng)工程管理相比，雖然在我國(guó)目前的建筑工程項(xiàng)目管理上已經(jīng)有了巨大的收效和轉(zhuǎn)變，但是還存在著較多的局限性與限制性，使承包商的承包領(lǐng)域局限在項(xiàng)目施工本身，對(duì)于項(xiàng)目的資金開(kāi)發(fā)、技術(shù)利用等的綜合能力上，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大的距離，也無(wú)法達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的收益，所以在項(xiàng)目的管理模式上還有待完善與學(xué)習(xí)。新型的組合管理模式的提出，對(duì)存在的問(wèn)題與不足進(jìn)行了較好的詮釋?zhuān)沁€有待完善，比如誠(chéng)信機(jī)制的建立，法律的約束力度的建設(shè)，隨著這些問(wèn)題的浮現(xiàn)，提出相應(yīng)的解決策略與建議，希望能夠?yàn)閲?guó)內(nèi)的建筑工程項(xiàng)目管理提供更新的思路。
參考文獻(xiàn)
[1]任魚(yú)霞.建筑工程施工管理技術(shù)的探討與研究田.山西建筑.2014.（09）： 274-275
第7篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略；積極應(yīng)對(duì)
引言：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球化時(shí)代的到來(lái)，我國(guó)的建筑行業(yè)取得了飛速的發(fā)展。但是在發(fā)展的過(guò)程中面臨的一些挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)，其中國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈，對(duì)我國(guó)建筑行業(yè)的整體水平有著極大的推動(dòng)作用。隨著我國(guó)一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了國(guó)際的建筑市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)外建筑項(xiàng)目技術(shù)人員的合作與交流也隨之增加，優(yōu)化我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式，積極與國(guó)際社會(huì)接軌，也成為我國(guó)當(dāng)前建筑行業(yè)應(yīng)該解決的一大難題。只有熟練掌握國(guó)際上通用的建筑工程項(xiàng)目管理模式，才能有效提高對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)的管理。當(dāng)前我國(guó)的建筑工程項(xiàng)目管理模式還存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在都嚴(yán)重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高現(xiàn)代化管理水平對(duì)建筑企業(yè)自身而言尤為重要。
一、概述建筑工程項(xiàng)目管理模式
（1）管理模式的構(gòu)成要素。在建筑工程項(xiàng)目管理中包括的內(nèi)容主要是四個(gè)部分，其中就有經(jīng)營(yíng)觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制。這四部分作為建筑項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在管理中不可或缺，任何一個(gè)部分構(gòu)成因素出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)建筑管理的整體效果都會(huì)產(chǎn)生影響。
（2）現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式。近幾年來(lái)在 國(guó)外比較流行的一種建筑項(xiàng)目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的管理模式不同的是其運(yùn)用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項(xiàng)目經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，項(xiàng)目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起著協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理的作用，伴隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)展，完成的部分項(xiàng)目工作有進(jìn)行招標(biāo)、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。
二、對(duì)比分析當(dāng)下建筑工程項(xiàng)目中的管理模式
2.1非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式
在這個(gè)建筑工程項(xiàng)目的管理模式中，建筑工程項(xiàng)目部門(mén)要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項(xiàng)目簽訂合同。因此這里的建筑工程項(xiàng)目管理直接由分包商進(jìn)行管理。非對(duì)稱(chēng)矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實(shí)際的特點(diǎn)，而且實(shí)行起來(lái)還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項(xiàng)目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設(shè)項(xiàng)目部主導(dǎo)的管理模式是不對(duì)稱(chēng)的，因?yàn)槲覀兎Q(chēng)呼其為非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點(diǎn)是，針對(duì)工程項(xiàng)目的承包商來(lái)說(shuō)，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。
2.2直線型模式
此類(lèi)直線型的項(xiàng)目管理模式，通常情況下，工程項(xiàng)目的總承包人要按照標(biāo)準(zhǔn)向分包商收取一定數(shù)量的管理費(fèi)，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個(gè)項(xiàng)目部的名義進(jìn)行對(duì)外活動(dòng)與施工。但是分包商利用的項(xiàng)目部名義，往往是獨(dú)立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧?？偝邪虒?duì)分包商實(shí)行自由政策，除了收取一定的管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于建筑工程項(xiàng)目的總承包商來(lái)說(shuō)，直線型的項(xiàng)目管理模式基本上不存在管理成本與管理費(fèi)用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績(jī)，而且對(duì)于分包商來(lái)說(shuō)，直線型的管理模式使得自身?yè)碛薪^對(duì)的處置權(quán)，何樂(lè)而不為。但是由于直線型的項(xiàng)目管理模式對(duì)分包商實(shí)行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國(guó)法律，一旦工程項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，總承包商有連帶族人，導(dǎo)致的該管理模式的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。
