持續(xù)營利的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

關鍵詞：社會企業(yè) 非營利組織 第三部門

一、社會企業(yè)的中國化

2004年，“社會企業(yè)”傳入中國，隨之相關研究與實踐層出不窮。然而，相較英美良好的發(fā)展狀況以及孟加拉成功的“國民—達能”案例（2009），“社會企業(yè)”對中國來說仍是一個新鮮詞，不僅從理論上沒有明確的定義，從實踐上大多嘗試也都“胎死腹中”。

社會企業(yè)兼具社會性與企業(yè)性。英國政府對其定義為“一個社會企業(yè)是一個商業(yè)組織，它的主要目標是社會目標，而它的利潤應主要用于對社會目標的支持性投資或直接投資到社區(qū)當中，而不是為了股東和所有人的利益最大化而進行投資。”官應廉（2008）認為社會企業(yè)是使用商業(yè)模式和機制解決社會問題，介于公司和傳統(tǒng)非營利組織之間。社會使命、目的是社會企業(yè)的關鍵因素，但在中國它到底是偏公司還是偏非營利組織，爭議頗深。

一部分人認為應當把社會企業(yè)作為公司看待，社會企業(yè)必須通過生產(chǎn)或是服務賺錢，并拿出大部分錢用于再投資，以維持社會企業(yè)商業(yè)上的可持續(xù)性。而另一部分人認為社會企業(yè)作為第三部門，更偏重于非營利組織。如果組織善于采用商業(yè)模式，并能整合一切資源，包括政府資助、捐贈或是自身的商業(yè)運作發(fā)展下去，就可以視為社會企業(yè)。

筆者認為，這兩種定義都是描述的社會企業(yè)，但卻是不同的發(fā)展階段。第二種看法中的“社會企業(yè)”可能存在與非營利組織（NPO）轉型初期，此時的資金來源還包括政府資助和社會捐贈，但為了可持續(xù)發(fā)展以及解決資金缺口因而利用現(xiàn)有資源進行商業(yè)運作，從而補充社會公益活動的資金缺口，維持組織運營。而第一種看法中的“社會企業(yè)”可能是為達到一定社會目標而設立的公司，例如解決就業(yè)問題等。這種“社會企業(yè)”還可能存在于NPO轉型后的穩(wěn)定發(fā)展期，此時其資金來源全靠商業(yè)運作，資金流穩(wěn)定，可持續(xù)發(fā)展。

中國的社會企業(yè)尚處于萌芽階段，社會企業(yè)的出現(xiàn)更多的是探究意義上的實踐，而非必然。因此，“社會企業(yè)”對于中國來說，應該是一個連續(xù)的發(fā)展過程，也許很多嘗試都不是嚴格意義上的“社會企業(yè)”，例如有的公司拿出年利潤的20%做慈善，這更多的是企業(yè)社會責任的體現(xiàn)，然而，在不斷摸索中更替中我們才能找到最“中國化”的社會企業(yè)定義。

二、社會企業(yè)的發(fā)展路徑選擇

1.自主創(chuàng)業(yè)還是順勢發(fā)展

在探討社會企業(yè)的出現(xiàn)方式時，存在兩種情況：一是私人自主創(chuàng)業(yè)。在國家稅收優(yōu)惠等政策扶持下，創(chuàng)建社會企業(yè)，運營可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)模式。但是，在中國的社會觀念中，“公益可以盈利”的觀念并沒有被普遍接受，因此，大多創(chuàng)業(yè)者對“社會企業(yè)”呈觀望狀態(tài)。同時，由于大多的利潤被拿來再投資、做公益，因此投資者的回收期不短，積極性不高。二是已有的組織轉型，或是企業(yè)下設子公司運營“社會企業(yè)項目”。這種情況下，社會企業(yè)的社會性或企業(yè)性會有很好的經(jīng)驗借鑒，但相應的很難在兩種性質中做好平衡。例如一家普通企業(yè)開始做社會企業(yè)項目，在領域新、專業(yè)人才少、配合度有限的情況下很容易背離了原有的社會目標，而發(fā)展成又一個普通商業(yè)項目。而一個專門的NPO轉型為社會企業(yè)，由于中國人普遍反感在非營利活動中談商業(yè)、談錢，這在轉型初期無疑會面臨巨大困難，首先獲得投資很難，就算有投資但公眾的質疑是難免的、隨之公信力會下降。同時，獲得的資金是否能支撐到良性循環(huán)，也是一個巨大的問題。綠色心之光（北京）是通過一個家政服務有限公司和一個電子商務公司的運作來支持農(nóng)民工子女學校、全國農(nóng)民女工和城市下崗女工的免費職業(yè)培訓、就業(yè)等愛心公益事業(yè)。在投入捐款和籌款以及個人啟動資金的共350萬元，運作了將近三年后，基本做到盈虧平衡，但企業(yè)還遠沒有到良性循環(huán)。

2.政府引導還是市場自發(fā)

