總承包對分包的管理措施精選(九篇)

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第1篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞：合同管理；分包；關系；

前言：常用的發(fā)包模式有:總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同,加強分包工程的管理,在理論上還很不完善。

1.工程分包的原因

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此,很多大中型工程常采用總分包的模式進行建設。總承包模式通常是業(yè)主將某一項工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報價合理的企業(yè),他們之間簽定施工總承包合同,以明確雙方的責任義務和權限。而總承包企業(yè),在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),可以將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商。

在建筑市場中,資質(zhì)高、管理能力強的施工企業(yè)往往憑借自己的實力獲得總承包權后,將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有:

①工程量大,工期短;

②總承包商在設備、資金等方面可供投入的資源不足,需要借助于分包商的投入;

③由于承包商對于某一些分項分部工程施工方面不具備長處,而借助分包商可以降低成本;

④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外,總承包商選擇分包商通常有兩種做法。、

一種是總承包商在工程投標以前,即找好自己的分包伙伴,根據(jù)招標文件,委托分包商提出分包工程的報價,經(jīng)協(xié)商達成合作意向后,總承包將各分包商的相關報價進行綜合匯總,編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同,總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件,在總承包合同條件的指導和約束下,簽定分包合同。

另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后,再將擬分包的部分分包給分包商,一般采用議標的形式,由兩家以上的分包商提出分包報價,經(jīng)過價格、能力、信譽等條件的比較,擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2.分包工程中各方的關系

2.1承包商與分包商的關系

分包工程的主要特點是:從市場的角度看,總承包商既是賣方又是買方,他既要對業(yè)主負全部的法律和經(jīng)濟責任,又要根據(jù)分包合同對分包商進行管理并履行有關的義務?？偝邪炭梢詫⒐こ谭职o其它人,但不可將合同的責任和義務分包出去,總承包不能期望通過分包,逃避自己在總承包合同中的法律和經(jīng)濟責任,而分包商在現(xiàn)場則要接受總承包商的統(tǒng)籌安排和調(diào)度,只是對總承包商承擔分包合同內(nèi)規(guī)定的責任并履行相關的義務。

2.2業(yè)主與分包商的關系

由于分包合同只是總承包商與分包商的協(xié)議,從法律的角度講,業(yè)主與分包商之間沒有契約關系,業(yè)主對分包商可以說既無合同權利又無合同義務。業(yè)主和分包商的關系與業(yè)主和總

承包商的關系有著本質(zhì)的區(qū)別。除非合同另有明確的規(guī)定,分包商不能就付款、索賠和工期等問題直接與業(yè)主交涉,一切與業(yè)主的往來均須通過總承包商進行。業(yè)主只是按照總承包商

合同支付總承包商的驗工計價款并賠償其可能的經(jīng)濟損失,而分包商是從總承包商處按分包合同索回其應得的部分。分包商的效益通常與總承包商的效益密切相關。

2.3監(jiān)理工程師與分包商的關系

監(jiān)理工程師的任務是在項目的實施過程中進行監(jiān)督管理,即通過投資控制、質(zhì)量控制、進度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào),實現(xiàn)項目的最優(yōu)目標。正如業(yè)主和分包商之間沒有契約關系一樣,受業(yè)主委托的監(jiān)理工程師和分包商之間沒有直接的法律責任、義務和權利關系。但是分包合同是以總承包合同為背景和條件的,因

此,分包合同從簽定到施行都離不開監(jiān)理工程師。首先,監(jiān)理工程師對分包商有確

認權。其次,監(jiān)理工程師對分包商有監(jiān)督檢查權。第三,監(jiān)理工程師對工程指示應經(jīng)承包商確認。分包商不應執(zhí)行從業(yè)主或監(jiān)理工程師處直接收到的有關分包工程的變更的未經(jīng)承包商

確認的指示。他應立即將此類指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商僅應執(zhí)行由承包商書面確認的指示,但承包商應立即提出關于此類指示的處理意見。

3.分包工程合同條款的主要問題

3.1主承包合同與分包合同的關系

FIDIC 合同條件(1987 年第四版,1992 年修訂重印) 4.款規(guī)定:“承包人不得將整個工程分包出去,除合同另有規(guī)定外,未獲工程師的事先同意,承包人不得將工程的任何部分分包出去。這種同意不應解除承包人按合同規(guī)定應承擔的任何責任或義務。承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,視同承包人自己及其人、雇員或工人的行為,違約或疏忽,并為之負完全責任。”該條款實際上包含三層含義: ①禁止承包人將整個工程分包出去;

②工程分包應獲得業(yè)主及監(jiān)理工程師同意; ③總承包商應對分包商的行為負完全責任。

FIDIC 分包合同條件(1994 年第1 版) 第4. 1 款規(guī)定:“承包商應提供主合同(指承包合同) 供分包商查閱, ⋯應認為分包商已經(jīng)了解主合同的各項規(guī)定。”同時, FIDIC 分包合同條件第4.2款規(guī)定:“ ⋯分包商應承擔并履行與分包工程有關的主合同規(guī)定的承包商的所有義務和責任。”第4.3 款規(guī)定:“此處規(guī)定不應被理解為在分包商與雇主之間可以產(chǎn)生任何私下約定。”這里包含4 層含義:

① 分包商與業(yè)主之間沒有契約關系,雙方既無合同權力,又無合同義務;

② 分包商對分包工程直接向總承包商負責;

③總承包合同中有關分包工程的條款對分包商具有約束力,分包商應遵守或執(zhí)行;

④總承包合同優(yōu)于分包合同。

3.2分包工程中總承包商的風險

總承包商在征得業(yè)主同意后,可以自己挑選分包商。雖然總承包商在挑選分包商時處于主導地位,但也存在風險?？赡軙龅椒职踢`約,不

能按時完成分包工程,使整個工程進度受到影響的風險,或者對分包商協(xié)商、組織工作做得不好而影響全局。如果一個工程的分包商比較多,這容易引起許多干擾和連鎖反應,如分包商工序的不合理搭結和配合、個別分包商違約或破產(chǎn),從而使局部工程影響到整個工程。