2.3矩陣型模式
在矩陣型模式里， 無(wú)論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項(xiàng)目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項(xiàng)目施工由項(xiàng)目管理部門(mén)執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無(wú)論是總承包商與分包商都承擔(dān)著管理權(quán)限，而且項(xiàng)目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時(shí)認(rèn)可。矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關(guān)系。對(duì)于工程項(xiàng)目的分包商來(lái)說(shuō)，由于指令的實(shí)行需要兩個(gè)指令源的同時(shí)認(rèn)可，因此該管理模式有利于降低管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化策略
3.1 政府要加強(qiáng)對(duì)工建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)的管理
當(dāng)下我國(guó)應(yīng)該要加強(qiáng)、并且逐步完善建筑工程項(xiàng)目行業(yè)的法律法規(guī)一技術(shù)法規(guī)，建立健全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的法律與經(jīng)濟(jì)管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，重視項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的結(jié)合，并且在實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)項(xiàng)目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強(qiáng)對(duì)建筑工程項(xiàng)目市場(chǎng)管理之外，其主管部門(mén)還要及時(shí)地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標(biāo)與合同法制管理，創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的招投標(biāo)環(huán)境，打擊，內(nèi)定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。
3.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自
盈利是企業(yè)的動(dòng)力，在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果那一個(gè)建筑企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)盈利，那樣話只會(huì)打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國(guó)的建筑領(lǐng)域中許多實(shí)力雄厚的企業(yè)都是國(guó)家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會(huì)干擾企業(yè)的招投標(biāo)，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項(xiàng)目施工管理，忽視了對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目監(jiān)理，導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目的利益最大化。
3.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的參與程度，強(qiáng)化工程項(xiàng)目監(jiān)理
工程項(xiàng)目的執(zhí)行主要是由三方共同參與完成的過(guò)程，不管是缺少哪一方都不可以。所以，這就要去在管理的時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度。當(dāng)前我國(guó)實(shí)行的建筑工程項(xiàng)目管理模式和國(guó)際通用的項(xiàng)目管理模式存在很大的區(qū)別，監(jiān)理制度與工作的咨詢(xún)服務(wù)業(yè)模棱兩可。這就要求我們應(yīng)該做到積極與國(guó)際接軌，從五個(gè)階段確保服務(wù)的切實(shí)可行，在施工各個(gè)環(huán)節(jié)，都要做好投資控制、進(jìn)度控制與質(zhì)量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，同時(shí)協(xié)調(diào)好管理環(huán)節(jié)的有限聯(lián)系。同時(shí)還應(yīng)該不斷完善與創(chuàng)新建筑工程項(xiàng)目制度，在施工現(xiàn)場(chǎng)駐扎現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理班子，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)控。
四、總結(jié)
綜上所述，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷推動(dòng)，現(xiàn)價(jià)段我國(guó)的建筑工程管理模式也在向著更加細(xì)化、更深更廣的方向發(fā)展。所以，這就要求建筑企業(yè)應(yīng)該積極采取科學(xué)有效的管理模式，從而全面提高企業(yè)的自主創(chuàng)新的能力，不斷提高設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位的參與度。從而有效確保將工程責(zé)任貫穿始終，切實(shí)提高企業(yè)的管理水平。
【參考文獻(xiàn)】
第8篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理責(zé)任制
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文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0030-01
1 工程項(xiàng)目管理模式概述
1.1 工程項(xiàng)目管理概述
工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理，即從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理，任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過(guò)程，它是分階段進(jìn)行的。