對中國來說，社會企業(yè)的興起，無疑是第三部門改革的重要推力。這就面臨一個問題：社會企業(yè)的發(fā)展模式靈活、形式多樣，是由政府鼓勵并引導社會企業(yè)的創(chuàng)立，即自上而下影響發(fā)展還是民間自發(fā)創(chuàng)辦，自下而上滲透改革。如果由政府引導，社會企業(yè)的發(fā)展會比較規(guī)范、一定的門檻會減少失敗的案例，但政府勢必直接或間接成為主要投資人，這樣做成本較高，牽扯人力物力較多，要慎重考慮。而如果任由民間社會企業(yè)自然發(fā)展，靈活性會較高、商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來驚喜。可是，“掛羊頭賣狗肉”的情況也是難以避免的，我們無法保證市場的規(guī)范性，難免會有不法企業(yè)濫竽充數(shù)，造成惡劣影響，阻礙“社會企業(yè)”中國發(fā)展之路。而且，目前缺乏社會企業(yè)家的領軍人物，“社會企業(yè)”在中國的認知度較低，缺乏領軍人物和理念的激勵，“社會企業(yè)”的發(fā)展較難推進。

三、關于社會企業(yè)發(fā)展路徑的建議

對于社會企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，筆者認為，中國目前處于社會企業(yè)發(fā)展的萌芽階段，政府的適當引導，是有效、有益的。可以考慮私人企業(yè)、公共服務領域、慈善機構三方結合的可行性。設定試點，融合私人企業(yè)的資金支持、公共服務的號召力、慈善機構的公益力，采用招標與專家建議的形式選取三方組織，對社會企業(yè)進行初探性實踐。在探索與修正性的發(fā)展中，形成一個成功“社會企業(yè)”的品牌，由此擴大“社會企業(yè)”的影響力，同時推進我國對“社會企業(yè)”的理論研究。之后，政府逐漸退出，主要推出合理的扶持政策與監(jiān)管政策，鼓勵民間社會企業(yè)自主發(fā)展。

參考文獻：

第2篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

不少網(wǎng)友表示對此“喜聞樂見”，但也有聲音表示強烈擔憂，認為“病毒式低價”將擾亂市場秩序和行業(yè)長遠發(fā)展。

“燒錢”不是OTA（在線旅行社）行業(yè)的獨特景觀?？扛哳~補貼搶占市場份額的網(wǎng)絡約車平臺的商業(yè)模式也一直受到業(yè)內的質疑。“燒錢”能燒出怎樣的未來？

“面對老虎，我跑得比你快就行了”

劉思敏（旅游專家、 中國未來研究會旅游分會副會長）

兩個人在森林里遇到老虎，其中一個趕緊系鞋帶并做準備活動，另一個說：“別忙了，你再快也跑不過老虎??！”那個人說：“誰說我要跑過老虎？我只要跑得比你快就行了?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)為旅行社提高集中度、走向規(guī)?；峁┝思夹g支撐，而關于入口的競爭很可能決定他們命運。

正如打車軟件，不惜血本“燒錢”來獎勵用戶和出租車司機，就是希望自己的APP占據(jù)終端首頁，讓乘客和司機形成對它的路徑依賴。

這也是近幾年來線上旅游企業(yè)之間持續(xù)爆發(fā)各種大戰(zhàn)的原因之所在。

長期形容國內旅行社行業(yè)的詞匯都是“散、小、弱、差”。傳統(tǒng)旅行社行業(yè)集中度不高，甚至亂象叢生，陷入“該死的死不了，該大的大不起來”的尷尬境地。如今，互聯(lián)網(wǎng)及長尾理論為提升行業(yè)集中度提供了堅實的技術和理論基礎，龍頭企業(yè)資本的推動讓行業(yè)集中變成了現(xiàn)實。

再說，旅游作為一種服務，與其用1億元在媒體上做營銷，何妨換種方式，把這1億元直接補貼給游客？既做了形象宣傳，又搶占了市場份額，何樂而不為呢？

綜上所述，在線旅游企業(yè)投入價格大戰(zhàn)只是應對市場競爭的能動選擇，屬于市場行為，盡管會給傳統(tǒng)旅行社帶來很大的壓力，但也有利于推動旅游業(yè)的優(yōu)勝劣汰，能夠給景區(qū)、交通、酒店及游客個人都帶來一定的福利。

作為旅游主管部門，應對此密切關注、加強督導，過早地采取行政措施，既缺乏法律依據(jù)，也忽視了市場競爭的多元化現(xiàn)象，應及時加以調整，以便更好地發(fā)揮管理與服務職能。

“燒錢”同時需要與供應商獲得共贏

郭凡禮（中投顧問董事、研究總監(jiān)、國家發(fā)改委特邀研究員）

過去，OTA（在線旅行社）公司搶著“燒錢”主要是為了爭奪市場份額，在“價格戰(zhàn)”狼煙四起的情況下，“低價”、“補貼”成為攬貨客戶的重要手段。

事實上，OTA公司很多打的是這樣的算盤，發(fā)展初期“以利潤換市場”，待客戶黏性較高、市場規(guī)模穩(wěn)定之后，再提高產(chǎn)品定價。雖然這是公司競爭的常見戰(zhàn)術，但是OTA公司價格戰(zhàn)的戰(zhàn)線太長、時間太久，對公司自身的盈利情況會造成嚴重損害。

然而值得慶幸的是，近年來OTA除了在營銷方面“燒錢”，還加大了對產(chǎn)品研發(fā)的投入，“燒錢”方向有所轉變。

以目前的情況來看，“燒錢”短時間內還難以停下來。一方面，隨著客戶要求的提高，以及在線市場環(huán)境的變化，OTA需要投入大量資金在地推團隊、線上運營團隊的擴張，以及新產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)；另一方面，新興在線旅游企業(yè)的興起，也讓當前的在線旅游企業(yè)備感威脅，需要繼續(xù)推行低價策略。

