商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

工業(yè)企業(yè)的贏利模式，大體可以分為基礎(chǔ)贏利模式和創(chuàng)新贏利模式。基礎(chǔ)贏利模式通常包括：產(chǎn)品金字塔模型、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型、區(qū)域領(lǐng)先模型、多種成分模型、專業(yè)化利潤模型和售后服務模型，講究的是內(nèi)在管理功力，即使你沒有非常獨特的贏利模型，難以取得漂亮的開局，但可以通過滴水穿石的持續(xù)改善，積跬步即可至千里。從戰(zhàn)略角度看，工業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)贏利模式大多屬于成本領(lǐng)先型，效率至上是不二選擇。很多人都以為國內(nèi)的制造業(yè)已經(jīng)登峰造極，成本已經(jīng)是國際上最低了，但要注意的是這種低成本銷售實際上沒有算上很多隱性成本：人員低工資、出口退稅、環(huán)境成本等等。若是按照日本和歐美的苛刻要求，國內(nèi)工業(yè)企業(yè)在成本大多沒有任何優(yōu)勢，而且像印度、泰國、越南和印度尼西亞等勞動力旺盛的國家，他們也在步中國后塵，紛紛亮出低成本制造的殺手锏。

夾在歐美日高端制造與東南亞低成本制造之間的中國工業(yè)企業(yè)，苦練成本控制依然可以把企業(yè)帶向健康成長之路，基礎(chǔ)贏利模式也依然是工業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的好伙伴。令人苦惱的是，基礎(chǔ)贏利模式造就的工業(yè)企業(yè)，大多處于國際產(chǎn)業(yè)分工的中低端，自己辛辛苦苦只能賺取微薄利潤，而且話語權(quán)還牢牢地掌握在別人手中。要是想染指有油水的大業(yè)務，就會在專利、品牌等綜合實力比拼中低人一等。

因此，創(chuàng)新贏利模式就進入到工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略核心話題。與基礎(chǔ)贏利模式不同的是，創(chuàng)新贏利模式追求的戰(zhàn)略創(chuàng)造力，是從客戶選擇、業(yè)務范圍、價值獲取、戰(zhàn)略控制等四個要素方面進行組合創(chuàng)新，當然石破驚天的單要素突圍更是難能可貴。創(chuàng)新贏利模式對應的基本上是差異化戰(zhàn)略，其價值是把企業(yè)帶入到夢寐以求的藍海區(qū)。需要注意的是，即使坐擁優(yōu)秀的創(chuàng)新贏利模式，也需要后續(xù)的基礎(chǔ)贏利模式作為內(nèi)在管理的支持，創(chuàng)新的大戲才能有一個持續(xù)唱響的舞臺。如果說，創(chuàng)新贏利模式讓一個工業(yè)企業(yè)打開了藏寶洞的密語，那基礎(chǔ)贏利模式就是你能搬得動多少的力氣。創(chuàng)新贏利模式?jīng)Q定你能否進入到藍海區(qū)，而基礎(chǔ)贏利模式則決定你停留在藍海區(qū)的時間長短和獲益大小。

1、品牌模型：新瓶裝新酒，價值上層樓

不少工業(yè)企業(yè)對品牌的認知還處于初級階段，典型的心理就是等企業(yè)做大之后再考慮“面子”問題，這恰恰是本末倒置的事情。外在的生產(chǎn)規(guī)模甚至銷售規(guī)模，其發(fā)展節(jié)奏與資金投入密切正相關(guān)，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌則是小火熬湯，要的是專業(yè)加耐心，它應該在企業(yè)成立之際就要開鍋下料，本著推動具體銷售和引領(lǐng)品牌價值創(chuàng)造的兩條腿走路原則。企業(yè)做大了之后并不意味著品牌就會自動躍升，國內(nèi)工業(yè)企業(yè)至今也沒有幾個拿得出手的國際品牌，這一點就是對“做大自然做強”論調(diào)的無聲反對。

關(guān)于工業(yè)企業(yè)品牌的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，葉敦明提出了“工業(yè)企業(yè)品牌五重奏”，從產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、企業(yè)家品牌、行業(yè)品牌和社會品牌的五個梯次，論述了五種品牌的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和外在認可的塑造方法，不同發(fā)展階段和不同行業(yè)的工業(yè)企業(yè)，也有著不同路徑選擇。而且，更進一步說，工業(yè)企業(yè)品牌可從分成“銷售工具化品牌”和“戰(zhàn)略增值型品牌”兩個層次，分別對應現(xiàn)實銷售的推動力和中短期戰(zhàn)略的擴張力。

而沒有品牌支撐的工業(yè)企業(yè)，就像一艘豪華巨輪在黑夜中無聲地駛過港口，沒有引起人們的絲毫注意。塑造品牌，既花錢不菲，又勞心勞力，然而客戶的認同帶來的物質(zhì)利益和精神享受，就算是爬雪山、過草地般的折騰，都是值得的。一個國家要得到世界的尊重，就應該是自己獨特的價值，而富有競爭力的國際品牌則是這種獨特價值的主心骨，可以說，品牌不僅讓企業(yè)贏得了信賴和尊重，也讓自己的國家揚眉吐氣。

品牌發(fā)展與銷售增長是同步的，品牌為銷售贏得了更大的空間，而銷售則給品牌帶來彌足珍貴的客戶體驗，每一次客戶的真實使用和切身體驗，都是品牌效應不斷累積的源頭?？蛻粼敢鈨?yōu)先選擇，或者客戶愿意出高一點的價格，都是品牌價值的具體體現(xiàn)。品牌是依托實業(yè)，又高于實業(yè)的無形價值，在兼并、擴張、上市、海外發(fā)展等重大場合，品牌就會綻放出迷人的風采。

前幾天，葉敦明應邀去鎮(zhèn)江一家母線企業(yè)訪談，他們的營銷管理部就提到了一個難題，盡管他們的企業(yè)占據(jù)國內(nèi)頭把交椅，并在國際市場上銷量領(lǐng)先，但即使國內(nèi)的大型工程他們都很難進入到前三名備選名單，因為這些采購方都青睞西門子、施耐德、ABB和通用等國際品牌。雖然這些國際品牌的價格高出不少，性能與自己的品牌也相差無幾，但他們在決策者心目中的分量卻高出很多，這也是單純的產(chǎn)品、技術(shù)和價格因素所不能企及的。

是呀！國內(nèi)工業(yè)企業(yè)在遇到價格不敏感客戶時，往往一籌莫展，有大魚，但沒有釣竿。高端客戶的采購戰(zhàn)略，用的是另外一種套路，陌生而神秘，自己的苦心經(jīng)營難以迎合他們的真實需求。而且，如果客觀地看待這些國際巨頭品牌，還會發(fā)現(xiàn)他們的品牌內(nèi)在結(jié)構(gòu)豐滿，工作細心扎實，自己很難在短時間內(nèi)趕超。不做品牌不行，想做品牌無門，品牌，這個夢中情人為何總是猶抱琵琶半遮面？葉敦明，工業(yè)企業(yè)營銷咨詢專業(yè)人士，建議你可以單點突破帶動的組合創(chuàng)新角度，重新構(gòu)思自己的品牌營銷差異化，采取先登堂、后入室的遞進戰(zhàn)略，現(xiàn)蠶食國際品牌的邊緣市場，集聚相當能量之后才采取適度的中心開花方式，奪取對手的一部分核心市場。華為的先取亞非拉外圍、再攻取法國美國等核心市場的做法，就值得工業(yè)企業(yè)借鑒。

