如何做品牌規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：如何做品牌規(guī)劃范文

商作為聯(lián)接品牌商與終端商的橋梁，其作用之重要性是不言而喻的，其操作是否成功也是關乎于品牌商在某區(qū)域市場的生死存亡。作為媚金品牌吉林商，劉建峰劉總在內衣市場方面的豐富經驗將媚金北方市場的發(fā)展帶向另一個。

這兩年，內衣行業(yè)競爭越來越激烈，各個區(qū)域市場商格局，一年一變，有人倒下了，有人起來了。起來的，大多數(shù)是一些后起之秀，倒下的大多數(shù)是那些經營內衣十多年的老前輩。這其中最大的根源并不是資金和實力，而是符合實際的營銷管理思路和經營戰(zhàn)略，它們是直接決定商在競爭行業(yè)大潮中的生死線。

很多后起之秀，曾是內衣行業(yè)經理人，有著豐富的營銷管理市場經驗，雖然資金實力薄弱，但他們專心致志做一個品牌，一兩年時間，單品牌做到區(qū)域內前幾名。他們成功之處，就是做專、做精。做專，就是專一做一個品牌，做精，就是精耕細作。而那些苦苦支撐或倒下的商，并不是沒有能力，也不是沒有資金，他們大多數(shù)有一個共性：做一個品牌剛起步，就想著要擴大規(guī)模，增加品牌數(shù)量。品牌增加了，得分散資源，管理又跟不上，服務又不到位，一年下來，幾個品牌都做不好。廠家找麻煩來了，你沒有完成任務。對不起換人。辛苦多年開的網(wǎng)絡拱手給別人了，竹籃打水兩頭空，這種例子太普遍。

那么，作為商，如何走向強勢之路呢?媚金吉林商給我們做了最成功的示范。首先商要調整自我心態(tài)，大多數(shù)商經營觀念相對落后：心態(tài)一，品牌是廠家的，我做好了，廠家收回去自己做，所以，要盡快多找?guī)讉€牌子，給自己留條后路；心態(tài)二，品牌做好了，這是我的地盤，你廠家不敢把我怎么樣，我可以向廠家漫天要價、要支持；心態(tài)三。不切實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，今年做一個品牌，明年做三個品牌，力爭三年沖到區(qū)域行業(yè)老大。

第2篇：如何做品牌規(guī)劃范文

從1992年起經過若干發(fā)展演變，規(guī)模不斷擴大，到如今在北京已擁有400多家門店，并且銷售額連續(xù)幾年大幅增長，僅2016年銷售額增長就超過了20%，利潤增長也在15%以上。

如何做好老字號企業(yè)

老字號企業(yè)其實是一種寶貴財富，華天飲食肩負著這樣的歷史責任，就像總經理賈飛躍所說：“它有著深厚的底蘊，是歷史文化傳承的窗口，不能在我們這代人手里丟掉。所以就算開始老字號最艱難的時候我們也要做到最好?！?/p>

如何做好？可以從三個維度去看。

第一就是在競爭中要有品牌。

首先，一個老品牌一定是越擦越亮的，傳統(tǒng)的經典理論仍然適用，也要及時推進很多新媒體和信息化的新東西。先要明確市場客群，想清楚究竟要做哪部分人群；然后市場定位要突出什么，不斷來向消費者強化品牌印象；還有產品，包括包裝、價格等都要和細分的市場客群一致；當然還有渠道，是門店還是外賣？重心是堂食或是外帶還是電商，都要明確清楚；最后就是營銷，現(xiàn)在促銷的方式很多，但無論是新媒體還是傳統(tǒng)媒體或是公關活動，最重要的是要配套。

“當時我們的想法是，華天雖然是管理公司，但也要有自己的一個品牌的社會形象，因為品牌形象形成以后，對一些力量比較薄弱的單店是有很大促進作用的。當然重點還在管理，即依然保留著母公司的風格，但注重子品牌的推廣?！?/p>

從營銷和宣傳上來看，華天飲食并不會做刻意的綁定，而是突出旗下自品牌，比如說慶豐就是慶豐，護國寺小吃就是護國寺小吃，而經營上則各子品牌仍是各自為戰(zhàn)的。

其次，子品牌之后還會做延伸，比如一些品牌做業(yè)態(tài)延伸，除了實體經營，還會做進商超的包裝食品。還有一些做產品延伸，比如慶豐賣包子的同時也添加餃子產品，惠豐做餃子的同時還做涮肉。還比如新品牌的創(chuàng)建，從2015年開始，旗下品牌又做了一些小品牌的延伸，春園小鄰，牛犢鍋蓋面，華天肉餅，惠豐門釘肉餅等嘗試。

最后，在品牌營銷上，過去的營銷是做品牌的互補，比如烤肉宛是烤牛肉，烤肉季是烤羊肉，但通過多年的宣傳，兩個之間差e并不大，顧客有時候也分不太清楚。因此現(xiàn)在在品牌宣傳上，烤肉宛更多突出品牌300多年的歷史，而烤肉季因為身處什剎海，所以突出“什剎海美食明珠”的定位。

第二要有核心產品。

經過上百年的考驗，華天飲食旗下品牌的產品在不斷進步，但其核心的保持原汁原味的東西始終沒有變。產品經過幾代人，甚至十幾代人的努力和傳承，也沉淀下了很多老字號的招牌菜，也叫鎮(zhèn)店菜。據(jù)總經理賈飛躍介紹，每個老字號里都保證有2-3個受歡迎的鎮(zhèn)店名菜，同時還有不斷引進的中西創(chuàng)新菜品，來滿足時代的消費需求和消費者口味的變化。

第三要有技術團隊。

華天一直在培養(yǎng)技術精湛并且有經驗的團隊，其中每個老字號品牌都有3-5個集體傳承人，整個華天集團擁有中國烹飪大師和名師40多位，100多位徒弟。“傳承人的工作我們5年前就開始做了，今年還會再拿出上百萬元的資金來做傳承工作，建立更合理的考核機制。”

今年的北京市職業(yè)技能大賽，華天就派出了若干選手參賽，獲獎占比也非常之大?！俺霜剟顧C制外，我們也鼓勵年輕人員參加多種技術比賽，幫助他們開拓視野，提高技藝、鍛煉技術，每年通過各種各樣的比賽來鍛煉隊伍?！?/p>