當前在線旅游企業(yè)外表風光無限，以低價策略招徠大量消費者，但是對其供應商卻有較大負面影響。以酒店為例，隨著OTA價格戰(zhàn)愈演愈烈，酒店在線銷售價格被拉至冰點，直接減低了酒店利潤空間；同時，線上過低價格擾亂了酒店價格市場、拉低了酒店定位、降低了酒店的客戶黏性。這導致一些強勢的線下酒店企業(yè)開始多方結盟，另謀出路。

OTA“燒錢”的確能夠讓利消費者，但同時也破壞了行業(yè)內正常的價格體系，長期以往對旅游市場的可持續(xù)發(fā)展將帶來較大阻礙。在線旅游“燒錢”需要有一定限度，能與供應商形成共贏才是長久之道。

“燒”出消費者的剛需才是王道

王鯤（科技新發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人）

“燒錢”之所以受到青睞，關鍵就在于能夠燒得越多就意味著融到的錢也越多。而融資的多少，在很大程度上決定著一個項目的估值。而估值的高低，又繼續(xù)影響著投資人的信心……就是這樣一個循環(huán)反復的過程，讓大家對“燒錢”、估值趨之若鶩。

其營利邏輯是，以“燒錢”的方式培育所謂的用戶群體和市場以求快速提升估值，進而融到更多的錢。但絕大部分消費者參與和使用的目的很簡單：高額補貼。不得不承認的是，“燒錢”補貼是快速滲入大眾生活的撒手锏。但這個撒手锏，如今卻成為其進一步發(fā)展的桎梏。

但在投資環(huán)境和政策雙重壓力之下，補貼減少乃至停止是必然的。面對已經(jīng)建立起來的龐大用戶群，這些項目必須尋找真正能夠變現(xiàn)、營利的策略和手段。簡單來說就是必須將因補貼而產(chǎn)生的需求轉化為大眾生活必不可少的剛需。

也就是說，現(xiàn)在的分享經(jīng)濟項目想變現(xiàn)、營利就必須細水長流，真正將其變?yōu)榇蟊娚畈豢苫蛉钡囊徊糠帧Ｖ劣谄渌壳翱此瓶孔V的變現(xiàn)、盈利手段，都在殘酷的競爭下顯得脆弱至極?；钕聛?，讓大眾習慣自己，再去談變現(xiàn)、營利，才是王道。

只會將投資人的錢燒到無止境的補貼中，畫好的大餅和描繪的美好未來極有可能會戛然而止。單純依靠補貼去占領市場，只會令自身抵抗風險的能力降低。一旦融來的錢燒完，就會喪失前進動力，此前轟轟烈烈的投入也都打了水漂，成為一個笑話。

就怕“燒”不出商業(yè)模式，

只是“薅羊毛”

齊俊杰（銀庫金融副總裁）

這兩年接觸很多創(chuàng)業(yè)者，一提公司戰(zhàn)略，就是要“燒錢”，“燒市場”！說起來一套一套的，然后突然不小心地問一句話，怎么賺錢？頓時氣氛凝重，四目凝視。然后就沒有然后了。

其實，“燒錢”這個模式絕對是一個互聯(lián)網(wǎng)時代的偉大創(chuàng)新，而且在京東的發(fā)展道路上得到了發(fā)揚光大，一家成立不到10年的公司，因此躋身世界前列。

大家都覺得京東是在“燒錢”賣東西，事實上是它把錢都燒在了自己身上，比如最大的物流中心，最強大的快遞網(wǎng)絡，最好的訂單系統(tǒng)，這些都是其所謂燒掉的錢。

這些錢燒下去，讓其成為一個不可被模仿的對象，而且還提高了這個行業(yè)的進入門檻，你現(xiàn)在即使燒同樣多的錢，也絕對追不上他了。而且憑借物流的強大優(yōu)勢，京東變成了巨大的互聯(lián)網(wǎng)電商和O2O渠道，建立了壟斷優(yōu)勢。這時候他只要想，就可以壓榨供應商，然后擠壓利潤出來。

第3篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

“網(wǎng)紅經(jīng)濟”四大變現(xiàn)模式

廣義的網(wǎng)紅是指在互聯(lián)網(wǎng)上擁有大量粉絲的草根公眾人物，狹義的網(wǎng)紅特指那些年輕貌美，同時擁有一定數(shù)量粉絲女裝網(wǎng)店的創(chuàng)始人。招商證券的研究報告顯示，目前網(wǎng)紅經(jīng)濟市場規(guī)模過千億。

實現(xiàn)從“網(wǎng)紅”至“網(wǎng)紅經(jīng)濟”的跨越需要具備兩個前提：一是高質量的社交資產(chǎn)，粉絲群體可持續(xù)、活躍、轉化率高，靠迎合獵奇心理或低級趣味而爆紅的網(wǎng)紅；二是恰當?shù)纳虡I(yè)模式，社交媒體是網(wǎng)紅誕生的主要場所，也是網(wǎng)紅與粉絲互動的主陣地，常見的網(wǎng)紅活躍平臺可分為綜合類社交平臺、視頻網(wǎng)站、社區(qū)論壇、社區(qū)電商四類。新浪微博由于其龐大的用戶規(guī)模、平臺的媒體屬性與用戶的消費屬性，成為網(wǎng)紅的主要聚集地，目前已匯集分布在各垂直領域的達人2000萬。