2、速度模型：靜如處子修內(nèi)功，動若脫兔搶先機

多年前，TCL的李東生講了一句：以速度對抗規(guī)模。講的就是以自己的靈活性，去對抗國際品牌的強大市場壓迫，這與海爾張瑞敏的“快魚吃慢魚”異曲同工，體現(xiàn)了“四兩撥千斤”的中國智慧。中國與國際的巨大差距，就是要靠速度來彌補，又快又好的發(fā)展，不是一句空頭政治口號，更應是中國企業(yè)自我發(fā)展的現(xiàn)實之路。

在醫(yī)藥、化工、IT、電子等行業(yè)，具備研發(fā)實力的創(chuàng)新型企業(yè)擁有一定的市場先發(fā)優(yōu)勢，在競爭對手趕上之前，可以享受一段利潤超額、競爭壓力小的甜蜜時光。美景不常在，好事不常有，當競爭對手迎頭趕上的時候，利潤就會被侵蝕，市場競爭從不戰(zhàn)而屈人之兵，演變到貼身肉搏。速度，是創(chuàng)新型企業(yè)永恒的經(jīng)營核心，在一個創(chuàng)新產(chǎn)品或服務處在巔峰的時候，另一款自我替代性產(chǎn)品就應該子彈上膛。應用一代、儲備一代、研發(fā)一代的三重奏，是國際品牌的一貫做法，相比國內(nèi)企業(yè)的急吼吼心態(tài)，他們的確深的運籌帷幄的個中真味。

速度模型，代表著創(chuàng)新企業(yè)的先手之利，此類企業(yè)的高利潤源自于獨特的產(chǎn)品或服務。一次領(lǐng)先只能小勝，處處領(lǐng)先才是王道，英特爾幾十年如一日的高速前行，唯有偏執(zhí)狂才能如此生存和發(fā)展。蘋果這些年的推陳出新，也是把模仿者和競爭對手遠遠甩在后面。一騎絕塵，后來者難以望其項背。

國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的發(fā)展速度也不遜色，唯獨發(fā)展質(zhì)量差強人意，一部不牢靠的車子高速飛奔，駕駛員縱然渾身是膽，乘客也會心驚肉跳。應用速度模型的關(guān)鍵，并不是在市場進入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保護機制。先驅(qū)成先烈，就是自己開發(fā)了市場，卻被后來者全面趕超，自己栽樹、別人摘桃，委屈大了。

2007年5月，無錫尚德宣布投資3億美元發(fā)展薄膜電池，并計劃在2010年形成400兆瓦的產(chǎn)能。但經(jīng)過兩年的運營后，無錫尚德的薄膜電池轉(zhuǎn)換率并未如外界所預期的實現(xiàn)技術(shù)突破，轉(zhuǎn)化率仍維持在7%左右，無法與晶硅電池18%的轉(zhuǎn)化率相比，這也是導致目前世界上薄膜電池市場占有率不足15%的重要原因。

金融危機發(fā)生后，國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)急劇遇冷，無錫尚德終止了對薄膜電池的投入。2010年11月初，無錫尚德將薄膜電池廠轉(zhuǎn)型為新的晶硅電池生產(chǎn)廠并正式投產(chǎn)。從薄膜電池技術(shù)的領(lǐng)先者和產(chǎn)業(yè)投入的最大企業(yè)，快速轉(zhuǎn)身為晶硅電池的擁護者，需要的不僅僅是戰(zhàn)略洞見，還有一股壯士斷腕的決心。不想跟隨沉船一同淹沒，只有另起爐灶，無錫尚德以速度挽救了自己，他們并沒有像一些國內(nèi)薄膜電池大戶那樣執(zhí)著一時一地的得失。

第2篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

商業(yè)模式：SMART創(chuàng)新戰(zhàn)略

點評：還存在跨國企業(yè)在中國市場上因為高價、交付流程冗長而不夠靈活處處被動的偏見嗎？西門子正在打破這種偏見。在新興市場和經(jīng)濟型市場占據(jù)越來越高比重的態(tài)勢下，西門子創(chuàng)造性針對中國經(jīng)濟型市場推出SMART創(chuàng)新戰(zhàn)略，強調(diào)產(chǎn)品簡單易用、維護方便、價格適當、可靠耐用和及時上市的特點，由此帶來的是西門子經(jīng)濟型產(chǎn)品在中國市場份額的節(jié)節(jié)攀升。

蘇寧

商業(yè)模式：傳統(tǒng)家電零售轉(zhuǎn)型電商

點評：2009年8月，蘇寧易購開始試運營，2010年2月正式對外宣布上線，進軍電子商務領(lǐng)域。三年來，蘇寧易購變化突飛猛進，完成了由家電3C網(wǎng)站向綜合類網(wǎng)絡生活平臺的轉(zhuǎn)變，蘇寧電器亦開始去電器化。至此，蘇寧易購已覆蓋圖書、商旅、酒類、保險、百貨、日化、大家電、小家電、3C、OA辦公等20多個品類，SKU（商品數(shù)量）超130萬。2012年上半年，蘇寧易購銷售額達到52.8億元，在電商行業(yè)中排名第三

1號店

商業(yè)模式：O2O實踐

點評：四年前，1號店成立，無人看好其“網(wǎng)上沃爾瑪”模式。這是個苦生意：客單價低，每單毛利薄，很多商品易漏、易損，保質(zhì)期短，對倉儲物流要求極高。四年后，其表現(xiàn)卻出人意料。2011年其銷售額超過27億，2012年這一數(shù)字或?qū)⒊?0億。今年10月底，沃爾瑪已完成對1號店的控股。這也意味著，憑借沃爾瑪強大的產(chǎn)品資源和供應鏈體系，1號店將具有更大的想象空間

東軟

商業(yè)模式：熙康遠程醫(yī)療

點評：借助熙康這一東軟集團在健康服務領(lǐng)域的標志性品牌，東軟正從B2B模式向B2B2C商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，通過健康物聯(lián)網(wǎng)、健康云平臺和優(yōu)秀醫(yī)療資源的結(jié)合，縱向整合區(qū)域醫(yī)療中心和基層醫(yī)療機構(gòu)的服務資源，熙康為個人和家庭提供全生命周期健康管理服務平。由于創(chuàng)新性地采用一體化健康數(shù)據(jù)監(jiān)測設備，熙康可將云計算平臺，將個人健康數(shù)據(jù)以及醫(yī)院信息集中整合，實現(xiàn)患者、醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)療服務中心及醫(yī)療機構(gòu)健康管理服務的遠程無縫銜接