如何深耕社區(qū)餐飲

華天飲食集團的使命一直是堅持傳承和發(fā)展中華優(yōu)秀的餐飲和飲食文化，服務社會、服務民生，讓居民飲食生活更方便，健康、快樂。在保證每句話都落到實處時，在傳承和創(chuàng)新上都要提出具體措施。如何更好的服務社會？大部分網(wǎng)點都遍布在社區(qū)的華天集團找準了三個發(fā)展機會點。

1.早餐市場

早在90年代末，華天就已經開始了自己的早點工程。作為做得最早的企業(yè)，他們解決了市場上消費者吃早餐難的問題，據(jù)統(tǒng)計到現(xiàn)在為止華天系統(tǒng)直營的有10家早餐門店，所有旗下的品牌店都負責提供早餐，每天早晨有11萬人在華天的品牌門店吃早餐。

2.中老年市場

隨著中老年人的比例逐步加大，經濟收入水平的提高，中老年市場成了餐飲企業(yè)的一片藍海市場。而對于門店大部分布局在社區(qū)的華天有著天然的位置優(yōu)勢，因此抓住中老年客群毋庸置疑。“對此我們公司專門成立了助老餐事業(yè)部，專門策劃這個事情。同時還成立了華天養(yǎng)老餐技術研究院，針對適合中老年人菜品進行研發(fā)，針對像高血壓、高血糖、心腦血管疾病人群，現(xiàn)在已經有了產品的初步成果。”

除了產品之外，華天也拿出了五家門店，包括慶豐兩個品牌，華天肉餅兩個品牌和同春園做硬件設備的改造工作。“這三家試點改造門店代表著不同性質，慶豐是快餐，華天是簡餐，同春園是飯莊。改造設施中包括20%的餐桌餐椅，老年人通道、扶手、呼叫器、防滑部分等。實際上這是華天的公益事業(yè)，是服務社會和服務民生的責任和使命?！?/p>

為了提高餐廳品質，對于設備的更新工作也在不斷進行。到今年6月底，作為北京市餐廳適老改造標準，華天在北京直屬的40-50家門店會全部完成市場化的改造，然后再通過各方面的宣傳推廣發(fā)展全市市場的適老化改造工程。

此外，除了華天自身的社區(qū)餐廳，還有直接進入社區(qū)做改造的中老年餐廳。按照華天制定的適老改造標準，對社區(qū)自有的老年餐廳從菜品、設備、硬件環(huán)境等方面，打造華天標準。

3.食品安全

從2015年開始，華天飲食在食品安全上也做了很多工作。他們在各個品牌中引進了百合花的餐飲清潔工程，2016年旗下11個品牌成為了百合花放心餐廳的示范性餐廳，可以說食品安全的管理達到了行業(yè)一定水平。

2016年所有的直屬門店響應國家號召，全部實行明廚亮灶工程，不僅如此，除了簡單的明檔，華天將所有的專間，包括面點間、洗消間等部分都亮了出來?！?016年我們洗消間全部完成明檔，這對管理功力是有一定要求的。”

此外，華天的神秘顧客檢查配合整體的食品安全審查工作，對所有的門店包括加盟店，每月實行評分，然后根據(jù)門店存在的問題，進行反饋和提出改進建議。同時和中檢集團合作，重點對原材料和餐廳的風險控制進行改進和規(guī)劃，包括現(xiàn)場的抽測、檢測等?！斑@實際是主動進行檢測，自己花錢請中檢集團抽檢，然后反饋結果，再不斷改進，提前防止和主動遏制食品安全問題的產品。”

未來如何緊跟時展

根據(jù)實際情況，華天不斷地針對發(fā)展規(guī)劃調整，一方面做好產品品質，另一方面則是管控好食品安全，在固本強基的基礎上，再進行擴展。

賈飛躍說：“捕捉市場機會很重要，一定要從企業(yè)自身實際出發(fā)來做市場，而且要有特色。根據(jù)華天自身的情況，別人進shopping mall我們就進社區(qū)，別人做‘90后’餐廳，我們也做，但我們現(xiàn)在要做‘60后’、‘70后’餐廳。”

因為消費環(huán)境在不斷變化，管理和監(jiān)管的標準也在變化，自我消費升級，自我的標準也要隨著這個環(huán)境的變化而變化，對于華天而言，及時調整管理方式方法，補充完善制度，才能更好地把落在紙面上的“死”的管理做活，形成動態(tài)管理。

第3篇：如何做品牌規(guī)劃范文

在小眾化消費時代，中小企業(yè)不能照搬大企業(yè)既往的成功模式，應獨立尋找自身成功發(fā)展的突破口，開展有別于大企業(yè)的市場營銷工作。

小眾化時代的企業(yè)營銷

過去的20年，中國市場從短缺經濟迅速轉化為過剩經濟，取得了令世界震驚的成績。在這個過程中，“大眾化營銷”功不可沒，成就了無數(shù)個具備規(guī)模經濟效益的知名企業(yè)，尤其是在快速消費品領域。成功的大企業(yè)成為眾多中小企業(yè)學習、效仿的榜樣，很多中小企業(yè)想按照這些大企業(yè)過去的玩法來做市場營銷，希望成為大企業(yè)，結果大多不盡如人意。

不能照搬大企業(yè)營銷做法的主要原因有兩個：一是時間問題，二是空間問題。

首先，我們看看時間問題。在15年前，市場上充斥著各種地方品牌的產品，每一個產品品類都有成千上萬個小品牌，所以，一旦出現(xiàn)某個全國性的大品牌，就很容易把那些小品牌“干掉”。就像乳制品和飲用水市場發(fā)生的演變一樣，從早期的無序競爭轉化為壟斷競爭，僅剩下幾家全國性的大企業(yè)分享大眾化的主流市場。

其次，我們看看空間問題。在15年前，主流消費群體是溫飽型消費者，物美價廉是那個時期制勝的法寶，所以，通過規(guī)模經濟效益來降低成本就成為那個時代的主要任務。因此，以格蘭仕為代表的價格殺手成為大眾化時代的佼佼者。

可以說，在短缺經濟時代，只要能提供滿足客戶基本需求的產品，消費者就謝天謝地了。而在大眾化消費時代，只要有一個比“假冒偽劣”產品好的產品，只要有一個比雜牌產品有保障的名牌，只要物美價廉，就能取得成功，就會成為家喻戶曉的知名大品牌。