3.3 分包商的風險

由于總承包商在簽訂分包合同時處于主導地位,分包商處于被動地位,因此,總承包商往往利用分包合同向分包商轉(zhuǎn)嫁風險,使之在工程施工過程中承擔的風險與享有的權利與總承包合同總的相應規(guī)定有很大的差別。主要表現(xiàn)在以下方面:

①在工程付款方面,承包商往往以自己沒有從業(yè)主那里得到支付為由,拒絕給分包商支付。FIDIC 分包合同條件第16. 3 款規(guī)定:“在下列情況下,承包商應有權扣發(fā)或緩發(fā)本應支付的全部或部分金額: …(d) 承包商已按主合同將分包商報表中所列的款額包括在承包商的報表中,且工程師已為此開據(jù)了證書,但雇主尚未向承包商支付上述全部金額,而這不是由于承包商的行為或違約引起的。”該款說明如果是由于分包商的違約使總承包商未能從業(yè)主那里得到支付,則分包商應承擔責任,也不能從業(yè)主那里得到相應的支付。但是,承包商因為會分包商的原因而未能干按時收到業(yè)主方面的支付,分包商不能因此同承包商一起承擔損失。

分包商得到的支付常滯后于業(yè)主對總承包商的支付。總承包商必須按時向分包商支付其應得的款項。FIDIC 分包合同條件第16. 8 款規(guī)定:“如果承包商未將到期應支付給分包商,…,這次包商在收到分包商索取利息的通知時(該通知應在上述付款即將到期之日的7 天內(nèi)發(fā)出) ,應按雇主根據(jù)主合同的規(guī)定向承包商支付的利率堅持比到期末付款額的利息支付給分包商?！?/p>

②在一些分包工程中,分包商往往不能對工程變更、物價調(diào)整所帶來的收益享有權利。如果總承包合同規(guī)定工程價款隨工程量調(diào)整而變更的條款,分包商應同總承包商一樣享有相應的調(diào)價權力。FIDIC 分包合同條件第10. 3 款規(guī)定:“如果構成主合同變更的分包工程的一項變更由工程師根據(jù)主合同測量,那么,倘若分包合同中的費率和價格適合根據(jù)測量對此類變更估價,則承包商應允許分包商多加任何以工程師名義進行的測量?！?/p>

4.總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應具有豐富的項目管理經(jīng)驗

采用總分包模式的工程項目,一般都比較復雜,且分包商一般都不太了解總承包的總體計劃,因此,總承包商應在質(zhì)量控制、進度控制、安全及現(xiàn)

場管理方面加強對分包商的管理。

4.2總承包商應加強對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時,應確保分包商不違約,保證分包工程按時按質(zhì)完成,除加強對分包商的管理以外,應在分包合同中明確處罰措施。

如要求分包商提供履約保函、保修保函,制定質(zhì)量、進度控制獎罰條款。

第2篇：總承包對分包的管理措施范文

【關鍵詞】工程分包；施工管理；控制

我國的項目推行項目管理以來，一項中等規(guī)模以上的建設工程，必定會出現(xiàn)幾家乃至幾十家專業(yè)分包商。根據(jù)分包對總包負責，總包對業(yè)主負責的原則，作為受業(yè)主委托的監(jiān)理單位一般通過總承包商對分包項目實施監(jiān)理，但往往有相當數(shù)量的工程總承包商本身的管理存在問題，以使總包對分包的管理形同虛設，而監(jiān)理對分包又如同隔靴搔癢。文中就如何就總承包商對分包商合理的管控作進一步探討。

一、施工前對分包商的管理

1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關鍵。根據(jù)《建筑法》、《合同法》、《招投標法》的規(guī)定，選用分包商時必須堅持如下原則：①主體和基礎工程必須自己組織施工；②分包商必須具有營業(yè)許可證，其資質(zhì)必須符合工程類別的要求；③必須經(jīng)過業(yè)主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項目的類別、結構形式和工程技術含量；二是分包商的資質(zhì)、社會信譽、服務態(tài)度以及施工業(yè)績等進行綜合考核選用。

2、與分包商合同的簽訂：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責任、義務等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標準的基礎上要有所提前和提高。為保證主要目標的實現(xiàn)，可以要求分包商抵押一定數(shù)量的保證金；第三是各種技術資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔所發(fā)生的費用；第四是分包商對總承包商負責，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1、建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式可以考慮由分包方的主要負責人擔任項目部副經(jīng)理，落實項目經(jīng)理、項目總工對所承擔分包工程的施工組織、施工計劃、技術質(zhì)量方針以及雙文明建設的規(guī)定。項目部設置的“五部一室”中的質(zhì)安部、工程技術部可以讓分包商的人員參加，但必須保證人員的素質(zhì)要高，業(yè)務要過硬。

2、嚴格質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的過程是根據(jù)工程質(zhì)量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準備、人員組成、技術方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，確保所選擇的分包商具有相應的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，保證工程質(zhì)量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為標準，對完成各個工序、分部項的質(zhì)量進行定期和不定期的檢查驗收，不合格的堅決給予處理或返工。質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查記錄，對分包的不符合要求的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質(zhì)檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字認可，不準進行下道工序施工。

3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業(yè)務熟練。要定期對分包商進行安全教育，認真學習國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項目的安全保證措施，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。

4、保證工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關單位的關系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權解除合同。

6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設備和周轉(zhuǎn)材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質(zhì)量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關部門的審核認可；第四，財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發(fā)放和資金利用情況，時時做到心中有數(shù)，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結算工作，達到工完帳清。