工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢(xún)方的項(xiàng)目管理等，本文只討論建筑工程的項(xiàng)目管理模式問(wèn)題。
1.2 工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)涵
工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目參與方都有自己的項(xiàng)目管理方式，但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。
工程項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。
2 現(xiàn)有建筑工程項(xiàng)目管理模式評(píng)析
2.1 直線型模式
在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。總承包商對(duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。
直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jī)和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。
直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來(lái)相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 矩陣型模式
在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。
矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。
矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門(mén)在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過(guò)長(zhǎng)，有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過(guò)大。對(duì)分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。
2.3 非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式
在非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對(duì)稱(chēng)的。
非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等。同時(shí)，可以縮短管理路徑。對(duì)分包商而言，指令源減少，同樣有利于項(xiàng)目的實(shí)施和推進(jìn)。
非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式的劣勢(shì)是：由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本探底，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對(duì)分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險(xiǎn)也增大了。
2.4 復(fù)合矩陣型模式
復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。
復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。
復(fù)合矩陣型模式的劣勢(shì)是：這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱(chēng)矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級(jí)指令源來(lái)自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問(wèn)題和矛盾。
3 推行建筑工程項(xiàng)目責(zé)任制管理模式
鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實(shí)施各管理模式時(shí)，同時(shí)在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目上實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任制。建筑工程項(xiàng)目通常規(guī)模比較大、分項(xiàng)工程或單項(xiàng)工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項(xiàng)目管理有多方面的管理要素，不同的工程項(xiàng)目又有不同的管理重點(diǎn)，但必須毫不動(dòng)搖的控制項(xiàng)目管理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制始終是項(xiàng)目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著項(xiàng)目管理的效果與成敗。項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)等各方面的關(guān)系，保證工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)有序按進(jìn)度實(shí)施。
建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來(lái)保證項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的有效落實(shí)。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項(xiàng)目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。建設(shè)工程項(xiàng)目承包公司對(duì)項(xiàng)目部嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的原則和合同履行要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目管理目標(biāo)。逐步建立健全一套科學(xué)完整的，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，并符合國(guó)際慣例的項(xiàng)目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度約束體系。
第9篇：工程項(xiàng)目管理模式范文
關(guān)鍵詞：代建制；自建制；模式；項(xiàng)目管理；企業(yè)；
中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
1.引言
代建制工程項(xiàng)目管理模式在中國(guó)源于廈門(mén)，目前中國(guó)各地正在進(jìn)行代建制試點(diǎn)，基本上可以概括為上海、深圳、廈門(mén)三種模式。2004年7月16日，國(guó)務(wù)院的《關(guān)于投資體制改革的決定》以官方文件明確認(rèn)可了代建制工程項(xiàng)目管理模式。2003年，建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》的，引發(fā)了各方對(duì)代建制、工程總承包、工程項(xiàng)目管理三者之間關(guān)系的困惑及思考。