但是，當整個社會從大眾化消費轉向小眾化消費的時候，新的挑戰(zhàn)和機會就出現(xiàn)了。那些以規(guī)模經濟取勝的大企業(yè)如果不能及時轉型，適應小眾化時代的需求，就很容易被取代甚至淘汰。而對那些規(guī)模不大的中小企業(yè)來說，小眾化時代的到來是千載難逢的好機會，以創(chuàng)新為核心競爭力的中小企業(yè)有了成為未來明星的希望。

中小企業(yè)的營銷突破口

中小企業(yè)該如何把握小眾化時代的商機？又該如何開展有別于大企業(yè)的市場營銷工作呢？我們不妨從以下四個維度，尋找中小企業(yè)成功發(fā)展的突破口。

思維方式

所謂思維方式，就是企業(yè)家和高級經理人如何看待市場，如何看待未來，從哪里開始，到哪里結束。普通人正常的思維順序是“起點―路徑―終點”，結果必然是走到哪里算哪里，沒有清晰的目標，沒有考核標準，更沒有詳細的計劃。大家都在低頭拉車，而沒有人抬頭看路，企業(yè)家覺得很累，員工則看不到希望，不知道企業(yè)的未來，也不知道自己的未來。正確的思維順序應該是“終點―起點―路徑”，即先把企業(yè)在未來3～5年的終點想清楚，描述清楚，然后看看自己目前的狀況與目標的差距有多大，找到差值，接著根據(jù)目標去配置相應的資源，去彌補自己的短板。這樣才能做到“從后往前看”，讓大家為“同一個夢想”去努力奮斗。這是我在給企業(yè)做咨詢時的第一項工作，就是讓企業(yè)家和經理人明白正確的思維邏輯和思維方法是什么，沒有正確的思維邏輯和方法，再努力、再聰明都無濟于事。

品牌定位

品牌定位指的是企業(yè)家和高級經理人如何看待自己的產品和品牌，即希望自己的品牌給消費者留下什么樣的獨特印象，學會站在客戶的立場去看問題。很多企業(yè)都把品牌建設理解為品牌宣傳，以為只要“玩命”打廣告，就會成為知名品牌。這種思想在大眾化消費時代是對的，只要有膽量在央視打廣告，只要敢把企業(yè)有限的資金（甚至是借來的錢）用在央視廣告上，就能成為知名品牌，所以才有了央視那句著名的廣告語――相信品牌的力量。

其實，到了小眾化消費時代，知名度不再是決定勝負的關鍵，品牌定位才是制勝的前提條件。一個品牌如果不能擁有一個“獨特的概念”，如果不能在目標客戶的“腦海里成像”，如果沒有一句簡潔明了的廣告語打動客戶，就很難在嘈雜的環(huán)境中鶴立雞群、迅速出位。要知道，今天的中國市場已經是物質極大豐富，已經沒有賣方市場了（壟斷領域除外），幾乎所有的產品品類都非常擁擠，競爭越來越激烈。因此，在小眾化時代，品牌定位成了所有中小企業(yè)不得不跨的一道門檻，毫不客氣地說，大企業(yè)有沒有定位沒有關系（因為已經是知名企業(yè)了），而中小企業(yè)沒有品牌定位就絕對不可能成功。有了定位，就可以事半功倍，沒有定位，就會事倍功半?？上Ш芏嗥髽I(yè)家不明白這個道理，已經習慣了努力地去拉車，用最費力的方式來經營企業(yè)。

經營戰(zhàn)略

所謂經營戰(zhàn)略，就是把企業(yè)未來幾年的成長路徑描述清楚，即如何走才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，如何做才能有一個清晰的品牌定位。所以，戰(zhàn)略不是談要做什么，而是談如何做，要有具體的操作方法、工作流程、標準工具、人員安排、財務分析、監(jiān)督機制等配套措施才行?？梢哉f，我過去十多年的主要工作是，幫助中小企業(yè)制定未來3～5年的以營銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，成就了一大批行業(yè)知名品牌和領頭羊，幫助它們加速成長、騰飛、成熟。很多人對戰(zhàn)略有誤讀，以為把目標定好企業(yè)就有戰(zhàn)略了，結果很多中小企業(yè)都認為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，其實根本沒有戰(zhàn)略。它們腦子里的戰(zhàn)略充其量只能算是目標和想法，是制定戰(zhàn)略的素材和原材料而已。戰(zhàn)略規(guī)劃與設計是一套非常成熟、規(guī)范的體系，在發(fā)達國家已經被大、中、小型企業(yè)廣泛采用，因為西方人的思維邏輯就是“從后往前看”，而具體的方法論就是戰(zhàn)略規(guī)劃與設計體系。

產品創(chuàng)新

產品創(chuàng)新就是基于目標客戶的需求去創(chuàng)造價值。不是企業(yè)喜歡做什么就去做什么，而是站在目標客戶的立場上，看看目標客戶有哪些潛在的需求，有哪些未被滿足的欲望，這樣才能通過產品創(chuàng)新給目標客戶帶來極大的滿足。很多人做企業(yè)都是為了自己賺錢，為了使自己過上好日子，這是典型的“商人”心態(tài)。這種心態(tài)在創(chuàng)業(yè)階段無可厚非，是很正常的，因為人們首先要脫貧。俗話說：人窮志短。在沒有達到“財務自由”之前，中小企業(yè)主不可能從商人轉化為企業(yè)家。商人和企業(yè)家最大的分別是什么？我認為商人的出發(fā)點是“利己主義”，而企業(yè)家的出發(fā)點是“利他主義”。如果一個老板整天考慮的都是自己如何多賺錢，他就不會替客戶著想，也不會替員工著想，而是最大限度地獲取財富，滿足自己的欲望和追求；如果一個老板整天考慮的都是如何幫助客戶解決問題，給客戶創(chuàng)造價值，那么他就會贏得客戶的心，贏得員工的心。