7、加強對分包商材料的供應、保管和使用的管理，對保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所用材料，勞務分包商憑限額領料單領取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。施工機具、周轉(zhuǎn)材料執(zhí)行租賃制度，按月結清。

三、施工后對分包商的管理

施工后對分包商的管理工作要建立專業(yè)和勞務分包商的檔案，注明完成工程項目的名稱、結構特點、工作量、完成的工期、質(zhì)量等級、安全和文明現(xiàn)場建設水平等，要同以前考核的資料一并歸檔保存；總承包商要同分包商簽訂工程質(zhì)量保修書，明確分包商的保修責任及保修的辦法，落實工程回訪制度；合理處理項目保修金的使用和退還保修金的事宜。

四、對分包商管理的幾點體會

作為大中型施工企業(yè)，面對國內(nèi)、國際兩大市場，特別是當前面臨中國加入WTO的新形勢，要想發(fā)展壯大，單憑自身單打獨斗是不夠的，必須要走總分包管理方式之路，尋求合格的長期合作的分包商尤為重要。國外的經(jīng)驗，對分包商的考核內(nèi)容十分詳細，特別是首次合作的承包商，其預審資料長達四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機械設備、財務資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包商上門，有的分包商打著總包旗號去承接任務，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包商的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。

參考文獻：

第3篇：總承包對分包的管理措施范文

一、立足總承包管理模式，提高服務意識。

1.設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三個環(huán)節(jié)有序銜接，以利于業(yè)主方及早啟動項目，大大縮短項目的建設周期。

2.及早切入設計環(huán)節(jié)，利用施工方經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，配合業(yè)主方實現(xiàn)建設意圖，及時為設計提出可行性建議，達到減少設計修改，降低成本的目標。

3.分包對象區(qū)分管理，全面管理自有專業(yè)分包方，協(xié)調(diào)管理業(yè)主方指定分包方，配合甲方管理協(xié)調(diào)政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。

4.以業(yè)主的利益為重，公正對待每個參建單位，在科學的基礎上將所有分包方納入統(tǒng)一管理體系，才能保證整個工程的順利實施。

二、履行總包職責，落實目標管理

1.工程項目計劃管理。

項目的進度計劃必須涵蓋設計、建造、采購、安裝、試運行、移交等全部內(nèi)容，按時間段制定合理的各級計劃并逐級展開。

總包方選用或業(yè)主指定的分包方應根據(jù)分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進度的具體執(zhí)行計劃，并經(jīng)總包方的審批同意付諸實施。執(zhí)行計劃一旦被批準，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據(jù)。通過對分包方執(zhí)行的審核批準，使施工總進度計劃在各個專業(yè)系統(tǒng)領域內(nèi)得到縱向的分解和落實。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續(xù)單項工程施工受阻的，分包方必須承擔由此而產(chǎn)生的損失，同時總包方有權保留對分包方的工期索賠權。

2.工程項目的質(zhì)量管理

總包方材料對分包方的材料監(jiān)督職責：總包方收到分包方的進場報告后，在3天內(nèi)總包方會同監(jiān)理對進場材料設備進行全面的驗證和檢驗，拒收與規(guī)定要求不符的材料設備，同時對相關的分包方予以警告。

總承包方有對各分包方進行成品保護的義務，一旦發(fā)生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護好現(xiàn)場，留好第一手資料；二是及時向保險公司報驗；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統(tǒng)功能的產(chǎn)品，經(jīng)總包方驗收后，即組織人力、物力和相應的技術手段進行產(chǎn)品保護，直至形成最終產(chǎn)品交付業(yè)主使用為止。

3.深化設計管理

a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導各分包方的深化圖設計，減少分包系統(tǒng)管線走向、留孔預埋間的矛盾。

b.專業(yè)主管工程師定期召開專題協(xié)調(diào)會，逐條逐項解決工程中發(fā)生的問題和難點，并及時更改差錯。

c.主管工程師經(jīng)常對分包方進行對口檢查，尤其是機電工種，其管線錯綜復雜，必須對照綜合管線圖仔細核查。

d.專業(yè)工程師之間互通信息，密切配合，發(fā)現(xiàn)問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進度。

4.工程項目的安全管理

首先，總承包方需要確定工程項目的安全管理目標，在此基礎上制定相應的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個工程項目施工過程中，強化分包安全事故連帶責任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。

其次，作為總承包方，應組建以項目經(jīng)理為現(xiàn)場安全保證體系第一責任人的安全生產(chǎn)領導小組，安全生產(chǎn)領導小組應包含各分包方的現(xiàn)場負責人。

再次，安全控制通過項目前期的安全準備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實現(xiàn)，即對施工過程中可能影響安全生產(chǎn)的因素進行控制，確保施工生產(chǎn)按安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，操作規(guī)程和程序要求進行。

5.工程項目的投資控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進行管理，并嚴格執(zhí)行合同條款，重點落實業(yè)主項目實施意愿。

b.資金管理。

總承包方按照進度計劃編制資金流量計劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協(xié)助業(yè)主進行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計劃的管理和實施由總承包方項目經(jīng)理領導，由分包方務經(jīng)理具體操作，總承包方據(jù)此形成工程綜合流量計劃，將有關計劃文件上報業(yè)主。分包方參與工程施工是一個貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據(jù)進度調(diào)整工程資金流量計劃；在此基礎上總承包方再調(diào)整其綜合資金流量計劃。

c.成本管理。

通過建立成本管理計劃和確定目標成本的辦法，在實施過程中將綜合管理手段細化，明確責任，落實到施工管理的各個環(huán)節(jié)。通過搜集和整理資料確定目標成本編制成本計劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標計劃。以開源與節(jié)流相結合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標管理的原則、節(jié)約的原則、責權利相結合的原則對施工項目成本進行控制。

d.造價管理

第4篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞：分包；隊伍管理；管控

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

一、我國工程項目分包的發(fā)展趨勢

工程分包的專業(yè)化趨勢

建筑安裝市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業(yè)整體效益

施工項目管理內(nèi)容繁雜，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風險的能力。以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。