報告顯示，現(xiàn)階段我國網(wǎng)紅的主要變現(xiàn)模式可分為四類：通過平臺類電商變現(xiàn)，最典型的是淘寶；通過社交電商變現(xiàn)，包括新浪達人通、微賣、微盟萌店、京東拍拍小店等；通過廣告、打賞、付費服務等方式直接在社交平臺營利，例如YY直播、斗魚TV等直播平臺；部分網(wǎng)紅擁有線下主業(yè)，他們在線上培養(yǎng)粉絲群體，為線下業(yè)務導入客戶。

隨著網(wǎng)紅經(jīng)濟的崛起，網(wǎng)紅孵化器的價值凸顯。網(wǎng)紅孵化器定位于網(wǎng)紅的經(jīng)紀人與服務商，既為現(xiàn)有網(wǎng)紅提供店鋪運營服務與供應鏈支持，也打造新晉網(wǎng)紅，提供從粉絲營銷、網(wǎng)店管理到對接供應鏈的一站式服務。

“現(xiàn)象級”產(chǎn)業(yè)不能成為主流

隨著網(wǎng)紅經(jīng)濟的發(fā)展以及盈利能力的凸顯，大量資本涌入這一領域。上周，網(wǎng)紅沈夢瑤參加公募基金路演，被網(wǎng)絡大V爆料，在市場上引起熱議，說明資本對網(wǎng)紅經(jīng)濟的關注度大幅上升。

“網(wǎng)紅經(jīng)濟是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段的一個現(xiàn)象級產(chǎn)物，但未來不能成為主流，能否持續(xù)還很難說?！遍L盛基金基金經(jīng)理趙宏宇表示，此前的眼球經(jīng)濟、她經(jīng)濟等都是現(xiàn)象級事物，短期稍縱即逝或者面臨轉型。

趙宏宇表示，網(wǎng)紅經(jīng)濟的介入門檻低，屬于沒有價值觀或者文化傳承的內容傳播，這種沒有技術門檻的領域一定是紅海。網(wǎng)紅消費的目標定在屌絲宅男，發(fā)展到一定程度會有審美疲勞或者更新?lián)Q代，它很難拓展到主流消費群體，成不了大的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)是強者恒強的行業(yè)。趙宏宇稱，直播網(wǎng)站有很多，但倘若想形成真正的網(wǎng)紅經(jīng)濟，需要重點觀察行業(yè)巨頭騰訊未來會如何介入和整合這個行業(yè)。

上海某基金經(jīng)理告訴記者，網(wǎng)紅在微博上網(wǎng)店的推廣是靠譜的商業(yè)模式，但由于監(jiān)管方面的原因，視頻直播網(wǎng)紅的前景很難預測。

牛市品種不適合震蕩市

北京某不愿具名的基金經(jīng)理表示，網(wǎng)紅經(jīng)濟肯定是一個大的趨勢，但這個產(chǎn)業(yè)仍然處于發(fā)展的早期，與A股投資標的的關聯(lián)度很低。

近期有部分券商的研報中推薦了相關網(wǎng)紅經(jīng)濟概念股，這類股票的主營業(yè)務多是和服裝相關。

有基金經(jīng)理表示，部分涉及到網(wǎng)紅經(jīng)濟的上市公司在網(wǎng)紅領域的投資規(guī)模也較小，對于主營業(yè)務來講甚至可以忽略不計。“更多是為了找個由頭炒作股價，所以對這類公司我們不會參與投資?！?/p>

第4篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

關鍵詞：今日動畫；商業(yè)模式；動畫產(chǎn)業(yè)；政府

我國動畫產(chǎn)量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產(chǎn)量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產(chǎn)原創(chuàng)動畫煥發(fā)出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一方面是動畫企業(yè)的探索和突破、市場的機制的調節(jié)；另一方面也得益于政府產(chǎn)業(yè)政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業(yè)中，能夠盈利的動畫企業(yè)只在少數(shù)，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展不成熟、動畫產(chǎn)業(yè)政策限制、國外優(yōu)秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業(yè)模式取得了成功。對今日動畫商業(yè)模式的成功之路進行研究，不難發(fā)現(xiàn)隱藏其后的政府動畫產(chǎn)業(yè)政策、政府扶持存在的問題以及與市場發(fā)展的某些矛盾。

1 關于商業(yè)模式

商業(yè)模式近年來愈發(fā)受到關注，對于商業(yè)模式的定義眾說紛紜，未有統(tǒng)一界定。對于商業(yè)模式的定義，Osterwalder認為商業(yè)模式（Business Model）是“一個包含大量商業(yè)元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續(xù)性盈利為目的生產(chǎn)、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網(wǎng)?！盵1]Clayton M.Christensen將商業(yè)模式看作是創(chuàng)造和傳遞客戶價值與公司價值的系統(tǒng)，認為商業(yè)模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創(chuàng)造并傳遞價值?！盵2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發(fā)生重大變化都會對其他要素及這個系統(tǒng)產(chǎn)生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）?？蛻魞r值主張主要指的是為客戶創(chuàng)造價值的方法。盈利模式是商業(yè)模式的一部分，是指為客戶創(chuàng)造價值的同時能為企業(yè)自身創(chuàng)造價值。關鍵資源是區(qū)別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創(chuàng)造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規(guī)章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創(chuàng)造價值”。[3]

2 今日動畫的商業(yè)模式

上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業(yè)務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發(fā)展成為以動畫片合作拍攝、制作、發(fā)行，版權授權經(jīng)營與開發(fā)，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產(chǎn)業(yè)示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業(yè)之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業(yè)獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產(chǎn)，創(chuàng)造出能夠吸引消費者目光的動畫產(chǎn)品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發(fā)行播映、國內發(fā)行播映，以及國內外衍生品的開發(fā)銷售獲利。這一商業(yè)模式在《中華小子》這部作品的制作、發(fā)行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業(yè)模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業(yè)模式進行分析。

