工程項目管理認(rèn)知精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理認(rèn)知范文

關(guān)鍵詞：工程項目；責(zé)任成本；管理與控制

Abstract: the engineering project cost management and control of responsibility is a technical and professional work, and to project the influence factors of duty cost very much. Therefore, how to combined with engineering cost theory and project the actual situation of the construction of the project to human, material and financial resources optimization allocation, so as to fundamentally to strengthen responsibility cost project of scientific and effective overall control, makes the project construction cost control in the growth of controllable reasonable range, is in all construction unit and its engineering management personnel of before a important topic. This paper, based on the engineering project of responsibility cost management and cost control countermeasures of shallow is analyzed and discussed.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost; Management and control

中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。而如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導(dǎo)致項目連連虧損，企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責(zé)任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

二、工程項目責(zé)任成本管理的概念及責(zé)任劃分

1、責(zé)任成本管理的基本概念：責(zé)任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責(zé)任成本為控制標(biāo)準(zhǔn)，以責(zé)任承包為制度核心，以項目管理策劃、施工方案優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、績效考核和獎罰兌現(xiàn)等綜合管理措施為手段，使項目成本嚴(yán)格控制在責(zé)任成本范圍以內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的目的。

2、責(zé)任成本管理責(zé)任劃分：公司是項目責(zé)任成本管理的控制管理層。由公司編制并下達(dá)項目管理策劃書，核定項目定員編制，編制或?qū)徟逻_(dá)項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益；簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書；組織實施過程控制、成本核算和分析；績效考核和兌現(xiàn)獎懲。項目經(jīng)理部是項目責(zé)任成本管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)貫徹落實上級責(zé)任成本管理各項制度，全面完成公司下達(dá)的責(zé)任成本（預(yù)算）；建立作業(yè)隊責(zé)任中心，向作業(yè)隊下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算；具體實施項目責(zé)任成本的過程控制和成本核算與分析；在確保完成上交收益的同時，通過實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余來提高員工收入。

三、當(dāng)前責(zé)任成本控制中存在的問題

1、按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情，僅靠完成產(chǎn)值、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)暫時盈利。沒有將工作的重點放在怎樣優(yōu)化施工組織設(shè)計、改進(jìn)施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算賬，造成了項目的虧損。

2、項目經(jīng)理部責(zé)任不明確，對成本總額心中無數(shù)，多數(shù)項目部未將責(zé)任成本分解落實到各部門、各責(zé)任人、各施工環(huán)節(jié)上。其原因主要是成本管理制度不健全；公司機關(guān)各部室之間協(xié)調(diào)配合不夠，造成責(zé)任預(yù)算編制質(zhì)量不高、不及時，成本控制脫節(jié)。

3、成本核算工作基礎(chǔ)薄弱，不能合理運用科學(xué)的方法和手段，使成本核算工作發(fā)揮應(yīng)有的作用；其次，成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

四、工程項目責(zé)任成本控制對策

工程項目責(zé)任成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理、降低成本，提高經(jīng)濟效益。工程項目責(zé)任成本需層層控制，具體對策如下：

1、前期準(zhǔn)備和項目策劃

確定項目經(jīng)理部定員編制，及時到位人員組成項目管理團(tuán)隊；開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定工、料、機單價；在此基礎(chǔ)上，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經(jīng)濟責(zé)任

編制并審批項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益，簽訂工程項目管理（內(nèi)容包括責(zé)任成本）目標(biāo)責(zé)任書。

3、責(zé)任成本分解

項目經(jīng)理部編制并下達(dá)作業(yè)隊責(zé)任成本預(yù)算，明確責(zé)任范圍和目標(biāo)，簽訂作業(yè)隊目標(biāo)責(zé)任書，確保項目責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)。

4、實施過程控制

施工方案逐級優(yōu)化：施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定，圍繞技術(shù)方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)保保障措施等重點內(nèi)容，逐級進(jìn)行施工方案優(yōu)化和審批，實現(xiàn)施工方案對項目成本的預(yù)控。

工程數(shù)量逐級控制：公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定工程數(shù)量，經(jīng)公司總工程師審核批準(zhǔn)后，該數(shù)量成為項目經(jīng)理部工程數(shù)量控制的限額和公司編制下達(dá)責(zé)任成本的依據(jù)。項目經(jīng)理部根據(jù)施工圖和現(xiàn)場實測確定的工程數(shù)量，經(jīng)項目經(jīng)理部總工程師批準(zhǔn)后，該數(shù)量成為作業(yè)隊工程數(shù)量控制的限額和項目經(jīng)理部向作業(yè)隊編制下達(dá)責(zé)任成本的依據(jù)。

資源價格逐級控制：項目開工前，公司負(fù)責(zé)組織調(diào)查并審核確定當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，以此作為編制勞務(wù)分包控制單價和項目經(jīng)理部采購材料、租賃設(shè)備的最高限價。項目經(jīng)理部根據(jù)有關(guān)管理規(guī)定，采取招標(biāo)等方式在上述控制單價和最高限價內(nèi)決定勞務(wù)分包、材料采購、設(shè)備租賃等的實際價格。

物資設(shè)備管理：主要材料采購嚴(yán)格實行招標(biāo)制度，做到比質(zhì)、比價、比運距、算成本，優(yōu)中選低（價）；使用環(huán)節(jié)嚴(yán)格實行限額發(fā)料制度，做到發(fā)料前有限額，發(fā)料中有控制，完工后有核銷。

安全質(zhì)量管理：嚴(yán)格執(zhí)行公司安全質(zhì)量管理的各項制度，切實做好安全質(zhì)量管理工作，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。

索賠管理：索賠是項目降低經(jīng)營風(fēng)險、爭取經(jīng)濟效益的重要途徑。索賠工作的重點范圍為：施工圖量差、變更設(shè)計、政策性調(diào)整和其它索賠。

5、核算和分析

項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺帳和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息；定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。

6、考核和兌現(xiàn)

定期進(jìn)行中期考核分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟利益；項目完成按竣工和終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

五、結(jié)語

施工企業(yè)作為一級經(jīng)濟組織，贏得利潤獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，以企業(yè)作為利潤中心，以項目經(jīng)理部作為成本中心，并以責(zé)任成本為紐帶，明確各自的“責(zé)”、“權(quán)”、“利”關(guān)系，以推行項目成本管理責(zé)任制和項目成本核算制為主要內(nèi)容的項目管理，是施工企業(yè)在場競爭激烈的情況下，謀求經(jīng)濟利益、拓展生存空間的有效管理模式。該模式的主要管理載體是責(zé)任成本管理。所以加強成本管理必須以項目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

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第2篇：工程項目管理認(rèn)知范文

    (一)工程建設(shè)項目人力資源管理的含義

    工程建設(shè)項目人力資源管理是指與工程建設(shè)項目有關(guān)參與方為提高項目工作效率、高質(zhì)量地完成客戶委托的任務(wù),科學(xué)合理地分配人力資源,實現(xiàn)人力資源與工作任務(wù)之間的優(yōu)化配置,調(diào)動其積極性,對工程建設(shè)項目人力資源進(jìn)行計劃、獲取和發(fā)展的管理過程。

    (二)工程建設(shè)項目人力資源管理的特征

    工程建設(shè)項目的人力資源管理是組織人力資源管理的具體運用。一般企業(yè)組織的存在是相對長期穩(wěn)定的,而工程建設(shè)項目具有相對臨時性、突發(fā)性、獨特和短期的特性。因此,工程建設(shè)項目組織的人力資源管理具有如下特點:

    (1)管理的周期性。工程建設(shè)項目的人力資源管理,具有一定的生命周期,表現(xiàn)為滿足工程項目的需要。

    (2)環(huán)境相對封閉性。對于大多數(shù)的工程項目,施工地點一般都是遠(yuǎn)離人員集中地,即使是處于鬧市區(qū)的項目其對于外部也是封閉的,其管理模式自然也是采用相對封閉的模式。

    (3)管理的不可間斷性。工程項目施工的對象相比企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有著自己的特殊性,同時施工項目還要受進(jìn)度、成本、工程質(zhì)量及技術(shù)實施等因素的制約,因此施工管理具有不可間斷性。

    (4)人力資源需求的波動性。同一個施工項目對人力資源的需求是隨著建設(shè)項目的進(jìn)度變化著的,不同階段對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量差異很大。這種波動性,給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

    (5)績效考核的效果性。績效考核具有明確的成果性,強調(diào)短期考核。

    (6)激勵的偏物質(zhì)性。對一般的工程建設(shè)項目人力資源,往往是臨時聘用,缺乏應(yīng)有的忠誠度,物質(zhì)激勵的效果更為直接有效。

    (7)培訓(xùn)的具體性和針對性。對于工程建設(shè)項目人力資源的培訓(xùn),主要針對工程建設(shè)項目的具體要求,進(jìn)行特定的工作方法與管理制度的培訓(xùn)。

    人力資源是最具有能動性資源,在各類資源當(dāng)中發(fā)揮著主導(dǎo)性的作用。因此,在工程建設(shè)項目中,人力資源的因素可以在工程項目的成本、質(zhì)量和工期這三大目標(biāo)間架起一座協(xié)同一致的橋梁,為保證工程的低成本、快速度、高質(zhì)量而發(fā)揮著重要的整合作用。

    二、我國工程建設(shè)項目中人力資源管理的現(xiàn)狀

    加入WTO之后,伴隨著世界經(jīng)濟一體化,我國工程建設(shè)項目的發(fā)展正面臨著市場環(huán)境變化的嚴(yán)峻考驗。不僅要面對國內(nèi)外建筑企業(yè)的挑戰(zhàn);而且在工程招投標(biāo)過程中壓標(biāo)壓價,企業(yè)降低成本的壓力越來越大;同時歷來建筑施工企業(yè)兩層分離(管理層和操作層分離)問題嚴(yán)重,操作層分離艱難,并且伴隨著專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重。

    在這樣的環(huán)境下,我國工程建設(shè)項目人力資源管理正處于向建立現(xiàn)代人力資源管理制度過渡時期,在這種改革蛻變時期,工程建設(shè)項目人力資源管理暴露出其在工程建設(shè)項目管理中地位不高的現(xiàn)狀。現(xiàn)有的項目管理研究往往把人力資源作為一個職能領(lǐng)域。其涉及的內(nèi)容主要僅限于內(nèi)部人力資源成本管理方面,如員工工資、福利,同時也簡單的涉及到了引導(dǎo)和激勵。實踐中,項目管理中的人力資源管理更多的是控制和命令,嚴(yán)重地,甚至把項目員工當(dāng)作如期完成合同任務(wù)的工具,項目中的人力資源管理的地位遠(yuǎn)次于時間、成本、質(zhì)量管理的地位,呈明顯的三層次劃分。工程建設(shè)項目人力資源管理未受到應(yīng)有的重視,具體表現(xiàn)在工程建設(shè)項目部人力資源管理組織機構(gòu)設(shè)置的缺失及職能的缺失。