專業(yè)化的分承包體系逐漸完善

在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實現(xiàn)所承攬工程的安全、質(zhì)量、工期等硬性指標，維護其企業(yè)信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，明確項目管理的發(fā)展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國分包管理常見問題及相應對策

分包商施工質(zhì)量管控難

現(xiàn)象：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包，或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨夂笠苑职拿x分別轉(zhuǎn)包，但是一旦轉(zhuǎn)包過程中，由于監(jiān)管不利導致最后工程實施者零利潤或負利潤時，分包商材料方面存在質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，堵住分包商的空子；施工前切實做好施工前施工技術交底，明確分包商施工作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量檢驗規(guī)范等，從源頭上抓緊分包商質(zhì)量控制；施工中總承包企業(yè)應提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

分包商現(xiàn)場人員管控難

現(xiàn)象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現(xiàn)場管理人員和技術工人普遍素質(zhì)不高，結構參差不齊。

措施：在投標階段注意考察分包商施工技術能力、人員配置、人員整體素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理，以總包方的技術能力支持分包商。

分包商工期管控難

現(xiàn)象：分包商由于資金實力較弱，管理跟不上，加之總包商、監(jiān)理、業(yè)主方的監(jiān)督，質(zhì)量上經(jīng)常會有返工，延誤工期；施工中，設計變更等，分包商應對能力較差，往往會延誤工期。

措施：總包需加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與監(jiān)理、業(yè)主、內(nèi)外部各方及時溝通，出現(xiàn)偏差及時修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項目整體難

現(xiàn)象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。

措施：在合同中明確分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，同時弱化分包商內(nèi)斂行為，引導分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務

現(xiàn)象：施工中，總包商往往處于強勢地位，經(jīng)常會以種種借口逃避相關自身責任，而將責任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發(fā)生。

第5篇：總承包對分包的管理措施范文

【關鍵詞】：電力工程承包安全管理

中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A 文章編號：

【正文】：

前言：

安全管理為工程項目總承包管理的主要構成部分，它分為幾方面，一是需要設計單位全方位考慮涉及工程施工及項目建成后運行的不安全成分，參考國家建設工程法律、法規(guī)和強制性條文需要對設備和系統(tǒng)展開根本的安全性設計，來保證施工安全和運行可靠；二是要求施工單位按照國家建設工程法律、法規(guī)及強制性條文要求達到并保持安全施工條件，從根本上消除施工隱患；三是總承包單位對工程現(xiàn)場環(huán)境、道路、消防、安保等安全事項按照國家建設工程法律、法規(guī)及強制性條文要求進行策劃管理。安全管理是確保工程質(zhì)量、工程進度、工程投資順利實現(xiàn)的基本前提，具有十分重要的作用。本文將重點闡述電力工程總承包模式下的現(xiàn)場安全管理。

一 履行法律義務 強化統(tǒng)一管理

總承包單位對工程項目的現(xiàn)場安全管理，國家從法律方面已做出明確規(guī)定?！督ㄔO工程安全生產(chǎn)管理條例》規(guī)定：建設工程實行施工總承包的，由總承包單位來負責施工現(xiàn)場生產(chǎn)?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)法律把建設工程分包給別的單位，分包合同中需要明確各自的權利、義務?？偝邪鼏挝患胺职鼏挝回撠煼职こ痰陌踩a(chǎn)。

1 工程項目開工前，總承包單位協(xié)助建設單位成立工程項目安全管理委員會，與建設單位共同制定工程項目安全管理總體目標、總體要求，規(guī)范安全管理工作。總承包單位依法與分包單位簽訂安全管理協(xié)議，明確各自的安全管理職責，加強對分包單位安全管理的約束力。按照工程項目安全管理總體目標和要求，總承包單位對所有中標進場分包單位的安全施工資質(zhì)進行嚴格審查。主要內(nèi)容為審查分包單位的企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照。核對企業(yè)資質(zhì)證書等級許可范圍與所承包工程的符合性，界定對各分包單位的安全管理范圍，據(jù)此進行現(xiàn)場安全管理總體策劃，形成統(tǒng)一、完整、效能的現(xiàn)場安全管理運行體系。

2 工程開工準備階段，總承包單位應按照安全生產(chǎn)許可的有關規(guī)定，要求分包單位達到以下安全施工條件，并報送總承包單位進行型式審查和現(xiàn)場符合性檢查：

① 建立健全安全施工責任制，制訂完備的安全施工規(guī)章制度和操作規(guī)程；

②建立安全施工管理機構和配備專職安全施工管理人員；

③ 保證安全施工投入達到所承包工程的要求；

④ 項目負責人和專職安全施工管理人員具備合法資格，與投標文件相一致；

⑤特種作業(yè)人員特種作業(yè)操作資格證書合法有效；

⑥ 現(xiàn)場施工人員開工前已進行安全教育培訓，并對施工工序進行安全技術交底；

⑦制訂施工組織設計中的安全技術措施和施工現(xiàn)場臨時用電方案；

分包單位只有具備上述安全施工條件，并經(jīng)總承包單位審查符合有關安全生產(chǎn)法規(guī)后才能進行施工活動。這樣規(guī)是為了充分消除人的不安全行為、物的危險狀態(tài)、管理上的缺陷和環(huán)境的不安全因素，力求從本質(zhì)上消除事故發(fā)生的可能性，從而達到預防事故發(fā)生的目的。

