項(xiàng)目管理知識歸納精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理　知識管理　項(xiàng)目知識管理　文獻(xiàn)綜述

[分類號]G203

1　引　言

項(xiàng)目管理和知識管理都是近年來管理科學(xué)中發(fā)展比較迅速的分支學(xué)科。這兩個熱點(diǎn)研究領(lǐng)域，雖然彼此之間具有獨(dú)立性，但相互聯(lián)系、密不可分：前者雖然已形成了比較完整的學(xué)科體系，但因項(xiàng)目管理實(shí)踐性較強(qiáng)，在實(shí)施過程中未融入知識管理理念而導(dǎo)致失敗率較高，項(xiàng)目管理流程本身蘊(yùn)涵知識管理因素；而后者一般不能脫離組織的業(yè)務(wù)流程而獨(dú)立應(yīng)用，項(xiàng)目管理恰恰為其提供了很好的應(yīng)用平臺。項(xiàng)目管理和知識管理之間存在的強(qiáng)交叉性引發(fā)了一個與兩者密切相關(guān)、本身卻作為一個獨(dú)立研究領(lǐng)域的新概念，即項(xiàng)目知識管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文將對國內(nèi)外關(guān)于PKM的代表性研究進(jìn)行綜述，梳理其研究進(jìn)程脈絡(luò)，并對該領(lǐng)域研究的發(fā)展方向提出建議。

2　項(xiàng)目知識及知識管理的提出

最早關(guān)注項(xiàng)目知識問題的是美國學(xué)者Srikanth，1991年他提出知識在項(xiàng)目活動中有重要的傳承作用，并建議用知識戰(zhàn)略來進(jìn)行項(xiàng)目管理，以控制項(xiàng)目“孤島”現(xiàn)象。20世紀(jì)90年代末開始，隨著知識經(jīng)濟(jì)序幕的拉開，Tesoriero R，、吳之明等開始認(rèn)識到項(xiàng)目知識積累及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)對提高項(xiàng)目管理能力的重要性，但尚未提出項(xiàng)目知識管理概念，也未系統(tǒng)揭示其內(nèi)涵。

明確提出項(xiàng)目管理中需要加強(qiáng)知識管理的是Dis―terer和王眾托。Disterer提出。項(xiàng)目是一種促進(jìn)組織創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的一種重要形式，知識和經(jīng)驗(yàn)都是在項(xiàng)目中獲得的，但項(xiàng)目是一種臨時性活動，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目知識和經(jīng)驗(yàn)分散各處，因此必須加強(qiáng)知識管理，用以處置來自項(xiàng)目的知識和經(jīng)驗(yàn)。王眾托認(rèn)為，項(xiàng)目知識是組織未來項(xiàng)目寶貴的經(jīng)驗(yàn)，通過有效的知識管理手段來進(jìn)行項(xiàng)目管理知識的識別、準(zhǔn)備和傳遞，可以避免組織后續(xù)項(xiàng)目中重復(fù)以前的錯誤或者做重復(fù)的事情。以上研究充分肯定了項(xiàng)目知識管理的重要性，但仍未對項(xiàng)目知識及項(xiàng)目知識管理等相關(guān)概念進(jìn)行界定和梳理。

2007年李蕾在其博士論文中首次提出了PKM的概念：項(xiàng)目知識管理，包括項(xiàng)目知識獲取、共享、運(yùn)用和創(chuàng)新等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，并通過知識生成、積累、交流和應(yīng)用管理，復(fù)合作用于項(xiàng)目活動，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的價值最大化。同時，站在企業(yè)層面，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間是連續(xù)的，前續(xù)項(xiàng)目積累的知識會成為后續(xù)項(xiàng)目的既有知識，因此項(xiàng)目知識管理的另一個重要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識向企業(yè)知識的提升。此概念雖然表述了PKM任務(wù)及活動環(huán)節(jié)，但沒有明確其主體、客體和實(shí)現(xiàn)工具，其概念和內(nèi)涵還有待進(jìn)一步充實(shí)和完善。

3　項(xiàng)目管理和知識管理的關(guān)系

明確項(xiàng)目管理與知識管理之間的關(guān)系，是PKM研究的前提和基礎(chǔ)。在兩者之間的內(nèi)在關(guān)系探討中，大多數(shù)學(xué)者的意見基本一致，即項(xiàng)目管理與工程管理是相互促進(jìn)、相互耦合的關(guān)系。比較精辟地概括出兩者之間關(guān)系的是Milton N，他認(rèn)為項(xiàng)目工作在許多方面能為知識管理提供一個理想的框架，項(xiàng)目的時間限制特征允許知識在應(yīng)用前、應(yīng)用中、應(yīng)用后不斷循環(huán)，用于項(xiàng)目前和項(xiàng)目后學(xué)習(xí)的過程。項(xiàng)目內(nèi)部本身的知識需要一個機(jī)制支持，以用來在許多跨項(xiàng)目中進(jìn)行知識比較，對曾經(jīng)是什么、現(xiàn)在怎樣、如何改進(jìn)等提出總的看法。

4　項(xiàng)目知識管理的特征

把握PKM的特征，是PKM理論和方法初步獨(dú)立的標(biāo)志。學(xué)者們比較準(zhǔn)確、全面地歸納了PKM特征，為構(gòu)建理論框架打下了研究基礎(chǔ)。

4.1　項(xiàng)目知識管理是一種面向過程的管理

丁祥海提出項(xiàng)目具有明顯的階段性特點(diǎn)，每個階段都包含一系列的工作，所有工作都是由過程完成。Snider K抓住了知識流動的動態(tài)性特點(diǎn)，把隱性知識引入項(xiàng)目管理知識流程中，在項(xiàng)目活動中要突出關(guān)鍵性知識，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的學(xué)習(xí)，為PKM的開展提供了新的思路。賈立偉提議把相關(guān)文檔、出現(xiàn)的問題和解決方案、獲得的經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)人員等按照項(xiàng)目實(shí)施的階段、流程進(jìn)行組織，通過知識與項(xiàng)目流程的結(jié)合，使項(xiàng)目工作變得更加高效。

4.2　根據(jù)項(xiàng)目生命期組織和管理知識

王眾托認(rèn)為在項(xiàng)目生命期各階段，需要和使用的知識各具特點(diǎn)，并分析了各個階段獲取和使用哪些知識。這種根據(jù)項(xiàng)目生命期組織和管理知識的觀點(diǎn)，與知識流程和項(xiàng)目進(jìn)程結(jié)合的觀點(diǎn)一脈相承，為流程設(shè)計提供了研究思路，但過于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目知識在各階段的特殊性，對知識積累與傳承未著筆墨。李紅兵等在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析了生命期各階段知識管理重點(diǎn)，并首次提出了項(xiàng)目知識的層次管理――個人、項(xiàng)目組織和企業(yè)，提議將項(xiàng)目知識上升為企業(yè)知識，融入企業(yè)的工作流程，為后續(xù)的項(xiàng)目活動所用，但對其轉(zhuǎn)化過程沒有論述，其具體實(shí)現(xiàn)方式還需要學(xué)者們繼續(xù)探索。

4.3　不同參與主體和管理層級有不同的項(xiàng)目知識需求

鐘波濤等認(rèn)為，大型項(xiàng)目將涉及多個參與方，由于各參與方各自的職責(zé)和利益取向不同，他們收集信息進(jìn)而轉(zhuǎn)換為知識為自己所用的關(guān)注點(diǎn)也不相同。另外，一個單位內(nèi)部不同管理層級也有不同的知識需求：服務(wù)于決策層的知識是融合性的；服務(wù)于管理層的知識是知識傳遞的中間節(jié)點(diǎn)，發(fā)揮著關(guān)鍵作用，既要領(lǐng)會高層的知識內(nèi)涵，又要關(guān)注下層知識的提升；服務(wù)于底層的知識則具體體現(xiàn)在各種技能上，是整個知識管理的基礎(chǔ)。

4.4　不同項(xiàng)目類型有不同的知識管理重點(diǎn)

Payne J等通過多個PKM實(shí)踐證明，不同項(xiàng)目類型需要采用不同的知識管理戰(zhàn)略，并把項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式歸類為4種類型，為每種項(xiàng)目類型提供了最有價值和最無價值的知識管理實(shí)踐清單。Payne J等把握了項(xiàng)目的共性和個性，對項(xiàng)目知識管理活動的有效開展提供了宏觀指導(dǎo)。Koskinen K強(qiáng)調(diào)，每個項(xiàng)目的知識運(yùn)用途徑在各個場合中有很大不同，如房屋建筑項(xiàng)目和生產(chǎn)投資項(xiàng)目中顯性知識的運(yùn)用起了重要作用，研發(fā)項(xiàng)目以隱性知識為基礎(chǔ)。從中可以看出，學(xué)者們開始從多樣化和獨(dú)特性項(xiàng)目之間尋找有效的知識管理實(shí)施路徑。

5　項(xiàng)目知識管理的理論框架

PKM理論框架，主要從三個方面來構(gòu)筑：①PKM活動流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)，即研究項(xiàng)目成員及組織如何開展知識管理活動，如何構(gòu)建項(xiàng)目知識管理系統(tǒng)；②PKM的保障，即研究組織為促進(jìn)PKM實(shí)施提供的保障措施和手段；③PKM的評估，評價PKM實(shí)施效果。

5.1

項(xiàng)目知識管理活動流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)

主要基于兩個層面來開展：①項(xiàng)目層知識管理，主

要研究項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何開展PKM活動；②組織層知識管理，主要研究長期性組織PKM流程及技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

5.1.1　項(xiàng)目層知識管理活動

?項(xiàng)目知識共享。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識管理研究中，項(xiàng)目知識共享最先進(jìn)入學(xué)者們的研究視線。Distere等分析了項(xiàng)目管理中知識和經(jīng)驗(yàn)共享的主要障礙和影響共享效果的各種因素，并提出了完善建議。王連娟2004年開始對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隱性知識的管理進(jìn)行了持續(xù)深入研究，研究成果包括隱性知識分類、隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化、基于密切性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隱性知識管理整體框架、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個體學(xué)習(xí)等，為項(xiàng)目知識積累與沉淀奠定了良好基礎(chǔ)。張喜征等首次提出多方參與項(xiàng)目開發(fā)的知識共享問題，對多方參與者進(jìn)行知識共享的優(yōu)勢和障礙進(jìn)行分析，提出了知識編碼、團(tuán)隊(duì)融合及綜合化的知識共享策略。

?項(xiàng)目知識積累。Newell s等通過案例分析跨項(xiàng)目知識轉(zhuǎn)移失敗的原因，在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為獲取的知識是無用的，缺乏知識能幫助他們提高項(xiàng)目進(jìn)程的意識，并對項(xiàng)目知識積累給出了建議：一方面通過發(fā)展個人交流網(wǎng)絡(luò)抓住過程知識，而不僅是結(jié)果知識；另一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。Tan H c等提議通過“現(xiàn)場”獲取的方法進(jìn)行知識積累，以防止重新發(fā)明輪子和錯誤重犯。這種抓住項(xiàng)目過程知識和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的方法，為項(xiàng)目活動進(jìn)程中隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識積累提供指導(dǎo)。

?跨項(xiàng)目知識轉(zhuǎn)移?？珥?xiàng)目知識轉(zhuǎn)移，最初起源于項(xiàng)目組織間的相互學(xué)習(xí)。Fitzek H從組織維度、人力維度、工具維度三個角度研究了項(xiàng)目間的學(xué)習(xí)，從內(nèi)容上來分析，是跨項(xiàng)目知識轉(zhuǎn)移的一種方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士論文對跨項(xiàng)目知識管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究，提出了項(xiàng)目知識的6個元素：組織產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略、背景知識、運(yùn)作知識、產(chǎn)出和結(jié)果知識、影響因素知識，并構(gòu)建了跨項(xiàng)目知識管理因果關(guān)系模型和知識轉(zhuǎn)移模型。Feo L雖然認(rèn)識到跨項(xiàng)目知識管理的重要性，但這種跨項(xiàng)目知識管理方式仍滯留在項(xiàng)目組織層面，在復(fù)雜的組織環(huán)境下，不能有效實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。