    三、我國工程建設(shè)項目人力資源管理存在的問題及原因

    (一)我國工程建設(shè)項目人力資源管理存在問題的分析

    工程建設(shè)項目人力資源管理是工程建設(shè)項目管理和人力資源管理之間新興的交叉領(lǐng)域,由于對此領(lǐng)域缺乏了解,以及工程建設(shè)項目在我國發(fā)展的客觀歷史原因,我國目前對于工程建設(shè)項目人力資源管理的研究及實踐存在很多問題。

    (1)工程建設(shè)企業(yè)人力資源的開發(fā)力度不夠,導(dǎo)致人才難以為繼

    當(dāng)前狀況來看,施工企業(yè)人力資源的培訓(xùn)和使用未實現(xiàn)制度化和規(guī)范化,尤其是對人才的開發(fā)上力度不夠,重使用不重培訓(xùn),重經(jīng)驗不重潛力,造成員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體,從而導(dǎo)致人才成長慢,國有施工企業(yè)人才難以為繼。

    (2)企業(yè)的工程項目組織對人力資源管理的重視程度不夠

    突出表現(xiàn)在重視項目財務(wù)管理,忽視項目人力資源管理。目前,我國的項目管理往往把成本控制放在首位,不少項目部只設(shè)有財務(wù)管理部。有的項目部雖然設(shè)有專門的人力資源部,但僅僅視之為“發(fā)工資、發(fā)獎金、發(fā)福利”的傳統(tǒng)人事部門,缺乏對于項目人力資源部的人力資源規(guī)劃、工作分析等常規(guī)人力資源管理工作及其他高層次人力資源管理工作的認(rèn)識。

    (3)管理理念落后,管理方式弊端多

    ①重視個人責(zé)任,忽視團(tuán)隊建設(shè)。目前許多項目部對于責(zé)任人怎樣管理自己的團(tuán)隊缺乏具體考核標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致不少項目質(zhì)量“因人而異”,進(jìn)度參差不齊。不僅影響整個項目的進(jìn)度,還導(dǎo)致內(nèi)部溝通不暢,工程質(zhì)量良莠不齊,出現(xiàn)團(tuán)隊責(zé)任真空等諸多問題。

    ②重視人際關(guān)系,忽視組織架構(gòu)。不少工程項目部根據(jù)人際關(guān)系的親疏,采取“一個蘿卜一個坑”的人力資源選擇方法,忽視項目管理對專業(yè)知識體系、功能設(shè)置、具體管理崗位的要求,這樣必然會降低效率或者難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。

    ③管理方式靜態(tài)化。工程建設(shè)項目人力資源管理缺少遠(yuǎn)期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計,仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上,是一種僅設(shè)法滿足本業(yè)務(wù)需要的靜態(tài)行為。

    ④工程項目人力配置方案弊端多。集中表現(xiàn)為缺乏人力資源規(guī)劃、人力資源配置體系不健全、人力資源專業(yè)化分工不強、企業(yè)內(nèi)部沒有形成項目管理層、人力資源配置與管理脫節(jié)。

    (二)我國工程建設(shè)項目人力資源管理問題產(chǎn)生的原因分析

    我國工程建設(shè)項目人力資源管理存在上述問題,其主要原因有:一是由于項目人力資源管理在我國起步較晚,致使許多企業(yè)上層對其重視不夠,導(dǎo)致工程建設(shè)項目人力資源管理發(fā)展緩慢;二是客觀歷史原因。由于我國許多企業(yè)項目大多采取分包式經(jīng)營,且我國文化注重家族親情、人際關(guān)系,使許多企業(yè)在用人方面以親疏來選擇團(tuán)隊成員,而忽視了科學(xué)的人力資源管理及其團(tuán)隊建設(shè);三是項目經(jīng)理管理觀念滯后。他們往往認(rèn)為抓項目就是抓成本與工程進(jìn)度,常常見物不見人,因而忽視了項目人力資源管理。

    四、工程建設(shè)項目管理中有效應(yīng)用人力資源的對策

    (一)科學(xué)地進(jìn)行人力資源組織規(guī)劃和人員招聘是工程建設(shè)項目開展的起點

    (1)任命高素質(zhì)的項目經(jīng)理

    工程項目經(jīng)理在組織中任期最長,項目經(jīng)理的人選是工程項目成功的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的要求除了通常意義上要有工程技術(shù)方面的管理經(jīng)驗,熟悉常用的合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程招投標(biāo)文件要求等,還要結(jié)合工程的特點,具備人力資源方面的管理能力,這樣才能組織人員招聘,加強團(tuán)隊建設(shè)。

    (2)選擇適當(dāng)?shù)捻椖砍蓡T

    選擇和配置合適的工作人員是工程開展的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理的作用是至關(guān)重要的,但也必須有得力的助手輔佐完成各項具體的工作。因此,還需合理配備相關(guān)的工作人員。由于各工程項目規(guī)模大小及工程特點不盡相同,而且在項目進(jìn)展過程中也會適當(dāng)調(diào)整人員配備和工作內(nèi)容。因此,工程項目中的人員配置有相當(dāng)?shù)膹椥?同時還要注意保持一定的人員儲備,以便隨時調(diào)整不能勝任的人員,使工程團(tuán)隊保持動態(tài)的穩(wěn)定性。

    (二)建立健全各種規(guī)章制度是工程建設(shè)項目順利開展的保障

    工程項目人員選定后,根據(jù)工程目標(biāo)的要求,以規(guī)章制度的形式制訂的各種崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程,把責(zé)任、權(quán)力和利益落實到部門和個人,并加強溝通。只有給員工提供一個制度性的行為規(guī)范來執(zhí)行,才能公平公正的衡量員工是否各負(fù)其責(zé),使每位員工都能在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮自己的聰明才智和業(yè)務(wù)水平,從而以此來參考衡量一個工程的優(yōu)劣。比如規(guī)定合同文本、工程執(zhí)行進(jìn)度表和技術(shù)文本等規(guī)范性管理。

    (三)加強崗位培訓(xùn)是工程建設(shè)項目順利完成的有效支持

    工程執(zhí)行過程中,情況千變?nèi)f化,如果不能做好充分的崗前培訓(xùn)和各項技能培訓(xùn),就不能及時了解并適應(yīng)各種變化的新情況。因此,在工程項目中自始至終要堅持員工的培訓(xùn)工作。首先在崗前培訓(xùn)中,組織學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度,讓員工清楚組織的關(guān)系,明確自己的職責(zé);其次是持之以恒地向員工強調(diào)良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。工作前充分做好技術(shù)交底工作,能使員工重點了解工程特點、工程任務(wù)、技術(shù)要求和施工方案等,讓員工充分認(rèn)識工程的整體要求,為工程的順利開展奠定基礎(chǔ)。

    (四)重視團(tuán)隊建設(shè)、注重目標(biāo)導(dǎo)向是工程建設(shè)項目的重要環(huán)節(jié)

    (1)溝通管理是團(tuán)隊建設(shè)的助推器

    溝通管理是人力資源管理中的一個重要內(nèi)容,要科學(xué)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制工程的運行,必須進(jìn)行有效的溝通。與一般企業(yè)組織的人力資源管理相比,由于工程建設(shè)項目人力資源管理有臨時性、突發(fā)性、獨特和短期的特點,因此更要重視溝通管理,激發(fā)員工的工作熱情,構(gòu)建積極有序的人力資源氛圍。

    (2)注重目標(biāo)導(dǎo)向有利于提高項目效率

第3篇：工程項目管理認(rèn)知范文

關(guān)鍵詞：工程項目；責(zé)任成本；管理；動態(tài)控制

1 工程項目的責(zé)任成本管理

1.1 責(zé)任成本管理的概念

責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位,劃分為若干個責(zé)任中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、企業(yè)定額、取費標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價格編制責(zé)任成本預(yù)算,并將責(zé)任預(yù)算逐層分解,采取合同的形式逐級承包,實現(xiàn)的責(zé)任利潤由企業(yè)和職工分成,以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

1.2 責(zé)任成本的確定和劃分

確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添椖繜o法正常實施。

1.2.1 主要責(zé)任成本的確定

(1)人工費的確定

工程項目實施中所使用的勞動力主要有企業(yè)員工和民建隊伍。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據(jù)勞動定額計算出人工費，經(jīng)討論修改后由項目經(jīng)理做出計劃成本書面下達(dá)各民建隊，同時簽訂施工責(zé)任書，明確完成成本指標(biāo)的要求和考核辦法。這樣就可以控制人工成本發(fā)生額。

(2)材料費的確定

在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標(biāo)采購，擇優(yōu)定價；對地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗收及定額領(lǐng)料制度，防止浪費。對材料的搬運及操作損耗進(jìn)行控制，減少損耗，節(jié)約投資。對工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據(jù)經(jīng)驗測算，按定額計算的輔助材料同實際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項費用尚有節(jié)余。

(3)質(zhì)量成本的確定

質(zhì)量成本控制應(yīng)貫穿于質(zhì)量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質(zhì)量成本的發(fā)生區(qū)域，將質(zhì)量成本控制目標(biāo)層層分解，實行歸口分級控制，落實控制計劃，結(jié)合具體情況，制訂措施，實施控制。

(4)機械費的確定

機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，應(yīng)指導(dǎo)項目合理安排施工生產(chǎn)，督促項目加強設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；監(jiān)督項目加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停置；協(xié)助項目做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。

1.2.2 責(zé)任成本的劃分

責(zé)任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進(jìn)行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責(zé)任成本劃分如下：

（1）項目組織各職能部門的責(zé)任成本

a.施工技術(shù)部門：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實可行，按其方案編制的施工預(yù)算不大于項目的責(zé)任成本。

b.材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責(zé)任成本中的材料單價；材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質(zhì)量的要求。

c.機械設(shè)備部門：供應(yīng)滿足施工方案要求的機械設(shè)備，機械的組織要充分發(fā)揮機械的效率，保證機械設(shè)備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標(biāo)，保證機械設(shè)備的使用費用不超過責(zé)任成本的規(guī)定。

d.質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn)列入成本的安全事故。

e.財務(wù)部門：負(fù)責(zé)控制項目責(zé)任成本中的間接費用，負(fù)責(zé)制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）施工隊的責(zé)任成本

施工隊是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。

（3）施工班組的責(zé)任成本

施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。

2責(zé)任成本管理的動態(tài)控制

工程項目責(zé)任成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理、降低成本，提高經(jīng)濟效益。