（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創(chuàng)造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創(chuàng)作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區(qū)。《中華小子》是功夫片，創(chuàng)作人員用寫實的畫風來表現(xiàn)功夫片的氣氛和效果?！吨腥A小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現(xiàn)中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化?！吨腥A小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節(jié)目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動畫產(chǎn)業(yè)具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發(fā)行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區(qū)前幾年的獨家發(fā)行權，用500萬元獲得德國數(shù)年的電視播映權?！吨腥A小子》已經(jīng)銷售到全球34個國家和地區(qū)，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業(yè)績?？梢钥闯?，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產(chǎn)品的授權和銷售獲利。

（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張?zhí)鞎栽诜▏鴮W習工作十余年，回國后開創(chuàng)今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業(yè)務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業(yè)務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張?zhí)鞎跃图嫒蜭es Cartooneurs美術總監(jiān)。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創(chuàng)人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張?zhí)鞎酝ㄟ^在法國安納西動畫節(jié)的經(jīng)驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節(jié)等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節(jié)平臺經(jīng)驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創(chuàng)人員的中西結合、樣片預售的經(jīng)驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。

（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創(chuàng)國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創(chuàng)作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統(tǒng)文化?？紤]到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監(jiān)管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產(chǎn)品的制作，在劇本創(chuàng)作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯(lián)合創(chuàng)作，著重于持續(xù)性的觀眾情感價值創(chuàng)造，建立穩(wěn)定、持續(xù)的客戶關系，而由專業(yè)機構進行動畫產(chǎn)品的播放、衍生品開發(fā)和其他商業(yè)操作，憑借授權獲取利潤。

可以看出，在今日動畫的商業(yè)模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環(huán)環(huán)相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。

3 我國動畫產(chǎn)業(yè)的思考

今日動畫的商業(yè)模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發(fā)現(xiàn)對我國動畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示。一下將從劇本創(chuàng)作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發(fā)授權進行分析。

（1）劇本創(chuàng)作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續(xù)的衍生品銷售，關系到動畫企業(yè)能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業(yè)模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創(chuàng)作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創(chuàng)作而言，并不缺少創(chuàng)意，缺少的是能將創(chuàng)意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產(chǎn)原創(chuàng)動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經(jīng)久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業(yè)會陷入資金困境。即使現(xiàn)在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業(yè)的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業(yè)的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業(yè)也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業(yè)要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產(chǎn)品，與其他產(chǎn)品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環(huán)節(jié)，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現(xiàn)在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環(huán)節(jié)獲利更多。在國內動畫播映的現(xiàn)實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業(yè)不多。有些動畫在國內動畫播映現(xiàn)狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統(tǒng)平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網(wǎng)絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網(wǎng)絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來契機，平臺的優(yōu)化是動畫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產(chǎn)原創(chuàng)電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網(wǎng)絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業(yè)價值、藝術價值、精神內涵又能創(chuàng)造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。

（4）衍生品開發(fā)授權。企業(yè)除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業(yè)的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發(fā)深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環(huán)節(jié)對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環(huán)，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創(chuàng)作時也要考慮到衍生品開發(fā)的問題。

創(chuàng)造價值是關鍵，在動畫產(chǎn)業(yè)中的體現(xiàn)就是動畫劇本的創(chuàng)作，動畫本身價值的創(chuàng)造，建立起與動畫受眾之間持續(xù)長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產(chǎn)業(yè)中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創(chuàng)作問題。

4 結語

今日動畫的成功得益于其商業(yè)模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業(yè)炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯(lián)合制作電視動畫的成效愈發(fā)顯現(xiàn)，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業(yè)而言，擁有自己的商業(yè)模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。

參考文獻：

[1] Alexander Osterwalder.The Business Model Ontology A Proposition In A Design Science Approach[D].Université de Lausanne，2004.

[2] Mark W.Johnson，Clayton M.Christensen，Henning Kagermann.Reiventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008（10）.

[3] 朱麗.今日動畫：劍走偏鋒賣創(chuàng)意[J].中外管理，2013（1）.

第5篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

    1.1企業(yè)管理現(xiàn)代化以實現(xiàn)社會、組織和個人的共同均衡發(fā)展為目標正如管理學家巴納德所指出,整個社會就是一個協(xié)作系統(tǒng),是由物質、社會、人以及組織這些子系統(tǒng)構成的,在變化的環(huán)境中,承擔最優(yōu)化其他子系統(tǒng),維持協(xié)作系統(tǒng)均衡這一有意識的管理職能的,就是以企業(yè)為代表的正式組織。這一職能角色的意義在知識經(jīng)濟時代背景下得以彰顯,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者在創(chuàng)造更多價值的同時,開始持續(xù)改進和平衡各方利益,并與政府、公眾與非營利性機構一起努力構筑健康和諧的社會環(huán)境。因此,實現(xiàn)組織與社會、個人均衡發(fā)展的目標,既是由企業(yè)自身性質所決定,也是現(xiàn)代化背景下企業(yè)的一種自覺選擇。