總體說來，項(xiàng)目層面知識管理研究取得了一定的研究進(jìn)展：如提出的抓住項(xiàng)目過程知識的方法，固化和沉淀項(xiàng)目管理知識，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識共享等，為組織的項(xiàng)目知識積累打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，有些研究內(nèi)容還有待加強(qiáng)和改善，如對項(xiàng)目參與者之間的知識共享研究仍不夠深入；一些研究者對知識轉(zhuǎn)移和知識復(fù)用這對概念沒有很好辨識，致使研究過程中經(jīng)?；煜?；對知識管理如何與項(xiàng)目管理流程融合也尚未展開探討。

5.1.2　組織層知識管理流程組織層項(xiàng)目知識管理的研究源于項(xiàng)目組織的臨時性，需要把項(xiàng)目知識及時轉(zhuǎn)化為組織知識，通過構(gòu)建項(xiàng)目知識庫為后續(xù)項(xiàng)目服務(wù)。PetterS提出組織開展項(xiàng)目知識管理時，應(yīng)考慮知識管理目的、內(nèi)容、對象和知識共享方式，并以此為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目知識管理活動，為組織層面項(xiàng)目知識管理實(shí)施提供了研究思路。廖媛紅從項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目過程和組織戰(zhàn)略三個角度構(gòu)建導(dǎo)向型組織知識管理模型，為組織層知識管理實(shí)施提供指導(dǎo)，但對項(xiàng)目文檔與項(xiàng)目過程之間的聯(lián)系未進(jìn)行闡述，導(dǎo)致知識形成與知識沉淀未能有效結(jié)合。知識管理流程研究主要從知識收集、知識集成、知識組織、知識存儲等幾方面展開。

?知識收集。知識收集就是將項(xiàng)目活動過程中產(chǎn)生的知識轉(zhuǎn)化為組織知識的過程，是實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)項(xiàng)目知識共享和知識復(fù)用的基礎(chǔ)。周曉華提出了項(xiàng)目管理中兩種收集知識方法：一種是基于過程收集法，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目開展的時間順序、完成的相關(guān)階段和步驟，連續(xù)收集知識；另一種是基于文件收集法，即從組織的文檔中收集代表性經(jīng)驗(yàn)，通過項(xiàng)目組織中的管理信息系統(tǒng)、歷史經(jīng)驗(yàn)、各種文章中收集知識。然而，作者對項(xiàng)目知識通過什么程序和方法轉(zhuǎn)化為組織知識沒有做過多論述。

?知識集成。知識集成是將不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的知識運(yùn)用科學(xué)的方法對進(jìn)行綜合，實(shí)施再建構(gòu)，實(shí)現(xiàn)知識應(yīng)用和產(chǎn)生新知識的過程。仇元福等探討了項(xiàng)目管理中的知識集成機(jī)理以及知識集成的關(guān)鍵，并構(gòu)建了項(xiàng)目管理中的知識集成系統(tǒng)功能模型，較好地結(jié)合了知識集成過程和項(xiàng)目管理中知識的特點(diǎn)。王娟茹等從認(rèn)識論和本體論的角度構(gòu)建了項(xiàng)目管理中知識集成的SECI模型、ITOT模型，并探討了項(xiàng)目管理中知識有效集成的4種機(jī)制：指示、慣例、傳遞和優(yōu)先順序。

?知識組織。項(xiàng)目知識存儲到知識庫之前，需要對其有效組織，使項(xiàng)目知識有序化、系統(tǒng)化和條理化，包括知識分類、知識編碼等。其中，項(xiàng)目知識分類是知識組織的第一步，也是學(xué)者們的研究重點(diǎn)。對項(xiàng)目知識的分類，除了區(qū)分項(xiàng)目顯性知識和隱性知識外，還研究出多維的項(xiàng)目知識分類方法。Leseure等從企業(yè)核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略的角度對項(xiàng)目知識進(jìn)行等級劃分，把項(xiàng)目知識分為核心知識和臨時知識。核心知識是組織內(nèi)項(xiàng)目長期重復(fù)的知識，應(yīng)用于企業(yè)所有項(xiàng)目，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。臨時知識通常是完成項(xiàng)目需要的特殊知識，重復(fù)利用的可能性不大，這兩種知識需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、機(jī)制。Leseure的知識等級劃分思想為項(xiàng)目知識分類提供了思路，但在核心知識的劃分上仍過于籠統(tǒng)，在具體應(yīng)用中需要進(jìn)一步細(xì)分。

?知識存儲。項(xiàng)目知識存儲就是組織在項(xiàng)目管理活動中產(chǎn)生的知識通過知識組織后，通過信息技術(shù)手段存儲到知識庫的過程。蘭敏充分利用項(xiàng)目和崗位在實(shí)踐中承載知識的有利條件，提出了在建設(shè)項(xiàng)目管理中建立與優(yōu)化知識庫的新思路。從整個行業(yè)發(fā)展的宏觀角度，將整個行業(yè)的知識庫劃分為三級：政府行業(yè)級、通用項(xiàng)目級和專用項(xiàng)目級。在整個知識庫體系中，知識層層向上傳遞、積累、提煉，同時知識又從上到下推廣、傳播、應(yīng)用。這種把知識庫的構(gòu)建從組織層次擴(kuò)展到行業(yè)層次，其理論構(gòu)思對跨組織項(xiàng)目知識共享和知識復(fù)用提供了發(fā)展思路，但作者對分散的項(xiàng)目知識如何集中存儲到項(xiàng)目知識庫中，沒有提供實(shí)質(zhì)性建議。

5.1.3　項(xiàng)目知識管理系統(tǒng)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及知識管理研究的進(jìn)一步推進(jìn)，如何構(gòu)建PKM系統(tǒng)，引起了學(xué)者們的關(guān)注。黨新明以項(xiàng)目過程、項(xiàng)目案例、項(xiàng)目工作區(qū)數(shù)據(jù)為類別開展PKM系統(tǒng)的建設(shè)，提議構(gòu)建項(xiàng)目過程管理系統(tǒng)，這種設(shè)計方案貫徹了知識管理與項(xiàng)目流程結(jié)合的思想，但其研究內(nèi)容不夠具體深入。于本海等依據(jù)項(xiàng)目知識體系的完整性、知識管理流程合理性、連續(xù)性等構(gòu)建原則構(gòu)建的IT PKM系統(tǒng)及支持系統(tǒng)模型，能有效促進(jìn)項(xiàng)目知識系統(tǒng)化、自動化管理以及知識整合共享，提高項(xiàng)目知識使用效率，但整體設(shè)計沒有依據(jù)項(xiàng)目生命期這條主線來開展，且設(shè)計內(nèi)容過于繁雜，致使知識管理系統(tǒng)功能將很難實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，無論是項(xiàng)目層還是組織層所開展的項(xiàng)目知識管理活動，雖然各有不同的任務(wù)和要求，但事實(shí)上又是密切聯(lián)系的一個整體。一些學(xué)者的研究內(nèi)容也是在這兩個層面交錯展開。這種層級結(jié)構(gòu)可以作為后續(xù)研

究的基礎(chǔ)，但研究內(nèi)容的深度還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

5.2　項(xiàng)目知識管理保障研究

應(yīng)曉磊等通過定性研究與定量研究相結(jié)合的方式，對影響PKM的要素進(jìn)行了分析。研究結(jié)果表明，組織和流程支持與項(xiàng)目管理績效的相關(guān)性最為顯著。從中可以看出，知識管理組織和流程等保障性措施，是提高項(xiàng)目知識管理成效的重要手段。

王彥忠等提出三方面的保障措施來提高項(xiàng)目知識管理實(shí)施成效：①組織保障，包括建立知識管理戰(zhàn)略，設(shè)置專職或兼職的知識管理機(jī)構(gòu)，明確CKO職位與地位；②基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括項(xiàng)目現(xiàn)場知識獲取的便利性，網(wǎng)絡(luò)資源的便利性，信息化水平，知識庫的建設(shè)與應(yīng)用，知識門戶網(wǎng)站的建設(shè)與應(yīng)用；③制度保障，包括建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，設(shè)立顧問制度，重視項(xiàng)目結(jié)束階段的總結(jié)，為知識積累和貢獻(xiàn)分配資源，建立知識共享的激勵機(jī)制等。這些保障措施和手段為組織構(gòu)建良好的PKM外部環(huán)境提供了宏觀指導(dǎo)。

5.3　項(xiàng)目知識管理評估研究

PKM是一個逐步完善的過程，如何評估PKM實(shí)施效果已引起關(guān)注。李蕾從組織的PKM過程能力和基礎(chǔ)設(shè)施能力兩方面構(gòu)建了項(xiàng)目環(huán)境下知識管理評價指標(biāo)體系，并構(gòu)建了評價PKM績效的模型，采用數(shù)據(jù)包分析方法評價決策單元間的相對有效性，從而尋找相對有效的知識管理模式。通過此方法，橫向比較可以通過決策單元的輸入輸出觀察值，建立標(biāo)桿；縱向比較不同時期項(xiàng)目管理模式的有效性。這種評價指標(biāo)體系，是從組織整體來進(jìn)行的，可為下階段知識管理評估活動的開展提供研究思路，但具體的評價指標(biāo)比較主觀，而且層次不分明，沒有反映相應(yīng)權(quán)重，而且評估的內(nèi)容不齊全，因此觀測值是主觀性反應(yīng)生成的結(jié)果，結(jié)論不一定非?？茖W(xué)。

6　對項(xiàng)目知識管理研究的未來展望

通過PKM研究文獻(xiàn)可以看出，研究內(nèi)容取得了初步成果，如PKM的必要性，項(xiàng)目管理與知識管理的關(guān)系，PKM特征，PKM活動的層級安排，項(xiàng)目知識分類和分級分類存儲，PKM保障機(jī)制的初步構(gòu)建等，為未來PKM的研究打下一定的基礎(chǔ)。

然而，相對于項(xiàng)目知識的內(nèi)在價值來說，其重要性在研究中尚未完全凸現(xiàn)出來：①對項(xiàng)目知識缺乏較為明確的界定和分類。有些把項(xiàng)目知識等同于項(xiàng)目管理知識或項(xiàng)目文檔；有些把項(xiàng)目知識內(nèi)容肆意擴(kuò)大；有些過于強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織力、執(zhí)行力、溝通能力等隱性知識，增加了項(xiàng)目知識的不確定性。②研究內(nèi)容比較零散，缺乏PKM整體規(guī)劃設(shè)計、知識集成、知識共享、隱性知識管理、知識轉(zhuǎn)移和知識復(fù)用等專項(xiàng)內(nèi)容研究較多，且有很大交叉和重復(fù)，忽視了PKM的系統(tǒng)性、整體性和層次性。③缺乏完整連貫的PKM實(shí)施方案。知識管理如何融入項(xiàng)目管理流程，知識管理活動在項(xiàng)目活動中的具體表現(xiàn)形式、融入知識管理后項(xiàng)目活動的變化等都未展開討論。④面向組織的PKM研究非常有限且不系統(tǒng)：一方面，組織層研究非常薄弱，且基本向企業(yè)傾斜，從政府部門的角度開展PKM研究呈現(xiàn)空白；另一方面，組織PKM實(shí)施步驟及具體實(shí)現(xiàn)方式等不夠系統(tǒng)完整。

筆者認(rèn)為，未來PKM研究可以在三個層面上進(jìn)一步拓展：第一層面為PKM基礎(chǔ)理論研究；第二層面為面向項(xiàng)目的知識管理流程研究；第三層面為面向組織的PKM體系研究。在三個層面的研究成熟后，繼而對各層面PKM評價體系展開探討。

第一層面主要是一些基礎(chǔ)性研究工作，對PKM的深入研究起指導(dǎo)作用。如項(xiàng)目知識的界定，應(yīng)從全面而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x著手，將原有的項(xiàng)目文檔管理發(fā)展為廣泛意義上的PKM。另外，PKM戰(zhàn)略、PKM要素、PKM總體框架等宏觀性研究都有待加強(qiáng)。

第2篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 人力資源管理 

項(xiàng)目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結(jié)合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當(dāng)中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項(xiàng)管理職能當(dāng)中最為重要的一項(xiàng)。人力資源管理當(dāng)中能否引入項(xiàng)目管理的方法?如何更好地把項(xiàng)目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項(xiàng)目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務(wù)就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學(xué)會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關(guān)系、培訓(xùn)與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進(jìn)、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項(xiàng)目?