當然，“利他主義”并不是做慈善，而是更高層次、更高境界地做企業(yè)，是可持續(xù)發(fā)展的關鍵，唯有這樣才能贏得客戶和社會的尊重，使企業(yè)家“由富到貴”。有了“利他主義”的價值觀，產品創(chuàng)新才有了根基，因為產品創(chuàng)新的目的就是為客戶創(chuàng)造價值，幫助客戶解決問題，給客戶帶來愉悅的體驗。在“利他主義”原則指導下，企業(yè)會挖空心思去了解目標客戶，觀察目標客戶，看看他們存在哪些困惑，有什么欲望尚未被滿足，如何做能幫助客戶。可以說，這么多年來，我都是抱著“利他主義”的思想給企業(yè)做咨詢。要知道，誰都不比誰傻，當你是“利己主義”的時候，客戶一定能感受到，他們會加倍小心，保護自己；當你是“利他主義”的時候，客戶同樣也能感受到，他們會敞開心扉，把你當做朋友和可以信賴的合作伙伴。

隨著80后逐漸成為主力消費群體，隨著中產階層越來越龐大，中國市場從大眾化消費轉向小眾化消費已經不可逆轉，未來10年將是小眾化逐漸深入人心的10年。誰先認識到了這種趨勢，誰就能做到“先知先覺”，及時做好準備。誰認識不到這種趨勢，就只能“后知后覺”，跟在別人后面走，到頭來只能是“別人吃肉你喝湯”，靠勤奮努力賺點辛苦錢。另外，唯有真正理解了小眾化的概念和內涵，中小企業(yè)才有可能“以小搏大，以弱勝強”，成為未來10年中國市場上的佼佼者。

第4篇：如何做品牌規(guī)劃范文

梁中國簡歷： 國際品牌聯(lián)盟(IBF)中國區(qū)首席品牌官，愛必富國際品牌管理集團(IBFchina)總裁，TOP BRAND國際頂級品牌展主席，北京大學、清華大學品牌戰(zhàn)略主講教授。同時兼任中國策劃研究院副院長、中國城市經營團隊副主席、大型國際電視欄目《相約奧運》總策劃等職務。

前瞻觀點： 戰(zhàn)略是企業(yè)走過生死期，向更高臺階發(fā)展必須要使用的一個重要思維工具。專業(yè)化、系列化、規(guī)劃化、標準化、成長性、突破性是“IBF戰(zhàn)略星圖”描述給中國成長性企業(yè)成長的魔法，是中國中小企業(yè)不斷健康發(fā)展的動力源之一。中國企業(yè)要參與更高水平的競爭，必須要有一種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維。了解更多請點擊贏銷互聯(lián)網(wǎng)站省略。

中國的企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，這致使中國的好企業(yè)非常少，大多數(shù)企業(yè)都是在非市場化與市場化轉型之際，靠抓住機會成長起來的企業(yè)。他們不懂什么戰(zhàn)略，完全靠膽子大、蠻干取得了一定的成功。用現(xiàn)在的眼光來看，這一群企業(yè)家是沒有什么戰(zhàn)略的。當然，對戰(zhàn)略的理解，各個層級的人理解都有不同。對于企業(yè)家來說，戰(zhàn)略是一種實現(xiàn)愿景的方法，包括可以持續(xù)贏利的商業(yè)模式構建。 基于多年的學術研究與企業(yè)管理實戰(zhàn)，我發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略是企業(yè)走過生死期，向更高臺階發(fā)展必須要使用的一個重要思維工具。對于小企業(yè)來說，他們只要考慮戰(zhàn)略的一個因素就可以起步成長；比如商業(yè)模式，對于成長型的大中型企業(yè)，必須用一種綜合因素來把控，才能完成企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展，但大部分企業(yè)只是掌握了其中一個要素而已。右邊就是我設計的“IBF戰(zhàn)略星圖”。 這個星圖有五個因素形成相互支撐的關系。 品牌是與消費者接觸的第一個層面，也就是控制消費者的核心層面。成功企業(yè)，世界性大企業(yè)，都在運用所有市場因素來構建卓越品牌使之獲得成功，這是“戰(zhàn)略星圖”最上層的部分。 目標定位是企業(yè)要做什么，這是企業(yè)進入哪個行業(yè)，參與哪個品類競爭首先必須要考慮的。這實際上是對目標人群消費動機的把握與滿足，是基于企業(yè)發(fā)展長遠目標的立足點。 商業(yè)模式是企業(yè)如何做，這其間的內在邏輯是什么，如何構造這個服務鏈，最后能為目標人群提供什么有價值的服務，從而獲得價值倍增的服務溢價。 有了好的商業(yè)模式，也有了戰(zhàn)略目標，剩下的就是執(zhí)行了。執(zhí)行就是管理有效與有道。這就要有制度安排；而不同企業(yè)文化造就了企業(yè)與員工的不同思想、行為和生活，形成不可復制與難以超越的文化競爭力。了解更多請點擊贏銷互聯(lián)網(wǎng)站省略。 專業(yè)化、系列化、規(guī)劃化、標準化、成長性、突破性是“IBF戰(zhàn)略星圖”描述給中國成長性企業(yè)成長的魔法，是中國中小企業(yè)不斷健康發(fā)展的動力源之一。中國企業(yè)要參與更高水平的競爭，必須要有一種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維，因此我設計了“IBF戰(zhàn)略星圖”，希望它能對中國企業(yè)有所幫助。

第5篇：如何做品牌規(guī)劃范文

訊：①2012年，H&M在全球擁有2500多家門店；②2009財年銷售額約1115億元人民幣，毛利率61.6%，中國單店營業(yè)額單日最高達200萬元；③沒有一家屬于自己的工廠；④公司關鍵詞：平價+時尚+速度+多元化；⑤錙銖必較：公司員工在特殊情形下才能搭乘出租車。

當中國的服裝企業(yè)還迷茫于“如何做時尚、如何用時尚做高價”這些問題的時候，國外的時裝零售巨頭們已經率先在中國掀開了“時尚平民化”的蓋頭。在中國服裝企業(yè)的邏輯里，時尚就代表著高附加值、高價格、高利潤，但是，國外的H&M等品牌，徹底地顛覆了這一邏輯。我們來看看他們的發(fā)展軌跡。

1972年，Stefan Persson接替其父親成為了H&M董事長，在堅持平價化原則時，加大了對于服飾本身流行和品質的要求，“以最好的價格，提供流行與品質”，這樣的口號重新詮釋了H&M對于生活流行的理解。