2.1科學(xué)測定工程成本

工程中標(biāo)后，要科學(xué)地、實事求是地確定責(zé)任成本，其具體步驟是：第一，要進(jìn)行項目成本預(yù)測。工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子接受任務(wù)后，應(yīng)立即組織計劃預(yù)算、財務(wù)、機運及相關(guān)管理人員，對工程所處的環(huán)境展開調(diào)查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進(jìn)行預(yù)測分析，與上級成本管理部門一起預(yù)測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，對各項費用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的偏差，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，要進(jìn)行項目成本目標(biāo)計劃分解。為了保證成本計劃的實現(xiàn)，必須將成本計劃在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次進(jìn)行分解，形成責(zé)任預(yù)算，然后對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量和記錄，定期作出業(yè)績報告，以便于進(jìn)行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進(jìn)行控制。

2.2進(jìn)行成本核算，及時反映責(zé)任成本控制情況

成本核算一方面作為檢驗責(zé)任成本控制情況的手段，反映現(xiàn)場管理水平；另一方面作為與承包人兌現(xiàn)的依據(jù)，因此必須及時進(jìn)行。

根據(jù)實際完成施工情況，計經(jīng)部門審核結(jié)算項目。對未經(jīng)立項追加的項目一律核消；對完成定額假象（即未完成工程全部工序）的項目核減未完工序費用，或直接核消，待全部工序完成后再結(jié)算；對已完工未報的項目（列有責(zé)任成本或追加成本）進(jìn)行增列，防止下月或再下月補報已完項目而可能造成的重復(fù)結(jié)算。

根據(jù)設(shè)計圖紙或修改設(shè)計圖紙數(shù)量，技術(shù)部門審核完工工程數(shù)量，不得因?qū)嶋H施工數(shù)量（除封底砼外）而改變設(shè)計數(shù)量，也不得加損耗數(shù)量，必須嚴(yán)格按設(shè)計圖紙進(jìn)行核定。

根據(jù)責(zé)任成本、追加責(zé)任成本及修改成本的成本單價，勞人部門匯同材料、機械部門對承包人進(jìn)行工、料、機結(jié)算。

2.3認(rèn)真做好工程索賠工作

隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷變化發(fā)展，利潤呈逐年下降趨勢，工程索賠在很大程度上決定著項目的經(jīng)濟效益。因此，項目管理應(yīng)該更加重視索賠，以貫徹責(zé)任成本管理的最終目標(biāo)。項目管理人員在施工過程中，應(yīng)始終做好資料的累積工作，建立完善的資料記錄制度，認(rèn)真系統(tǒng)地收集積累施工進(jìn)度、質(zhì)量、財務(wù)收支及監(jiān)理工程師的簽證資料。一旦發(fā)生索賠，根據(jù)合同條款等方式，及時整理出一套索賠憑證資料，并及時報監(jiān)理工程師審批。

2.4建立獎懲制度，完善項目責(zé)任成本目標(biāo)管理考核

工程項目責(zé)任成本的動態(tài)控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻(xiàn)

第4篇：工程項目管理認(rèn)知范文

【摘要】加強工程項目責(zé)任成本管理與控制，提升項目經(jīng)濟效益已成為建筑施工企業(yè)提高核心競爭能力的重要手段。但一些施工企業(yè)在責(zé)任成本管理上仍處于粗放型狀態(tài)，過程控制不嚴(yán)、不細(xì)、不實，造成工程成本浪費過大，經(jīng)濟效益流失嚴(yán)重。本文試圖就當(dāng)前施工企業(yè)在工程項目責(zé)任成本管理與控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，強調(diào)要把責(zé)任成本管理理念上升到企業(yè)文化的高度，讓責(zé)任成本成為全體員工的共識和行為規(guī)范；要健全項目責(zé)任成本管理體系、提高責(zé)任成本預(yù)算編制水平、做好項目成本過程控制、嚴(yán)格成本分析、建立并落實績效考核制度，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地推進(jìn)責(zé)任成本管理與控制，快速有序地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】工程項目 責(zé)任成本 管理控制

受當(dāng)前國家宏觀調(diào)控政策對建筑市場的影響，建筑施工企業(yè)的市場競爭更趨激烈。加強工程項目責(zé)任成本管理與控制，是提升項目經(jīng)濟效益的重要手段，也是建筑施工企業(yè)提高核心競爭能力、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要舉措。盡管責(zé)任成本管理在我國建筑施工企業(yè)有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業(yè)在責(zé)任成本管理上仍處于粗放型狀態(tài)，過程控制不嚴(yán)、不細(xì)、不實，造成工程成本浪費過大，經(jīng)濟效益流失嚴(yán)重。本文試圖就當(dāng)前施工企業(yè)在責(zé)任成本管理與控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，并就如何改進(jìn)提出粗淺建議。

一、充分把握工程項目責(zé)任成本管理的內(nèi)涵與特點

工程項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)為了提高工程項目的收益率，增強項目管理者的責(zé)任，依據(jù)有關(guān)規(guī)定編制責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式對管理者進(jìn)行承包的管理方法。這是施工企業(yè)加強項目監(jiān)控力度、提升項目管理層次的需要，是追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)綜合實力的需要，也是施工企業(yè)將項目經(jīng)濟效益情況與管理者收入直接掛鉤、改革施工管理體制的重要手段。主要有以下幾個特點：

1. 責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，重視責(zé)任成本的目標(biāo)確定、過程監(jiān)控與績效考核，不同于傳統(tǒng)的簡單的以項目最終盈虧進(jìn)行考核。這是施工企業(yè)制度框架下以成本控制的硬約束，由企業(yè)依照嚴(yán)明的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的規(guī)章制度和獎罰分明的激勵來推進(jìn)實施，維護(hù)責(zé)任成本管理的權(quán)威性。項目部也是以責(zé)任成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，發(fā)掘內(nèi)在潛力。

2. 全員全方位全過程監(jiān)控實施。責(zé)任成本管理必須由項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工等全員參與管控，遍及項目單位工程、分部工程、分項工程及作業(yè)單元，貫穿于項目經(jīng)營活動的事前、事中、事后的全過程。不同于傳統(tǒng)的工程完工后的業(yè)務(wù)部門盤算，發(fā)現(xiàn)項目虧損時已無法彌補。

3.干算結(jié)合，邊算邊干，邊干邊算。責(zé)任成本管理不同于傳統(tǒng)的成本管理，算、干分離，職責(zé)不清，而是將責(zé)任層層分解落實，是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，可以促進(jìn)項目管理層和全體員工轉(zhuǎn)變思想觀念，克服那種只干不算、重產(chǎn)量不重投入、重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，有效提高經(jīng)濟效益。

二、正視當(dāng)前責(zé)任成本管理與控制過程中存在的問題

由于我國建筑行業(yè)制度化、規(guī)范化的發(fā)展歷程與西方發(fā)達(dá)國家相比相對較短，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念尚未深入人心，操作性比較強的責(zé)任成本管理文件比較少，許多建筑施工企業(yè)尚未從經(jīng)驗管理上升到科學(xué)管理、文化管理的層次，致使責(zé)任成本管理和控制情況與預(yù)期效果偏差較大。存在的主要問題有：

1、責(zé)任成本意識淡薄。一是重規(guī)模輕效益的觀念依然存在。施工企業(yè)忽視成本盲目發(fā)展，片面追求發(fā)展規(guī)模，低價中標(biāo)或舉債墊資施工，重“攬”輕“管”、重“核算”輕“分析”的現(xiàn)象比較普遍。二是精細(xì)化管理理念還沒有扎根。一些企業(yè)“空架子”，沒有基本的施工隊伍和足夠的大型機械設(shè)備，依附于外包隊伍，甚至層層轉(zhuǎn)包。在材料、機械設(shè)備、資金管理上，也沒有集中統(tǒng)一的調(diào)度使用平臺；一些技術(shù)骨干責(zé)任心不強，日常監(jiān)管不到位，安全、質(zhì)量等風(fēng)險防控不到位，經(jīng)濟賠償、停工損失、返工浪費現(xiàn)象日益增多。三是“成本控制人人有責(zé)”的理念不深入。一些人片面認(rèn)為項目成本管理是某個分管領(lǐng)導(dǎo)、某個部門或某些員工的責(zé)任，對責(zé)任成本管理辦法、責(zé)任成本實施流程、成本控制的權(quán)責(zé)利不清楚，對責(zé)任成本認(rèn)識有誤區(qū)。

2、責(zé)任成本管理機制不健全。一是成本管理組織不健全。一些單位沒有獨立的成本管理部門，對各項目、各崗位的責(zé)任成本計劃、實施、分析、監(jiān)控、獎懲等停留在一般的安排和布置上；對成本管理的日常制度和各項目的成本計劃不制定、不維護(hù)、不調(diào)整；對項目實施中的成本控制沒有抓落實。二是成本控制的責(zé)任不明晰。一些項目簡單地把責(zé)任成本管理歸集于財務(wù)部門一家，沒有認(rèn)識到財務(wù)部門是成本管理的組織者、參與者，施工組織和直接生產(chǎn)人員都是責(zé)任成本管理的主體。三是制度設(shè)計有缺陷。有些工程項目長期以來將施工成本管理片面固定為事后核算的會計過程，致使成本的事前、事中控制無從談起。

3、責(zé)任成本預(yù)算編制有問題。責(zé)任成本預(yù)算編制是實施責(zé)任成本管理的一項關(guān)鍵工作，主要目的在于核定項目的成本控制額度。有的項目預(yù)算太過籠統(tǒng)，注重領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視了項目的實際情況，預(yù)算目標(biāo)值過高或過低。還有些項目只有總體目標(biāo)，沒有編制比較重要的分部、分項工程預(yù)算成本，造成責(zé)任成本目標(biāo)缺失。有些項目沒有認(rèn)識到成本預(yù)算是一種超前預(yù)算，受原材料價格、人工成本變化等的影響會有變化，沒有及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，不利日后分析、考核。

4、實際成本控制不到位。成本有效控制是責(zé)任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要有一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的管理手段，及時對項目成本信息進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲存。但有些項目往往注重完成工程施工任務(wù)、忽視經(jīng)濟效益指標(biāo)，造成成本控制措施不新、手段不強，成本浪費嚴(yán)重。還有一些項目成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，缺乏項目成本科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制，一旦反映到會計賬目上，既成事實。有的項目在會計核算時，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖編造虛假成本，主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重，對實際成本控制產(chǎn)生較大危害。

5、過程成本分析不充分。進(jìn)行成本分析是完善責(zé)任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是總結(jié)成本管控中的亮點，準(zhǔn)確真實地查找成本管理漏洞，明確成本管理的控制和調(diào)整方向。但有些單位和工程項目部對成本分析不重視，沒有將成本分析工作制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，沒有分階段、分部分項進(jìn)行成本分析，或者分析比較不真實不全面，致辭使成本分析流于形式，造成成本控制和成本決策工作脫離實際，有的項目直到結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)項目虧損。