3 工程開工準備階段，總承包單位應根據(jù)電力工程項目的規(guī)模、特點，組織分包單位進行危險、有害因素辯識分析，找出工程項目固有的和可能存在的危險、有害因素，確定施工現(xiàn)場重大危險源，共同研究采取相應對策措施，通過修改工程設計或增加安全設施等，提高工程項目整體安全性。工程項目的危險、有害因素辯識分析要全面、有序，應從環(huán)境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面進行：

4 總承包單位應根據(jù)各分包工程內(nèi)容、特點，制訂相應安全施工管理細則，落實各部門、各類人員的安全責任制，做好各項安全管理準備工作。

二 履行法律義務 強化統(tǒng)一管理

進入施工階段，各分包工程陸續(xù)開工，施工密度大、交叉作業(yè)多，人員與施工機械、施工環(huán)境接觸機會大大增加，是安全生產(chǎn)事故易發(fā)階段，也是總承包單位現(xiàn)場安全管理的關鍵階段。這一階段總承包單位要加強對施工現(xiàn)場及分包單位安全施工條件執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，加強對影響安全施工各種因素的協(xié)調(diào)管理。

1 對工程現(xiàn)場的監(jiān)督檢查 :

按照工程現(xiàn)場安全規(guī)定要求，工程現(xiàn)場四周進行圍檔封閉；工程現(xiàn)場入口設置“一圖五牌”；場區(qū)內(nèi)可能發(fā)生高處墜落、觸電、物體打擊、坍塌等危險部位設置安全標志牌；工程現(xiàn)場道路堅實暢通；各種設施及材料存放符合安全規(guī)定和施工總平面圖的要求；現(xiàn)場孔、洞、口、溝、井及建筑物臨邊設置圍檔、蓋板和警示標志；工程現(xiàn)場采取控制污染措施，排水、排污系統(tǒng)暢通；大型施工機械安裝、檢驗符合特種設備安全管理規(guī)定，并取得有關部門使用許可；各分包單位安全施工管理人員在現(xiàn)場巡視檢查。

2 對分包單位的監(jiān)督檢查：

總承包單位對分包單位安全施工條件執(zhí)行情況進行嚴格檢查，發(fā)現(xiàn)不符合或降低安全施工條件的現(xiàn)象和行為，要求分包單位立即整改或停止施工，并在規(guī)定期限內(nèi)恢復達到安全施工條件，否則不得繼續(xù)施工。按照工程項目危險源控制清單，對危險性大、易發(fā)事故的工程部位、裝置和設備，總承包單位要安排專門人員加強現(xiàn)場監(jiān)督檢查，組織分包單位對施工方案、施工工序及機械設備配置進一步深化論證，在確保安全施工的條件下進行施工。安全施工條件是人的、物的、管理和環(huán)境等多種安全因素的集合，只有監(jiān)督檢查分包單位全面落實執(zhí)行安全施工條件，才能有效控制整個工程項目的安全施工活動。

3 對影響安全施工因素的協(xié)調(diào)管理：

工程建設條件的變動，諸如設計變更、工期改變、采用新技術新工藝等都將對安全施工產(chǎn)生影響。這種情形下，總承包單位要充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)職能作用，與建設單位、施工分包單位、設計單位等相關方共同協(xié)商，通過采取技術措施和管理措施，在確保不降低安全施工條件的前提下進行施工作業(yè)，并加強對施工過程及施工工序的監(jiān)督檢查。

三 建立預警機制 做好應急處置

1 為進一步加強事故預防，總承包單位要根據(jù)電力工程事故特點、類型組織各相關單位建立安全事故預警體系，以管理信息系統(tǒng)（MIS）為基礎，對工程外部環(huán)境和內(nèi)部管理信息進行監(jiān)測、識別、處理、推斷，針對事故征兆制訂相應預控對策。工程外部環(huán)境預警包括：自然災害、惡劣氣象、人為環(huán)境破壞和重大技術工藝、裝置等物的因素變化；內(nèi)部管理不良預警包括：人的行為活動管理、設備設施管理和企業(yè)組織機構狀態(tài)?？偝邪案飨嚓P單位要加強對上述外部、內(nèi)部信息的動態(tài)監(jiān)測和評價，判斷事故征兆對安全施工活動的影響程度，在必要時準確預警，以使安全管理系統(tǒng)及時做出響應。

2 事故應急救援是安全管理的重要工作，總承包單位要按照《中華人民共和國突發(fā)事件應對法》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》及其它有關安全生產(chǎn)管理的規(guī)定要求，協(xié)助工程業(yè)主建立應急救援體系，履行應急救援職責?？偝邪鼏挝粦O(jiān)督檢查分包單位事故應急救援組織，應急救援人員和設備、器材配備情況，要求分包單位對施工現(xiàn)場易發(fā)生重大事故的部位、環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，做好現(xiàn)場應急處置準備，并定期組織分包單位演練，提高事故救援能力。發(fā)生安全事故，總承包單位應立即啟動相應應急預案，組織相關單位及時、有序、有效地進行事故救援，并按照安全生產(chǎn)事故上報規(guī)定向有關部門如實報告。

【結語】：

電力工程具有建設周期長、技術難度大和分包單位多的特點。因此，電力工程總承包模式下的安全管理是復雜的系統(tǒng)工程，涉及總承包單位、建設單位、設計單位、施工單位及運行單位等諸多方面的因素，如何使這些安全關聯(lián)因素始終處于受控狀態(tài)是總承包單位安全管理的核心問題。主動控制、事前控制是解決這一核心問題的根本所在，安全管理要做到預先分析、斷定工程建設中的不安全因素，在工程設計階段采取相應設計措施消除可能發(fā)生的事故隱患，為后續(xù)的施工安全和運行安全創(chuàng)造可靠條件。

【參考文獻】：

[1]李紹剛.淺談電力工程安裝的節(jié)電措施[J].民營科技. 2011(12)