當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業(yè)建立了合作關系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內專業(yè)的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業(yè)，完全可以通過多種方式得到相同的結果。同時，以參股的方式同上下游企業(yè)及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯(lián)系在一起，形成“合力”效應;另一方面，也使品牌企業(yè)可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統(tǒng)籌規(guī)劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。（來源：投資界）

第6篇：如何做品牌規(guī)劃范文

定位大眾平價

記者：新感覺飾品連鎖有哪些特點？

關則光：它要做到大眾平價，將簡單的時尚商品鋪到全國各地。這里面大概有幾個關鍵點：第一是平價；第二是時尚的款式，一定要大眾、普通，我們定位在“都市時尚”；第三是網(wǎng)點數(shù)量。這些也是我們主要的工作內容，招商就是為了拓展網(wǎng)點數(shù)量，要有足夠的量才能支撐我們的平價模式。

記者：如何做到平價？

關則光：平價是一種定位，如何實現(xiàn)呢？比如說我們與通常的終端對比，商場里面一個發(fā)夾要七八十塊、一百塊，我們可能只要二、三十塊。當我們定位到這個價格以后，其實我們的利潤很少，所以要求銷售的數(shù)量要多。因此我們在陳列形式上下功夫，一米的陳列數(shù)量會很多，一根橫軸大概80厘米，可以陳列18—23個產品，而商場里面80厘米的位置只陳列4個產品。

我們會選擇更切合實際的消費群，比如我們現(xiàn)在定位在三種類型的消費群上。第一是學生，年紀稍微大一點的學生；第二是初級從業(yè)者，剛畢業(yè)一、兩年，工作沒多久的；第三是打工者，工廠里面的人，或者是城中村的。這三類人群就喜歡要我們這樣平價的商品。他們通常出現(xiàn)在三級城市的二級商圈、三級商圈，這樣稍微差一點的商圈的商業(yè)街和步行街，這些地段就是我們店鋪的選址位置。為了盡量降低成本，我們不會提供很優(yōu)美的紙袋，發(fā)貨的時候一箱一箱的發(fā)，而不是幾件幾件的發(fā)，從而壓低物流成本。

要求很強規(guī)劃能力

記者：新感覺自有品牌和外來品牌各占比多少？

關則光：60%是自己的品牌，主要是飾品；40%是供應商品牌，供應商提供的主要是化妝工具、護膚品、彩妝等。零售模式是這樣的，必須解決進店率、利潤率和消費頻率的問題，我們會用自己的飾品來解決進店率的問題，小女孩對琳瑯滿目的飾品，很有淘和挑的欲望，

所以她們會進店，進店之后我們再用化妝品、彩妝、甚至有一些包包、公仔等單品利潤比較高的商品實現(xiàn)銷售利潤。

對于消費頻率，一周來兩次還是三次，我們會靠自己運營能力，比如商品新款、促銷活動、會員制等。

記者：如何保證這種新款速度，賣不出去的庫存怎么辦？

關則光：所以這要求規(guī)劃能力很強。這里面其實是兩個問題，第一個是如何保證快，第二是庫存問題。先講快的問題，兩年前我們做了一個模式，在這個月做下個月的采購，再做下下個月的采購計劃，提前一個季度做商品規(guī)劃，商品規(guī)劃出來之后，每個月的第二周到全國各地（如義烏，義烏是中國最大的飾品批發(fā)市場）采購，第三周可能要去香港、韓國、日本這些地方采購，提前規(guī)劃的能力和實際執(zhí)行的能力相結合，從而保證每周都有新款。關于庫存的問題，我們的采購量其實不大，如果這個款式不好賣，立馬下架，我們有一個數(shù)據(jù)分析的體系，綜合庫存、款式、消費者喜好、銷售量等指標定一個紅線，某款產品果劃到紅線以下，要么賣完不補貨，要么直接清掉。

模式決定了加盟

記者：官方資料顯示，你們總共800多家加盟店，30多家直營店。加盟招商應該是你非常重要的一項工作，你們是怎么進行招商的？

關則光：招商在我們的營銷體系、運作體系里面分兩塊關鍵的內容，第一是帶來流量或者訪問量。第二是提高轉化率，將流量轉化為簽約客戶。

拓展加盟的方式大概有三個：

第一，網(wǎng)絡營銷方面。網(wǎng)站的優(yōu)化和推廣，百度關鍵詞搜索，網(wǎng)媒的廣告投放。

第二，我們自己的拓展。我們派督導到下面城市各個商圈，找經營不是很好的飾品店店主聊，問他是否有意向加盟。

第7篇：如何做品牌規(guī)劃范文

得益于近兩年智能終端的普及、運營商無線網(wǎng)絡的提速，移動電商增速迅猛，有數(shù)據(jù)為證：2011年移動電商交易額為157億元，與2010年的22.1億元相比，增長率超過600％。

如今，業(yè)內已經達成了一個基本共識，下一波業(yè)務重心在移動互聯(lián)網(wǎng)，電商也必須向移動電商轉型。不過，目前傳統(tǒng)電商企業(yè)在往移動電商邁進的過程中心態(tài)差異大，有全力投入的，也有遲疑觀望的。2011年也有B2C電商猛砸千萬資金拓展App客戶端，但收效遠未達到預期，又不得不在年底減少了對移動電商的營銷預算。

傳統(tǒng)電商轉型移動電商，并沒有前人的成功經驗可以借鑒，進入早了會變成先烈，進晚了蛋糕又沒了，這是最讓人焦慮的。那么，電商如何玩轉移動互聯(lián)網(wǎng)呢？

縱觀移動電商領域，目前由WAP與App共同發(fā)揮作用。基本上WAP覆蓋非智能機，App覆蓋智能機；從用戶劃分上，WAP更多是邊遠區(qū)域用戶，App為城市用戶；從實際的客戶活躍度、成交量來看，App比WAP有更明顯的優(yōu)勢，因為App能夠更直觀、簡潔、有趣地把內容呈現(xiàn)給用戶。可以說，在未來的二三年內，App會成為移動電商的主要選擇。在這期間，另一個技術HTML5將逐漸成熟，預計3年后會呈現(xiàn)HTML5與App共存的局面。

從已有的趨勢分析，我們把主流電商分為平臺級、行業(yè)垂直、品牌企業(yè)三個類別。像淘寶、京東、當當屬于平臺級；淘鞋網(wǎng)、紅孩兒、鉆石小鳥等屬于行業(yè)垂直類；而特步、七匹狼等企業(yè)的電商部門則屬于品牌企業(yè)類。不同類別的企業(yè)，因為資源、戰(zhàn)略重心、渠道分布有所差異，在移動電商領域的發(fā)力策略也各不相同。