    1.2企業(yè)管理現(xiàn)代化的實質就是創(chuàng)新技術創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的突破口。隨著知識經(jīng)濟時代知識生產(chǎn)力水平的提高,技術更新速度加快,產(chǎn)品生命周期縮短,企業(yè)間競爭也相應加劇,如果繼續(xù)采用價格競爭和規(guī)模競爭手段,則會使個體企業(yè)的市場空間逐漸逼仄,生存環(huán)境日益惡劣,而新技術帶來的經(jīng)濟租金和高附加值使現(xiàn)代化背景下的傳統(tǒng)企業(yè)得以突破這一困局成為可能,而且企業(yè)普遍的技術創(chuàng)新會推動整體產(chǎn)業(yè)逐漸向高層次、高技術的產(chǎn)業(yè)價值鏈的升級,從而創(chuàng)造更加廣闊的產(chǎn)業(yè)價值增值空間。要特別指出的是,企業(yè)技術創(chuàng)新必須要以企業(yè)現(xiàn)在擁有的要素為基礎,現(xiàn)代化的技術創(chuàng)新并不意味著就要完全以機器和設備來替代人力資源,這樣做的結果是以犧牲人的發(fā)展為代價的,這與現(xiàn)代化企業(yè)追逐社會、組織和人的共同均衡發(fā)展的目標相悖。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理現(xiàn)代化的核心。企業(yè)管理的核心任務是創(chuàng)造價值,但是知識經(jīng)濟體系已經(jīng)改變了價值創(chuàng)造的方式。企業(yè)只有開辟新的收入渠道、重構價值網(wǎng)絡、重塑商業(yè)模式才能實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值目標的雙重實現(xiàn)。新型商業(yè)模式更強調企業(yè)之間的合作,過于關注價值在焦點企業(yè)、供應商、競爭企業(yè)、消費者之間的分配只會導致企業(yè)競爭行為的加劇,從而喪失顧客價值和企業(yè)價值,而對價值的共同創(chuàng)造的動機則使企業(yè)主動選擇和其他主體的合作,這種基于競爭和合作的邏輯使企業(yè)更加關注價值的創(chuàng)造。

    商業(yè)模式的創(chuàng)新可以從多個方面,它既可能包括多個商業(yè)模式構成要素的變化,如調整或引入新的網(wǎng)絡組織參與者,引入新的用戶,設計新產(chǎn)品、改善產(chǎn)品性能等等。也可能包括要素間關系的變化,如重新設計和優(yōu)化網(wǎng)絡組織之間關系,改變參與者在網(wǎng)絡組織中的角色和功能等等。管理創(chuàng)新是企業(yè)管理現(xiàn)代化的關鍵。管理創(chuàng)新包括管理方法和組織架構的創(chuàng)新。管理方法的創(chuàng)新是指把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合)引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動。管理創(chuàng)新可以體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理決策上,如戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略平衡計分卡等創(chuàng)新性的戰(zhàn)略管理思想和方法。也可以體現(xiàn)在各個業(yè)務層面的管理中,如在生產(chǎn)管理中,為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求,企業(yè)可以采用準時生產(chǎn)、資源制造計劃、最優(yōu)生產(chǎn)技術、柔性制造系統(tǒng)、精益生產(chǎn)、敏捷制造等新型生產(chǎn)管理技術和手段。而組織架構的創(chuàng)新是指現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標和任務及內外環(huán)境的變化,而對企業(yè)組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創(chuàng)新。

    1.3企業(yè)管理現(xiàn)代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為,在知識經(jīng)濟時代,現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵在于能創(chuàng)造新知識,并在企業(yè)內和企業(yè)間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業(yè)模式和管理創(chuàng)新其本質都是企業(yè)知識的生產(chǎn)與再生產(chǎn),對企業(yè)知識能否進行有效管理已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發(fā)展和運用,因為只有在信息共享的條件下,才能有效地產(chǎn)生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理,因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸?shù)?信息要轉換為知識,還要和人類認識能力的結合。所以,企業(yè)要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化,必須以人力資源開發(fā)為基礎,以信息為依托,通過數(shù)字化、網(wǎng)絡化、信息化實現(xiàn)信息共享,為高效率地產(chǎn)生新的知識打下了堅實的技術基礎。

    2企業(yè)管理現(xiàn)代化的特征

    動態(tài)性。所謂管理現(xiàn)代化只不過是學者從研究目的出發(fā)而做的一種人為的劃分,假如說企業(yè)管理現(xiàn)代化始于知識經(jīng)濟時代的開啟,但是這個進程卻沒有終點,因為對于當下來說,任何時點都是“現(xiàn)代”。所以企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程是伴隨著經(jīng)濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態(tài)地演化。

    系統(tǒng)性。雖然創(chuàng)新是企業(yè)管理現(xiàn)代化的本質和主要活動,但是企業(yè)管理現(xiàn)代化的外在特征并不表現(xiàn)為某個企業(yè)局部的技術或商業(yè)模式的革新,甚至也并不體現(xiàn)為單個企業(yè)整體的運營效率和投資效益的提高,而是最終體現(xiàn)在給整個系統(tǒng)增加的價值和收益。而要達到這個目標,其關鍵在于企業(yè)是否能和社會系統(tǒng)、人的系統(tǒng)、物質系統(tǒng)之間的交換達到平衡。

    開放性。企業(yè)管理現(xiàn)代化具備開放性的特征,一是體現(xiàn)在對內開放,企業(yè)打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區(qū)隔,實現(xiàn)知識和信息在企業(yè)內的無阻礙流動。二是體現(xiàn)在對外開放,企業(yè)通過建立和供應商、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟,拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面,實現(xiàn)知識和信息在企業(yè)間的低成本交換。