小米科技

商業(yè)模式：互聯(lián)網(wǎng)手機

點評：小米模式的討論，是2012年手機業(yè)內(nèi)最熱的話題。從無到有，小米手機締造了國產(chǎn)智能手機單款暢銷的奇跡，一年時間銷售額過百億。小米科技也締造出“互聯(lián)網(wǎng)手機”這一全新的概念。性價比、平民時尚、發(fā)燒友手機、互聯(lián)網(wǎng)渠道、口碑營銷……小米依靠獨特模式，跳出了傳統(tǒng)手機游戲規(guī)則，它的成功并非完全靠運氣，其商業(yè)模式與價值還將繼續(xù)發(fā)酵

阿里巴巴

商業(yè)模式：阿里金融

點評：阿里金融2012年上半年累計投放170萬筆貸款，平均每天約9000多筆貸款，每筆貸款平均約7000元。誕生至今，阿里金融已累計為超過13萬家小微企業(yè)提供融資服務，貸款總額超260億元，不良率僅為0.72%。阿里巴巴依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過數(shù)據(jù)挖掘等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，試圖實現(xiàn)自己的不平凡的金融抱負，讓傳統(tǒng)銀行感到不安的同時，阿里也成為推動金融行業(yè)創(chuàng)新的鯰魚。

華夏幸?；鶚I(yè)

商業(yè)模式：開發(fā)區(qū)投資運營

點評：它儼然已是中國房地產(chǎn)市場上的工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)專家，致力于推動中國產(chǎn)業(yè)升級，對“以產(chǎn)興城、以城帶產(chǎn)、產(chǎn)城融合、城鄉(xiāng)統(tǒng)籌”的中國縣域經(jīng)濟發(fā)展做出了有益探索

海爾日日順

商業(yè)模式：三網(wǎng)合一的物流平臺

點評：3000多條客戶配送專線，6000多個服務網(wǎng)點，1500多個區(qū)縣實現(xiàn)24小時內(nèi)限時達。當消費者普遍為大件產(chǎn)品送貨難問題困惑時，海爾通過班車式的物流配送，依托日日順物流真正實現(xiàn)了開放式的大件物流服務。從深度、廣度、時間上全方位解決了“最后一公里”問題，將服務轉(zhuǎn)化為了可變現(xiàn)的商業(yè)模式和商業(yè)價值

匹克

商業(yè)模式：C2B電子商務

點評：每個人都是自己的設計師。愛定客以消費者的需求為基礎(chǔ)，用定制取代傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，滿足個性需求，顛覆了該行業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)導致的高庫存問題。它整合了從設計、原料采購、生產(chǎn)、定制、銷售、物流、售后等各個環(huán)節(jié)，以全產(chǎn)業(yè)鏈的形式運作網(wǎng)站，加快了定制速度，要實現(xiàn)這一切需要多久？7天即可到貨

易才

第3篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

中國的電子商務始于1990年。而其真正發(fā)展壯大，花了近十年的時間。1998年到2000年這三年算是電子商務發(fā)展的黃金時期，現(xiàn)今很多電子商務領(lǐng)域的成功人士，都是在那個時候加入電子商務創(chuàng)業(yè)大軍的。在過去的這21年里，每一波的電子商務浪潮都伴隨著企業(yè)的沉浮。而一直堅持下來，走到今天的企業(yè)并不多。

IBM商業(yè)研究院對中國的民營企業(yè)做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分的電子商務企業(yè)實際上都是民營的中小型企業(yè)，而大部分民營企業(yè)的生存周期只有2_9年。也就是說，兩三年后，很多企業(yè)都銷聲匿跡，或者被并購，或者只能維持一個小規(guī)模的運營。這樣就帶出一個問題：電子商務企業(yè)在今天這么好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?階段不同挑戰(zhàn)不同

電子商務的概念是IBM公司在1995年率先提出的?；仡欉^去16年，一個成功的電子商務企業(yè)都要經(jīng)歷三個階段。第一個階段是發(fā)展初期的兩到三年，是確定市場定位的階段。往往這時候需要大量的投入，投入有差異化的產(chǎn)品和服務來搶占市場地位。這時，網(wǎng)絡的流量、注冊用戶數(shù)等都會成為很多電子商務企業(yè)爭奪的重點。也正是因為如此，它們的團隊此時也是以營銷和運營為主。

但經(jīng)過兩三年確定市場地位以后，這些企業(yè)便會進入到下一個階段。這個階段需要擴大其在電子商務市場上的地位，從而成為優(yōu)秀的電子商務企業(yè)。處于這個階段的典型就是京東和凡客。它們?nèi)缃穸际肿⒅毓溝到y(tǒng)的建設和客服體系的完善。實際上這就是第二個階段的主題：快速復制與擴張。

經(jīng)過六到七年發(fā)展之后，一個成功電子商務企業(yè)就會發(fā)展到“商業(yè)模式的再造和創(chuàng)新”階段。這時候企業(yè)會發(fā)現(xiàn)一直堅持的商業(yè)模式出現(xiàn)了瓶頸。這時就需要這些企業(yè)對商業(yè)模式進行再思考，進行再造、創(chuàng)新。

在中國，有八年以上歷史的電子商務企業(yè)都在做這個事情。其中最典型的就是騰訊，它推出了Q＋。

其實，這三個階段可以簡單概括為從生存到優(yōu)秀再到卓越。電子商務的歷史驗證了這一成長曲線。實際上，一個電子商務企業(yè)在成長過程中，所處的階段不同，所面臨的挑戰(zhàn)和運營難題也不同。

對于處于第一個階段的企業(yè)，最主要目的就是生存。這時候大部分的企業(yè)管理體系都會追求一個快速、靈活、多變的發(fā)展。

但當這些企業(yè)進入第二個階段的快速復制和擴張后，很多企業(yè)在一定程度上都會遇到困難。

首先，它們發(fā)現(xiàn)對核心優(yōu)勢、技術(shù)的復制出現(xiàn)了困難。今天你是做母嬰行業(yè)的，如果想轉(zhuǎn)去做個人護理的話，可以發(fā)現(xiàn)原本擁有的很多優(yōu)勢都難以被復制過去。

其次，遇到的困難是人才的缺乏和領(lǐng)導力的缺失。自己的人才被別的公司挖走，整個團隊的執(zhí)行力不斷下降。我們常說，執(zhí)行力的下降關(guān)鍵在于領(lǐng)導力的缺乏。這往往是第二個階段里，大部分企業(yè)都會出現(xiàn)的情況。除了領(lǐng)導力，執(zhí)行力的下降也與企業(yè)規(guī)模大了以后，整個運營效率的下降有關(guān)。

當賴以生存的商業(yè)模式遇到瓶頸、被競爭對手趕超的時候，就需要企業(yè)商業(yè)模式的再造和創(chuàng)新。這時企業(yè)的困難在于，它所形成的新的商業(yè)模式可能得不到原有管理體系的支撐。很多做搜索、傳媒抑或是新媒體的企業(yè)去做電子商務，走得都很艱難。艱難的原因就在于此：它們的方向是對的，但內(nèi)在的管理體系和運營架構(gòu)卻很難對新的模式形成支撐。這就是瓶頸的根源。