最容易在移動電商市場獲得成功的是平臺級企業(yè)。像淘寶，本身蘊含了豐富的商品資訊，用戶使用淘寶的理由很直接——瀏覽海量商品、比價、下單。所以，平臺級電商首要考慮的，并非客戶是否安裝客戶端，而是如何在客戶端上做更極致的體驗。開發(fā)優(yōu)化重心是如何做好頁面分類、如何幫助用戶快速檢索、如何把充值等常規(guī)業(yè)務更凸顯、如何幫助用戶查詢物流等。

對于垂直細分的B2C電商，則需要在趣味性上下功夫。假設一個鞋服的B2C，客戶為什么要打開你的App呢？不是因為你有海量的商品，而是你的App更好玩、更懂這個細分領域，這是平臺級電商所不具備的基因。由于App容量有限，平臺級的電商不可能針對每個細分市場都做一個趣味應用，而垂直類的則可以。例如淘鞋網(wǎng)的App，有針對用戶比對鞋子尺碼的專欄，又開發(fā)出一個搖搖惠的功能，讓用戶用手機買鞋的時候可享受打折優(yōu)惠。

而品牌企業(yè)需要考慮的更加立體、全面。因為品牌企業(yè)還是以實體渠道的營業(yè)額為主，轉型移動電商不僅要避免渠道沖突問題，更需要充分與實體渠道進行結合。如何更好促進手機用戶與實體渠道的互動，如何與電商部門配合在線銷售，是品牌企業(yè)進軍移動電商的重點戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一點上做的比較好的是阿迪達斯，其清風系列鞋子投放市場時，就推出了奪寶奇冰的手機應用，只要用戶拿著手機在專賣店開啟App，就可以獲得高級別的破冰道具。此舉不僅側面提升了專賣店的人氣指數(shù)，也把對新款鞋感興趣的客戶吸引到了店內，擴大了店內的銷售。

第8篇：如何做品牌規(guī)劃范文

電商的本質是商務，不是直通車，不是作圖和裝修店鋪，不是報活動，也不是導流量的技巧。要做好電商，我們遇到的問題，要比這些技巧高級得多。

孫武再世，尚能戰(zhàn)否？

多少年了，電商界一直嘆息“人才匱乏論”，每每談及電子商務，傳統(tǒng)企業(yè)老板總是搖頭嘆息良才難覓；媒體更是煽風點火，大放厥詞：電商人才缺口如何龐大，業(yè)已成為電商發(fā)展的重大瓶頸云云……

電商行業(yè)真的缺人才嗎？

假如《孫子兵法》的作者孫武，和現(xiàn)代著名軍事評論員張召忠跨越時空對答，我相信，面對如此先進的現(xiàn)代兵器，如軍情系統(tǒng)、洲際導彈、殲20等，冷兵器時代的孫武先生肯定會目瞪口呆，看著手中的長矛，肯定汗顏得無地自容。

但是，談及軍事戰(zhàn)略，張召忠不見得是孫武的對手。為何？

因為不管軍事武器如何演進，軍事的邏輯是不變的！孫武的用間篇，美國和中國不是一直在互用和互掐嗎？的游擊戰(zhàn)術，孫武早就闡述過；希特勒閃電炮轟歐洲數(shù)國，正好印證了孫武的兵貴速、不貴久……

電商行業(yè)也是同樣的道理。很多實體企業(yè)被電商的奇妙技術所迷惑，加上電商人士煙幕彈式的忽悠，讓傳統(tǒng)企業(yè)產生了幻覺：電商是不可逾越的全新世界。

其實，電商和實體的本質完全是一樣的。認識不到這一點，對電商人才的認識，將永遠會停留在小學水平。

我們將電商人才的探討，分為：識才、安才、信才。要知道，傳統(tǒng)企業(yè)對每個部分的認識，誤區(qū)大得很呢！

偽人才泛濫，如何識人？

電商行業(yè)偽人才泛濫，應聘者脫口而出的都是專業(yè)術語，雖然聽不懂，但看上去很厲害的樣子，于是就草率招募，結果事與愿違，請神容易，送神難。

他們即使離開了公司，也會到處放話，說傳統(tǒng)企業(yè)如何冥頑不靈，甚至去網(wǎng)站發(fā)帖說“扒一扒奇葩的傳統(tǒng)企業(yè)老板”，做電商必死之類的言語。電商沒做成，內傷倒是很深。

誠然，電商的經驗很重要，是必備敲門磚，諸如淘寶的獨有生態(tài)和玩法，京東等平臺的獨特模式，如果深諳其道，自然是免卻了企業(yè)的學習和摸索成本。但是，這不是最重要的，更攸關的是：

1.此人是否具有成熟的個性和為人之道。

電商在傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展，絕不是革命，而是老樹開新花。傳統(tǒng)企業(yè)的既得利益關系，已經根盤交錯，在這樣的體系中發(fā)展電商，勢必處處受到人為的抵制。只有巧妙地順勢而為，因勢利導，庖丁解牛，才能逐成氣候。

如果一進去就像打了雞血，大刀闊斧，一意孤行，那肯定處處樹敵，四面楚歌，最后連老板都無法留住他了。

咱看看光緒皇帝的命運。光緒也算個人才，但改革的時候太剛猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隱退的慈禧太后不得不出面收拾殘局。

光緒太年輕，沒有城府，做事棱角太鮮明，才導致了悲劇人生。你看人家英國，實現(xiàn)民主之后，不照樣有皇室？

電商也是這樣。一個90后的血氣方剛的年輕人，如何有胸懷去斡旋應對平均年齡在30～40歲的群狼呢？他們有激情和斗志，但是不懂圓通，遇到挫折就滿腹抱怨，如何擔當電商的大任？

所以，傳統(tǒng)企業(yè)如果招募電商人才，建議最好在30歲以上為妙。

2.此人是否掌握零售和品牌商務的底蘊。

電商的本質是商務，不是直通車，不是作圖和裝修店鋪，不是報活動，也不是導流量的技巧。要做好電商，我們遇到的問題，要比這些技巧高級得多。

比如：如何確定網(wǎng)絡的市場定位？如何做好商品布局和策略？如何實現(xiàn)區(qū)隔化的品牌形象？如何選擇適銷的商品？如何定價？如何更精準備貨與補貨？如何實現(xiàn)上游供應鏈與銷售的聯(lián)動？如何做好數(shù)據(jù)化營銷？……諸如此類，實體和網(wǎng)絡都必須面對。