[2]李紹剛.淺談電力工程管理中存在的問題及對策[J].民營科技.2011(11)

第6篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞：工程分包 結算審計

在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經(jīng)普遍存在并廣泛應用于工程建設的各個方面，為國家建設和民生發(fā)展做出了巨大貢獻。與此同時，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因為沒有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當對困難，結果就會造成工程分包結算無法正常進行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計獨立客觀的審查活動，真實評價工程分包所產(chǎn)生的社會效益與經(jīng)濟效益，以及分包結算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結算審計目的

開展工程分包結算審計的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結經(jīng)驗，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時通過審計，從經(jīng)濟監(jiān)督的角度，真實而客觀地反映工程分包結算管理執(zhí)行情況。

2.工程分包結算審計內(nèi)容與關注重點

工程分包施工內(nèi)容豐富，這在2000年1月30日國務院頒布的《建設工程質(zhì)量管理條例》（279號）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務分包兩種，審計工作可以從這兩種分包形式展開。審計內(nèi)容不能只局限于分包結算審查，同時需要審查工程分包企業(yè)資質(zhì)、人員資格；市場準入許可；招（投）標程序；合同簽訂；工程分包機構設置；分包工程質(zhì)量、進度、投資管理文件；材料、設備管理；現(xiàn)場變更簽證；分包施工資料；財務掛賬及付款情況等。這些與工程結算息息相關的不同方面，構成了工程分包結算審計的內(nèi)容，當然，具體實施審計過程中，受人力、物力、時間等的限制，審計工作需要突出關注重點。

2.1招投標與合同管理

工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標過程是否嚴格執(zhí)行有關規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴格執(zhí)行規(guī)定造成的。

審計對工程分包招投（議）標與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細化審查內(nèi)容：招標是否經(jīng)過授權，投標單位是否辦理相關市場準入手續(xù)，招標文件所確定的投標人條件、評標方法等是否符合相關規(guī)定；評標過程是否合規(guī)，招標單位按照招標文件所確定的評標標準和方法組織招標；合同內(nèi)容是否與招標文件的要求一致，合同約定的結算和付款方式、質(zhì)量標準、工期目標及雙方權利義務等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補充合同規(guī)避招標的情況；勞務分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關條款執(zhí)行。

2.2工程設備與材料管理

勞務分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對于工程設備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設備、材料丟失或過度浪費，往往直接抵消分包施工費用，造成工程分包方財務虧損，發(fā)方包管理被動。

審計工作需要審查發(fā)包方與分包方設備、材料領用的內(nèi)部控制制度是否健全，領用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關資料是否齊全，指導價中未包含的自購料是否及時報上級部門進行批價并按程序組織采購；工程分包結算中發(fā)方包是否按分包方實際領用設備、材料抵扣其分包施工費；發(fā)方包設備租賃是否執(zhí)行相關規(guī)定等。

需要特別注意審查發(fā)包方的概預算管理部、物資供應站、財務科、現(xiàn)場施工項目部等各方所持領用設備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結算費用未扣、少扣或者多扣設備、材料費的情況。

2.3工程質(zhì)量、安全與進度控制

根據(jù)工程分包的實際情況，發(fā)包方應該就工程分包制訂專門的分包工程質(zhì)量、安全、進度控制制度，嚴格工程分包質(zhì)量、安全、進度等方面的管理，這里所指不是建設方、監(jiān)理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對分包方在工程質(zhì)量、安全與進度上的管理與控制。實際上，目前很多工程項目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質(zhì)量、安全與進度上的管理與控制，既有建設方、監(jiān)理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結算審計，要側重關注總承包方對分包方層面的質(zhì)量、安全、進度的控制和管理。

審計審查主要方面有：是否成立專門機構對分包隊伍進行管理；施工單位、材料機具進場、關鍵工序檢查、隱蔽工程驗收等技術資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項等質(zhì)量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應急制度；是否定期檢查分包方進度控制情況，出現(xiàn)進度拖延情況是否及時分析原因并采取措施，有無按合同條款進行處罰等。

2.4分包結算管理

分包結算作為審計核心內(nèi)容，其審查質(zhì)量直接決定了工程分包結算審計的效果。工程分包結算審計也與一般的工程造價審計，存在不同。一般工程造價審計，關注的是整個工程的造價；工程分包結算審計，關注的重點則是整個工程的分包結算，以及與它相關的其它方面。審計過程中，區(qū)別二者的不同，隨時調(diào)整審查內(nèi)容。

審計在工程分包結算審查過程中需要側重的方面有：分包結算管理制度是否健全；分包結算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結算中工程量計量、定額子目套用、材料價格及取費等是否合理；分包方上報的資料是否及時、完整、準確，重大變更是否按程序進行，相關記錄是否齊全；分包工程結算金額是否超出建設單位與總包單位的結算金額，并分析超出原因等。

2.5財務掛帳與付款

資金是否及時到位往往在很大程度上決定著工程分包進度，進而會影響到整個工程項目的建設工期，如果處理不當，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計過程中，對財務掛帳與付款情況的審查自然相當嚴格。需要審核對外分包工程款項是否按工程項目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準確；支付進度款是否有相關部門簽字確認，形象進度是否符合工程實際；支付結算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結算時全部扣回，有無存在超付款情況；質(zhì)量保證金是否按規(guī)定預留，質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付手續(xù)是否齊全等。

審查翻閱財務掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業(yè)工程分包結算審計或是某項工程分包結算審計，需要審計人員事前做好基礎財務工作，抓住重點深入審計，以提高審計效率與審計質(zhì)量。

第7篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策

隨著我國經(jīng)濟體制改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標的工程中存在部分專業(yè)性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強企業(yè)的核心競爭力?？偝邪髽I(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應變能力。