根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK指南),項(xiàng)目是指為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項(xiàng)目的定義可知,項(xiàng)目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結(jié)束,并且最終會創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。項(xiàng)目的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),然后結(jié)束項(xiàng)目,這是區(qū)分項(xiàng)目與日常運(yùn)作的關(guān)鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓(xùn)、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓(xùn)、績效考核所期望達(dá)到目標(biāo)都是不盡相同,每一次的工作其實(shí)都會產(chǎn)生一個獨(dú)特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓(xùn)、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項(xiàng)工作都會有一個開始和結(jié)束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項(xiàng)目,以項(xiàng)目的方式進(jìn)行管理。

人力資源管理的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項(xiàng)目管理是指把項(xiàng)目管理的思想和方法、工具和技術(shù)在人力資源管理中加以應(yīng)用,具體包括了全部項(xiàng)目管理知識的綜合運(yùn)用。項(xiàng)目管理的人力資源管理是指對項(xiàng)目中的人力資源進(jìn)行有效管理,是項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域中的一個領(lǐng)域,包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應(yīng)用項(xiàng)目管理的技能,而后者是在項(xiàng)目管理中運(yùn)用人力資源管理的技能。

根據(jù)PMBOK指南,項(xiàng)目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中,以達(dá)到項(xiàng)目的要求,項(xiàng)目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過程來進(jìn)行。因此項(xiàng)目管理具有以目標(biāo)為導(dǎo)向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點(diǎn)。

以目標(biāo)為導(dǎo)向包括了項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是為了使項(xiàng)目可交付成果可以實(shí)現(xiàn)或超越項(xiàng)目利害關(guān)系者(stakeholders)的要求,并且在項(xiàng)目運(yùn)作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項(xiàng)目管理是系統(tǒng)化的管理,項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險管理、項(xiàng)目采購管理九大知識領(lǐng)域,其中還包括一些項(xiàng)目管理獨(dú)有的知識、工具和技術(shù),在項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目收尾的全過程中加以應(yīng)用。

項(xiàng)目管理注重過程監(jiān)控。項(xiàng)目管理把項(xiàng)目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進(jìn)行監(jiān)控,可以確保項(xiàng)目的最終可交付成果達(dá)到項(xiàng)目的要求。

在人力資源管理中引入項(xiàng)目管理方法,就是依據(jù)項(xiàng)目管理的特點(diǎn),再結(jié)合人力資源項(xiàng)目的特點(diǎn),靈活運(yùn)用項(xiàng)目管理各種知識、技能、手段和技術(shù)。

人力資源項(xiàng)目與其他項(xiàng)目相比具有以下特點(diǎn):

(1)項(xiàng)目一般不大,但項(xiàng)目利害關(guān)系者(stakeholders)較多。

(2)項(xiàng)目周期一般不長。

(3)項(xiàng)目復(fù)雜程度不高,大部分項(xiàng)目重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)項(xiàng)目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

(4)項(xiàng)目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大。

(5)項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目采購一般較少。

(6)項(xiàng)目風(fēng)險一般比較容易控制。

結(jié)合人力資源項(xiàng)目的特點(diǎn),在人力資源管理中引入項(xiàng)目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項(xiàng)目一般屬于小型項(xiàng)目,目標(biāo)有時候并不明確,而且項(xiàng)目利害關(guān)系者較多,每個項(xiàng)目利害關(guān)系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項(xiàng)目溝通管理尤為重要。這需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過充分的溝通在項(xiàng)目啟動階段明確項(xiàng)目目標(biāo),通過及時的溝通在項(xiàng)目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關(guān)系者,使項(xiàng)目最終的可交付成果實(shí)現(xiàn)或超越項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項(xiàng)目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。

(2)人力資源項(xiàng)目周期一般不長,但正因?yàn)橹芷诓婚L,所以項(xiàng)目對時間的要求更為嚴(yán)謹(jǐn),通過工作分解圖和進(jìn)度表,可以使項(xiàng)目按時完成必須實(shí)施的各項(xiàng)過程。

(3)人力資源項(xiàng)目大部分重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)一次性項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部又沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn),因此對項(xiàng)目進(jìn)行及時總結(jié)非常重要,收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集吸取的教訓(xùn),并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項(xiàng)目費(fèi)用較少,但不能因此忽略項(xiàng)目時間、成本、質(zhì)量這個三角形動態(tài)關(guān)系,如何利用最短的時間、最低的成本,實(shí)現(xiàn)最高的質(zhì)量,這對人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說也是必須要考慮的。

(5)人力資源項(xiàng)目由于比較小型而且周期不長,項(xiàng)目風(fēng)險通常比較容易控制,但由于人力資源項(xiàng)目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍然需要注重項(xiàng)目風(fēng)險的控制。

第3篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.

關(guān)鍵詞： 國企；項(xiàng)目管理；問題；措施

Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0119-02

0 引言

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是經(jīng)過信息化時代洗禮的項(xiàng)目管理知識體系，是時代先進(jìn)的理念。成長型國企的現(xiàn)代項(xiàng)目管理，受到更加嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)微制度框架和企業(yè)文化環(huán)境的影響，在項(xiàng)目全過程實(shí)施與管理中存在面寬點(diǎn)密的情況，如何做到有的放矢，促進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到預(yù)計目標(biāo)在這種情況下顯得尤為重要。

1 成長型國企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)企業(yè)大多急功近利，關(guān)注點(diǎn)過多在于市場，在這些企業(yè)中，項(xiàng)目管理只是紙上談兵，實(shí)際應(yīng)用的很少，成長型國企迫于壓力也逃不開這一現(xiàn)狀，固然市場對企業(yè)生存至關(guān)重要，但一味關(guān)注市場雖然會在短期內(nèi)得到好處，但在合同簽訂后的實(shí)施過程中，總是會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，如項(xiàng)目成本管理失敗，項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)問題，遲遲不能竣工等，這樣的不良后果會使企業(yè)疲于應(yīng)對，造成各種損失，并且這種問題頻頻出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)問題積壓，企業(yè)可能會不堪重負(fù)，反饋市場，失去市場。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)還是歸結(jié)于國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理理念的接受程度低所造成，目前國家已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，已經(jīng)在建筑業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域開展如建造師、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師等認(rèn)證注冊，但企業(yè)要將項(xiàng)目管理的精髓深入企業(yè)的主干管理還是需要時間的。

2 成長型國企項(xiàng)目管理組織存在的問題

國企一般組織機(jī)構(gòu)龐大，在上級機(jī)構(gòu)一般都設(shè)立有專業(yè)職能管理部門，負(fù)責(zé)對下級分公司及子公司相關(guān)事務(wù)進(jìn)行專門管理，這些部門的管理人員一般由專業(yè)專家組成，有著相對豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，但他們一般不直接參與具體項(xiàng)目的全過程管理，只起到PMO初級階段的技術(shù)和工程支持作用，而分公司特別是子公司一般也沒有專門項(xiàng)目管理部門，而是根據(jù)產(chǎn)業(yè)需要，由各種事業(yè)部門負(fù)責(zé)各自的項(xiàng)目實(shí)施，但這些事業(yè)部門并不是根據(jù)項(xiàng)目來劃分的，遇到相對較大項(xiàng)目時一般則由各部門抽調(diào)人員組成臨時項(xiàng)目部，整體架構(gòu)屬于職能型組織或弱矩陣組織，特別是臨時抽調(diào)人員由于受項(xiàng)目時間約束和公司管理層主觀影響，不一定能安排合適的人員進(jìn)入，這就造成項(xiàng)目管理能力薄弱，項(xiàng)目缺少基準(zhǔn)，難以控制。

3 成長型國企項(xiàng)目管理模式存在的問題

3.1 國企組織機(jī)構(gòu)龐大，項(xiàng)目監(jiān)管部門多 國企組織機(jī)構(gòu)龐大，項(xiàng)目監(jiān)管部門多，項(xiàng)目部推進(jìn)工作比較緩慢，特別是分公司或子公司項(xiàng)目，一旦出現(xiàn)重大決策，可能要向幾個上級單位和部門提出申請，在很大程度上影響工程進(jìn)度。

3.2 項(xiàng)目指導(dǎo)與實(shí)際聯(lián)系不夠緊密 集團(tuán)級項(xiàng)目管理部門對分公司或子公司的管理具有一定的指導(dǎo)性，但是由于這種指導(dǎo)性一般是寬泛的歸納式的指導(dǎo)，缺乏對項(xiàng)目具體性的深入了解，并且對于分公司或子公司的運(yùn)作流程不熟悉，所以這種指導(dǎo)有時可能存在狹隘和誤導(dǎo)，有時僅僅是上級單位的一些建議，由于管理層級的原因，也可能對下級單位項(xiàng)目造成極大影響。

3.3 成長型企業(yè)作為項(xiàng)目主體普遍存在的問題 成長型企業(yè)作為項(xiàng)目甲方時，項(xiàng)目范圍定義有時比較模糊，在項(xiàng)目目標(biāo)不夠清晰時便急于實(shí)施，造成具體工作中很多環(huán)節(jié)無法按規(guī)范進(jìn)行，造成困擾，對后期活動帶來不可避免的影響，形成不必要的變更和返工；作為項(xiàng)目乙方時，因?yàn)榧庇谀玫胶贤?，在合同審核環(huán)節(jié)較為薄弱，如一些總包項(xiàng)目沒有充分分析合同細(xì)節(jié)、沒有違約和索賠細(xì)則，卻在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，對自身利益受損且拿不出依據(jù)變更、索賠，造成損失。

3.4 成長型國企項(xiàng)目流程制度的問題 一般成長型國企喜歡照搬套用成熟大型國企的流程制度、或上級單位強(qiáng)制要求下級單位嚴(yán)格執(zhí)行自身制度，如一般大型國企都上ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，采供、付款等都要走ERP系統(tǒng)報批和審核，而ERP系統(tǒng)一般是針對自身獨(dú)立法人企業(yè)辦公流程量身定做，下級單位有時使用不便，流程難以把握。

4 針對成長型國企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的應(yīng)對措施

4.1 理念是改變成長型國企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的根本 針對成長型國企項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，國企應(yīng)充分發(fā)揮強(qiáng)大的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)宣傳現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，讓全體員工特別是中高級管理層對項(xiàng)目管理的重要性得到較為深刻的認(rèn)識，不僅重視生產(chǎn)什么樣的技術(shù)產(chǎn)品，也要重視如何將做出來的產(chǎn)品很好地變成現(xiàn)實(shí)。建立一線導(dǎo)向型組織，推進(jìn)事業(yè)部門和銷售部門等一線部門的主導(dǎo)工作，力爭項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化，做精品工程，這樣才能避免項(xiàng)目失敗，為企業(yè)贏得口碑，使企業(yè)進(jìn)步，適應(yīng)現(xiàn)代高度競爭的市場環(huán)境。