6、績效考核不落實。一是激勵機制缺失。成本管理部門在編制工程項目責(zé)任預(yù)算時，就應(yīng)明確規(guī)定各工作環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)，為績效考核創(chuàng)造條件。但一些單位成本管理沒有配套的獎罰措施，成本超支與大多數(shù)人的個人收入不直接掛鉤，造成管理人員對成本控制不十分關(guān)心；有的單位雖有考核獎罰措施，但往往由于受資金緊張的影響，或是平均主義的思想作怪，對項目責(zé)任成本監(jiān)控考評不及時，獎罰不兌現(xiàn)或延期兌現(xiàn)，造成“管與不管一個樣、項目盈虧一個樣”，嚴(yán)重挫傷員工成本控制的積極性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的單位對工程分部預(yù)算不明確，難以進(jìn)行較深入、較全面的績效考核；有的單位往往只注重考核結(jié)果，忽視分析過程，注重完成的指標(biāo)，忽視未實現(xiàn)指標(biāo)，造成賞罰不明、管理無序、效益流失。

三、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地推進(jìn)責(zé)任成本管理與控制

1.牢固樹立責(zé)任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節(jié)約成本與控制成本的觀念。我國建筑業(yè)歷經(jīng)幾十年的快速發(fā)展，已進(jìn)入競爭更加激烈和更加規(guī)范的成熟期，加大成本管理、推進(jìn)低成本競爭已成為現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的重要標(biāo)志，也是企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業(yè)文化的高度，推進(jìn)職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉(zhuǎn)變，讓責(zé)任成本成為全體員工的共識和行為規(guī)范。項目全體人員應(yīng)牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質(zhì)量、工期、社會信譽、人才培養(yǎng)等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統(tǒng)的“成本控制就是強化節(jié)約”的理念，在確保工程安全、質(zhì)量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。

2. 健全項目責(zé)任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責(zé)任成本管理與控制機制和環(huán)境，推動員工由被動被管狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣舆\轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工在貢獻(xiàn)勞動奉獻(xiàn)智慧的同時分享企業(yè)的成果。一要建立責(zé)任成本管理機構(gòu)。項目成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，必須建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制。責(zé)任成本總目標(biāo)確定后，按照工程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)詳細(xì)分解到分部、分項工程及作業(yè)單元。各責(zé)任單位應(yīng)建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報表等責(zé)任成本管理制度，進(jìn)一步明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，保證整個項目各項施工活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。三是建立日常檢查、監(jiān)控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進(jìn)行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

3. 提高責(zé)任成本預(yù)算編制水平。編制責(zé)任預(yù)算必須科學(xué)合理，應(yīng)依據(jù)施工現(xiàn)場的地理條件、周邊市場、氣象水文、交通運輸?shù)茸匀磺闆r，對項目招（投）標(biāo)文件、施工合同、施工圖紙、實施性施工組織設(shè)計等進(jìn)行研究，確定切實可行的項目成本目標(biāo)，一般包括總成本費用目標(biāo)、計劃實現(xiàn)毛利率目標(biāo)，還可以增加主要材料損耗率、主要工程項目分包控制價格等輔助目標(biāo)。其次，要對成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。將總體目標(biāo)進(jìn)行縱向逐層分解，直至分解到每個作業(yè)班組的每道工序，同時對每層成本目標(biāo)橫向分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現(xiàn)場管理費等。三要及時動態(tài)調(diào)整。在實際成本與責(zé)任成本的偏差超出正常偏離的范圍時，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，而不是一成不變，確保分析與考核程序更加準(zhǔn)確，更好地發(fā)揮責(zé)任成本管理應(yīng)有的作用。

4.做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術(shù)控制。優(yōu)化選擇施工方案的是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑，要走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢降低工程成本。進(jìn)度滯后或發(fā)生安全質(zhì)量事故會額外增加項目成本；工程技術(shù)人員對現(xiàn)場的技術(shù)交底、數(shù)量控制以及對施工隊伍結(jié)算數(shù)量的控制都直接影響著項目成本；先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)材料的使用和施工方案的優(yōu)化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術(shù)方案等工作的失誤也可導(dǎo)致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。人工費：當(dāng)前施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配的不穩(wěn)定性。要按勞動定額結(jié)合市場行情，合理調(diào)劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現(xiàn)象。材料費：要嚴(yán)格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發(fā)放等環(huán)節(jié)。關(guān)注市場情況，預(yù)判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴(yán)格實行招標(biāo)采購。用料環(huán)節(jié)不可偷工減料，但要積極推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，用技術(shù)優(yōu)勢降低物耗。要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設(shè)備，提高設(shè)備利用率，加強機械設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，減少配件和油料的消耗，提高機械設(shè)備工作效率；要認(rèn)真研究市場，控制好設(shè)備租賃價格?，F(xiàn)場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。落實“進(jìn)度也是效益”的理念，通過加快施工進(jìn)度，減少管理費用。勞務(wù)分包工程成本控制：目前勞務(wù)分包通常在項目施工中占有相當(dāng)大的比重。要選擇有實力的合格勞務(wù)分包方，科學(xué)合理地確定分包價格，控制好勞務(wù)分包工程的結(jié)算和價款支付，防止多付或超付現(xiàn)象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結(jié)算”，造成項目效益流失嚴(yán)重。應(yīng)盡快催促建設(shè)單位進(jìn)行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關(guān)規(guī)則增加項目索賠力度，對一些不該承擔(dān)的費用堅決予以拒絕。

5.嚴(yán)格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進(jìn)行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發(fā)生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進(jìn)施工方法的必要管理手段，也為企業(yè)今后參加招投標(biāo)工作提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)奠定了基礎(chǔ)。成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進(jìn)度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因，也不能實現(xiàn)盈利就掩蓋或忽視真實問題。

6、建立并落實績效考核制度。企業(yè)要制訂項目責(zé)任成本管理辦法，項目部也要制定詳細(xì)的考核措施，定期組織考核，落實各責(zé)任成本管理的權(quán)責(zé)利，充分調(diào)動員工的積極性。進(jìn)行績效考核時，不僅要對最終結(jié)果進(jìn)行考核，而且還應(yīng)加強對成本控制過程的考核，不僅就項目總的責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，還應(yīng)對各責(zé)任體的完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己艘剝?yōu)罰劣，對成本控制好的單位和個人予以激勵，還要對責(zé)任成本管理效果不理想、未能完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的給予必要的處罰，確保責(zé)任成本管理的時效性和嚴(yán)肅性。

全面并深入持久地推行項目責(zé)任成本管理已是當(dāng)前建筑施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。我們必須正視當(dāng)前工程項目責(zé)任成本管理的突出問題，提升對項目責(zé)任成本管理的認(rèn)識，研究和探索責(zé)任成本管理的科學(xué)方法，高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量地加強責(zé)任成本管理，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供不竭的動力。

主要參考文獻(xiàn)：

第5篇：工程項目管理認(rèn)知范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；高等職業(yè)教育；人才培養(yǎng)模式

中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）09-0054-02

高等職業(yè)教育是我國目前教育國情的一種特殊現(xiàn)象，也是構(gòu)成我國高等工程教育體系的一個重要組成部分。在工程管理教育改革過程中，由于受社會意識的影響，我國高等工程項目管理教育發(fā)展不平衡，工程管理教育鏈中的職業(yè)層次教育環(huán)節(jié)薄弱，形成產(chǎn)業(yè)工程管理技術(shù)人才鏈的不連續(xù)。本文就工程項目管理高等職業(yè)教育的需求定位來探討高等工程職業(yè)教育的人才培養(yǎng)模式。人才培養(yǎng)計劃是高等職業(yè)教育的核心，從規(guī)范化和正規(guī)化建設(shè)來看，本科院校高等職業(yè)教育要與傳統(tǒng)專業(yè)教育互補，首先在管理上要接軌，其中重要一點就是實行學(xué)分制，因此，人才培養(yǎng)計劃的制定要符合學(xué)分制管理的要求，根據(jù)學(xué)生的個性化需求，創(chuàng)造出空間和時間上的選擇余地，以滿足學(xué)生對專業(yè)方向和層次上的偏好；同時，為了滿足社會不斷發(fā)展的需要，課程設(shè)置要有充分的靈活性，主干課程和課程內(nèi)容安排還要保證系統(tǒng)性、可持續(xù)性，使學(xué)生即適應(yīng)當(dāng)前的社會需求，還要保證具有應(yīng)變性，這就是說，人才培養(yǎng)計劃的課程設(shè)置體系要適應(yīng)社會變化的需求，學(xué)生的知識結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)社會發(fā)展變化的需求。對于人才培養(yǎng)計劃可分為培養(yǎng)目標(biāo)的設(shè)定、人才知識結(jié)構(gòu)的設(shè)定、課程體系的構(gòu)成設(shè)計、理論和實踐環(huán)節(jié)的設(shè)計幾個部分。遵循上述原則，分別加以討論。

一、人才培養(yǎng)目標(biāo)的設(shè)定

在目前情況下，在傳統(tǒng)本科院校中，高等工程職業(yè)教育仍然屬于不受重視的教育，無論從生源、師資配備、教育水平、人才知識結(jié)構(gòu)和能力都有差距，因此，人才培養(yǎng)目標(biāo)也會有差別。如何體現(xiàn)現(xiàn)階段人才培養(yǎng)的要求、突出本校特色、兼顧長遠(yuǎn)發(fā)展，一個好的人才培養(yǎng)目標(biāo)非常重要。目標(biāo)確定首先必須專業(yè)定位，明確層次互補還是方向互補，充分分析專業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境條件，認(rèn)清自身的優(yōu)勢和劣勢，明確社會服務(wù)的市場細(xì)分，掌握社會顯在的需求和潛在的需求，利用各種有利的機會，避免沖突。新專業(yè)建設(shè)要充分考慮競爭因素和風(fēng)險因素。對工科大學(xué)來說，利用土木工程傳統(tǒng)本科專業(yè)的優(yōu)勢，是制定人才培養(yǎng)目標(biāo)的根本，利用現(xiàn)有的學(xué)科優(yōu)勢、業(yè)界口碑、人才市場優(yōu)勢等無形資產(chǎn)，考慮現(xiàn)有條件制定符合專業(yè)自身特點的人才培養(yǎng)目標(biāo)，對人才培養(yǎng)計劃起到綱舉目張的作用。以某工科大學(xué)工程造價專業(yè)方向為例，其人才培養(yǎng)目標(biāo)定位是：培養(yǎng)具有扎實的土木工程技術(shù)和經(jīng)濟、管理、法律基礎(chǔ)知識組成的系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，具有較寬廣的自然科學(xué)和人文社科知識以及一定的工程實踐經(jīng)歷，受到造價師、工程師以及項目經(jīng)理方面知識和技能的基本訓(xùn)練，在勝任土木工程設(shè)計和施工組織管理工作的基礎(chǔ)上，能熟練地從事工程項目造價管理工作，并能夠適應(yīng)工程項目建設(shè)過程的所有其他管理工作，具有較高的外語水平和計算機應(yīng)用能力，德、智、體、美綜合素質(zhì)良好的復(fù)合型高級工程技術(shù)與管理人才。畢業(yè)生能夠在鐵路、交通、房地產(chǎn)、建設(shè)監(jiān)理、設(shè)計、咨詢、金融等行業(yè)的企業(yè)和政府有關(guān)部門從事設(shè)計、施工、咨詢、經(jīng)營管理、技術(shù)管理工作。該目標(biāo)的制定考慮了某大學(xué)土木工程專業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在專業(yè)方向上形成互補，從畢業(yè)生就職首先面向交通行業(yè)，借助傳統(tǒng)專業(yè)面向的行業(yè)，在保證畢業(yè)生就業(yè)的前提下，向社會其他領(lǐng)域發(fā)展，同時面向國家注冊工程技術(shù)執(zhí)業(yè)資格考試，人才的應(yīng)用型定位很明確，所需要的知識結(jié)構(gòu)業(yè)很明確，為進(jìn)一步的提出人才培養(yǎng)要求確立了方向。