第6篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

一、企業(yè)假設變化引起履責動力更加強調內生性和價值理性動機

第三次工業(yè)革命引發(fā)人們對傳統(tǒng)的人性假設、企業(yè)本質、企業(yè)與社會關系認知的重新反思。在經(jīng)典經(jīng)濟理論中，經(jīng)濟學家秉持的是亞當?斯密在《國富論》中提出的“經(jīng)濟人”假設，認為人的行為動機根源在于經(jīng)濟誘因，人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利。自然地，企業(yè)本質上被認為是一個承擔唯一經(jīng)濟功能的純粹經(jīng)濟組織，強調企業(yè)在社會中提供或交易產(chǎn)品和服務的經(jīng)濟功能，并默認弗里德曼的“公司只是股東的公司”的現(xiàn)代公司觀，這意味著企業(yè)與社會的關系被割裂開來甚至對立起來。隨之而來的是企業(yè)總是盡可能想方設法地逃避承擔社會責任，即使承擔社會責任，也幾乎是在外部施予的強大壓力之下不得而為之或者是在精心計算收益成本之后的理性選擇，即企業(yè)承擔社會責任主要出自外源性動力，并具有明顯的工具理性特征。

第三次工業(yè)革命則對此做出截然不同的解釋?；ヂ?lián)網(wǎng)和新型通信技術使人們進入全球性的社交空間和新的時間領域之中，在互聯(lián)網(wǎng)上分散的、合作性社交網(wǎng)絡中，人們樂于用自己的時間和才智（大部分是不索取任何報酬）來為他人謀福利，即人們行為的驅動力來自“對社會性的需要和集體性的尋求”，這意味著亞當?斯密在《道德情操論》中推崇的“道德人”假設更多地得到倡導。相應地，企業(yè)本質上被認為是兼具經(jīng)濟功能和社會功能、社會生產(chǎn)屬性和社會交往屬性相融合的組織，是通過為社會提供商品和服務與有效管理內嵌于商品和服務提供過程中的人與人的關系而增進社會福利的有效方式，這隱含著企業(yè)與社會之間存在著耦合與共生關系。在這些新的假設認知下，企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造社會價值，因此承擔社會責任是企業(yè)發(fā)展的內在基因，即企業(yè)承擔社會責任更多地來自內源性動力，具有顯著的價值理性特征。

二、生產(chǎn)方式變化引起履責主體更加強調中小企業(yè)和個體能動性

第三次工業(yè)革命對經(jīng)濟社會發(fā)展的最直接影響是引發(fā)生產(chǎn)方式變革。一方面，以大數(shù)據(jù)、智能制造、3D打印和無線網(wǎng)絡為代表的新技術范式正在全球加速得到應用，引起傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化、用機器生產(chǎn)機器的生產(chǎn)方式被以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的智能化大規(guī)模定制的生產(chǎn)方式所替代，更適應單一產(chǎn)品生產(chǎn)的剛性生產(chǎn)系統(tǒng)被適合于生產(chǎn)小批量、多品種產(chǎn)品的可重構制造系統(tǒng)所替代，制造模式則從削減式制造轉變?yōu)榀B加式制造。另一方面，第三次工業(yè)革命以分布在世界各地、隨處可見的可再生能源為基礎，因此分散式生產(chǎn)是其顯著特征。特別是，制造的數(shù)字化、智能化、定制化和信息技術的飛躍發(fā)展使得傳統(tǒng)的“集中生產(chǎn)、全球分銷”的生產(chǎn)方式加速被“分散生產(chǎn)、就地銷售”的生產(chǎn)方式所替代，并且呈現(xiàn)出明顯的社會化生產(chǎn)特征。

生產(chǎn)方式的變革必然引起不同類型企業(yè)的地位變化。相比于以往而言，中小企業(yè)由于更符合第三次工業(yè)革命所強調的個體化和碎片化生產(chǎn)形態(tài)以及大規(guī)模定制、分散式和社會化生產(chǎn)方式，因此其在支撐整個經(jīng)濟社會系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展中的作用和影響力更加突出，而大型企業(yè)的地位和影響力則相對弱化。按照戴維斯的“責任鐵律”理論，即企業(yè)的社會責任應該與其社會權力相匹配，中小企業(yè)在未來所應承擔的社會責任應更大，也理應更受到社會的高度關注。因此，目前以大型企業(yè)社會責任為重點甚至中心的推動模式將會被更加強調和重視中小企業(yè)與個體社會責任的推動模式所取代。

三、商業(yè)模式變化引起履責方式更加強調建設合作性責任生態(tài)圈

第三次工業(yè)革命賴以發(fā)生的互聯(lián)網(wǎng)模式本質上是一種分享協(xié)作機制。從企業(yè)與消費者關系來看，高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)新型交易平臺使得銷售者和購買者之間的“零和博弈”關系被供應者和使用者之間的“共贏合作”關系所取代，利己主義被利益共享所取代。與此同時，消費的同時就是生產(chǎn)，每個人都可以成為生產(chǎn)者，由此改變了制造、營銷、運輸、物流和服務。消費者擁有了更大的選擇權、更強的影響力、更高的價值感，因此傳統(tǒng)以廠商為中心的商業(yè)模式必然被C2B合作型商業(yè)模式所取代。從企業(yè)與企業(yè)關系來看，交易成本的極大程度下降、消費者對響應速度要求的極大程度提高、網(wǎng)絡的價值增值效應和溢出效應的極大程度發(fā)揮等，不僅使傳統(tǒng)以競爭為主導的關系被以合作為主導的關系所取代成為必要，而且成為可能。企業(yè)與消費者、供應商、同業(yè)企業(yè)、合作伙伴都具有緊密的互利合作關系，共同形成以價值共享為基礎的商業(yè)生態(tài)圈。