4.2 針對成長型國企項(xiàng)目管理組織存在問題的措施建議 針對成長型國企項(xiàng)目管理組織存在的問題，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，建立企業(yè)級項(xiàng)目人才庫，使之具備充分的項(xiàng)目管理知識、專業(yè)知識、法律知識、財務(wù)知識、溝通能力、適應(yīng)能力等，應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理工具和思想指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，有了人才儲備后，企業(yè)就可以根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要，向矩陣型組織過渡；在組織項(xiàng)目部時，優(yōu)先考慮項(xiàng)目人才庫中的管理人員，再組織相關(guān)資深技術(shù)、財務(wù)、物供、檔案等人員，這些人員組成的項(xiàng)目部滿足有管理有協(xié)調(diào)有技術(shù)等各環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目成功的開端。

4.3 針對成長型國企項(xiàng)目管理模式存在問題的措施建議

4.3.1 項(xiàng)目管理人員素質(zhì)加強(qiáng)、項(xiàng)目部職責(zé)分明 針對成長型國企項(xiàng)目管理模式存在的問題，要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)在職責(zé)范圍內(nèi)敢于承擔(dān)責(zé)任，并具備良好的項(xiàng)目前瞻性，能夠很好地把握項(xiàng)目進(jìn)度和控制計劃，與本公司管理層和上級單位管理層之間有效溝通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）溝通模式，在決策關(guān)鍵問題上，篩選信息量，將事件和建議同時陳述給管理層，幫助管理層決策，形成書面紀(jì)要指導(dǎo)工作。在與上級溝通成熟的基礎(chǔ)上，做好下步活動的全面準(zhǔn)備工作，在批文正式下達(dá)后能第一時間進(jìn)入下步活動，項(xiàng)目部成員應(yīng)職責(zé)清晰，管理人員不應(yīng)過多滲入技術(shù)細(xì)節(jié)，保持全局觀；技術(shù)人員不應(yīng)過多涉足管理決策，提過多干擾性意見，對決策者造成偏差、誤導(dǎo)。

4.3.2 項(xiàng)目指導(dǎo)要指對方向 上級部門或公司PMO部門對項(xiàng)目進(jìn)行支持前，應(yīng)充分了解具體工程情況，多聽取項(xiàng)目實(shí)施人員的匯報和建議，在進(jìn)行支持前，應(yīng)充分考慮與實(shí)際相結(jié)合，在具有一定可行性的基礎(chǔ)上提出建議，并及時與相關(guān)干系人溝通其具體實(shí)施方案和反饋意見，使項(xiàng)目指導(dǎo)不要偏離正軌，并且在項(xiàng)目指導(dǎo)的范圍方面，也要把握尺度，不要在不重要的點(diǎn)或面上糾纏過多，這些不重要的點(diǎn)、面指對項(xiàng)目目標(biāo)影響不大，可作為進(jìn)一步優(yōu)化和改造的方面，誠然作為人的主觀思想而言，都在追求美、好，全，但就實(shí)際而言，這些追求都是沒有盡頭的，所以在項(xiàng)目范圍已好不容易確定的基礎(chǔ)上，應(yīng)更加明確標(biāo)準(zhǔn)，抓住主干。

4.3.3 明確項(xiàng)目目標(biāo)、加強(qiáng)合同管理 項(xiàng)目目標(biāo)不僅是項(xiàng)目所涉及的所有產(chǎn)出物的集合，也是這些產(chǎn)出物所引發(fā)的所有工作的匯總，既要解決項(xiàng)目達(dá)成什么樣的結(jié)果，也要衡量項(xiàng)目成功的尺度，成長型國企應(yīng)多多運(yùn)用目標(biāo)優(yōu)化矩陣、SWOT坐標(biāo)評估、加減法模式等項(xiàng)目管理工具明確項(xiàng)目范圍的上限下限，確定和優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，確保目標(biāo)量化可測、途徑可行、利益相關(guān)。并且在此基礎(chǔ)上的合同管理中，應(yīng)在簽訂合同前做好市場調(diào)查，分析合同條款，認(rèn)真遵循依法原則、嚴(yán)肅性與強(qiáng)制性原則、等價有償原則、嚴(yán)密性原則與協(xié)作原則，熟悉項(xiàng)目范圍、了解相關(guān)環(huán)境，做出正確風(fēng)險分析。

4.3.4 勿讓制度成為“絆腳石” 在使用ERP系統(tǒng)時，由于流程牽涉部門較多，系統(tǒng)管理者應(yīng)保持對這些部門較多的溝通跟進(jìn)，在任何一個環(huán)節(jié)上不出現(xiàn)誤讀、漏讀，操作不規(guī)范的情況，項(xiàng)目部成員與項(xiàng)目干系人的溝通中應(yīng)端正自身的位置和態(tài)度，做到溝通及時、解決問題到位、匯報完整準(zhǔn)確，保證ERP系統(tǒng)流程正?？焖龠\(yùn)轉(zhuǎn)。上級單位過于細(xì)致且針對自身業(yè)務(wù)較強(qiáng)的流程制度和工作方法不應(yīng)強(qiáng)迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作為成長型企業(yè)不應(yīng)喪失靈活性，上級單位不應(yīng)將手伸的過長，好心辦錯事。

5 結(jié)語

項(xiàng)目管理是連接“戰(zhàn)略”和“日常運(yùn)營”的橋梁，是生產(chǎn)方式由傳統(tǒng)型向項(xiàng)目型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。由于中國文化中“從上到下”的抽象思維和國外“由下到上”的具象思維的不同，項(xiàng)目管理在中國推廣也受到了一定的阻礙。特別是現(xiàn)在已不再是“拍腦門子做事”的時代，項(xiàng)目管理所帶來的實(shí)用性及各方面的優(yōu)勢已不能再讓我們視而不見。其實(shí)，項(xiàng)目管理在成長型國企里應(yīng)該會有更好的發(fā)展空間，因?yàn)樵谶@些企業(yè)高速成長的過程中，各種制度和企業(yè)文化還在不斷地完善，項(xiàng)目管理理念和制度體系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企業(yè)背景和人才素質(zhì)，相信成長型國企會成為項(xiàng)目管理在我國得到進(jìn)一步推廣的最佳突破口。

參考文獻(xiàn)：

[1]房西苑.項(xiàng)目管理融會貫通[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

第4篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

1項(xiàng)目管理簡述

根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會管理知識體系指南（PM-BOK指南）的定義，項(xiàng)目是在一段時間內(nèi)，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項(xiàng)目具有以下兩個特征：①臨時性。臨時性是指項(xiàng)目總是在一段時間內(nèi)發(fā)生的，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；②獨(dú)特性。獨(dú)特性是指每個項(xiàng)目都會產(chǎn)生不重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。由于可能發(fā)生變化，項(xiàng)目需要漸進(jìn)明細(xì)。漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來越詳細(xì)具體，估算越來越準(zhǔn)確，計劃需要持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化。項(xiàng)目管理按照項(xiàng)目的整個過程，分為啟動、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)督、收尾五大過程組和范圍、干系人、成本、時間、溝通、人力資源、質(zhì)量、風(fēng)險、采購、整合管理十大知識領(lǐng)域。

2項(xiàng)目管理在競聘上崗中的適用性

競聘上崗一般每隔幾年舉行一次，一次持續(xù)數(shù)月。但每一次競聘取得的成果并不相同。競聘上崗早期思路、目標(biāo)模糊，通過調(diào)研掌握具體數(shù)據(jù)，分析各種可能，計劃可以得到持續(xù)的修正和調(diào)整，從而更加符合實(shí)際需求，具備實(shí)施可能。因此，單次競聘上崗的組織實(shí)施滿足項(xiàng)目的臨時性和獨(dú)特性特征，在實(shí)施過程中需要漸進(jìn)明細(xì)。項(xiàng)目管里適用于競聘上崗。

3國企競聘上崗的項(xiàng)目特征

國企競聘上崗具有以下特征：（1）干系人層級多，訴求復(fù)雜，影響程度大。干系人是指與項(xiàng)目有關(guān)的個人。國企競聘上崗?fù)婕暗絿髢?nèi)部全體人員的崗位更替，干系人從國企老總、中基層干部到普通職工，各年齡段、各身份階層的人員都涵蓋其中，各人需求不一，且競聘上崗涉及到職工本人的崗位變動，職工關(guān)注度高，容易受到來自干系人的反對和抵制。因此，在競聘上崗項(xiàng)目策劃中首要注意干系人分析。（2）對項(xiàng)目流程設(shè)計的要求高。競聘上崗項(xiàng)目較小，但對流程設(shè)計的要求較高。針對不同的群體，競聘目的，需要設(shè)計不同的流程，簡繁適當(dāng)，控制成本。流程設(shè)計的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即讓80％的人安心工作，選拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）貫穿始終的風(fēng)險控制。競聘上崗是人事管理中最重要的風(fēng)險點(diǎn)。如何讓競聘上崗平穩(wěn)進(jìn)行需要對“平衡”和“度”的嚴(yán)格把控。因此在競聘上崗過程中需要始終繃緊風(fēng)險這根弦，制定周密的應(yīng)急預(yù)案，確保大局穩(wěn)定，規(guī)避沖突和極端事件的發(fā)生。

4國企競聘上崗流程再設(shè)計

將項(xiàng)目管理的啟動、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)督、收尾五大過程和十大知識領(lǐng)域與競聘上崗實(shí)踐進(jìn)行對比分析，可以得出國企競聘上崗流程再設(shè)計階段。

4．1啟動階段

競聘上崗的啟動通常由國企的主要負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，人事部門負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的組織實(shí)施。啟動階段的主要任務(wù)是擬定競聘上崗大綱和識別干系人。在大綱中需要考慮以下問題：①競聘上崗啟動和結(jié)束的時間點(diǎn)；②競聘上崗組織機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)歸屬；③崗位是否需要再設(shè)計，如何再設(shè)計；④崗位的現(xiàn)有人員情況，是否需要變動；⑤競聘專家的構(gòu)成方式；⑥競聘的大體流程、環(huán)節(jié)；⑦競聘結(jié)果如何運(yùn)用。在啟動階段，人事經(jīng)理需要分析關(guān)鍵干系人（通常為國企負(fù)責(zé)人）的意見，并與關(guān)鍵干系人進(jìn)行反復(fù)溝通，對以上問題須討論出主體思路，部分?jǐn)?shù)據(jù)不須非常精確，但應(yīng)有大致了解，必要時可做抽樣分析。

4．2規(guī)劃階段

規(guī)劃競聘上崗是工作成敗的關(guān)鍵，是所有過程組中最重要、耗費(fèi)精力最多的一個階段。規(guī)劃階段最關(guān)鍵的工作是數(shù)據(jù)的采集和對數(shù)據(jù)的分析總結(jié)。規(guī)劃競聘上崗可按如下步驟進(jìn)行：（1）梳理現(xiàn)有崗位人員分布及工作情況。例如在國企可分為管理、專業(yè)技術(shù)、工勤等三個類別崗位，須分別開展統(tǒng)計，核實(shí)現(xiàn)有崗位及人員的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。由于規(guī)劃工作耗時長，期間人員可能會有變動，須及時更新以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤。（2）依據(jù)啟動階段明確的競聘目標(biāo)，基于企業(yè)戰(zhàn)略和工作實(shí)際需求，對現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整方式分為增崗、減崗、調(diào)崗及修改崗位勝任條件等。在完成調(diào)崗方案后，須對崗位候選人員以及競聘結(jié)果做出分析，提出可能存在的風(fēng)險，并提出預(yù)案。（3）分析干系人需求和崗位設(shè)置目標(biāo)，擬定不同人群的競聘實(shí)施方案。針對無須調(diào)崗的干系人群可設(shè)定較為簡易的競聘方案，主要目的在于提醒其總結(jié)歸納聘期工作，預(yù)先策劃下個聘期工作。這類人員的競聘可放在早期批量開展。針對須競崗和調(diào)崗的干系人群要針對可能出現(xiàn)的問題設(shè)定著重體現(xiàn)公平性的競聘方案，主要目的在于遴選出適合崗位的人選，優(yōu)化人崗匹配，這類人員的競聘可放在稍晚期開展。（4）根據(jù)以上輸入，開展競聘工作的WBS分解和工作路徑規(guī)劃，擬定詳細(xì)明確的競聘節(jié)點(diǎn)和實(shí)施計劃，明確競聘專家組成。準(zhǔn)備競聘材料，發(fā)放競聘通知，開展競聘宣傳，以待實(shí)施。圖1中是一個企業(yè)競聘的WBS分解樣本。