發(fā)展到第三個階段，問題的焦點就會集中在如何形成與商業(yè)配套的管理體系，如何形成整合的效應。

如今的電子商務企業(yè)發(fā)展，也呈現(xiàn)出了動態(tài)加速的新趨勢。雖然第二個階段是快速復制，第三個階段是商業(yè)模式的創(chuàng)新，但今天所看到的電子商務企業(yè)，這兩個階段往往是混合在一起的。很多B2C的企業(yè)既在做產(chǎn)品的擴張，同時也在做商業(yè)模式的變化。所以可以看到凡客誠品做的凡客達人，這在某種意義上就是一種創(chuàng)新。中國企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境下動態(tài)的發(fā)展，必須要把擴張和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新結(jié)合在一起，才能夠成功。這是中國的電子商務環(huán)境下的生存之道。

主動轉(zhuǎn)型　勢在必行

電子商務企業(yè)在成長曲線的三個階段里有兩個拐點。企業(yè)從生存階段進入到擴張階段時遇到的挑戰(zhàn)是規(guī)?；奶魬?zhàn)：如何快速地復制，如何應對規(guī)模化的挑戰(zhàn)?而從第二階段發(fā)展到第三階段，也就是從優(yōu)秀的企業(yè)到卓越的企業(yè)，其間會遇到持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。遇到瓶頸，如果不主動轉(zhuǎn)型，這個瓶頸可能會制約你的發(fā)展，導致整個企業(yè)被人并購，甚至失敗。

今天的轉(zhuǎn)型不是被動的，不是等瓶頸出現(xiàn)、現(xiàn)金流不夠、投資錢用光后的轉(zhuǎn)型。我們需要的轉(zhuǎn)型是主動的轉(zhuǎn)型。電子商務企業(yè)在進行持續(xù)轉(zhuǎn)型的過程當中，有三個重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。

首先是創(chuàng)新的成長戰(zhàn)略。今天在電子商務中談創(chuàng)新，談的不再是電子技術(shù)的創(chuàng)新，更多是商業(yè)模式的創(chuàng)新。電子商務發(fā)展到今天，創(chuàng)新絕對不是某一個人的靈感、某一個領(lǐng)導者的直覺，它應該成為一個組織的能力、一個團隊的能力，應該有科學的方法來掌握和控制。

電子商務的創(chuàng)新可以分為三個層面：對自由產(chǎn)品的服務層面，對企業(yè)邊界的層面，對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈定位的層面。在產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新方面，亞馬遜作為一個在線零售商，就有很多的創(chuàng)新業(yè)務，其中與IBM做的云服務就是典型。亞馬遜為很多企業(yè)提供了云服務，這其實就是對產(chǎn)品服務的創(chuàng)新。而團購的崛起和發(fā)展，實際上改變了企業(yè)的邊界，也改變了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位?？梢哉f，團購是電子商務產(chǎn)業(yè)至今為止最有影響力的創(chuàng)新。

其次，電子商務產(chǎn)業(yè)有了創(chuàng)新以后還不夠，支撐這個創(chuàng)新戰(zhàn)略的是我們的運營體系。電子商務轉(zhuǎn)型過程中，從一個快速的體系變成一個靈活、規(guī)范的體系需要各個方面的協(xié)調(diào)和努力。簡單說來就是：面向客戶的前臺要簡單、體驗好；，就是供應鏈，要靈活可拓展；后臺，也就是知識體系，要標準可復制。這個就是構(gòu)筑電子商務既靈活又規(guī)范的運營體系的關(guān)鍵，也是支撐我們創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

最后，說到電子商務企業(yè)運營的轉(zhuǎn)型，必然會提到商品的供應鏈。這是很復雜的問題，但可以粗略地概括成端對端的商品管理和采購、面向客戶的訂單交付和逆向物流。在業(yè)界有這樣一個故事，為了給客戶更好的體驗，賣鞋的會給客戶送三雙鞋，如果買了其中一雙，另外兩雙可以免費退貨。看似很簡單的退貨，卻對供應鏈管理體系有著巨大的挑戰(zhàn)。所以支撐創(chuàng)新戰(zhàn)略的，必須是一個既靈活又規(guī)范的體系。

現(xiàn)今有很多時尚產(chǎn)業(yè)方向的電子商務企業(yè)，它們對供應鏈體系的時間要求很高。它們會與大型的服裝企業(yè)合作，把供應鏈變成“3＋12”的模式，就是產(chǎn)品的設計、制造、上架變成兩條主線：流行款和時尚款?！?”稱之為流行款，按照春季、夏季、秋冬季來。“12”就是時尚款，每個月都會。支撐這個理念的就是一整套靈活且又規(guī)范的商品規(guī)劃、采購和供應鏈體系。

支撐電子商務企業(yè)發(fā)展的，除了硬性的戰(zhàn)略運營，還需要看到往往被忽視的軟性因素，這其中最為重要的就是企業(yè)文化。有時候聘請的高管人員很難融入企業(yè)，這很大程度上與企業(yè)的文化有關(guān)。如何轉(zhuǎn)變企業(yè)的文化?早期以創(chuàng)業(yè)為核心的文化怎樣才能變成開放、包容的企業(yè)文化?這是所有企業(yè)在做大、做強過程中，領(lǐng)導者必須關(guān)注的問題。

信息技術(shù)　核心能力

今天，不管是戰(zhàn)略，還是運營，或者是企業(yè)的文化，支撐它們的都是信息技術(shù)。只有通過信息技術(shù)來支撐它們、固化它們，企業(yè)才能夠形成核心力量。所以，這些電子商務企業(yè)的lT部門，壓力非常大。

電子商務企業(yè)的商務部門需要對企業(yè)的業(yè)務進行持續(xù)創(chuàng)新和提供差異化支持。它們需要不斷地開發(fā)新業(yè)務，同時還需要對整個已有的系統(tǒng)進行運維(指對大型企業(yè)已經(jīng)建立好的網(wǎng)絡軟硬件的維護，其中也包含了對應用軟件的維護)。這個運維是低風險的。同時企業(yè)的首席信息官還需面臨整個lT團隊的建設。據(jù)統(tǒng)計，電子商務企業(yè)當中80％的lT員工平均工齡不到兩年。與此相對應的是，傳統(tǒng)企業(yè)中，lT部門越來越多地承擔起企業(yè)信息化的職能。而這對lT團隊有著非常高的要求。這時，這些企業(yè)需要關(guān)注以下幾點：一是信息技術(shù)和業(yè)務的協(xié)同問題；二是系統(tǒng)架構(gòu)怎樣才能兼顧靈活性和擴展性；三是lT運維管理體系如何規(guī)范化。而lT運維管理體系如何規(guī)范化，以及l(fā)T團隊在快速擴張過程當中，人員團隊如何進行合理的配置，又會涉及到應用系統(tǒng)架構(gòu)的問題。

第4篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

當商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑

當我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設計并制造一項產(chǎn)品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預期。

這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學的網(wǎng)絡出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