二、人才培養(yǎng)教學(xué)計劃的課程設(shè)置

課程設(shè)置是體現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)和要求的具體落實，其課程體系的設(shè)計原則是：不僅要考慮專業(yè)層次、專業(yè)方向的規(guī)律性要求，還要考慮社會不斷變化的要求，同時還要滿足學(xué)校學(xué)分制的教學(xué)管理要求?；谶@些原則，在設(shè)計課程體系時主要解決以下幾個方面的問題：主干課程的穩(wěn)定性、專業(yè)課程的適應(yīng)性、課程設(shè)置的靈活性。

1.主干課程的穩(wěn)定性。主干課程是關(guān)乎專業(yè)發(fā)展的基本立足點，必須具有穩(wěn)定性，是學(xué)生培養(yǎng)模式形成的基礎(chǔ)，要求扎實，依靠現(xiàn)有土木工程教學(xué)平臺，并在長期的教學(xué)實踐中穩(wěn)固發(fā)展，注重積累沉淀，形成學(xué)科先導(dǎo)，同時滿足土工程管理專業(yè)的發(fā)展要求，圍繞主干課程建立強有力的師資隊伍和實驗教學(xué)手段，加大投入力度，保證可持續(xù)發(fā)展，建成自己的辦學(xué)風(fēng)格。

2.專業(yè)課程的適應(yīng)性。專業(yè)課程的變數(shù)較大，是專業(yè)內(nèi)涵和外延的體現(xiàn)，面對市場和社會，對拓展人才就業(yè)領(lǐng)域至關(guān)重要，必須適應(yīng)社會不斷變化的要求，是形成專業(yè)特色的核心。在專業(yè)課程設(shè)置時，要充分考慮社會潛在的需求，要求專業(yè)課密切聯(lián)系工程實際，建立與工程界的有效溝通渠道，不斷分析研究人才需求的變化趨勢，對國家政策和經(jīng)濟發(fā)展形式敏感，迅速更新，以變求變，力求站在領(lǐng)域的前沿，對師資來說要一專多能，要求具有研究型的工程師和工程型的研究型教師的“雙師型”素質(zhì)，充分利用選修課的教學(xué)空間，使專業(yè)具有朝氣。

3.課程設(shè)置的靈活性。課程設(shè)置指導(dǎo)原則是：為了適應(yīng)學(xué)分制管理的要求，在課程設(shè)置方面要有充分的靈活性，滿足學(xué)生的偏好和個性化的教育需求，在學(xué)生專業(yè)發(fā)展上留出多元化的選擇空間，在具體課程內(nèi)容的設(shè)計上也給學(xué)生留出自由安排的時間，兼顧學(xué)生的特長和能力，減輕學(xué)生的壓力，釋放個性。具體做法有兩點：一是將專業(yè)課分成專業(yè)方向課和專業(yè)課，既滿足基本要求，又體現(xiàn)專業(yè)特色，給學(xué)生充分的選擇空間；二是將課程按其規(guī)律劃分成單元或模塊，每個單元或模塊設(shè)定為一定的學(xué)分，使學(xué)生在選擇時可以根據(jù)自己的實際情況按課程單元或模塊考慮，形成課程設(shè)置的菜單化，包括必修課和選修課，給學(xué)生以時間上的選擇自由。在考慮具體課程的設(shè)計時，按內(nèi)容和該課程的學(xué)習(xí)規(guī)律，可以分為幾個單元，按0.5個學(xué)分為單位計算，如對于基本要求部分設(shè)計為必修單元，考慮學(xué)生自身發(fā)展比如考研究生，其深化部分可作為選修單元，滿足學(xué)生深造的需求，這樣可以優(yōu)化學(xué)生的課程學(xué)時，以滿足不同水平和偏好的學(xué)生，同時也把教學(xué)納入到學(xué)分制管理的軌道。

三、理論教學(xué)和實踐環(huán)節(jié)的設(shè)計

對于工程項目管理高等職業(yè)教育的專業(yè)教學(xué)計劃的制定，如何安排好實踐環(huán)節(jié)的教學(xué)內(nèi)容是職業(yè)教育成敗的關(guān)鍵，與以往教學(xué)實踐環(huán)節(jié)不同，職業(yè)教育實踐就是培養(yǎng)運用所學(xué)技術(shù)知識的能力，能夠在教學(xué)實踐環(huán)節(jié)解決工程問題。由于時間和精力的限制，完全在現(xiàn)場進(jìn)行實踐教學(xué)是不可能的，而利用專業(yè)化的實訓(xùn)基地是解決實踐環(huán)節(jié)薄弱的有效途徑，因此，加強專業(yè)方向的實訓(xùn)基地建設(shè)是高等職業(yè)教育不可或缺的實踐手段。對于工程項目管理實訓(xùn)基地的模式從使用對象劃分，可以分為公共實訓(xùn)基地、專業(yè)實訓(xùn)基地，前者面對整個專業(yè)，如測量、地質(zhì)、建材等，后者針對本專業(yè)方向，如裝飾工程、鐵道工程等?？紤]實訓(xùn)基地的效益最大化的原則，盡可能使實訓(xùn)基地具有開放性，比如，工程造價實訓(xùn)基地不僅要滿足本專業(yè)方向和其他專業(yè)訓(xùn)練工程造價管理能力的需求，同時，還可以對外開放，滿足各種繼續(xù)教育和崗前培訓(xùn)的需求，使實訓(xùn)基地更接近現(xiàn)場要求，實訓(xùn)基地的建設(shè)也可以引進(jìn)多元投資主體，利用業(yè)界資源和師資，實現(xiàn)實訓(xùn)、就業(yè)、崗位培訓(xùn)一體化。

目前從課程學(xué)時與學(xué)分之間的關(guān)系看，實踐課的學(xué)分比例低，從機制上難以調(diào)動教師的積極性，要組織好實踐教學(xué)很難。對于高等職業(yè)教育來說，在與傳統(tǒng)專業(yè)管理保持接軌的前提下，最大化地將實踐環(huán)節(jié)引入理論教學(xué)，廣泛聘請有專業(yè)經(jīng)驗工程界專家參與理論和實踐相結(jié)合的課程教學(xué)中來，利用他們的豐富實踐經(jīng)驗和工程案例，將課堂教學(xué)有機地實踐化。除了特定的基礎(chǔ)課外，專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)方向課和專業(yè)課要力求淡化理論教學(xué)和實踐教學(xué)的界線。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鳳君，杜國城.試論高等職業(yè)教育建筑專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)[J].高等職業(yè)教育，1999，（4）.

[2]程宜康，魏宣燕.高等工程職業(yè)教育培養(yǎng)目標(biāo)與教學(xué)體系探討[J].職業(yè)技術(shù)教育，2000，（25）.

第6篇：工程項目管理認(rèn)知范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；模式

1引言

近年來，我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟發(fā)展備受關(guān)注，已經(jīng)成為國民性的經(jīng)濟支撐性行業(yè)。對于該種情況的出現(xiàn)，該行業(yè)的人群喜憂參半，前者是源于地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展會帶動建筑行業(yè)的前進(jìn)，后者則重點考慮的是房地產(chǎn)建筑行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)變大。由于建筑工程行業(yè)與其他商品產(chǎn)品行業(yè)存在差異，建設(shè)工程質(zhì)量會直接影響到社會受眾的生命財產(chǎn)安全，因此必須要著重重視該方面的工作，立足于建筑行業(yè)質(zhì)量進(jìn)行簡要分析。本文對該項工作進(jìn)行簡單探討，為同行業(yè)提供參考意見。

2建設(shè)工程項目管理基本內(nèi)容

2.1內(nèi)涵

國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理大多數(shù)是指整個基礎(chǔ)工程的全方位管控，在對其進(jìn)行全方位管控時，需要從公司的招投標(biāo)環(huán)節(jié)開展工作，并逐步延伸到房屋設(shè)計、工程造價以及施工管理等各項內(nèi)容，對工程進(jìn)行全方面管控，才有利于確保工程建筑合格概率的提升。一旦建設(shè)工程中的某些環(huán)節(jié)未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，很容易導(dǎo)致建筑建設(shè)工程遭受重大損失。相較于西方發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)的建筑工程項目管理發(fā)展時間較短，并沒有成熟的建設(shè)工程項目管理體系以及理論，甚至缺乏專業(yè)性的權(quán)威人員。正是由于我國建筑工程管理存在的不足之處，導(dǎo)致現(xiàn)階段的建筑行業(yè)備受關(guān)注。

2.2基本特征

建設(shè)工程項目管理是指對某一個建筑工程進(jìn)行的一次性管控和全方面管控。該種管理模式有別于其他工業(yè)化的大批量和大規(guī)模管理，也并不是行政過程上的單獨性管理，主要是對工程項目管理中存在的一些失誤問題進(jìn)行糾正，避免由于出現(xiàn)一些小問題而導(dǎo)致的嚴(yán)重?fù)p失。工程項目管理包含多方面的內(nèi)容，包括職能單位所需要耗費的必要資源以及時間等。對此，在實際的工程項目管理中，勢必要做好工程資源的各方面確定以及計量。

3建筑工程項目管理的不足之處

3.1管理機制的不健全

根據(jù)現(xiàn)場情況的詳細(xì)調(diào)查可知，國內(nèi)大多數(shù)的建筑企業(yè)在建設(shè)工程項目管理中存在類似的問題，即為管理模式的非完善性。建設(shè)工程的規(guī)劃設(shè)計階段以及施工階段等聯(lián)系不夠緊密，施工人員之間的溝通交流缺乏，整個工程項目長期處于一種無機制管控的混亂狀態(tài)。與此同時，投資方對工程項目管理并不重視，項目目標(biāo)以及責(zé)任人的自身定位模糊化，工程單位并沒有設(shè)定專業(yè)性的部門對工程項目的施工進(jìn)度以及質(zhì)量做好全面控制，直接影響到了整個工程的施工進(jìn)度。