4．3實(shí)施階段

按照規(guī)劃階段提供的方案加以實(shí)施。實(shí)施過程中，根據(jù)實(shí)際工作反饋對計劃進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，并記錄實(shí)施結(jié)果，可作為組織過程資產(chǎn)留存。實(shí)施環(huán)節(jié)中，溝通和宣傳尤為重要。

4．4監(jiān)控階段

本階段主要由項(xiàng)目組和第三方來監(jiān)控競聘實(shí)施過程的質(zhì)量。主要驗(yàn)證競聘是否按照實(shí)施計劃開展、是否公平合理、是否符合干系人的預(yù)期等。

4．5收尾階段

在收尾階段，所有競聘工作已經(jīng)基本結(jié)束，會都開完，通知也發(fā)下去了。但收尾階段還需做好以下工作：①向企業(yè)負(fù)責(zé)人匯報競聘結(jié)果；②對競聘過程進(jìn)行分析，指出經(jīng)驗(yàn)和不足，記錄在案，供下次競聘上崗參考；③對上崗人員進(jìn)行培訓(xùn)，處理競崗留存的問題，促進(jìn)人崗盡快匹配；④收尾財務(wù)工作，開展財務(wù)報銷。

5結(jié)語

項(xiàng)目管理作為一種新型的管理模式的代表，將以往粗放式的人力資源管理簡約化、系統(tǒng)化，使之能夠適應(yīng)新時期企業(yè)的需要。但是在人力資源管理過程中如何更好地運(yùn)用項(xiàng)目管理模式開展工作，還屬前沿課題。本文對項(xiàng)目管理在競聘上崗工作中的應(yīng)用做了粗淺研究，對于競聘方式優(yōu)選、競聘目標(biāo)設(shè)置、工作路徑規(guī)劃及WBS規(guī)劃等問題，還須進(jìn)一步開展探討。

作者:李潔 余磊 單位:1.中國艦船研究設(shè)計中心 2.武漢中原電子集團(tuán)有限公司

第5篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

關(guān)鍵詞：PMO；工程項(xiàng)目管理；多項(xiàng)目管理；房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團(tuán)以雄厚的資本為基礎(chǔ)，充分運(yùn)用強(qiáng)大的整合和營銷能力，對多個項(xiàng)目進(jìn)行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實(shí)行規(guī)?；?jīng)營，提高市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的規(guī)模增長。集團(tuán)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時開發(fā)多個不同的項(xiàng)目，不僅每個項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)投資、質(zhì)量、進(jìn)度和銷售等要求，而且所有項(xiàng)目完成后才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)。多項(xiàng)目管理將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大，就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項(xiàng)目。然而，我國房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)的同時，在多項(xiàng)目的管理上還存在許多的問題需要解決。

二、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項(xiàng)目形式展開并實(shí)行項(xiàng)目管理，自從工程項(xiàng)目管理這種管理方法引入我國的30年來，經(jīng)過不斷地探討研究、推廣實(shí)踐等多方面的努力，國內(nèi)的工程項(xiàng)目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產(chǎn)企業(yè)中得到了充分的應(yīng)用。但與國外先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理技術(shù)相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理中普遍存在以下問題：

1、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項(xiàng)目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項(xiàng)目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術(shù)支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項(xiàng)目經(jīng)理對自己的職能部門內(nèi)員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會互相推諉扯皮，推卸責(zé)任。同時，項(xiàng)目的員工往往會夾在項(xiàng)目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。

2、對所出現(xiàn)的問題不能實(shí)時有效地進(jìn)行解決。由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來做一個準(zhǔn)確的推測，項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)計劃與實(shí)際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵是，項(xiàng)目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實(shí)際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質(zhì)等方面的原因，在多項(xiàng)目管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進(jìn)的現(xiàn)象。最后，導(dǎo)致項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至是得到一個失敗的結(jié)局。

3、過分依賴規(guī)模擴(kuò)張，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在進(jìn)行著瘋狂的規(guī)模擴(kuò)張，然而，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設(shè)高效的組織架構(gòu)、制定項(xiàng)目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系上沒給予足夠的重視。

由于高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人員及高效率的團(tuán)隊(duì)是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項(xiàng)目管理的核心因素，因此一個項(xiàng)目的開發(fā)成功與否往往與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能力掛鉤。一個好的項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)，可能就達(dá)不到這種成就，這對于企業(yè)要擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。

另外，如果沒有專門的部門對項(xiàng)目開發(fā)的過程、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行整理、歸納和總結(jié)，并以此制定和完善企業(yè)的項(xiàng)目管理流程和體系，項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團(tuán)隊(duì)解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)積累。

4、重視單個項(xiàng)目的成績，忽略企業(yè)整體利益。在房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理過程中，我們經(jīng)常會看到不同項(xiàng)目之間對企業(yè)人、財、物等資源的爭奪戰(zhàn)。每個項(xiàng)目經(jīng)理為了自己的項(xiàng)目能夠順利完成，都會使出渾身解數(shù)來爭奪企業(yè)的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項(xiàng)目暫時用不上，項(xiàng)目經(jīng)理也會積極把資源爭取到自己的項(xiàng)目中來。項(xiàng)目經(jīng)理這種對資源的爭奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至?xí)斐少Y源的浪費(fèi)。這些行為嚴(yán)重阻礙了企業(yè)整體組織目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)。因此，個別項(xiàng)目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和融合上花費(fèi)很多精力，尤其是如何在項(xiàng)目之間分配資源。而目前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項(xiàng)目的特點(diǎn)及需求及時調(diào)度資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項(xiàng)目的進(jìn)度計劃和資源調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項(xiàng)目的數(shù)量比較少，對項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者對各項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。

三、PMO相關(guān)知識

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）起源于20世紀(jì)五十年代末至六十年代初。在早期，項(xiàng)目管理辦公室的作用是對承包商進(jìn)行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項(xiàng)目制定系列的標(biāo)準(zhǔn)并對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。而進(jìn)入20世紀(jì)九十年代，當(dāng)人們意識到項(xiàng)目的成功應(yīng)該被提升到組織層面上來進(jìn)行管理時，作為組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)—項(xiàng)目管理辦公室就越來越多地承擔(dān)起組織及項(xiàng)目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過各個項(xiàng)目的執(zhí)行來加以實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目管理辦公室是提升企業(yè)項(xiàng)目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識體系，制定出適合企業(yè)自身的項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目管理人力資源、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對具體項(xiàng)目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開展多項(xiàng)目管理等，以此確保提高項(xiàng)目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。

四、PMO對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的作用

人們對于PMO理論的研究以及其在實(shí)踐中的應(yīng)用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業(yè)發(fā)展的作用。

1、對單個開發(fā)項(xiàng)目而言，PMO能夠使各項(xiàng)目更加專業(yè)化地得以有效實(shí)施。PMO根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)中項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不斷完善和持續(xù)改進(jìn)模板與流程，在提高企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度的同時，降低了項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)的能力對項(xiàng)目管理結(jié)果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務(wù)的整體質(zhì)量。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和體系的特點(diǎn)，PMO可以確定高績效項(xiàng)目經(jīng)理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓(xùn)被調(diào)整為有針對性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化課程，為項(xiàng)目提供合適的項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目具有涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、個性差異大和項(xiàng)目周期長等特點(diǎn)，而再優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項(xiàng)目的管理，總結(jié)和分享不同項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，對已有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用，從而使項(xiàng)目更好地得以實(shí)施。

2、從公司層面來說，PMO能提升企業(yè)的整體績效。由于PMO獨(dú)立于各職能部門，可以進(jìn)行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項(xiàng)目的優(yōu)先級及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，PMO還可以通過監(jiān)控全部項(xiàng)目的實(shí)施，分析各項(xiàng)目的資源配置情況，及時進(jìn)行資源的調(diào)配。 轉(zhuǎn)貼于

市場環(huán)境的復(fù)雜多變使得房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)管理活動日益復(fù)雜，離開項(xiàng)目部和職能部門的通力合作，任何項(xiàng)目都不能輕易獲得成功。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時進(jìn)行多個項(xiàng)目開發(fā)的情況越來越普遍。對職能部門之間、項(xiàng)目部與職能部門之間的協(xié)調(diào)水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項(xiàng)目為單位的，部門/項(xiàng)目之間容易產(chǎn)生目標(biāo)的不一致和工作的不協(xié)調(diào)，各項(xiàng)目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務(wù)流，任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見不鮮，從而影響整個企業(yè)的效益最大化。PMO可作為項(xiàng)目管理的信息中心，建立項(xiàng)目管理信息平臺對各部門/項(xiàng)目的信息進(jìn)行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調(diào)。

五、結(jié)語

PMO是企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理的中心，是企業(yè)提高項(xiàng)目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關(guān)鍵部門，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目組管理的必需。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項(xiàng)目管理辦公室，并且在不同的時期對項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行不同的優(yōu)化和改進(jìn)，使之成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理體系的建設(shè)者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項(xiàng)目管理——計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項(xiàng)目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.

第6篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

工程質(zhì)量是百年大計，是造福人民的大事，而工程質(zhì)量的好壞是決定公路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作的成敗。隨著公路建設(shè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，各種經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制擴(kuò)大了施工管理的內(nèi)容，也使數(shù)量、成本與質(zhì)量的矛盾更加突出。現(xiàn)代公路建設(shè)施工質(zhì)量管理的內(nèi)涵比過去更豐富。它不僅受到思想、技術(shù)、組織、經(jīng)濟(jì)等方面的制約，還涉及工程法規(guī)，行為科學(xué)及技術(shù)美學(xué)等諸多因素。如何加強(qiáng)施工中工程質(zhì)量管理方式和質(zhì)量保證體系就顯的更重要。本文圍繞加強(qiáng)公路工程質(zhì)量管理這一課題做粗淺的探討。

一、要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才資源的建設(shè)。項(xiàng)目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)，項(xiàng)目管理單位最主要的資源是人力資源。具有高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才去管理，才能加強(qiáng)工程質(zhì)量的管理。項(xiàng)目管理人員必須具備相應(yīng)的技術(shù)知識、能力和職業(yè)道德。具體的說，必須掌握各類基礎(chǔ)知識和專業(yè)技術(shù)知識；具有信息收集、整理、加工、儲存的能力、實(shí)踐能力、解決問題能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、綜合表達(dá)能力和創(chuàng)新能力。目前施工項(xiàng)目管理從業(yè)人員中，知識結(jié)構(gòu)不夠合理，缺乏技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理知識，既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才缺口很大。所以要先加強(qiáng)項(xiàng)目管理人力資源的建設(shè)，加強(qiáng)施工質(zhì)量管理。