2. 代建管理模式
城市基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)設(shè)施是一種公共產(chǎn)品，政府是唯一的生產(chǎn)者和組織者，多年來(lái)中國(guó)習(xí)慣采用自管模式。改革開(kāi)放以后，中國(guó)的建筑業(yè)得到迅速發(fā)展，建筑管理體制也在建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求下進(jìn)行了不斷的改革，代甲方管理方式是政府對(duì)財(cái)政或國(guó)有投資工程直接管理向間接管理的轉(zhuǎn)變。
從項(xiàng)目管理的角度看，代建制屬于工程項(xiàng)目管理的范疇，是工程項(xiàng)目的管理模式之一。作為工程項(xiàng)目管理的一種模式，代建制不可能是無(wú)源之水。任何一種新的管理模式都是在借鑒現(xiàn)有管理模式并整合現(xiàn)有管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)創(chuàng)新和完善，逐步演變、發(fā)展而來(lái)的。國(guó)外各種工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展、完善，形成了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的模式。中國(guó)目前正在推行的代建制也是在充分借鑒、整合現(xiàn)有工程項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情進(jìn)行創(chuàng)新和完善的結(jié)果。
3代建制相對(duì)于自建制的優(yōu)勢(shì)
3.1項(xiàng)目管理水平提升、決策更加科學(xué)
自建制下，使用單位對(duì)項(xiàng)目的管理一般為行政式的管理。臨設(shè)的基建班子或建設(shè)小組人員都是從單位中臨時(shí)抽調(diào)組成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也由單位負(fù)責(zé)人兼任。此情況下，由于人力、物力的分流和項(xiàng)目管理中專(zhuān)業(yè)能力與經(jīng)驗(yàn)的不足，必然對(duì)使用單位的日常工作和項(xiàng)目建設(shè)的開(kāi)展均產(chǎn)生不利影響，效能較低。
而代建制下，首先使用單位選擇的代建單位往往是專(zhuān)業(yè)從事項(xiàng)目投資建設(shè)管理的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。它們擁有大批專(zhuān)業(yè)人員，具有豐富的項(xiàng)目建設(shè)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟悉整個(gè)建設(shè)流程。委托這樣的機(jī)構(gòu)代行業(yè)主職能進(jìn)行管理，通過(guò)制訂詳盡的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，發(fā)揮其在項(xiàng)目建設(shè)中的積極主導(dǎo)作用，主動(dòng)協(xié)調(diào)參建各方關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項(xiàng)目建設(shè)的管理水平和工作效率；同時(shí)，項(xiàng)目建設(shè)中也彌補(bǔ)了業(yè)主單位在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中分析問(wèn)題和決策能力的不足，更有利于項(xiàng)目的科學(xué)分析、科學(xué)決策目標(biāo)的達(dá)成。
3.2 項(xiàng)目控制得到真正落實(shí)
在現(xiàn)行政府投資項(xiàng)目管理體制下，缺乏有效的控制機(jī)制，而代建制為政府投資項(xiàng)目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機(jī)制，在滿足項(xiàng)目功能的前提下，項(xiàng)目的規(guī)模、投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動(dòng)。代建單位將嚴(yán)格根據(jù)合同約定全心全意做好項(xiàng)目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施一般不能無(wú)故干涉。
3.3競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制充分發(fā)揮作用
競(jìng)爭(zhēng)是激發(fā)活力和創(chuàng)新的源泉。代建制可采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)或比選等選擇方式，使擬投標(biāo)代建甚或投標(biāo)前期咨詢(xún)、施工或材料設(shè)備供應(yīng)的參與單位，必然會(huì)盡其所能，競(jìng)爭(zhēng)充分，以合理的報(bào)價(jià)且最優(yōu)的技術(shù)方案提供服務(wù)或產(chǎn)品，這不僅有利于提升項(xiàng)目管理質(zhì)量、降低項(xiàng)目總成本，還能起到優(yōu)化項(xiàng)目的作用。
3.4項(xiàng)目的監(jiān)管更加規(guī)范有力
代建制將增強(qiáng)項(xiàng)目參建各方的責(zé)任意識(shí)。通過(guò)職責(zé)分工，項(xiàng)目建設(shè)各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項(xiàng)目功能和建設(shè)要求后，其主要工作就是對(duì)代建單位的監(jiān)督，有利于自覺(jué)規(guī)范投資管理行為。
代建制有利于政府加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目從決策到實(shí)施的監(jiān)管。政府主要以合同管理為中心，運(yùn)用法律手段，制衡各方；同時(shí)，發(fā)展改革、財(cái)政、審計(jì)、監(jiān)察等部門(mén)運(yùn)用審批、稽查、審計(jì)、監(jiān)察等手段，對(duì)項(xiàng)目也進(jìn)行強(qiáng)力有效的外部監(jiān)督，從內(nèi)外兩方面著手規(guī)范了項(xiàng)目建設(shè)的管理環(huán)節(jié)、強(qiáng)化了管理責(zé)任，最終提升了管理水平
4. 代建企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題
4.1制約代建企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題
4.1.1風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題尚未解決
實(shí)行代建制的本來(lái)目的是希望通過(guò)代建單位使建設(shè)單位從非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作中擺脫出來(lái)，不必承擔(dān)本身無(wú)力承擔(dān)的專(zhuān)業(yè)責(zé)任與義務(wù)。但是當(dāng)代建行為的法律關(guān)系不清時(shí)，建設(shè)單位在簽訂協(xié)議時(shí)，存在通過(guò)委托代建，建設(shè)工程的民事責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)得到轉(zhuǎn)移，但行政責(zé)任乃至刑事責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有轉(zhuǎn)移，原因在于代建制度并不是一個(gè)法定制度。