為適應新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實際需要由發(fā)包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當事人權利義務的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發(fā)生的重大法律責任，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據(jù)我國現(xiàn)行建設工程法律、法規(guī)的相關規(guī)定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業(yè)主承擔違約及賠償?shù)倪B帶責任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結構的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業(yè)主招標文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚贤瑹o效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。

三、對策

(一)加強法律法規(guī)的學習，強化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質(zhì)量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規(guī)、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業(yè)各級領導干部、項目經(jīng)理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規(guī)及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業(yè)的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規(guī)定進行，優(yōu)選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業(yè)應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風險行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質(zhì)量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質(zhì)量、技術、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓，把安全、技術、質(zhì)量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

第8篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質(zhì)量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質(zhì)量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質(zhì)量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規(guī)定，導致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎，其質(zhì)量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級是綜合評價施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關，這種因利益驅(qū)動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業(yè)化程度低，勢必會影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務

總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時，首先應選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰?？偝邪髽I(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴把材料關?？偘綉P注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實行工程的動態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多?？偝邪奖仨毧茖W、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實行動態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標的實現(xiàn)

2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態(tài)管理，跟進項目全方位管理。只有動態(tài)檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。

2.3.2對策二：總包方的建設工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據(jù)實際情況隨時調(diào)整計劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協(xié)調(diào)配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

3.結束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質(zhì)量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟， 2003-11

第9篇：總承包對分包的管理措施范文

關鍵詞:EPC總承包;核電工程;風險分析;對策;風險管理

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23004102

1引言

核電工程具有技術含量高、項目周期長(建設周期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機容量)等特點,在項目的實施過程中,面臨著各種風險,如經(jīng)濟風險、技術風險、管理風險、人員風險、安全風險、自然環(huán)境風險、設備風險等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項目的大部分風險實際上是由總承包商承擔的。由于我國采用EPC總承包模式組織實施核電工程建設尚處于起步階段,沒有成熟可借鑒的經(jīng)驗,需要作為總承包商的核電工程公司不斷探索和調(diào)整適應,因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風險并制定相應對策具有十分重要的意義。

2風險分析

2.1經(jīng)濟和政策風險

核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財政和貨幣政策等諸多經(jīng)濟和政策方面的因素影響。

2.2人力資源風險

人力資源風險主要包括核電工程項目所需的各專業(yè)、各層次人員的滿足與供應狀況、人員技能水平和發(fā)展狀況、組織機構和人員編制是否合理、員工流動率的高低與流動人員的層次等方面的風險。

核電站的設計建造是一項系統(tǒng)而復雜的工程,除了核專業(yè)外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動化儀控等多個專業(yè),需要各個專業(yè)之間相互配合。因此核電工程需要多個專業(yè)的技術人才,以及各方面的管理人才和復合型人才。由于核電項目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風險已經(jīng)成為核電任務能否順利完成、工程公司能否長足發(fā)展的關鍵因素。因此核電人力資源的組織、調(diào)配、指導、培訓及團隊建設是核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題。

2.3組織和管理風險

在EPC總承包模式下,總承包商主要采取工程總承包、專業(yè)分包的方式,將主要的設計和采購活動由其內(nèi)部的設計部門和采購部門完成,少量的設計和采購活動分包給其他的專業(yè)化設計院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個分包商實行監(jiān)督管理和驗收機制。

在這種模式下,涉及到的組織和管理風險主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內(nèi)部的機構設置和組織管理、信息與決策的傳達和響應速度、以及同時進行的多個核電項目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風險。

2.4信息管理風險

由于核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統(tǒng)作為計算機輔助管理的工具,為核電工程提供強有力的支持。工程中的各個方面,包括投資控制、進度控制、質(zhì)量管理、合同管理、文檔數(shù)據(jù)管理等都需要一個強大的信息管理系統(tǒng)作為基礎。信息系統(tǒng)能否滿足工程需要,對于核電工程的效率、進度和質(zhì)量有重要影響。

2.5技術和質(zhì)量風險

我國目前在建和排期待建的核電機組以第二代壓水堆“翻版加改進”的機型和技術路線為主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎上實施必要的技術改進,從而進一步提高安全性和經(jīng)濟性。但是,改進既能帶來效益也能帶來風險,尤其是先進工藝引進的風險,一旦設計人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細節(jié),在實施過程中就可能成為敗筆,導致質(zhì)量問題。技術改進的風險如果無法識別并加以控制,即使改進再好、再省錢也只能以安全為首要而拋棄不用。

2.6進度風險

進度風險主要包括設計進度風險、采購進度風險和施工進度風險,尤其是關鍵路徑上的進度延遲風險。設計方面的進度風險主要來源于人力資源緊張、設計能力限制、上游輸入條件是否具備等;采購進度風險主要在于目前國內(nèi)核電設備供應商產(chǎn)能限制,尤其是重大設備能否按期供貨存在一定程度的風險;施工進度風險主要在于核電建安單位的數(shù)量和人力以及施工水平的限制。

3風險應對策略

3.1利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電產(chǎn)業(yè)

我國已經(jīng)確立了核電技術路線,對核電建設持大力支持發(fā)展態(tài)度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經(jīng)濟增長趨緩,但隨著拉動內(nèi)需相關政策措施的實施,對電力的需求繼續(xù)增長;隨著《國家核電發(fā)展專題規(guī)劃》的批準,國家對核電項目逐步加大投入力度,這些對核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都起到了巨大的推動作用。我國目前正處于核電發(fā)展的大好階段,應當充分利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電及核電相關產(chǎn)業(yè)。

3.2做好人力資源調(diào)配管理工作和標準化設計工作

為了適應核電迅猛發(fā)展的需要,核電工程公司應加強對各級管理與專業(yè)人才的吸引、培養(yǎng)與使用,一方面在行業(yè)內(nèi)部加強人才培養(yǎng)和激勵機制,同時還應從相關行業(yè)以及科研院校積極引進人才。核電工程公司應具備一支專業(yè)化、技術過硬、協(xié)調(diào)管理的人才隊伍,在多個核電項目同時進行的情況下,采取細胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實和擴大核電人才隊伍,才能適應我國核電的快速發(fā)展。