二、建立以工程監(jiān)理為核心的質(zhì)量管理體系

1、理順建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關(guān)系

建立一個嚴(yán)密的強(qiáng)有力的質(zhì)量管理體系是確保質(zhì)量的關(guān)鍵，有利于工程監(jiān)理工作的展開和全過程質(zhì)量管理的監(jiān)控作用，為此，要加強(qiáng)“三個層次”的控制和各層次的職能，即政府監(jiān)督、項(xiàng)目（施工）監(jiān)理和企業(yè)自檢。要理順“三個”關(guān)系，即建設(shè)單位（監(jiān)理工程師）、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關(guān)系。建設(shè)單位與承包商是依據(jù)工程建設(shè)發(fā)包和承包合同成協(xié)議，構(gòu)成承發(fā)包，建設(shè)單位與監(jiān)理單位是委托與被委托關(guān)系，通過監(jiān)理服務(wù)協(xié)議或合同確認(rèn)職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，監(jiān)理單位與承單位之間沒合同關(guān)系，也沒任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而僅有監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系。

2、建立以監(jiān)理為核心的監(jiān)理檢驗(yàn)和質(zhì)量管理組織

監(jiān)理工程師依據(jù)監(jiān)理辦法和監(jiān)理合同，獨(dú)立、公平、公正地行使建立職權(quán)，對建設(shè)單位和承包單位均具有監(jiān)督權(quán)，以負(fù)責(zé)保護(hù)雙方權(quán)益。監(jiān)理要嚴(yán)格把關(guān)，歸納以下幾點(diǎn)：

（1）加強(qiáng)施工監(jiān)理手段和監(jiān)理旁站制度，對工程實(shí)行全過程、全方位、全天候的監(jiān)理，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量簽認(rèn)制度。

（2）要明確施工檢驗(yàn)，檢測技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工程的施工規(guī)范、操作規(guī)程、工藝要點(diǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)方法和評定標(biāo)準(zhǔn)及工程監(jiān)理辦法和實(shí)施細(xì)則等文件資料，上報建設(shè)單位和下發(fā)施工單位，使其目標(biāo)明確，有章可循。

（3）要強(qiáng)化工地監(jiān)理中心試驗(yàn)室的儀器、試驗(yàn)人員配置，以便及時準(zhǔn)確地進(jìn)行數(shù)據(jù)現(xiàn)場檢測。

（4）在開工前，各施工單位要根據(jù)設(shè)計文件、施工環(huán)境條件，編制相應(yīng)的施工組織設(shè)計和施工方案，送交建設(shè)單位和監(jiān)理工程師。建設(shè)單位成立相應(yīng)機(jī)構(gòu)，對駐地監(jiān)理以及施工單位起到約束和管理作用，加強(qiáng)施工抽檢手段的隨意性、快捷性，保證施工質(zhì)量的有效控制。

三、加強(qiáng)質(zhì)量控制

加強(qiáng)施工質(zhì)量控制對工程質(zhì)量起著保證作用，其核心是貫徹“預(yù)防與把關(guān)相結(jié)合，以預(yù)防為主”的方針，其目的是控制影響工程質(zhì)量的各種因素，以保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。影響工程質(zhì)量的直接因素主要有設(shè)計、材料、施工、檢驗(yàn)四個方面，實(shí)施在施工過程中進(jìn)行有效的事先控制、中間控制和事后控制。其它因素也不能忽視。

1、設(shè)計質(zhì)量的控制

對路基、路面、橋涵結(jié)構(gòu)設(shè)計的圖表、資料文件因未經(jīng)施工實(shí)踐，不盡合理及遺漏、錯誤部分往往不易暴露，開工前通過設(shè)計文件會審控制，在施工過程中發(fā)現(xiàn)的重大變更嚴(yán)格按變更報批手續(xù)，按規(guī)定程序辦理；非重大變更由設(shè)計、施工、監(jiān)理三方現(xiàn)場會審處理。

2、材料質(zhì)量的控制

原材料是工程實(shí)體的組成部分，對工程質(zhì)量有直接關(guān)系，所以要求施工單位把好原材料采購關(guān)；對各種原材料按要求進(jìn)行試驗(yàn)嚴(yán)禁使用不合格材料及半成品。

3、施工質(zhì)量的控制

抓好各施工階段，以防患未然。對施工單位的各施工階段要通過定期評比、對重點(diǎn)突出的問題進(jìn)行現(xiàn)場檢查、評比、交流，對存在的問題，施工要點(diǎn)、注意事項(xiàng)等，質(zhì)檢部門以書面形式發(fā)至施工單位，目的是提高工程質(zhì)量。

4、對檢驗(yàn)判斷準(zhǔn)確性的控制

質(zhì)量檢驗(yàn)屬于質(zhì)量管理中的把關(guān)環(huán)節(jié)，如果檢驗(yàn)人員的素質(zhì)不高或檢測儀器的精度不高做出錯誤的判斷，就影響工程質(zhì)量，所以要選用素質(zhì)高的檢驗(yàn)人員，并對其進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)，對檢測儀器要校正，來提高檢驗(yàn)工作質(zhì)量。

四、嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)

質(zhì)量檢驗(yàn)是評檢施工質(zhì)量能否保證工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的重要手段，也標(biāo)志著質(zhì)量好壞的程度，其關(guān)鍵在于做好以下幾點(diǎn)：

1、明確質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、手段

檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)主要指技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程和質(zhì)量驗(yàn)評標(biāo)準(zhǔn)。檢驗(yàn)內(nèi)容主要包括對原材料、半成品及產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)主體和部件進(jìn)行物理、力學(xué)性能的檢驗(yàn)，使質(zhì)量事故盡可能消滅在施工過程中。檢驗(yàn)手段是通過儀器測試和試驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)果反映出來。對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)另有設(shè)計規(guī)定的要求，并經(jīng)質(zhì)量監(jiān)理人員檢查后方可簽認(rèn)。

2、檢驗(yàn)的組織形式

質(zhì)量檢驗(yàn)應(yīng)堅(jiān)持專職檢驗(yàn)和自檢相結(jié)合、日常檢驗(yàn)和重點(diǎn)抽檢相結(jié)合、定期和不定期的自檢、互檢和全面檢查相結(jié)合。專檢人員必須從施工準(zhǔn)備到竣工交驗(yàn)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)。

3、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、把好質(zhì)量關(guān)

無論管理制度、工藝措施、規(guī)范、規(guī)定、工藝要求，還是從平時檢查到具體指導(dǎo)，從關(guān)鍵部位到每道工序，都必須強(qiáng)調(diào)一個“嚴(yán)”字；對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，要嚴(yán)肅認(rèn)真，一絲不茍地進(jìn)行妥善管理，該返工的一定要返工，該停工的一定要停工，絕不能遷就。

五、建立健全責(zé)任制，加強(qiáng)全方位質(zhì)量管理

為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，規(guī)范建設(shè)程序，提高工程質(zhì)量，在工程管理部門之間建立起各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)調(diào)、互相制約的管理機(jī)制，本著“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、責(zé)權(quán)一致”的原則，建立和健全質(zhì)量管理責(zé)任制。

第7篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

女，歷任東軟大連分公司項(xiàng)目管理部部長、東軟股份電信事業(yè)部項(xiàng)目總監(jiān)，現(xiàn)任大連東軟信息學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)業(yè)中心（SOVO）主任、科研管理部部長。

19年的IT工作經(jīng)歷，組織了多個大型軟件項(xiàng)目的開發(fā)及項(xiàng)目管理工作，多年來致力于大型軟件開發(fā)的項(xiàng)目管理研究，在IT行業(yè)ISO9001質(zhì)量體系建立及運(yùn)行上有著較豐富的經(jīng)驗(yàn)。

多少年來，項(xiàng)目管理一直被認(rèn)為是工程項(xiàng)目所涉獵的范疇，數(shù)十年來，它只被應(yīng)用在航天航空及工程建筑等大型的、高度專業(yè)化的行業(yè)。

在競爭性商業(yè)環(huán)境日益激烈的今天，項(xiàng)目經(jīng)理們都在試圖研究一種能夠使項(xiàng)目最大限度獲得成功的方法，這個方法能夠幫助他了解項(xiàng)目運(yùn)作中所涉及的方方面面，從成功完成項(xiàng)目目標(biāo)，到如何提高員工主觀能動性，如何正確預(yù)防并規(guī)避風(fēng)險，都是項(xiàng)目管理所涉獵的范圍。

近年來大規(guī)模崛起的IT行業(yè)，更是由于它的復(fù)雜及眾多的變數(shù)，引起了業(yè)內(nèi)人士對其極度的重視，如何解決IT項(xiàng)目中的百慕大三角：成本、進(jìn)度和質(zhì)量，便成了IT項(xiàng)目管理所研究的課題。

項(xiàng)目

應(yīng)該說先有項(xiàng)目，由于項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)了這樣或那樣的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難或障礙，這包括來自于人員的流動及不稱職、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、成本的限制、各種資源的不足等等原因，導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。隨著項(xiàng)目規(guī)模的加大、市場競爭的激烈，為了解決項(xiàng)目運(yùn)行過程中不斷產(chǎn)生的矛盾，最終在規(guī)定的時間內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)，為保證項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量、成本等而進(jìn)行的一系列管理，我們稱其為項(xiàng)目管理。

項(xiàng)目是人類社會特有的一種經(jīng)濟(jì)活動，是為創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動，在我們的日常生活和工作中，每天都會接觸到不同類型的項(xiàng)目，只要是我們?yōu)閯?chuàng)造特定的產(chǎn)品或服務(wù)而開展的活動我們都稱其為項(xiàng)目。例如：神舟五號飛船的研制及飛行成功，大連軟件園的建設(shè)安全性軟件產(chǎn)品的立項(xiàng)、開發(fā)、推廣全過程，美國總統(tǒng)2004年的競選活動，某商場10年慶典都可視為項(xiàng)目。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會（Project Management InstitutePMI）對項(xiàng)目的定義為：項(xiàng)目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)有時限的任務(wù)（其中“時限”是指每一個項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個項(xiàng)目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。每個項(xiàng)目都要涉及到不同的人、不同的起始和結(jié)束時間、不同的項(xiàng)目內(nèi)容、最終導(dǎo)致形成不同的成本和產(chǎn)品。

我們所涉及的項(xiàng)目覆蓋不同的領(lǐng)域，不同的行業(yè)，內(nèi)容雖然不同，但在本質(zhì)上，還是有很多共同的特性的，歸納起來，項(xiàng)目主要有如下特性：

項(xiàng)目的目標(biāo)性：是指每個項(xiàng)目都有其明確的目標(biāo)，項(xiàng)目的所有活動都是圍繞著最終達(dá)成這一項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的。項(xiàng)目的目標(biāo)與在實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中而確定的各階段里程碑不同，項(xiàng)目目標(biāo)是為了結(jié)束這個項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；而為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，項(xiàng)目要進(jìn)行很多分解，如一個軟件項(xiàng)目，要進(jìn)行項(xiàng)目需求、設(shè)計、開發(fā)及測試各階段，而每階段要有階段目標(biāo)，形成階段成果，如需求階段產(chǎn)生需求分析報告，設(shè)計階段產(chǎn)生設(shè)計報告，開發(fā)階段產(chǎn)生程序等都屬階段目標(biāo)，這些階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和保障。