第5篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

2010年7月6日，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先企業(yè)3G門戶新戰(zhàn)略：由“門戶+客戶端”雙核心策略提升到“從門戶到平臺”戰(zhàn)略，同時宣布企業(yè)完成第三輪融資和啟用全新Logo.最大程度深度挖掘和發(fā)揮手機價值是3G門戶實施平臺戰(zhàn)略的發(fā)展方向。

艾瑞點評：

艾瑞認為隨著移動互聯(lián)網(wǎng)市場競爭日趨激烈，在復雜多變的市場環(huán)境下，“門戶+客戶端”雙核心策略，已經(jīng)不能滿足3G門戶有效應對市場挑戰(zhàn)和有力把握市場機遇的現(xiàn)實要求。為了保持競爭優(yōu)勢和穩(wěn)固市場地位，實現(xiàn)從門戶到平臺的戰(zhàn)略升級，是3G門戶做出的必然戰(zhàn)略選擇。作為最佳實踐，基于反向創(chuàng)新創(chuàng)建手機用戶與手機終端廠商的交流互動平臺服務——亞歷山大信息港就是3G門戶平臺戰(zhàn)略實施的第一步。

艾瑞分析認為3G門戶新戰(zhàn)略內(nèi)容重點闡述價值理念、基礎(chǔ)框架和發(fā)展愿景：從平臺架構(gòu)來看，3G門戶媒體傳播、應用體驗和商務三大平臺涵蓋媒體、通信、娛樂和商務四大移動互聯(lián)網(wǎng)核心應用服務領(lǐng)域，實現(xiàn)現(xiàn)有門戶業(yè)務線平臺化，掌握競爭產(chǎn)業(yè)鏈核心價值的主動權(quán)。從盈利模式來看，受手機廣告市場發(fā)展階段影響，作為主要盈利模式，短期內(nèi)手機廣告還不具備帶動3G門戶營收業(yè)績持續(xù)大幅增長的能力，由此決定3G門戶拓展個人付費市場至關(guān)重要。從品牌形象來看，新Logo的設計和詮釋有助于3G門戶重新塑造品牌形象，在品牌層面對3G門戶平臺戰(zhàn)略形成有力支撐。從資本層面來看，3G門戶完成第三輪融資將加速資本運作布局，但是何時啟動IPO計劃取決于平臺戰(zhàn)略實施的實際成效，個人付費應用平臺的運營和創(chuàng)新能力是3G門戶實現(xiàn)營收業(yè)績持續(xù)增長的關(guān)鍵。

艾瑞分析認為移動互聯(lián)網(wǎng)市場競爭日益激烈，3G門戶需要應對來自騰訊、新浪等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)門戶以及UC等移動互聯(lián)網(wǎng)軟件應用企業(yè)的強有力挑戰(zhàn)。基于市場競爭的現(xiàn)實考慮，3G門戶正在試圖改變以產(chǎn)品為中心驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的舊有模式，通過平臺戰(zhàn)略重新構(gòu)建商業(yè)模式和核心競爭力。3G門戶平臺戰(zhàn)略的實施和部署需要一個較長周期，短期內(nèi)不會改變現(xiàn)有競爭格局。未來3G門戶平臺戰(zhàn)略實施具體措施和發(fā)展路線值得關(guān)注。

平臺發(fā)展是競爭性戰(zhàn)略，對實施平臺戰(zhàn)略的企業(yè)要求很高。艾瑞建議平臺企業(yè)需要重視五個關(guān)鍵問題：

第一，平臺化發(fā)展是戰(zhàn)略升級的基礎(chǔ)，社交網(wǎng)絡戰(zhàn)略有助于延伸和深化平臺戰(zhàn)略；

第二，企業(yè)核心資源是否能夠設置競爭壁壘至關(guān)重要，電信運營商和終端廠商的平臺戰(zhàn)略對門戶網(wǎng)站發(fā)展的借鑒意義有限，通過最佳產(chǎn)品和服務帶動整體業(yè)務線發(fā)展可以成為門戶企業(yè)的策略選擇；

第三，明確平臺發(fā)展目標，把握平臺發(fā)展節(jié)奏，優(yōu)化資源配置打造一個主力平臺服務，不斷發(fā)展平臺體系結(jié)構(gòu)的管理、運營和拓展能力，圍繞主力平臺形成核心競爭力，創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)市場突破，避免多個平臺并行均衡發(fā)展；

第6篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

7月9日，盛大文學宣布將加強布局移動戰(zhàn)略和開放戰(zhàn)略，并從高盛集團及新加坡投資機構(gòu)淡馬錫獲得了1.1億美元，而此次融資所得資金將主要用于實現(xiàn)盛大文學新的開放戰(zhàn)略和移動戰(zhàn)略。邱文友意味深長地說：“我們的一切行為都是要讓盛大文學賺最多的錢。”

開放籠絡老作者

據(jù)悉，盛大文學開放戰(zhàn)略的舉措之一是平臺開放，以盛大文學旗下起點中文網(wǎng)作為開放承載平臺，讓作者自主上架銷售，包括自主決定上架、自主站內(nèi)站外促銷并同樣享有分成和獎勵。未來，盛大文學平臺還將向整個文學行業(yè)開放，接受各個出版社的非獨家授權(quán)作品，面向更加多元化的內(nèi)容，享有流量變現(xiàn)支持；同時，盛大文學還將重塑起點中文網(wǎng)的作者收益模式，連載訂閱銷售收入將通過“分成+獎勵”的形式，100%返還作者。

“這只是‘開放’的第一步?！笔⒋笪膶W副總裁崔嵬表示。此前，盛大文學與簽約作者約定的分成比例，是新書上架銷售時分給簽約作者50%的收入，持續(xù)更新可獲得20%的分成。而現(xiàn)在，在小說完結(jié)后，會將盛大文學獲得的30%分成也給作者——請注意，這貌似“免費”的策略并非是慈善行為，背后也是有一筆賬的：除了分成收入，盛大可以從打賞、銷售版權(quán)上獲得營收。

在盛大文學看來，完結(jié)后的小說才是價值所在，因為盛大文學已經(jīng)不是5年前剛成立時的數(shù)字出版公司，而是一個集線下、無線、版權(quán)衍生和數(shù)字閱讀為一體的產(chǎn)業(yè)鏈公司。完成后的小說可以衍生出圖書出版、動漫、影視等近10個變現(xiàn)模式，盛大文學甚至還成立了劇本改編公司。很明顯，這些都比網(wǎng)絡文學更加賺錢。

不管怎樣，盛大文學希望通過新的開放戰(zhàn)略留住老作者。面對競爭對手的明爭暗斗，盛大文學能否吸引更多優(yōu)秀作者加入，全面強化其內(nèi)容領(lǐng)導地位還是一個未知數(shù)。

移動挖掘新用戶

就在兩個月前，由原起點中文網(wǎng)創(chuàng)始團隊操刀的創(chuàng)世中文網(wǎng)正式上線，騰訊文學正是其背后的金主；此后，百度上線了多庫文學網(wǎng)，新浪將讀書頻道拆分成立文學公司，這都給盛大文學帶來不小的沖擊。