所以，針對人才的考核，更重要的是他們在商務層面的認識，把控大盤和整體規(guī)劃的能力。在這一點上，就算完全不懂電子商務的老板，也是可以當面與應聘者對答和詢問考核的。不管他如何天花亂墜，如果連基本的商務與品牌的邏輯都不懂，那么是很難勝任高階的電商崗位的。

3.此人是否很熟悉你所在的行業(yè)。

我認識某老板，做食品的，卻招募了一個做服裝的電商人，結果不用說，很糟糕。

所謂隔行如隔山，每個行業(yè)都有很深的水，沒有潛水幾年，很難入局。千萬不要認為，僅用電商的魔術棒，就可以“見證奇跡”。電商必須接地氣：那就是必須熟悉你所在的行業(yè)和商品！

就拿淘寶的幾個牛品牌來看，阿芙精油、裂帛、韓都衣舍等，創(chuàng)始人都是在該行業(yè)有很深的沉淀，厚積薄發(fā)，才打造出這些網(wǎng)絡品牌。他們絕不是首先接觸網(wǎng)絡，再尋找商品，然后一夜暴富。

所以，你如果招募人才，首先就要問：你做過這個行業(yè)嗎？

當然，這種復合人才不多。我們不能期望撿到完全適合自己的寶玉，往往撿到的是璞玉，粗糙其表，需要經過精心的雕琢，才能成為光潔的寶玉！

企業(yè)需要抱著用心栽培的態(tài)度，不能拿來即用，萬事不管，只管看銷售報表。真正的好人才，不是你的賺錢機器，而是合作伙伴和良師益友。

安得其所，才能一展所能

安才，顧名思義，就是安置人才，讓他們安得其所，最大空間發(fā)揮他們的積極性和能動性。

首先，是如何安排這個人的崗位？

這個問題很棘手，你是安排他做銷售總監(jiān)的下屬，還是與其他部門平級，直接向老板匯報？你給他多大權力，去調動公司的人財物？你如何設置他的薪資和考核激勵，讓他能夠安心為你賣命？……

真正想把電商做好，電商就不能是實體的附庸，或是實體血管上新增的一條小血管。真正的電商，是再造一條與實體平行的大動脈！包括上游的獨立生產，商品與設計的重新組合與再造，供應鏈、倉儲運營、預算、系統(tǒng)的獨立等，給予更多自由的空間和傾斜，才能做好電商。

實體往往是量入為出，財務極為保守和穩(wěn)妥，但是電商需要更為冒險的投入，稍微松弛的財務審核，才能快馬加鞭。

電商至少應該是個獨立的事業(yè)部，與實體平級，而且，需要給予電商人全新的激勵，才能與他們的機會成本相抵，讓他們選擇為公司效命。

什么是電商人的機會成本？

說白了：牛×的電商人，是可以選擇自己創(chuàng)業(yè)的。

如果他能夠從零開始，為你創(chuàng)造一年幾千萬元的業(yè)績，那么他的價值就是幾百萬元，而不是幾十萬元。他們的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養(yǎng)老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。

在實體企業(yè)做電商，本質上是一個投資和內部再創(chuàng)業(yè)，不是既有銷售的守成。在這個過程中，老板就是投資人，電商人就應該是內部CEO。

我們甚至認為：成立電商分公司，讓電商人持股，或者用他創(chuàng)造的利潤來獲取股份，未嘗不可。

老板的魄力和胸懷，決定電商的命運。大多電商的失敗，要么就是因為遇到一個短視的老板，要么因為遇到一個不靠譜的電商人，要么兩者都碰上了。

信才：因為信任，所以簡單

疑人不用，用人不疑，電商也是如此。

信任不是一個情感的名詞，或者是酒席上拍著對方肩膀道出的感性承諾，信任是有接地氣的體現(xiàn)的，首先就是：信息公開、資源共享。

電商既然是上通工廠，下通銷售的獨立價值鏈，那么公司的內部信息和資源，就需要充分向電商人開放，而不是藏藏掖掖的。

比如：公司的生產工廠是誰？生產流程和秘密是什么？生產成本是多少？實體的成本結構如何？實體的利潤結構如何？實體的渠道結構如何？實體的財務三表是什么情況？等等。

只有了解了這些，電商人才能從根本上去策劃電商的財務和盈利規(guī)劃，或者深入調查上游生產內部，實現(xiàn)生產流程或材質工藝的改造，節(jié)約成本，形成更適合電商的成本與盈利結構。

電商要起量，勢必要不菲的投資，不管是單獨的備貨與壓資金，還是建立倉儲技術基礎，抑或對外的宣傳推廣費用等等，都是在不停地花錢，但是效果卻要逐漸顯現(xiàn)，甚至要經歷一年半載的虧損期。沒有足夠的信任，是很難熬過這樣的觀察期的。

就像飛機的起飛，在跑道上加速的時候，是很耗油的，只有達到足夠的速度，飛機才能起飛。但很多時候，信任的缺乏，導致飛機中途停止，這種現(xiàn)象屢見不鮮。

當然，我們也可以把信任轉化為止損的最大金額，比如：虧損超過200萬元，我就喊停，這也算是個信任的體現(xiàn)吧。

關鍵是：敢投資，熬得住的人，不算很多。所以，春天屬于少數(shù)人。

對于電商人的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養(yǎng)老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。

延伸閱讀

人才心經

1. 電商的操盤手，一定要懂數(shù)據(jù)。如果連Excel都玩不轉的人，很難相信他是電商高手。

2. 電商需要知識淵博的復合型與創(chuàng)新型人才，觸類旁通，學習能力強，是電商的幸事。

3. 電商人應該癡迷于商品，而不是癡迷于電商技巧。要知道，好的商品，依然是制勝之本。

4. 拋貨的狂熱分子，要慎招。口沫橫飛地和你說，去年雙十一做了幾千萬元，一個聚劃算走幾百萬的人，將給你的公司帶來災難。你要的是可持續(xù)性的增長和利潤，而不是飲鴆止渴。