項(xiàng)目的一次性（也被稱為項(xiàng)目的“時限性”）：是指每個項(xiàng)目都有其明確的開始時間和結(jié)束時間，項(xiàng)目是有始有終的，而不是重復(fù)的、循環(huán)的。不言而喻，項(xiàng)目的開始時間就是項(xiàng)目的起點(diǎn)，一般工程項(xiàng)目從合同意向起就認(rèn)為是項(xiàng)目起點(diǎn)了，而產(chǎn)品項(xiàng)目從立項(xiàng)報告起算項(xiàng)目的起點(diǎn)。項(xiàng)目結(jié)束時間即為項(xiàng)目的終點(diǎn)，項(xiàng)目終點(diǎn)有二種類型，一種是項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期目的，圓滿地劃上了句號，項(xiàng)目正常地結(jié)束了；另一種是由于項(xiàng)目的非正常結(jié)束，它分為主動和被動兩種類型。主動型是在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)由于各種原因?qū)е马?xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)或是項(xiàng)目目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)必要了（如市場的突變、公司商務(wù)計劃的變更等）而主動放棄項(xiàng)目進(jìn)程；被動型是在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于各種問題的出現(xiàn)（人員、技術(shù)、執(zhí)行不利等）造成項(xiàng)目無法繼續(xù)進(jìn)行，而被迫中止的項(xiàng)目。項(xiàng)目的非正常中止，主要原因在于項(xiàng)目管理的不完善及沒有相應(yīng)的風(fēng)險評估和糾正預(yù)防措施。項(xiàng)目是有其生命周期的，按線性模型分為：定義、計劃、執(zhí)行和交付四個階段，但項(xiàng)目的生命周期的長短標(biāo)志著項(xiàng)目時限的長短，項(xiàng)目的生命周期不等同于其產(chǎn)品的生命周期，如一個軟件項(xiàng)目的開發(fā)，它的項(xiàng)目周期為七個月，也就是說開發(fā)這一軟件需要為期七個月的時間，但是該軟件從使用到報廢可能需要五年的時間，這說明產(chǎn)品的生命周期為五年。

項(xiàng)目的獨(dú)特性：是指每個項(xiàng)目在達(dá)成目標(biāo)過程中在全部或某些方面所進(jìn)行的工作都是以前未曾做過的。其項(xiàng)目所生成的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果也是獨(dú)特的。例如婚禮，每個人的婚禮我們都可視它為一個項(xiàng)目，但是，每個婚禮都有其獨(dú)特之處，婚禮在形式上、參加人員、時間、地點(diǎn)等等方面都會有它不同于其它任何婚禮的一些方面。

項(xiàng)目的其它特性：項(xiàng)目的其它特性包括項(xiàng)目的制約性，即項(xiàng)目在人員、時間、成本等各方面資源都受到一定的限制；項(xiàng)目的細(xì)化及漸進(jìn)性，即項(xiàng)目是一種持續(xù)的、不斷增長的過程，項(xiàng)目是需要全面策劃、逐漸細(xì)化的過程；項(xiàng)目的非常規(guī)性，是指項(xiàng)目是一個一次性的活動，這一特性又造成了它在各個方面的不確定性增加，也造成了項(xiàng)目的不可挽回性。

項(xiàng)目管理

我們通常給出項(xiàng)目管理的定義為：是在一個連續(xù)的過程中為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目所有方面所進(jìn)行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。美國項(xiàng)目管理學(xué)會《項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)指南》給出了項(xiàng)目管理的明確定義，它說項(xiàng)目管理是指“在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、方法和工具，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項(xiàng)目相關(guān)方的需要和期望?！彼趶?qiáng)調(diào)了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中運(yùn)用專門的知識體系的同時，還特別強(qiáng)調(diào)了參與人的重要性。

項(xiàng)目管理的特性，項(xiàng)目管理的概念，包括項(xiàng)目的九個知識領(lǐng)域從概念上我們不難理解，但其特點(diǎn)就是在執(zhí)行過程中的應(yīng)用很難，這是由于項(xiàng)目的特性決定的。

創(chuàng)新性：項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性取決于項(xiàng)目的特性及管理方面。項(xiàng)目的創(chuàng)新決定了項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，因?yàn)轫?xiàng)目的一次性和創(chuàng)新，導(dǎo)致了每一個項(xiàng)目的項(xiàng)目管理都有其不同于其它項(xiàng)目管理的方面?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目管理的過程中啟用新的管理手段和管理工具，手段和工具的創(chuàng)新決定了項(xiàng)目管理的創(chuàng)新。如一個新的電信項(xiàng)目，由于時間、技術(shù)、人員、規(guī)模、需求等與以往同類項(xiàng)目的不同，需要項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，而其在管理過程中的文件服務(wù)器使用的軟件的不同，即管理工具的不同產(chǎn)生了管理本身創(chuàng)新。

普遍性：因?yàn)樵谖覀兊纳罟ぷ鞣懂?，要接觸到各種不同領(lǐng)域、不同類型、不同大小的項(xiàng)目，我們所應(yīng)用的產(chǎn)品也是通過項(xiàng)目活動實(shí)現(xiàn)的，由于項(xiàng)目的普遍性存在，導(dǎo)致了項(xiàng)目管理的普遍性。

目的性：項(xiàng)目管理的概念闡述得非常明確，指出項(xiàng)目管理的目的是使“項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項(xiàng)目相關(guān)方的需要和期望”，這就表明項(xiàng)目管理的所有工作都是圍繞這一最終目標(biāo)展開的。

集成性：因項(xiàng)目管理要貫穿項(xiàng)目全部進(jìn)程的不同階段、項(xiàng)目參與不同的部門、項(xiàng)目的各種不同的資源調(diào)配，需要多種專業(yè)的管理：如財務(wù)管理、運(yùn)營管理、營銷管理等，項(xiàng)目管理要對所有的管理手段進(jìn)行協(xié)調(diào)、不同的部門進(jìn)行溝通，最終實(shí)現(xiàn)QCD指標(biāo)，這就決定了它具有集成特性。

IT項(xiàng)目管理特點(diǎn)

IT項(xiàng)目管理在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中是最重要、也是運(yùn)用最好的一個領(lǐng)域，因?yàn)橛捎谛畔⒓夹g(shù)行業(yè)的特點(diǎn)，使得它的項(xiàng)目管理“在知識、技能、方法和工具”上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它行業(yè)，近年來，項(xiàng)目管理的工具也被廣泛運(yùn)用到IT項(xiàng)目管理中，我們常用的有MS Project、Visual SourceSafe等。

IT行業(yè)項(xiàng)目管理在具有項(xiàng)目管理普遍特性外，它的行業(yè)特性還使它具有以下特點(diǎn)：

任務(wù)的明確性：IT項(xiàng)目分為產(chǎn)品項(xiàng)目和應(yīng)用項(xiàng)目，但無論是產(chǎn)品項(xiàng)目還是應(yīng)用項(xiàng)目都是有明確的開始和結(jié)束時間的，項(xiàng)目啟動時，就明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和時限，項(xiàng)目開發(fā)計劃SDP(Software Developing Plan)編制，明確了項(xiàng)目各階段里程碑及人員和時間要求，開發(fā)計劃作為項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程的指南。

管理工具的先進(jìn)性：計算機(jī)的普遍應(yīng)用和從業(yè)人員技術(shù)水平和綜合素質(zhì)高是IT行業(yè)的特性之一，而IT開發(fā)又是以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要方式，所以管理工具的應(yīng)用是必然的。IT技術(shù)的更新也同時加速了管理工具的更新，因此IT項(xiàng)目管理工具的先進(jìn)性對于項(xiàng)目的成功與否起著不可替代的作用。

信息溝通的及時性：現(xiàn)代通信技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用在IT項(xiàng)目開發(fā)中充當(dāng)著重要的角色，項(xiàng)目周報、日報以及項(xiàng)目各種信息的正確傳遞，由于行業(yè)特色，項(xiàng)目參與人可以實(shí)時進(jìn)行E-mail收發(fā)，保證了信息溝通的及時和準(zhǔn)確性。

資源提供的必要性：制造行業(yè)生產(chǎn)線設(shè)備的先進(jìn)性決定產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量和產(chǎn)品產(chǎn)量，軟件開發(fā)不同于生產(chǎn)制造業(yè)，軟件行業(yè)中決定軟件產(chǎn)品質(zhì)量的主體是人，人是決定這一切的決定性因素，同時人又是最不可控的因素，所以高素質(zhì)、掌握相應(yīng)技術(shù)的人是軟件開發(fā)的重要資源。軟件開發(fā)的主要工具是計算機(jī)，最先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)也要依靠較先進(jìn)的計算機(jī)設(shè)備。為保證團(tuán)隊(duì)開發(fā)的安全和可控性，文件服務(wù)器是必須配置的。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的安全及速度也是軟件開發(fā)的必要保障之一。必要的生產(chǎn)工具還包括開發(fā)所需的、從第三方采購的軟件產(chǎn)品，如系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)語言工具等。

測試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性：要保證軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，測試是必不可少的過程。而測試的完整和全面性決定了產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和進(jìn)度，只有通過測試及時發(fā)現(xiàn)和修改問題，才能最終保證開發(fā)出合格的軟件產(chǎn)品。

第8篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

Abstract: This paper briefly analyzes the development status of project management and the difficulties in our country， puts forward the importance of project management， and finally mainly talks about a number of ideas and experience of two aspects of project control.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；項(xiàng)目控制

Key words: project management；project control

0 引言

在我國，系統(tǒng)集成項(xiàng)目的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。尤其是由于對軟件業(yè)認(rèn)識的誤區(qū)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目認(rèn)為軟件業(yè)是低成本、高回報的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險，鼓吹軟件工程師無所不能，用戶和市場人員的無知和膽大是銀彈綜合癥的病因；由于觀念的落后，更多的用戶則認(rèn)為軟件在中國是不值錢的，對他們來講，一個應(yīng)用軟件要花掉上百萬元簡直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設(shè)項(xiàng)目，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經(jīng)驗(yàn)的不足，有許多項(xiàng)目在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進(jìn)度、資金、工作量估計嚴(yán)重不足，而業(yè)主往往在項(xiàng)目交付后才學(xué)會提需求，使項(xiàng)目沒完沒了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項(xiàng)目的成敗把握在個別人手里……等等，總結(jié)起來，總是教訓(xùn)多，經(jīng)驗(yàn)少。有資料把系統(tǒng)集成項(xiàng)目失敗的原因歸納為四大類：項(xiàng)目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類原因無一不在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)。有效的管理雖然不是項(xiàng)目成功的全部，但缺乏管理的項(xiàng)目肯定是成功不了的。管理學(xué)的創(chuàng)始人是彼得·德魯克說過：“如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機(jī)構(gòu)?！澳敲?，怎樣組織一個協(xié)調(diào)、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，做到項(xiàng)目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏呢？答案當(dāng)然是項(xiàng)目管理。

1 項(xiàng)目管理的重要性

眾多IT企業(yè)經(jīng)過多次失敗后，也逐漸認(rèn)識到項(xiàng)目管理的重要性，于是為提高企業(yè)自身的項(xiàng)目管理水平，國內(nèi)的IT企業(yè)紛紛引入CMM（軟件成熟度模型），本人所在的公司也不例外，2003年初公司將“山東省農(nóng)村信用社聯(lián)行匯劃項(xiàng)目“（以下簡稱“聯(lián)行項(xiàng)目“）作為CMM試點(diǎn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的目標(biāo)是：為山東省農(nóng)村信用社建立全省范圍內(nèi)的聯(lián)行匯劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)資金的劃撥。作為項(xiàng)目的主要需求、設(shè)計和開發(fā)人員，本人深刻的感覺到了項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)施中的重要作用，它就像是一個催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。項(xiàng)目管理在該項(xiàng)目中的應(yīng)用不僅使參加項(xiàng)目的相關(guān)人員自身價值和能力都得到了提升，同時也使公司以后在實(shí)施類似項(xiàng)目的時候，用更少的資金，更少的資源在合適的期間之內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行更好控制。其實(shí)這點(diǎn)也正是項(xiàng)目管理的精髓所在。