目前，盛大文學自有移動互聯(lián)網(wǎng)端的日活躍用戶數(shù)已經(jīng)超過500萬，月活躍用戶數(shù)超過3000萬，來自于自有移動渠道的收入已經(jīng)超過PC端收入?！坝?0%的移動端用戶是從沒在PC端閱讀瀏覽和付費的用戶，這說明，移動互聯(lián)網(wǎng)真正帶來了一個增量市場?！贝掎捅硎?，盛大文學已經(jīng)處在一個移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的連接點，現(xiàn)在要做的是想辦法降低價格敏感用戶的付費門檻，也就是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓這些用戶愉快地把錢掏出來。

第7篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

隨著新經(jīng)濟時代的興起，更新更先進的信息技術(shù)存在于人們的工作和生活中每個角落，這種嶄新的經(jīng)濟態(tài)勢對傳統(tǒng)行業(yè)的融入和滲透給行業(yè)的發(fā)展帶來了深遠影響?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟的有效結(jié)合，給傳統(tǒng)經(jīng)濟融入了更高的科技含量，使傳統(tǒng)經(jīng)濟在整體上有了新的提高。如今傳統(tǒng)企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)、生產(chǎn)形態(tài)以及企業(yè)的管理模式在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的影響下都面臨著變革，傳統(tǒng)企業(yè)也都在互聯(lián)網(wǎng)的影響下提出自己的發(fā)展新思維。

二、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的影響

隨著今年網(wǎng)絡技術(shù)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)正以驚人的速度融入人們的生活和工作當中，人們的思想觀念也在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的環(huán)境影響下逐漸發(fā)生變化。站在企業(yè)的角度上來講，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不單單是產(chǎn)品的銷售平臺和企業(yè)文化的傳播渠道，而是直接影響自身競爭力和能否健康發(fā)展的關(guān)鍵所在。

互聯(lián)網(wǎng)在早些年間對企業(yè)的影響并不明顯，很大企業(yè)都在變和不變的問題上持有猶豫態(tài)度。如今伴隨著新技術(shù)的興起和滲透，以及互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)工業(yè)更深層的融合，企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是當務之急。在一個嶄新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生存和發(fā)展都會在很大程度上受到影響，企業(yè)要想在一個瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境中求得生存和進一步發(fā)展，甚至是在互聯(lián)網(wǎng)新時代創(chuàng)造出奇跡，就必須尋找新的發(fā)展思路，以便更好地適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的發(fā)展。

三、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展思路

（一）適應新的競爭形勢

市場在很早以前就已經(jīng)存在，從人類進入商品經(jīng)濟時代就有了各種各樣的市場交易方式，因為當時交易手段很少，市場空間又小，所以當時市場的交易人數(shù)和輻射范圍都很有限。如今隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的興起，傳統(tǒng)的市場發(fā)生了翻天覆地的變化。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的環(huán)境下，地域壟斷的現(xiàn)象已經(jīng)徹底消失，交易信息的來源不再受限制，變得及時、廣泛、準確。

如今，商業(yè)信息不論是在廣度方面，還是在深度以及速度方面都有了空前的提高。有些互聯(lián)網(wǎng)通過快速聚集大量消費者和供應商用戶迅速提高了互聯(lián)網(wǎng)平臺的現(xiàn)實價值，同時互聯(lián)網(wǎng)平臺的潛在價值的厚度也提升到空前狀態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)在經(jīng)濟市場的競爭形勢也正逐漸發(fā)生變化，向著更高層次躍進，平臺競爭形式如今已經(jīng)成為新的制高點。

從整體的商業(yè)發(fā)展史分析，企業(yè)的競爭主體是一個變化過程，從產(chǎn)品競爭，到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，再發(fā)展到以后的平臺競爭。在最開始的產(chǎn)品競爭階段，企業(yè)之間進行的是對產(chǎn)品和服務性價比的競爭；在之后的產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段，企業(yè)之間進行比拼的是企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和由此而獲得的議價能力；在如今的平臺競爭形勢下，各企業(yè)進行競爭的資本就是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建和孵育能力。

為適應當下的經(jīng)濟市場競爭環(huán)境，各企業(yè)要結(jié)合自己的行業(yè)特點，通過對互聯(lián)網(wǎng)手段的運用，構(gòu)想出自己的平臺競爭優(yōu)勢，把各個企業(yè)之間以往傳統(tǒng)的合作模式向網(wǎng)絡組織模式轉(zhuǎn)化，向供應鏈協(xié)作模式轉(zhuǎn)化、向虛擬企業(yè)以及國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等模式轉(zhuǎn)化。企業(yè)一定要意識到形勢的嚴峻性，要么屈于平臺，要么成就平臺。企業(yè)能不能很好地適應平臺競爭這種新的競爭方式，是企業(yè)能否在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境下獲取競爭地位的關(guān)鍵所在。

（二）開拓互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略新思維

隨著科學技術(shù)的快速更新和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展步伐的進一步加快，瞬息萬變的市場經(jīng)濟使企業(yè)所處的環(huán)境更加具有復雜性和多變性。在這種沒有基本規(guī)律的動態(tài)多變的市場環(huán)境中，企業(yè)管理者必須調(diào)整以往的企業(yè)戰(zhàn)略思想，改變企業(yè)戰(zhàn)略對策，對企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展重心進行從新定位，使其與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟有效融合，摒棄以往的企業(yè)生存狀態(tài)和企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，把企業(yè)運營管理的整體水平提高到一個新的層次，并有效地提高企業(yè)的運營效率，形成一個能夠很好適應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)運營體系。

為了迎合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟市場的多變性和不穩(wěn)定性，對企業(yè)的管理模式、企業(yè)的競爭策略以及企業(yè)的營銷策略要不斷地創(chuàng)新，不斷追求和探究能夠適應當前社會消費移動化、需求個性化的發(fā)展趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟環(huán)境的影響下，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)成為未來市場發(fā)展的必然趨勢，所以企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)服務、企業(yè)營銷以及企業(yè)運營都要向著互聯(lián)網(wǎng)化的方向轉(zhuǎn)化。

（三）跨界創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施

企業(yè)對跨界創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施是促進企業(yè)發(fā)展的亮點，同時也是關(guān)鍵點。如今跨界創(chuàng)新概念還沒有更深入的滲透到企業(yè)的運營思維當中。因此，有很多做了很久的運營商到頭來連自己的競爭對手是誰都不清楚?，F(xiàn)實當中就有很多比較典型的跨界創(chuàng)新的實例，如支付寶和于銀行，微信和于運營商等等。如今電商對平臺實施開放性運營，正在實現(xiàn)從品類的跨界、平臺的跨界到行業(yè)的跨界的飛越，進而形成更新的電商商業(yè)模式。通過對各個方面跨界創(chuàng)新的實現(xiàn)，淘寶網(wǎng)已經(jīng)打破自己的運營邊界并且在不斷下沉，如今，淘寶網(wǎng)的整體覆蓋范圍整已經(jīng)發(fā)展到整個電子商務生態(tài)鏈?？缃绺偁幀F(xiàn)在已經(jīng)企業(yè)之間進行競爭的熱點、關(guān)鍵點。如今在互聯(lián)網(wǎng)的新時代，產(chǎn)業(yè)邊界正在打開，從一個行業(yè)領(lǐng)域，到另一個可能相互之間不存在很大聯(lián)系的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)之間以迅猛的速度融合，企業(yè)和企業(yè)之間的異質(zhì)化競爭正在不斷加劇。受互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的影響，因為傳統(tǒng)的創(chuàng)新思維已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟競爭的需求，放開企業(yè)思維，打開創(chuàng)新思路，實施跨界創(chuàng)新戰(zhàn)略，使其成為企業(yè)更長遠發(fā)展的新動力。