3.2管理模式的認(rèn)知不準(zhǔn)確

部分建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目管理模式并不重視，項目工作者也沒有在項目中進(jìn)行宣導(dǎo)，導(dǎo)致很多工作人員缺乏理論知識，對這個項目管理模式認(rèn)知存在不明確的情況，有時候根本就不了解項目管理的整體運營模式。由于現(xiàn)代化的工程項目管理發(fā)展時間短，根本就沒有成熟化的體系，因此，對項目管理模式的革新還需要一定的研究。

4建設(shè)工程項目管理模式的革新

4.1構(gòu)建完善的工程項目管理體制

建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)不同建設(shè)工程的實際情況選擇合適的項目管理模式，制定出有效且有針對性的管控制度，按照相關(guān)的規(guī)定革新傳統(tǒng)的管理方式。在該種時代背景下，管理工作者勢必要遵循建設(shè)規(guī)律，采取針對性的措施確保項目工程管理各項工作的有序進(jìn)行。另外，管理工作者還要注重對特定崗位的設(shè)置，確保每一個工作人員都了解自己的工作職責(zé)，針對具體的項目工程目標(biāo)、施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量做好明確規(guī)劃。建筑企業(yè)的管理還需要完善各種各樣的管理體制，實行對應(yīng)的責(zé)任分配體制，以改變過去承包商項目工程管理上的責(zé)任相互推諉的情況，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.2增強企業(yè)工作者對項目管理模式的認(rèn)知

為確保所有項目工作者都能夠了解項目工程管理模式，必須要做好工作人員的定期培訓(xùn)工作，將某一些先進(jìn)的外國管理理念引入項目管理中，對工作人員做好宣導(dǎo)，以滿足整個項目工程應(yīng)用需求點。在這種情況下，企業(yè)的工作者還需要積極研究和吸收一些國際現(xiàn)代化的項目管理模式理論以及實際經(jīng)驗。針對本項目的具體情況，對其中所存在的一些細(xì)節(jié)性問題進(jìn)行處理，做好對模式的適當(dāng)調(diào)整以及改善，在一定程度上確保項目管理工作的正常開展。只有通過對項目管理模式體制的完善，才能夠促進(jìn)企業(yè)在建筑市場中謀求優(yōu)勢地位，以便提升項目工作者對項目管理模式的認(rèn)知。

5建設(shè)工程管理模式類別

5.1DBB模式

該種模式是一種比較傳統(tǒng)性的模式，主要包括工程設(shè)計到招投標(biāo)建設(shè)的所有環(huán)節(jié)，其在國際上也屬于一種比較通用性的項目管理環(huán)節(jié)。這種項目管理模式的特征是明確工程項目的實施情況，需要確保其按照設(shè)計規(guī)定從一個項目結(jié)束之后再延伸到另外一個項目。

5.2CM模式

該種模式是指從建設(shè)到管理的一種模式，其又被稱為階段發(fā)包模式，可采用有效的方法確保工程施工階段就開始雇用具有豐富經(jīng)驗的單位參與到建設(shè)工程中，為后續(xù)的設(shè)計工作者提供一些專業(yè)性的施工建議，以確保施工管理全過程得到有效防控。

5.3DBM模式

這種模式是一種從設(shè)計到建造管理的模式，在項目原則確定之后，業(yè)主只能選擇一種唯一的方式進(jìn)行項目設(shè)計和項目施工，逐步對設(shè)計階段的成本進(jìn)行有效管控，選擇專門性的工作人員完成工程建設(shè)。

6建設(shè)工程項目管理模式選擇注意點

近年來，隨著建設(shè)工程項目安全事故的頻繁發(fā)生，建筑工程質(zhì)量備受關(guān)注。在大量的研究分析中，發(fā)現(xiàn)建筑工作者的質(zhì)量安全意識不足以及實操技能水平不高等是最主要的影響因素。因此，做好建筑工程施工全過程管控是一項十分重要的工作。在該項環(huán)節(jié)中，很多從業(yè)者質(zhì)量意識薄弱，常常違反基礎(chǔ)性的工作程序而進(jìn)行不規(guī)范操作，有時還會不按照工程施工圖紙進(jìn)行施工，影響建筑工程行業(yè)的發(fā)展。另外，建筑單位所采購的一些不合格的施工材料也是影響建筑工程施工質(zhì)量的重要因素，這會導(dǎo)致安全事故頻繁發(fā)生，給人們的生命財產(chǎn)造成重大損失。對此，在工程建設(shè)中，一旦發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施彌補建筑工程的損失。相較于西方發(fā)達(dá)國家而言，國內(nèi)的工程項目管理發(fā)展時間并不長，有時還缺乏一些體系化的理論知識，致使國內(nèi)建筑工程管理工作存在較多弊端。正因如此，建筑工程更應(yīng)當(dāng)采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞健?/p>

7結(jié)語

在建設(shè)工程的開展過程中，影響工程管理質(zhì)量的因素較多。因此，建筑企業(yè)必須要從自身的管理模式、管理人員綜合素養(yǎng)、施工單位能力等各個方面著手，探究出更加符合企業(yè)發(fā)展實際情況的改善策略，在現(xiàn)有建設(shè)工程項目管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這是當(dāng)前我國建筑企業(yè)面臨的重要任務(wù)之一。綜上所述，現(xiàn)階段國家越來越重視建設(shè)工程項目管理工作。為進(jìn)一步完善項目管理模式，勢必要了解我國建設(shè)工程的實際狀態(tài)，抓住時代的發(fā)展機遇，確保國內(nèi)的房屋建設(shè)有一個較好的發(fā)展空間，帶動其他行業(yè)的持續(xù)性進(jìn)步。

【參考文獻(xiàn)】

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【3】劉濤.關(guān)于建筑工程項目管理中的成本控制重點分析[J].價值工程,2020,39(13):41-42.

第7篇：工程項目管理認(rèn)知范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；分析

工程項目管理的產(chǎn)生是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然，它為工程提供經(jīng)濟管理、合同管理等支持，為企業(yè)單位帶來巨大的經(jīng)濟效益。而在實際工程中，雖然許多業(yè)主能自行進(jìn)行其中的管理工作，但是具有較強專業(yè)性的項目管理體系更加適合分工日益細(xì)化的社會環(huán)境。目前，我國的項目管理處于起步階段，尚未完全成熟，存在諸多亟待解決的問題，著力解決項目管理中的弊端對發(fā)展工程項目具有重要意義。

一、工程項目管理

項目管理是一種國際性的管理手段，我國的項目管理正處于初級發(fā)展階段。項目工程的管理內(nèi)容包括效率、時間與成本，而項目管理的終極目標(biāo)就是以保證質(zhì)量為前提，在最短的時間內(nèi)以最少的成本達(dá)到最理想效果。工程項目在完成工程的同時還要做到工程的協(xié)調(diào)性與審美性，盡可能的滿足客戶的需求，工程建設(shè)的過程較長，需要進(jìn)行細(xì)致的階段劃分，每個階段又有各個環(huán)節(jié)，輕重緩急各有不同，在此情況下，項目管理是達(dá)到工程的預(yù)期效果、實現(xiàn)利益的最大化的最理想手段。項目管理實施時，會以整體為重，對部分進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃取舍，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)之間關(guān)系，對工程全過程始終具有準(zhǔn)確的把握與掌控。

二、現(xiàn)狀分析

1、人們普遍缺乏對項目管理的正確認(rèn)識導(dǎo)致其概念模糊、

由于觀念上的滯后，工程項目管理的積極意義并沒有得到廣泛的認(rèn)可，在實施中也經(jīng)常將項目管理與行政管理的意義混淆。技術(shù)與管理是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，然而由于工程主要以建設(shè)為主，對技術(shù)的追求遠(yuǎn)超過對管理的要求，所以導(dǎo)致大多數(shù)人忽略了管理的重要意義，管理人員通常采用傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理，手法隨意，形式化嚴(yán)重，管理的真正作用與效益沒有得到體現(xiàn)。認(rèn)知的缺失是阻礙工程項目管理發(fā)展的最主要因素。

2、管理水平落后

長期以來我國的經(jīng)濟發(fā)展主要依靠與大規(guī)模的物質(zhì)投入的粗放型增長方式，但是由于環(huán)境壓力與較低的經(jīng)濟效益使得現(xiàn)如今經(jīng)濟發(fā)展趨勢逐漸向集約型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。盡管國家在一定程度上開展了相應(yīng)的研究，并在一些大學(xué)或?qū)？茖W(xué)習(xí)中設(shè)立相關(guān)管理專業(yè)，但是都是治標(biāo)不治本。從社會方面來說，工程項目管理體系仍然呈現(xiàn)出單一、不全面的結(jié)構(gòu)形式，并沒有完整權(quán)威的項目管理體系形成；從企業(yè)方面來看，實際操作中缺少從決策到運行的完整管理組織，基本只有施工時才進(jìn)行監(jiān)督管理，其余部分項目都由業(yè)主自行管理，體制本身的不健全更妄論項目管理的改革與創(chuàng)新。

3、專業(yè)管理人才機制弱，技術(shù)落后

項目管理的專業(yè)性較強，因此對相關(guān)工作人員的要求較高，而在現(xiàn)實操作中，真正符合管理水平的管理者少之又少。我國相關(guān)事業(yè)處于初期階段，管理方面通常是臨時組建管理部門，等到項目完成就立即取消，無法保證管理者的素質(zhì)水平，不利于管理人員的培養(yǎng)，造成人力資源浪費。非專業(yè)管理人員多依賴經(jīng)驗，與實際施工脫節(jié)，難以掌握有條理、科學(xué)先進(jìn)的工作方式，從而無法達(dá)到工程的要求。

4、相關(guān)法律不完善

隨著項目管理的發(fā)展，相應(yīng)的管理體制隨之建立，但是其中并沒有可以從真正意義上成為規(guī)范項目管理標(biāo)準(zhǔn)的法律體制，工程項目的科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)性、國際性與發(fā)達(dá)國家相差甚遠(yuǎn)。此外，不完善的法律對管理的規(guī)范效率較低，管理政策寬松，使項目管理行業(yè)缺少約束，發(fā)展前景不容樂觀。