5. 戰(zhàn)略型電商人才，價值要大于戰(zhàn)術型的人才?，F(xiàn)在什么都能外包，攝影與美工、客服、倉儲配送、技術服務等，都有更專業(yè)的公司等著你，連直通車都可以外包，但是大腦無法外包，那就是戰(zhàn)略。所以，需要一個可以和老板對答的幕僚型電商人才，互補有無，才能成就大業(yè)。

6. 電商團隊最好不要和實體的員工在一個辦公室上班，實體是守成的文化，而電商需要野戰(zhàn)軍的氛圍，別讓實體的官僚氣氛，同化了電商團隊，讓電商人去狂奔吧！

7. 電商團隊最忌諱外強中干，那就是辦公室都是拼命干活的人，就是沒業(yè)績。就像電腦，最關鍵的還是CPU，還需要是雙核的。一個負責感性（選品、策劃、美工等），一個負責理性（供應鏈管理、數(shù)據(jù)分析、推廣、促銷與活動等），如果能夠有4到6個人才構建這么個CPU，電商才有未來。

8. 假如A做過某實體知名品牌的網(wǎng)店，月銷售100萬，B做過某不知名品牌的網(wǎng)店，月銷售50萬，那么最好選擇B。因為做知名品牌的銷售不難，真正體現(xiàn)水平的，是把一個毫不知名的品牌也做起來。

第9篇：如何做品牌規(guī)劃范文

楊國亮：2007年底“洋家樂”剛剛開始的時候，它們是非法的。第一，木結構的房子耐火等級達不到要求是不允許經營的;第二，老外來做民宿，是沒有相關法律依據(jù)的。

是關掉還是保留？我們很糾結。此時，縣里面挑了擔子，覺得這件事很有意思，所以讓它去發(fā)展。為了保證民宿能夠發(fā)展，我們開始建立地方性的消防標準。2013年我們了《德清縣民宿管理辦法》，在新的規(guī)定中，木結構的房子，只要耐火等級超過二級就可以用于經營;在衛(wèi)生上，具有必要的污染治理和安全防護等基礎配套設施，按要求設置符合標準的污水處理池，有條件區(qū)域統(tǒng)一納入污水管網(wǎng);同時還要保證道路通達，建筑不占用水利紅線，無地質災害和其它影響公共安全的隱患。

2015年，德清縣了全國第一個地方民宿管理標準《鄉(xiāng)村民宿服務質量等級劃分與評定》，“標準”依據(jù)鄉(xiāng)村民宿的經營場地、接待設施、安全管理、衛(wèi)生環(huán)保、服務水平、主題特色等軟硬件水平進行評分確定，按照分數(shù)由低到高，將鄉(xiāng)村民宿依次劃分為標準民宿、優(yōu)品民宿、精品民宿三個等級，讓民宿的管理更加健全。

海峽旅游：政府在其中發(fā)揮了什么作用？

楊國亮：政府以引導、規(guī)范為主，不參與這些民宿的設計與運營。因為每個主人都有他們的意識和思想，在這個方面政府沒有業(yè)主專業(yè)。但如果業(yè)主需要，我們會推薦好的團隊，比如你想要來投資，我們會給你一些免費的咨詢，推介一些專業(yè)的設計和運營團隊，可以在這當中做嫁接，錯誤的東西我們也會幫你分析，很多業(yè)主做之前都會來找我們分析項目。

海峽旅游：如何對生態(tài)進行把控？

楊國亮：環(huán)境是“洋家樂”生存的根本，周邊的環(huán)境如果受到了污染或破壞，高端度假的基礎就沒有了。莫干山有嚴格的生態(tài)紅線，在水源保護地周邊不允許做民宿。其次，因為山中老房子有很多沒有凈化設施，政府要求統(tǒng)一安裝凈化槽，進行污水處理，所有的廚房也必須按要求裝隔油池。

海峽旅游：如何對當?shù)卮迕襁M行引導？

楊國亮： 我們要提高村民的誠信意識、契約精神，對他們進行培訓，防止毀約、不遵守協(xié)議等行為。“洋家樂”剛開始發(fā)展的時候，有的村民看到一個豬圈可以賣一千五，他們也心里也會不平衡。但從總體上看，德清的村民還是遵法守法的。

海峽旅游：莫干山原有的農家樂如何進行轉型？

楊國亮： 我們正在引導村民轉型，我們比較擔心的是村民一哄而上做民宿。全國現(xiàn)在很多這種案例，突然間增加幾千個床位，品質跟不上，那么接下來就是價格競爭。村民現(xiàn)在也有意識了，我們不一定要做多，我們要做精，要提供優(yōu)質的服務理念?，F(xiàn)在通過“洋家樂”，村民的意識改變了，他們會借鑒、模仿，找設計師進行設計，但重要的是這個方式在改變，靠走量不是德清洋家樂的發(fā)展模式。

海峽旅游：如何樹立“洋家樂”的品牌門檻？

楊國亮：這是一個區(qū)域的品牌，很多時候我們民宿能賣這么貴，還是靠這個品牌去支撐的，這是我們有別于其他地方的賣點。為什么我們的民宿能賣得比西湖周邊的民宿貴？旅委做了系統(tǒng)的VI、路標、路牌，對外做大量的媒體宣傳，我們對外推薦的“洋家樂”，都代表了莫干山“洋家樂”的形象，如果達不到標準我們不會對外做推薦。

海峽旅游：如何維持莫干山民宿的品質？

楊國亮：主要在于提高精品民宿的數(shù)量和質量，政府每年只有20個精品民宿名額，這個數(shù)字是根據(jù)市場容量計算得出的，在可控范圍之內。我們還是有很大的空間，如果市場飽和了，投資商也不會來了，除此之外，山里的資源也是有限的。

海峽旅游：精品民宿的市場飽和了嗎？

楊國亮：沒有飽和，好的項目還是太少。如果說是“西坡”、“大樂之野”這樣的，做到一百個的時候市場才算成熟了。民宿的數(shù)量是市場決定的，我們的計劃是要把莫干山打造成國內第一的鄉(xiāng)村旅游度假區(qū)，以這個目標來規(guī)劃，我們的量還很少。只有當精品民宿的數(shù)量達到一個集結區(qū)塊的要求時，人們才會把你的這個區(qū)塊當成一個目的地。