國(guó)家行政法規(guī)規(guī)定的建設(shè)單位的責(zé)任與義務(wù)及其違法的責(zé)任追究，包括對(duì)單位主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任追究，并沒(méi)有因民事性質(zhì)的委托而轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)階段的代建單位更因有限的代建取費(fèi)而不愿承擔(dān)更多的代建責(zé)任，同時(shí)建設(shè)單位也因風(fēng)險(xiǎn)并未也無(wú)法完全轉(zhuǎn)移而對(duì)委托代建持疑慮態(tài)度，合作雙方這種背反的期望目標(biāo)便對(duì)代建中各項(xiàng)工作的產(chǎn)生各種不利的影響。
4.1.2代建制度與現(xiàn)有的建設(shè)工程管理制度交迭
中國(guó)建設(shè)工程管理體制是伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐步變化的，如，工程咨詢(xún)管理制度、工程監(jiān)理制度、設(shè)計(jì)咨詢(xún)制度以及其他各類(lèi)細(xì)分的工程建設(shè)中介服務(wù)制度等。這些制度和業(yè)務(wù)通過(guò)各自的資質(zhì)、資格及業(yè)務(wù)范圍的管理而形成相對(duì)封閉的運(yùn)行機(jī)制，導(dǎo)致建設(shè)工程的中間管理服務(wù)環(huán)節(jié)過(guò)多，管理低效等問(wèn)題，一定程度上阻礙了建筑領(lǐng)域的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐。要在政府投資領(lǐng)域的建設(shè)項(xiàng)目上再實(shí)行一個(gè)代建環(huán)節(jié)，是否會(huì)影響工程建設(shè)效能，也是客觀存在的一個(gè)問(wèn)題。如同監(jiān)理單位在工程建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”責(zé)任一樣，代建單位在工程實(shí)施中所承擔(dān)的權(quán)利與義務(wù)也大致如此。如果不能有效地處理好兩者之間的關(guān)系，可能會(huì)對(duì)工程建設(shè)產(chǎn)生副作用。
4.1.3項(xiàng)目前期工作的風(fēng)險(xiǎn)（本條是否可作為制約發(fā)展的問(wèn)題）
由于推行代建制，項(xiàng)目的組織實(shí)施工作由項(xiàng)目管理公司來(lái)完成，而在投資領(lǐng)域的項(xiàng)目管理中，除前期準(zhǔn)備工作中難點(diǎn)之一--土地拆遷征用外，期間還有繁雜的建設(shè)審批環(huán)節(jié)和與職能部門(mén)的多頭協(xié)調(diào)工作，而過(guò)去這些工作往往是依靠政府的強(qiáng)有力的行政推動(dòng)，并適時(shí)制定和調(diào)整相關(guān)政策來(lái)保證工程進(jìn)度，表現(xiàn)的是政府行為；而運(yùn)用代建制后，則改為管理公司完成此項(xiàng)工作，作為企業(yè)，往往是舉步維艱的。
4.2解決方案
4.2.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位
現(xiàn)階段，由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，主要因?yàn)槲写ǖ姆刹幻鞔_，以及責(zé)任無(wú)法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過(guò)立法來(lái)確立代建制度，將委托代建后的行政等相關(guān)責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建單位。
4.2.2深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度
目前，在中國(guó)具有代建資質(zhì)的企業(yè)均為國(guó)有工程建設(shè)或管理公司，這個(gè)明顯帶有壟斷色彩的行為對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是相當(dāng)不利，行業(yè)的壟斷限制了競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，允許具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的民營(yíng)或多種所有制形式的單位或咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)入該領(lǐng)域，同時(shí)用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，深化企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革，加強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力整體的服務(wù)力，以適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的需要。
4.2.3 加強(qiáng)從業(yè)人員培養(yǎng)
代建企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，它與其它行業(yè)的主要區(qū)別在于它的成果是在從業(yè)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智力中產(chǎn)生的，為此從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、豐富的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也要熟悉掌握工程建設(shè)的流程和行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)等，除此之外，還要承擔(dān)法律和社會(huì)責(zé)任。因此，代建單位應(yīng)有完整的人員聘用、考核激勵(lì)和培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)不斷加強(qiáng)員工的素質(zhì)培養(yǎng)來(lái)逐步提升公司代建管理的服務(wù)能力
5.結(jié)語(yǔ)
代建制工程項(xiàng)目管理模式的出現(xiàn)是建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果，然而代建制實(shí)施中，如果參建方能在充分溝通基礎(chǔ)上，了解使用單位的項(xiàng)目需求和管理思路，細(xì)化代建管理的責(zé)任劃分、健全代建管理的制度、強(qiáng)調(diào)代建管理流程的執(zhí)行等方面，加強(qiáng)代建項(xiàng)目的管理有效性，發(fā)揮代建方的專(zhuān)業(yè)能力和應(yīng)有的權(quán)力，將更有利于代建項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成。
參考文獻(xiàn)：
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