三、針對項目工程管理的建議

1、提高認(rèn)知，確立項目管理在人的觀念中的實際地位

發(fā)展來源于創(chuàng)新，創(chuàng)新起自于思想，提高認(rèn)知是改變?nèi)藗儗椖抗芾淼目捶òl(fā)展工程項目的首要措施。項目管理不是對指令的機械執(zhí)行，而是一種管理科學(xué)手段，具有重要經(jīng)濟價值。管理者應(yīng)該參與到項目管理之中，更并將項目管理的范圍規(guī)劃理清，樹立管理意識，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。加大項目管理的宣傳力度，提高人們對管理的認(rèn)知，譬如利用雜志、報紙、廣播節(jié)目等大眾傳媒手段，進(jìn)行項目管理的有效宣傳，使人對其有基本認(rèn)識，解決項目管理與行政管理之間的認(rèn)知誤區(qū)。同時，政府及有關(guān)組織企業(yè)可以積極開展國際交流活動，增加與成功企業(yè)溝通學(xué)習(xí)機會，將先進(jìn)的思想引入中國工程項目管理領(lǐng)域，加快思想解放，激活工程管理事業(yè)的生命力。

2、健全管理體系，提高管理水平

管理體系的建立首先要從規(guī)范制度入手。企業(yè)積極組織項目管理方面的專家研究探討符合企業(yè)情況的管理體系，以此為依據(jù)進(jìn)行量化管理，除此之外，考核制度相應(yīng)跟上，例如項目管理與資質(zhì)年檢相掛鉤，可以有效督促管理體系日益完善。然后是管理范圍的拓寬，打破管理工作的局限性，鼓勵企業(yè)向全方位、多方面、多層次的項目管理企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高管理水平。先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用要與時俱進(jìn)，政府部門可以通過設(shè)立相關(guān)的科研組織，鼓勵軟件企業(yè)開發(fā)項目管理軟件，或結(jié)合我國市場形勢設(shè)立信息平臺等多種方法與手段實現(xiàn)項目管理機制水平的穩(wěn)步提升。

3、加大人才培養(yǎng)與考核力度

培養(yǎng)專業(yè)人員，完善人才機制要從三方面入手。第一是從業(yè)人員本身素質(zhì)的培養(yǎng)，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)項目管理的專業(yè)理論知識，從實際工作中總結(jié)經(jīng)驗，并積極與業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才學(xué)習(xí)交流，提高自身的專業(yè)素質(zhì)水平。二是相關(guān)國家部門或企業(yè)加強對專業(yè)人員的培養(yǎng)與宣傳，提倡加大專業(yè)管理力度，建立項目管理精英團(tuán)隊，培養(yǎng)大量專業(yè)人才，逐步增加專業(yè)人員在總項目中的所占比重。三是充分利用考核制度對項目管理者進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管審核，并以此杜絕非專業(yè)人員的濫竽充數(shù)，保證工作人員的專業(yè)資質(zhì)，利于企業(yè)樹立良好口碑，促進(jìn)良好社會風(fēng)氣的形成。

4、完善相關(guān)法律制度，為管理保駕護(hù)航

良好的市場環(huán)境需要法律制度的支持與保護(hù)，有關(guān)項目管理的法律制度如今存在諸多漏洞，相關(guān)部門應(yīng)加強法制力度，對項目管理進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。為了改善現(xiàn)如今的市場的混亂管理秩序，有關(guān)部門必須根據(jù)國家的政策規(guī)定設(shè)定項目管理的法律法規(guī)，將工程項目管理全過程納入法律規(guī)范之中。在法律執(zhí)行過程中，政府必須發(fā)揮職能，采用強硬手段對項目管理規(guī)范進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃實施，督促企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改良與創(chuàng)新，比如：要求企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，配備的軟件隨時更新?lián)Q代；企業(yè)有關(guān)工作人員的資格證明必須每間隔一段時間就重新進(jìn)行考核等，管理中的不合格現(xiàn)象通過政府強制干預(yù)可以得到很好的解決，達(dá)到理想效果。在國家法律的幫助下，經(jīng)濟市場的秩序得以規(guī)范，工程項目在不同的條件下都可以順利實施，營造和諧向上的工程事業(yè)環(huán)境。

四、結(jié)語

在粗放型經(jīng)濟向集約型經(jīng)濟發(fā)展的趨勢下，愈加細(xì)化的社會分工要求我們應(yīng)該更加注重項目管理的發(fā)展。雖然我國近年來開始關(guān)注工程項目，但是其體制仍然處于初級階段，對項目管理的認(rèn)識不完善，實際管理水平與發(fā)達(dá)國家之間存在較大差據(jù)，我們應(yīng)該有正確清醒的認(rèn)識，利用積極地態(tài)度面對這種狀態(tài)，企業(yè)完善管理體系，管理人員提高自身素質(zhì)，社會時刻監(jiān)督，在多方面的共同努力下逐漸縮小差距，實現(xiàn)項目管理的發(fā)展與成熟。

參考文獻(xiàn)

[1] 張學(xué)明.工程項目管理現(xiàn)狀分析及應(yīng)對措施[J].門窗，2013（05）：68-69.

第8篇：工程項目管理認(rèn)知范文

[關(guān)鍵詞]：項目管理;服務(wù)鏈;差異化競爭；增值服務(wù)

1引言

在我國現(xiàn)階段，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)所從事的項目管理最大的特點就是業(yè)務(wù)向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業(yè)主所確定的框框中完成，工作的目標(biāo)也就是達(dá)到業(yè)主在合同中所確立的指標(biāo)。監(jiān)理單位不能根據(jù)工程建設(shè)階段的不同、環(huán)境的不同、技術(shù)的不同等提出有建設(shè)性的建議或做出更符合全局的安排，為業(yè)主節(jié)約投資或減少損失，不能勝任擔(dān)當(dāng)業(yè)主方高級技術(shù)或管理顧問的角色。

目前我國監(jiān)理企業(yè)市場運行處于這樣的惡性循環(huán)：人員素質(zhì)不高業(yè)務(wù)向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質(zhì)人才流失很難開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)進(jìn)一步向施工階段集中惡性競爭加劇。

為了突破惡性循環(huán)瓶頸，拓寬工程項目管理服務(wù)鏈，增強項目管理企業(yè)綜合能力，建設(shè)部先后出臺了建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、建市[2004]200號《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，為我國勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等企業(yè)從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準(zhǔn)入條件，促進(jìn)并規(guī)范了工程項目管理企業(yè)的發(fā)展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結(jié)構(gòu)合理的工程設(shè)計、監(jiān)理企業(yè)作為試點開展工程項目管理業(yè)務(wù)，按照建設(shè)部及各地的部署，以綜合實力較強的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)軌較為普遍。

建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)軌后，如何通過增強企業(yè)核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務(wù)來滿足顧客需求，成為業(yè)界討論的熱點

2面向業(yè)主增值服務(wù)的提出

2.1實行差異化市場競爭的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)

服務(wù)是與企業(yè)的核心競爭力密切相關(guān)的。企業(yè)的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業(yè)無法模仿的增值服務(wù)；反之，如果企業(yè)能夠為顧客提供獨特的、創(chuàng)新性的增值服務(wù)，則說明企業(yè)具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業(yè)，在目標(biāo)市場將占據(jù)有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。

國內(nèi)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)走低的一個主要原因在于企業(yè)為顧客提供的項目管理服務(wù)內(nèi)容、手段、模式雷同，許多企業(yè)定位在相同或近似的服務(wù)價值鏈的一個區(qū)段，并且極易被不斷崛起的民營企業(yè)模仿.

價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業(yè)能夠根據(jù)顧客需要，在項目管理服務(wù)鏈上提供多種不同的增值服務(wù)，如搭建融資渠道、設(shè)計施工一體化、完善的全球采購網(wǎng)絡(luò)等，在服務(wù)價值鏈的不同區(qū)段擴展出競爭優(yōu)勢，因此能夠獲得較高的利潤。

為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監(jiān)理－惡性競爭－低收費－低素質(zhì)－低服務(wù)質(zhì)量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環(huán)中，工程項目管理企業(yè)應(yīng)采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠(yuǎn)見的經(jīng)營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務(wù)”的核心競爭力，依靠提供面向業(yè)主的增值服務(wù)，實現(xiàn)顧客價值與企業(yè)效益的“雙贏”。

2.2確立以業(yè)主為中心的項目管理的需要

建設(shè)監(jiān)理在國際上對應(yīng)的是工程咨詢，根據(jù)其工作內(nèi)容性質(zhì)來分，應(yīng)屬于咨詢服務(wù)行業(yè)，而且是屬于知識密集型咨詢服務(wù)行業(yè)。具體是受業(yè)主委托，完成工程建設(shè)從前期策劃、可行性研究、項目立項、規(guī)劃設(shè)計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。

目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進(jìn)管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業(yè)主對委托工程項目管理企業(yè)的權(quán)重焦點逐漸由對施工質(zhì)量保證程度過渡為以保證質(zhì)量為前提，更加傾向于工程項目管理企業(yè)所能提供的增值服務(wù)。增值服務(wù)內(nèi)容包括：能夠為工程建設(shè)節(jié)省的投資、功能分析和設(shè)計整體優(yōu)化、提供的融資渠道、降低不確定風(fēng)險損失、拓寬社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務(wù)的企業(yè)（或人士）最受業(yè)主歡迎和欣賞。

管理大師德魯克曾經(jīng)對企業(yè)下過這樣一個定義：“什么是企業(yè)？企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶(價值)以及創(chuàng)新”。顧客通過其對商品或服務(wù)的購買，使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富，使物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認(rèn)知價值才是決定性的，他們決定著“企業(yè)是什么”、“企業(yè)生產(chǎn)什么”、“企業(yè)是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務(wù)原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設(shè)工程項目單件性、一次性特點所決定的。

3項目管理增值服務(wù)的切入點

衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標(biāo)準(zhǔn)是項目實施結(jié)果的改進(jìn)和效益的提高，其核心是建設(shè)項目增值?？v觀建筑產(chǎn)品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應(yīng)位于項目前期策劃、項目定義以及設(shè)計階段，應(yīng)作為企業(yè)向業(yè)主提供增值服務(wù)的首要切入點。建設(shè)項目實施階段作為價值的形成階段，應(yīng)把提供“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”以外的附加服務(wù)、個性化特色服務(wù)，作為向業(yè)主提供增值服務(wù)的切入點。

具體來說，面向業(yè)主的工程項目管理增值服務(wù)應(yīng)注重以下環(huán)節(jié)：

3.1注重項目的功能分析與價值評價

長期以來，業(yè)主和項目管理都把目光盯在了建設(shè)項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設(shè)計工作的重要性。工程項目管理服務(wù)應(yīng)該在業(yè)主策劃、規(guī)劃、方案是就提出自己的建議以供業(yè)主決策。如某些項目，應(yīng)先給與業(yè)主充分的建設(shè)項目定位規(guī)劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、實施配套，并以此為依據(jù)要求設(shè)計單位提供相應(yīng)的方案。