除采取人員的引進、加強人員的培訓、培養(yǎng)工作外,還應通過公司內(nèi)部的調(diào)配機制,合理地進行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設計和管理人員,以及根據(jù)不同項目進展階段的不同有側重地配備人力。

3.3加大對分包商以及對內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)和管理力度

(1)對分包商的管理:一方面,對于設計和采購分包商,首先要編制各類設計、采購和質(zhì)保管理程序,規(guī)范各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度;更重要的是對分包商設計成果的質(zhì)量和進度加強管理,主要包括重要的設計方案確定、進度計劃和設計接換的跟蹤檢查、設計質(zhì)量審查、任務完成工作統(tǒng)計等,充分利用進度和質(zhì)量管理工具,對設計采購分包商進行的跟蹤管理,及時發(fā)現(xiàn)問題及時溝通解決。通過總承包商有效地組織協(xié)調(diào)和管理各分包商的工作,充分發(fā)揮分包商在其負責范圍內(nèi)的技術優(yōu)勢,真正做到強強聯(lián)合,確保工程目標的實現(xiàn)。

另一方面,對現(xiàn)場施工分包商,設置現(xiàn)場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現(xiàn)場與設計部門間的溝通和協(xié)調(diào),加快對現(xiàn)場問題的響應和處理速度;此外還應定期召開施工現(xiàn)場與設計部門之間的溝通會。

(2)對內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)和管理:主要是設計及采購之間配合。其邏輯關系是:設計部門提出設備采購要求和設備技術規(guī)格書,由采購部分負責招標采購,并督促設備廠家提供設備資料作為設計的輸入條件。其中供貨商的設備資料對于設計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導致設計文件缺少上游條件而無法完成。這是設計的關鍵環(huán)節(jié),因此需要設計與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項目的進展和質(zhì)量至關重要。

3.4開發(fā)能夠適應工程實際需要的高效信息管理平臺

由于核電工程的復雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個分包商和設備制造商共同參與的實際情況,亟需一套流程高效、信息規(guī)范、能夠多方應用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監(jiān)督;這套平臺要包括設計、文件、采購、現(xiàn)場施工、進度、質(zhì)量等各方面工程管理要素模塊,并方便各方查詢和跟蹤?？傊ㄟ^電子化的流程將項目各參建方連接起來,加快流程的流轉(zhuǎn)速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達、縱橫聯(lián)系的有機系統(tǒng)。

3.5提高技術水平和經(jīng)驗、以可靠和安全為原則謹慎對待技術改進

設計人員和施工人員應在爭取設計咨詢的支持下,積極開展設計科研,掌握核心設計思路和技術,提高自身設計水平和經(jīng)驗。另外,對于設計改進尤其是重大改進,必須嚴格強調(diào)質(zhì)保流程管理,從改進方案確定、實施、設計審查和技術把關等各階段加強管理,保證改進的影響分析到位、改進的實施到位、改進的審查和把關到位,以確保技術改進的可靠性和安全性。在設計改進的管理中應以保守謹慎的原則為基礎。

3.6加強進度計劃跟蹤管理、建立進度考核和獎懲機制

進度管理是工程項目管理的重點之一。核電工程的進度管理是分級管理、層層細化。對于設計、采購、施工進度,各相關部門一方面要做到工作逐層細化,將具體工作逐級落實以確保實施;另一方面還要捋順各方面邏輯關系和接口關系,互相配合和協(xié)調(diào)。在進度計劃明確后,各部門應加強跟蹤管理,尤其要加強事前預警和控制,爭取及時發(fā)現(xiàn)風險和問題并及時解決,減少其對進度的影響和壓力。各部門還應建立進度考核和獎懲機制,將進度責任明確落實,通過獎懲措施促進進度計劃的實施。

4結語

以上針對EPC總承包模式下的核電工程各個階段和各個方面進行主要風險的分析,并提出了相應的風險對策建議。EPC總承包模式下的核電工程,從總承包商到各分包商,各個部門都應強化風險意識,尤其要加強風險識別和預警。應建立專門的風險管理領導小組,針對各公司、各部門實際情況建立風險管理體系和措施。此外,還應考慮加強與風險管理咨詢機構和核電保險公司的合作,積極開展國內(nèi)外核電風險管理和保險的技術性研討會或交流,促進EPC總承包模式下的核電工程風險管理水平以及整個核電行業(yè)風險管理水平的整體提高,減少風險發(fā)生的可能,并促進我國核工業(yè)與風險管理和保險業(yè)的合作共贏、共同發(fā)展。

對核電工程實施完善的、多方位的風險管理,可以對核電項目面臨的各種風險,實施有效的預防和控制,采取主動,擴大風險事件的有利方面,妥善地處理風險所造成的不利后果,將風險損失減到最小,從根本上提高核電項目抵抗風險的能力,以最小的成本獲得最大的風險管理效益,從而有助于提高核電項目的經(jīng)營效益,保障核電工程項目的經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。另外,對核電工程項目實施風險管理,可以為核電工程項目營造安全穩(wěn)定的建設、運營環(huán)境,并且通過對影響核電項目經(jīng)濟性的風險進行分析,提高同類核電項目抵抗經(jīng)濟風險的能力,增強核電的整體經(jīng)濟性。同時,對核電工程實施有效的項目風險管理,可以促進核電項目決策的科學化和合理化,降低決策的風險性和不確定性,從而提高核電工程項目的經(jīng)濟決策和技術決策的水平,從而為核電在中國的推廣和發(fā)展營造良好的內(nèi)部和外部環(huán)境。

參考文獻