（四）革新企業(yè)管理模式

在互聯(lián)網(wǎng)時代的環(huán)境下，以往受時間和空間限制的傳統(tǒng)信息傳遞方式已經(jīng)成為過去?，F(xiàn)如今隨著互聯(lián)網(wǎng)信息平臺的不斷發(fā)展以及推廣使用，進一步完善了企業(yè)和用戶之間的互動交流機制。通過互聯(lián)網(wǎng)信息平臺可以給人們提供所需要的各種信息和數(shù)據(jù)資料，同時對企業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品升級有極大的促進作用。信息渠道的不斷網(wǎng)絡化加快了網(wǎng)絡新經(jīng)濟的變化速度，縮短了網(wǎng)絡新經(jīng)濟變化周期。

為了更好地適應瞬息萬變的網(wǎng)絡新經(jīng)濟態(tài)勢，同時達到客戶各種多樣化和個性化的要求，企業(yè)對技術(shù)革新和產(chǎn)品升級速度都要進一步加快。當然，這種高成本，快節(jié)奏的運營模式對企業(yè)傳統(tǒng)的管理又是一個新的挑戰(zhàn)。企業(yè)在面臨更大更嚴峻的挑戰(zhàn)時，一定要做好充分準備，緊跟市場的更新步伐和技術(shù)的革新速度。所以說企業(yè)的管理機制要向著快速運轉(zhuǎn)、團隊作業(yè)、反應靈活的方向發(fā)展，創(chuàng)建出客戶為主體，結(jié)果為指導，具體高度靈活性的企業(yè)管理模式。

四、結(jié)語

第8篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:小企業(yè);成長潛力;指標體系

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0165-01

1 小企業(yè)的特點

1.1 經(jīng)營范圍較小

大部分小企業(yè)都高度依賴某種技術(shù)或產(chǎn)品,客戶集中度高。重要客戶的購買力對于企業(yè)經(jīng)營具有很大影響力。

1.2 管理結(jié)構(gòu)簡單

小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期,企業(yè)內(nèi)部各項管理制度都不完善,人員較少。企業(yè)家及核心團隊負責企業(yè)的日常管理,且企業(yè)家對于企業(yè)各方面的決策具有決定權(quán)。

1.3 企業(yè)資金規(guī)模小,籌集資金困難大

企業(yè)自身的發(fā)展主要靠自身資金的積累,對于大企業(yè)而言資金成為制約小企業(yè)成長的主要瓶頸。

1.4 富有創(chuàng)新能力

小企業(yè)與顧客聯(lián)系比較緊密,深刻了解客戶的需求變化,能夠隨客戶需求的變化而開發(fā)出更加適合客戶需求的產(chǎn)品。

1.5 受環(huán)境影響大

小企業(yè)相比較大企業(yè)而言,由于資金、人員等方面的原因,掌握環(huán)境變化信息的能力較弱,不能及時準確地了解到外界環(huán)境的變化。因而更容易受到外部環(huán)境變化的沖擊。

2 指標體系設計的構(gòu)建

2.1 構(gòu)建原則

2.1.1 科學性原則

指標體系的設計必須建立在科學的基礎(chǔ)上,科學合理真實地反應小企業(yè)的成長潛力情況。符合小企業(yè)的成長特點。立足于小企業(yè)的生存環(huán)境,從科學的角度,定量和定性評價相結(jié)合,靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合。

2.1.2 簡明性原則

指標的選取應簡單明了,選取對于小企業(yè)成長潛力影響較高的,具有代表的綜合指標和專業(yè)指標,從而能夠準確、簡便地表述所包含的內(nèi)容。

2.1.3 前瞻性原則

評價小企業(yè)的成長潛力,很大程度上是判斷其未來的成長趨勢,以及未來的成長給予利益相關(guān)者預期的報酬。因而,在確立指標體系時,應注重選取那些能夠有助于挖掘小企業(yè)成長潛力的因素。以前瞻性評價指標為核心。

2.1.4 動態(tài)性原則

小企業(yè)評價指標中的定量指標采用相對量來衡量且取一段時間的平均值。這樣可以從一段時間內(nèi)考察小企業(yè)的成長性,一定程度上避免了某年某些數(shù)據(jù)的不穩(wěn)定。

2.2 指標解釋

2.2.1 創(chuàng)新能力

R&D投入強度=R&D經(jīng)費/銷售收入×100%

研發(fā)人員比重:R&D投入強度=R&D經(jīng)費/銷售收入×100%

核心能力塑造:核心能力是指企業(yè)獨有的,區(qū)別于競爭對手,支撐企業(yè)未來發(fā)展的一系列綜合能力。

創(chuàng)新機制:是否制定了企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新激勵機制的的建設情況及創(chuàng)新文化氛圍的營造情況、企業(yè)經(jīng)營者的決策機制。

2.2.2 核心團隊潛力

戰(zhàn)略管理能力:用來衡量核心團隊能否根據(jù)外界環(huán)境及組織自身的發(fā)展變化不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

獲取資源能力:用來衡量核心團隊根據(jù)企業(yè)需要,整合內(nèi)部及外部資源為企業(yè)所用,以克服企業(yè)資源不足,實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

識別和抓住商業(yè)機會的能力:用來衡量核心團隊識別市場機遇,把握商業(yè)機會的能力。

人際溝通能力:用來衡量核心團隊與他人是否能夠較好地相處合作,具有一定人格魅力,對他人具有吸引力。

2.2.3 市場營銷潛力

營銷投入強度=營銷經(jīng)費/銷售收入×100%

細分市場能力:企業(yè)根據(jù)消費者需求的不同,把整個市場劃分成不同的消費者群。

商業(yè)模式:商業(yè)是否模式獨特、清晰,是否具有一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系。商業(yè)模式影響到公司所能為客戶提供的價值、公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡和關(guān)系資本,及是否可以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入。

2.2.4 財務增長潛力

新產(chǎn)品貢獻率=新產(chǎn)品銷售收入/年度總銷售收入×100%

總資產(chǎn)增長率=年末總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×100%

凈利潤增長率=年末凈利潤增長額/年初凈利潤總額×100%

2.2.5 環(huán)境支持力

經(jīng)營所在地環(huán)境:是指企業(yè)所在地的支持政策、經(jīng)濟發(fā)展程度、社會文化氛圍、科技水平、法制建設、相關(guān)社會服務機構(gòu)的培育狀況等。

行業(yè)環(huán)境:是指企業(yè)面對的成長環(huán)境。包括行業(yè)所處的生命周期階段、競爭結(jié)構(gòu)、政府對行業(yè)的政策支持力度,法律規(guī)范及社會其他服務體系的健全程度。

市場成長空間:主要指消費者數(shù)量和收入與消費結(jié)構(gòu)兩個方面。消費者數(shù)量決定了市場的規(guī)模和廣度。消費者收入水平的變化直接則決定了消費品產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)資料產(chǎn)業(yè)的市場容量變化。

參考文獻

[1]袁紅林.小企業(yè)成長研究[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2004.