3.2注重向業(yè)主滲透先進(jìn)管理理念

項目總體組織管理與實施方案，標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設(shè)計與優(yōu)化。優(yōu)秀項目管理理念和管理模式是企業(yè)核心競爭力之一，通過自身良好管理素質(zhì)影響和帶動業(yè)主方人員的行為和做事風(fēng)格，項目的完成同時也為業(yè)主自身的（后續(xù)項目或企業(yè)）管理積累和沉淀下先進(jìn)的管理理念和思路，獲得業(yè)主對服務(wù)的價值認(rèn)知。核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

3.3注重科研與項目的互動增值

提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應(yīng)。

3.4提升項目管理的表層服務(wù)能力

表層服務(wù)能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準(zhǔn)確、全面的提供工程建設(shè)的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構(gòu)成了企業(yè)文化，而企業(yè)文化是核心競爭力的重要組成部分。服務(wù)最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務(wù)能力最重要的是如何構(gòu)建良好的企業(yè)文化，提高員工的素質(zhì)，讓顧客體驗到項目管理團(tuán)隊對他的關(guān)心和尊重，通過這種增值服務(wù)換取顧客重復(fù)或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務(wù)能力通過塑造良好的企業(yè)文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現(xiàn)來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠(yuǎn)期項目管理提供助益，包括后續(xù)工程中標(biāo)可能性和對企業(yè)商譽的傳播等。

4提供增值服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建

4.1以項目管理團(tuán)隊建設(shè)為基礎(chǔ)

增值服務(wù)在于企業(yè)擁有的管理、經(jīng)濟、技術(shù)手段上，增值服務(wù)力量的源泉來自于企業(yè)擁有的人才。企業(yè)需要一批懂專業(yè)技術(shù)、懂管理、又擅長協(xié)調(diào)溝通的高級復(fù)合型專門人才。在工程項目建設(shè)過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現(xiàn)“智力服務(wù)”的特點。企業(yè)還應(yīng)依托高校、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)聯(lián)盟建立工程咨詢服務(wù)人才庫，儲存一批在不同工程項目建設(shè)上有經(jīng)驗的高級專業(yè)人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務(wù)中，從而體現(xiàn)高質(zhì)量的技術(shù)支持。

4.2以服務(wù)拓展為支撐

工程項目管理的內(nèi)涵是范圍、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、采購、資源、信息、風(fēng)險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內(nèi)容展開的，但不局限于這些內(nèi)容。

如在項目定義階段，為業(yè)主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結(jié)構(gòu)分解和項目經(jīng)濟策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結(jié)構(gòu)策劃，任務(wù)分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責(zé)任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。

甲方的目標(biāo)是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業(yè)來說，最直接的切入點是從設(shè)計環(huán)節(jié)入手。傳統(tǒng)的設(shè)計管理是程序化管理，只考察設(shè)計質(zhì)量是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)，而項目管理企業(yè)應(yīng)該在設(shè)計前向設(shè)計單位提出要求，在設(shè)計中及時提供依據(jù)和條件，控制設(shè)計變更，控制好設(shè)計概算，以設(shè)計優(yōu)化最大程度的降低工程投資。

合同是工程項目管理的中心環(huán)節(jié)，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業(yè)應(yīng)從業(yè)主的角度出發(fā)，在不同的工程進(jìn)展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標(biāo)是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業(yè)主節(jié)約資金，化解風(fēng)險。

4.3以信息技術(shù)為手段（信息依賴，技術(shù)手段，資料積累）

現(xiàn)代工程項目管理必須以信息技術(shù)為支撐。工程建設(shè)項目時間長、投資大、參與者眾多、質(zhì)量難以保證，據(jù)有關(guān)資料，信息障礙是影響工程建設(shè)質(zhì)量的重要因素，因此現(xiàn)代項目管理服務(wù)應(yīng)該以工程信息技術(shù)應(yīng)用為重要手段。首先是在在項目管理企業(yè)做到MIS、軟件、Web、GIS等現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用，以現(xiàn)代信息技術(shù)來保證工程建設(shè)項目的質(zhì)量，如某軌道工程建設(shè)過程中，應(yīng)用實時形象顯示系統(tǒng)來檢測每日工程進(jìn)展；其次，做好數(shù)據(jù)中心的構(gòu)建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設(shè)信息、主要工程參數(shù)、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務(wù)的重要手段。

4.4以個性化特色服務(wù)為突破

為是監(jiān)理企業(yè)實施面向業(yè)主的增值服務(wù)，開拓新的監(jiān)理咨詢業(yè)務(wù)的良機。以自身的人才、技術(shù)、工程經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡(luò)為優(yōu)勢，積極參與到工程的融資、擔(dān)保，及技術(shù)論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業(yè)主的好感和信任，而且開拓出新的業(yè)務(wù)，在增值服務(wù)中賺取了超額利潤。實施工程項目精細(xì)化管理，把業(yè)主關(guān)心的內(nèi)容具體到每個觀測點上。

企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關(guān)重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，顧客通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。因此，核心服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的信譽和品牌，通過企業(yè)的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

5結(jié)束語

項目管理有規(guī)則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發(fā)展著的體系，隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現(xiàn)為一系列嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業(yè)特定環(huán)境和固有企業(yè)文化的管理理念和管理手段，并且表現(xiàn)為對企業(yè)核心競爭力的增強與推動。進(jìn)一步把握企業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境對項目管理提出的新要求，提供“面向業(yè)主的增值服務(wù)”將是當(dāng)前工程項目管理的發(fā)展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內(nèi)項目管理企業(yè)的重視。

參考文獻(xiàn)

[1]樂云，崔政工項目實施組織策劃的理論與實踐[J]建設(shè)監(jiān)理，2005(6)，P38-40

[2]蘇向明建筑工程項目管理發(fā)展新趨勢－面向顧客的增值服務(wù)[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第9篇：工程項目管理認(rèn)知范文

一、各種工程項目管理模式的特點分析 1.項目融資模式 (1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT項目融資，是指政府部門通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目公司進(jìn)行項目的融資、設(shè)計、建造、經(jīng)營和維護(hù)，并在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品／服務(wù))的使用者收取適當(dāng)?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營、維護(hù)等成本，并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將項目無償或以象征性的價格移交給政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部門發(fā)起項目，由投資者或財團(tuán)進(jìn)行項目建設(shè)、運營，再按合約的規(guī)定提供所需的公共服務(wù)，并由此賺取利潤。該模式利用私營資本投資公共事業(yè)項目的理念和做法，對于解決發(fā)展中國家的資金和社會福利問題，給出了一條嶄新的道路。

2.項目建設(shè)實施模式 (1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即設(shè)計一招標(biāo)一建造模式，是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，具體運作是業(yè)主與咨詢工程師或建筑師簽訂專業(yè)服務(wù)合同，委托其進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)工作，如進(jìn)行可行性研究等，待工程項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段，設(shè)計人員除了完成設(shè)計工作外，還需要準(zhǔn)備施工招標(biāo)文件，在設(shè)計工作完成后，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行施工招標(biāo)工作，選擇確定施工總承包商，根據(jù)需要，施工總承包商選擇分包商和供應(yīng)商。施工過程中，業(yè)主代表，施工總承包商、監(jiān)理工程師―起對工程項目進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全控制與管理，而工程設(shè)計人員則擔(dān)任重要的監(jiān)督角色。

(2)工程項目總承包模式。指工程總承包人受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包人按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包人可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商分包商按照分包合同約定對總承包人負(fù)責(zé)。

二、我國大型工程項目管理模式存在問題

1.工程項目管理理論與現(xiàn)實脫節(jié) 當(dāng)前，我國的工程項目管理模式的理論研究與應(yīng)用走向兩個極端，部分研究人員嚴(yán)重脫離中國國情和行業(yè)實際，錯誤認(rèn)識中國市場和建筑業(yè)水平，理論意識過于超前，尤其照搬國外管理模式太多，沒有統(tǒng)一認(rèn)識，不根據(jù)中國實際將中國市場作為國外管理模式的單純性實驗品，沒有達(dá)到深層次剖析和適應(yīng)性研究的高度。這樣導(dǎo)致管理工作的畸形發(fā)展和實踐應(yīng)用的不符合。

2.工程項目管理模式的理論研究不夠深入 現(xiàn)階段我國的工程項目管理模式大多數(shù)僅僅局限于套用國外的模式，缺乏結(jié)合我國實際的深層次的研究分析，現(xiàn)階段的理論成果也不夠系統(tǒng)和全面，沒有達(dá)到吸收和有選擇借鑒的高度，各種工程項目管理模式在定義、內(nèi)涵、特點和適用條件等說明上不夠確切和清晰。業(yè)主、設(shè)計、施工單位，以及各種項目管理公司對各種工程項目管理模式的認(rèn)知上都存在諸多分歧，并且在選擇和選用工程項目管理模式時，不是根據(jù)實際工程項目的特點，而是具有較大的隨意性和盲目性，嚴(yán)重影響了工程項目的完成效果。

3.工程項目管理的有關(guān)法律法規(guī)不夠健全

國家和地方政府針工目管理行業(yè)范圍的、可操作性的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則不夠完善，各種配套制度和法律法規(guī)不成體系。對于具體的項目運作，制度化和規(guī)范化管理的空白太多，建筑市場缺乏規(guī)范性和有序性。由于沒有具體的規(guī)范的實施準(zhǔn)則和法律程序可依，在項目管理實踐中，會造成各項管理工作的隨意性和隨機性以及因人而異、因項目而異的現(xiàn)象普遍存在，不利于項目管理工作的水平提高，嚴(yán)重影響了建筑行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、精益思想在大型工程項目管理模式應(yīng)用的分析

1.精益思想在成本管理中的應(yīng)用

根據(jù)精益思想，為了提高工程項目的成本管理的成效，我們可以從項目的全壽命周期角度進(jìn)行物流和價值流分析。工程項目物流指項目全過程中所需要的物料、構(gòu)配件、設(shè)備等的采購等，其成本管理主要是控制各個階段的成本。一般材料費占工程成本的比例最大，有的大型安裝工程項目的材料費占的比重可達(dá)70％，因此材料的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵?；诖耍椖靠梢詮拈_始就設(shè)置材料部，管理項目全壽命的材料的購買和領(lǐng)用，同時實行材料領(lǐng)用責(zé)任制。建設(shè)項目具有不確定性和復(fù)雜性，并且經(jīng)常出現(xiàn)突況。為保證工作流的持續(xù)，根據(jù)精益思想，成本管理應(yīng)該采取盡可能少的緩沖庫存，該庫存和需求建立對應(yīng)關(guān)系，且以需求為導(dǎo)向，使得適當(dāng)?shù)拇尕浤軌虮ＷC后續(xù)工作的順利進(jìn)行。