既然項(xiàng)目管理的精髓在于控制，那么如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制呢？控制是一個過程，衡量朝項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)方向的進(jìn)展，監(jiān)控偏離計劃的偏差，采取糾正的措施是進(jìn)展和計劃相匹配，項(xiàng)目符合既定的目標(biāo)。項(xiàng)目的控制階段超越項(xiàng)目生命周期的其他階段，它涉及到9個項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域中的7個領(lǐng)域：①項(xiàng)目的綜合要求整體變更控制，輸出包括項(xiàng)目計劃的更新、糾正措施和吸取的教訓(xùn)。②項(xiàng)目的范圍管理包括范圍變更控制，關(guān)鍵的輸出是范圍變更。③項(xiàng)目的時間管理包括進(jìn)度控制，關(guān)鍵的輸出是進(jìn)度計劃更新。④項(xiàng)目的成本管理設(shè)計到成本控制，輸出包括修改的成本估算、預(yù)算更新、完成估算。⑤項(xiàng)目的質(zhì)量管理包括質(zhì)量控制，輸出是質(zhì)量提高、接受決策、返工、完成的檢查表和過程調(diào)整。⑥項(xiàng)目的溝通管理包括績效報告，輸出是績效報告和變更請求。⑦項(xiàng)目的風(fēng)險管理設(shè)計風(fēng)險應(yīng)對措施控制，輸出是風(fēng)險管理計劃的更新。

2 項(xiàng)目控制的兩個方面的想法和體會

2.1 項(xiàng)目范圍變更的控制 項(xiàng)目管理最重要也是最難做的一件工作就是確定項(xiàng)目的范圍，本人在以往做過的項(xiàng)目中，經(jīng)常會遇見這樣的問題，客戶并不了解他們真正的需求是什么，于是在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷的提出新的需求使整個項(xiàng)目跌入需求變化的怪圈，導(dǎo)致整個項(xiàng)目的延期。在“聯(lián)行項(xiàng)目“中，我們在項(xiàng)目的開始階段做了充分的需求調(diào)研，讓客戶將所有的想法盡可能的闡述清楚，并把所有的需求羅列出來，我們對客戶的需求進(jìn)行分析、歸納和整理，充分的挖掘客戶潛在的需求，理解客戶業(yè)務(wù)，使用客戶的語言，站在客戶的角度思考問題，同時取得客戶的信任；在充分的需求分析基礎(chǔ)上，我們做了良好的需求管理，在軟件需求規(guī)格說明書經(jīng)過正式的評審之后納入基線，建立需求功能矩陣，對需求的變更遵循文檔化的變更流程使軟件的開發(fā)計劃、工作產(chǎn)品和活動與需求保持一致，進(jìn)行軟件的需求追溯使項(xiàng)目在變更影響分析、跟蹤、再設(shè)計、測試等方面都有了很好的依據(jù)，同時保證了產(chǎn)品的完整性和準(zhǔn)確性。范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的主要因素之一。對于IT項(xiàng)目來說，要實(shí)現(xiàn)高水平的項(xiàng)目范圍管理，重點(diǎn)要做好用戶參與、明確的需求說明以及范圍變更管理的程序設(shè)置等。

第9篇：項(xiàng)目管理知識歸納范文

【關(guān)鍵詞】 國際工程 項(xiàng)目管理 屬地化管理

對于工程實(shí)行項(xiàng)目管理，一方面有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高，另一方面也有利于工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化。國內(nèi)國外對于工程項(xiàng)目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實(shí)踐中提升管理質(zhì)量，創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理思維。通常所說的國際工程項(xiàng)目管理模式，即在國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項(xiàng)目管理運(yùn)作模式。

1 國內(nèi)國外項(xiàng)目管理的不同

我國的工程項(xiàng)目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對項(xiàng)目整體全權(quán)負(fù)責(zé)，主要包括項(xiàng)目的施工和設(shè)計方面。在國內(nèi)的工程管理項(xiàng)目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項(xiàng)目的國際化程度越來越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到?jīng)_擊。越來越多的工程項(xiàng)目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來越迫切。

國外的工程項(xiàng)目管理部分采用業(yè)主聘請承包商的管理模式，由項(xiàng)目承包商對于項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，由專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計和施工，項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目整體方案的施工負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理具有階段性管理特點(diǎn)，在國際工程項(xiàng)目中，從項(xiàng)目階段性的角度歸納包括：項(xiàng)目前期，設(shè)計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項(xiàng)目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎(chǔ)上創(chuàng)新管理理念，靈活運(yùn)用管理方式，嚴(yán)肅合同管理和索賠制度。以保證工程質(zhì)量，提高工程經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約工程成本為主要目標(biāo)。

2 國際工程項(xiàng)目管理中的屬地化管理模式

工程項(xiàng)目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃，組織，控制，協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。國際工程項(xiàng)目管理有一定的特殊性，首先，工程項(xiàng)目在國外進(jìn)行，技術(shù)人員，管理人員中有很大一部分都是當(dāng)?shù)厝?。在本人參與的斯里蘭卡公路項(xiàng)目中，項(xiàng)目總工，實(shí)驗(yàn)室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當(dāng)?shù)厝?，這是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統(tǒng)中有一定的應(yīng)用歷史，在國際工程項(xiàng)目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國際工程項(xiàng)目管理中，應(yīng)用屬地化管理原則，主要是因?yàn)楣こ添?xiàng)目施工需要國內(nèi)外工作人員聯(lián)合進(jìn)行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國外進(jìn)行項(xiàng)目施工建設(shè)，作為中方管理人員，對于國外工程項(xiàng)目的實(shí)施環(huán)境，項(xiàng)目管理政策并不十分了解，在實(shí)際的工程管理中，就需要和當(dāng)?shù)氐墓こ添?xiàng)目管理人員，技術(shù)人員協(xié)調(diào)好關(guān)系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內(nèi)國外的管理理念相結(jié)合，同時注重管理思維的創(chuàng)新。

屬地化管理模式在國際工程項(xiàng)目管理中占據(jù)重要地位，在國際工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經(jīng)濟(jì)效益；其次也是為了提升工程項(xiàng)目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實(shí)現(xiàn)滾動發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在國際工程項(xiàng)目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調(diào)整和運(yùn)用。在屬地化工程項(xiàng)目管理中，既要在工作模式上進(jìn)行調(diào)整，又要注意管理下層的管理人員，技術(shù)人員，保證項(xiàng)目部的工作人員，在工作中注意尊重當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，嚴(yán)格處理勞資糾紛，根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境制定適合該項(xiàng)目實(shí)施地區(qū)的安全規(guī)定，同時，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要注意做好當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)工作。這些都是作為項(xiàng)目經(jīng)理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項(xiàng)目實(shí)施中，大部分中方人員的工作都是在機(jī)械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項(xiàng)目在可控的范圍內(nèi)，而對于項(xiàng)目的現(xiàn)場施工管理和對外關(guān)系協(xié)調(diào)方面，由于這些工作涉及當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的方面比較多，所以在具體的項(xiàng)目實(shí)施中，仍以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎瑬|部公路項(xiàng)目總長度99公里，而現(xiàn)場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊(duì)伍，可以說徹底打破了中資企業(yè)習(xí)慣的技術(shù)工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項(xiàng)目的錯誤觀念。然而作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊(duì)伍要求具備很高的素質(zhì)和綜合能力。

3 國際工程項(xiàng)目管理需要建立高效的項(xiàng)目管理班子

無論是國內(nèi)項(xiàng)目管理還是國際項(xiàng)目管理，一個高效的項(xiàng)目管理團(tuán)體的建立都是非常重要的。項(xiàng)目工程實(shí)施效果，經(jīng)濟(jì)利益，都和項(xiàng)目管理團(tuán)體有著密不可分的關(guān)系。項(xiàng)目管理班子的整體實(shí)力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項(xiàng)目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應(yīng)”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實(shí)踐中也不乏此類的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，所以對于項(xiàng)目管理班子的能力的要求更高。

項(xiàng)目經(jīng)理，是項(xiàng)目管理集體的核心人物，在工程項(xiàng)目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在管理能力，個人素質(zhì)等方面要有突出的能力。在個人素質(zhì)方面，首先，項(xiàng)目經(jīng)理要具備高度的責(zé)任心，對于工程項(xiàng)目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項(xiàng)目管理工作需要管理團(tuán)隊(duì)集體進(jìn)行，作為管理集體的核心人物，團(tuán)隊(duì)精神也是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的一種重要的個人素質(zhì)；第三，在工程管理方面，需要項(xiàng)目經(jīng)理具備豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，具備扎實(shí)的專業(yè)管理知識，注重理論和實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，是項(xiàng)目經(jīng)理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理，還需要具備一定的外語水平和相關(guān)經(jīng)濟(jì)，法律知識。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項(xiàng)目經(jīng)理期間，致力于自身專業(yè)素質(zhì)提高的同時，也努力加強(qiáng)項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在項(xiàng)目實(shí)施的前期，項(xiàng)目管理中的冗員情況比較嚴(yán)重，在管理層有五位項(xiàng)目副經(jīng)理，為了提高決策質(zhì)量和工作效率，我上任以后把項(xiàng)目副經(jīng)理的數(shù)量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數(shù)多，有可能在一定方面影響決策質(zhì)量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質(zhì)量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質(zhì)量，效率直接影響著工程進(jìn)度和質(zhì)量。

4 國際工程項(xiàng)目管理的總結(jié)

隨著國際工程項(xiàng)目規(guī)模日趨大型化，項(xiàng)目科技含量不斷增大，項(xiàng)目管理技術(shù)的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項(xiàng)目需求的變革，國際工程項(xiàng)目管理發(fā)展變化加快。在國際工程項(xiàng)目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時俱進(jìn)的精神，特別是對于國際工程項(xiàng)目管理，不僅要做到與時俱進(jìn)，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據(jù)項(xiàng)目施工地點(diǎn)的不同適時調(diào)整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項(xiàng)目管理中一條非常實(shí)用的原則，這種管理原則在很多管理項(xiàng)目中都有所涉及，應(yīng)用范圍比較廣泛，是我國企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國際工程項(xiàng)目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內(nèi)容，作為項(xiàng)目經(jīng)理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項(xiàng)目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項(xiàng)目管理的特色之一。

國際工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)主要在兩個方面，主觀方面在于項(xiàng)目管理人員思維方式的轉(zhuǎn)變；實(shí)際的工作難度主要是如何用好極少數(shù)懂工程的管理人員，并且做到對外協(xié)調(diào)好關(guān)系，對內(nèi)組織好當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員，安排好生產(chǎn)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)調(diào)工作必不可少并且非常重要，協(xié)調(diào)的順利與否將直接影響工程的進(jìn)度和效益。這就把項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項(xiàng)目經(jīng)理，特別是主持國際工程項(xiàng)目管理工作，對項(xiàng)目經(jīng)理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項(xiàng)目經(jīng)理要把轉(zhuǎn)變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點(diǎn)。在工作中要有攻堅(jiān)克難的信心，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要多和員工溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)，提高員工核心凝聚力。

對于東部公路項(xiàng)目，由于我們團(tuán)隊(duì)的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結(jié)。

首先，精簡了管理層人員，項(xiàng)目部副經(jīng)理數(shù)量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質(zhì)量；第二；在本人任職以后，合理調(diào)整管理班子，提高決策層的決策質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項(xiàng)目成本；第三，在本人任職項(xiàng)目經(jīng)理以前，該項(xiàng)目出現(xiàn)了工程嚴(yán)重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優(yōu)化工程設(shè)計、提高施工技術(shù)和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬美元，在規(guī)定時間內(nèi)完成了工程任務(wù)，同時節(jié)約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。

5 結(jié)語

在國際工程項(xiàng)目管理中，作為項(xiàng)目管理層，需要轉(zhuǎn)變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項(xiàng)目的特點(diǎn)制定合適的管理方法，以保證工程質(zhì)量，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

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