第9篇：商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】南車北車合并 依據(jù) 全球商品鏈理論 產(chǎn)業(yè)組織理論 發(fā)展戰(zhàn)略理論

一、全球商品鏈理論視角

全球商品鏈理論是Gereffi在1994年提出的，這個理論是波特價值鏈理論的擴展。全球商品鏈理論的核心思想是商品的價值來自于相關(guān)價值鏈上某些特定的價值活動，抓住戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是控制整條價值鏈所在行業(yè)的關(guān)鍵。Gereffi在1999年又做了發(fā)揮，提出企業(yè)商品價值的提升需要產(chǎn)業(yè)集群升級。中國南車與中國北車合并正是在追求中國軌道交通裝備業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。這種產(chǎn)業(yè)升級體現(xiàn)在以下幾點。第一，合并后的中車公司是全球高鐵技術(shù)的最大供應商，有利于與日本、德國、法國等國家的企業(yè)開展國際競爭。第二，合并后的中車公司擁有更高的運營效率，比如在人事方面，將合并前的17位副總裁以上級別的企業(yè)領(lǐng)導縮減為8位，有助于提高企業(yè)的管理效能。第三，更高研發(fā)效率。合并后的中車公司擁有的研發(fā)力量是之前南車的一點五倍，北車的三倍，合并后獲得的研發(fā)資金總量也比之前增多，之前南車、北車的優(yōu)勢技術(shù)將進行整合，這有利于推動我國軌道運輸設備制造技術(shù)的進步。第四，合并后的中車公司作為全球最大軌道運輸設備制造商可以憑借企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本。在Gereffi之后，Henderson 、Humphrey、Schmitz等研究者們又把商品鏈細分為生產(chǎn)者驅(qū)動和購買者驅(qū)動的商品鏈兩大類。波音飛機產(chǎn)品、微軟產(chǎn)品是典型的生產(chǎn)者驅(qū)動商品。Henderson在1998年指出，生產(chǎn)者驅(qū)動商品的增值部分在于生產(chǎn)領(lǐng)域。生產(chǎn)者驅(qū)動商品鏈的核心是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)資本。合并后的中車公司憑借著技術(shù)優(yōu)勢和雄厚的產(chǎn)業(yè)資本，有助于推動企業(yè)的軌道運輸設備制造產(chǎn)品，成為全球緊俏的生產(chǎn)者驅(qū)動商品，確立企業(yè)的生產(chǎn)者驅(qū)動商品鏈主導地位。

二、產(chǎn)業(yè)組織理論視角

產(chǎn)業(yè)組織理論可分為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論和新產(chǎn)業(yè)組織理論。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論的芝加哥學派認為，技術(shù)因素是解釋企業(yè)規(guī)模變化的唯一因素。南車和北車的發(fā)展也能夠印證這一點。南車和北車在14年前分離的時候，兩家企業(yè)的勢力相當。14年以后，南車的整體實力大大超越北車，一個重要原因就是南車在技術(shù)研發(fā)上進行了較大的投入，企業(yè)非常重視研發(fā)工作，近幾年研發(fā)步伐更是加快。2009年南車與同濟大學合作成立軌道車輛技術(shù)研發(fā)中心、2013年南車成立美國研發(fā)中心、2014年南車與德國有關(guān)方面成立中德軌道交通技術(shù)聯(lián)合研發(fā)中心。合并后的中車公司整合兩家企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢后，將獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。新產(chǎn)業(yè)組織理論的代表者之一Williamson（2002）認為，節(jié)約費用是企業(yè)成長的內(nèi)在原因，持相同觀點的還有著名的經(jīng)濟學家科斯、阿爾欽等。南車和北車合并后在市場開發(fā)方面節(jié)約費用最為明顯。正如中國工程院院士王夢恕所說，兩家公司在海外搞惡性競爭，一家公司已經(jīng)在國外200萬美元中標，另一家公司跑過去說我出140萬美元，這是虧本價，搞得人家放棄中國產(chǎn)品。合并后，這種弊端就會消除，企業(yè)的市場開發(fā)成本大大降低。新產(chǎn)業(yè)組織理論派伊迪絲？彭羅斯（2007）認為，產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新均是企業(yè)成長的推動因素。南車和北車合并成中車公司無疑是一大組織創(chuàng)新，其給企業(yè)內(nèi)部各個組織系統(tǒng)帶來的重新整合，將給企業(yè)帶來巨大的發(fā)展動力。憑借研發(fā)部門整合后產(chǎn)生的更大技術(shù)優(yōu)勢，中車公司也必將在產(chǎn)品創(chuàng)新上有所突破。

三、發(fā)展戰(zhàn)略理論視角

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)如何發(fā)展的長遠規(guī)劃。南車、北車合并為中車使中國的軌道交通裝備制造企業(yè)面臨全球市場有了一個統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，避免了各自為戰(zhàn)，可以增強整個行業(yè)在國際上的競爭力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點關(guān)注企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新戰(zhàn)略、商業(yè)模式創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和領(lǐng)導力戰(zhàn)略等方面[2]。從協(xié)同創(chuàng)新的角度看，分離了14年后的南車、北車要在諸多方面進行一次大的協(xié)同創(chuàng)新，以推動中國軌道交通裝備制造業(yè)的發(fā)展。從品牌戰(zhàn)略上看，在全球軌道交通裝備制造業(yè)競爭激烈的背景下，南車、北車合并為中車，可以從企業(yè)品牌上升為國家品牌，有助于擴大產(chǎn)品影響力。Mitchell和Coles從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much” 七個要素來分析商務模式創(chuàng)新，如果其中的四個要素發(fā)生顯著變化就可以看作是商務模式創(chuàng)新[3]。南車北車合并，市場主體更加強大（Who這個因素改變），企業(yè)會在更大的范圍內(nèi)參與全球競爭（Where這個因素改變），南車北車不再是競爭者，產(chǎn)品的價格將更有利于企業(yè)（How Much這個因素改變）。中車可以較為從容地以技術(shù)優(yōu)勢獲得市場，而不是惡性競爭（How這個因素改變）。所以南車北車合并是一個極具價值的商業(yè)模式創(chuàng)新。合并后，融資、運營等方面的優(yōu)勢也非常明顯。

參考文獻：

[1]本報記者.中國南北車合并助推"高鐵外交" 規(guī)模遠超西門子[N].參考消息2014.