商業(yè)模式的改變引起企業(yè)履行社會責任方式的轉變。一方面，目前更加強調企業(yè)個體履行社會責任的模式將會被更加重視企業(yè)合作網(wǎng)絡或生態(tài)圈履行社會責任的模式所取代，即認為推動企業(yè)所在的整個商業(yè)生態(tài)圈負責任更為重要；另一方面，企業(yè)個體履行社會責任方式將從“授人予魚”、“授人予漁”到搭建“漁場”轉變，即更加強調創(chuàng)建更多企業(yè)合作參與的履行社會責任平臺，適應集體性行動的需要，打造形成社會責任生態(tài)圈。

四、資源配置變化引起履責議題更加強調動態(tài)發(fā)揮比較協(xié)同優(yōu)勢

第三次工業(yè)革命引發(fā)企業(yè)對資源認知和配置的新變化。一方面，全新的合作性商業(yè)生態(tài)圈實際上造就了復雜的資源配置系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個企業(yè)、消費者和社會機構都擁有各自獨特的、異質性的資源。不僅企業(yè)自身所擁有的資源是企業(yè)開展運營和健康發(fā)展必不可缺的要素，而且系統(tǒng)中的消費者、其他企業(yè)和社會機構擁有的資源數(shù)量與質量也會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生直接影響，其重要性甚至超越企業(yè)自身所擁有的資源。企業(yè)的任何決策都必須著眼于整個商業(yè)生態(tài)圈所擁有的資源進行考量，資源配置重點由傳統(tǒng)的聚焦企業(yè)內部資源轉向統(tǒng)籌企業(yè)內外部資源。另一方面，不同形態(tài)的資源在企業(yè)的價值創(chuàng)造活動中的作用將發(fā)生明顯變化。土地、資金、機器等傳統(tǒng)有形要素資源的重要性將會相對弱化，而專有知識、信息、社會關系等無形資源對企業(yè)發(fā)展的重要性顯著提升，甚至成為決定性因素。而且，知識、信息、社會關系都具有動態(tài)性特征，新的知識、信息、社會關系可能會源源不斷地創(chuàng)造出來，企業(yè)的“資源池”會不斷變化，企業(yè)所擁有資源的優(yōu)勢也會動態(tài)變化。

資源認知和配置方式的改變將引起企業(yè)社會責任重點議題選擇模式的轉變。目前，企業(yè)往往采取不考慮自身優(yōu)勢而選擇普遍性或一般性社會責任議題的模式，或者僅僅考慮自身優(yōu)勢而實施戰(zhàn)略性社會責任議題選擇的模式；而在將來，企業(yè)對社會責任重點議題的選擇將從整個商業(yè)生態(tài)圈的價值創(chuàng)造出發(fā)，不僅要考慮自身與商業(yè)生態(tài)圈中其他組織或個體的相對優(yōu)勢，而且要能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢與其他組織或個體優(yōu)勢的互補效應和協(xié)同效應，并隨著企業(yè)相對優(yōu)勢的動態(tài)變化而及時調整，形成基于優(yōu)勢互補與多元協(xié)同的動態(tài)性社會責任議題選擇模式。

五、組織形態(tài)變化引起履責管理更加強調價值觀與開放參與管理

第三次工業(yè)革命引發(fā)的生產(chǎn)生活方式變革將推動組織形態(tài)的深刻變化。一方面，人們對內在價值的追求和基于互聯(lián)網(wǎng)的社會交往，將推動以非營利組織、非政府組織和社會團體為主導的公民社會迅猛發(fā)展，并持續(xù)不斷催生出各種形態(tài)的新型社會性組織。相對于市場和政府，公民社會在社會治理中的作用更加突出，成為企業(yè)所構建的社會責任生態(tài)圈的重要組成要素。另一方面，“分散生產(chǎn)、就地銷售”的生產(chǎn)方式、合作式的商業(yè)模式，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛深入應用，促使企業(yè)組織模式實現(xiàn)從集權化層級式到扁平化網(wǎng)絡格式的變革，“層級組織”被“節(jié)點網(wǎng)狀組織”所替代。

組織形態(tài)的變化必然導致企業(yè)社會責任管理的變革。公民社會的興起和地位提升要求企業(yè)的社會責任管理更加重視非營利組織、非政府組織和社會團體的參與，網(wǎng)絡組織的盛行意味著企業(yè)的社會責任管理必須對所有網(wǎng)絡成員開放，并且更加重視位于網(wǎng)絡節(jié)點上的利益相關方的參與。同時，扁平化的組織結構和社會責任邊界的動態(tài)性使得集權被分權所取代，控制被自主所替代，傳統(tǒng)的指令管理（MBI）模式和目標管理（MBO）模式在企業(yè)社會責任管理領域變得不適應，取而代之的是采取價值觀管理（MBV）模式，充分發(fā)揮社會責任作為企業(yè)核心價值觀的引領作用和全體員工履行社會責任的自主性。

六、溝通方式變化引起履責溝通更加強調即時精準和網(wǎng)絡互動性

第7篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

關鍵詞：冬奧會；電視轉播；商業(yè)模式；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：G80-05 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2808（2013）05-0017-05

1922年法國夏蒙尼第1屆冬季奧林匹克周，冬奧會正式加入現(xiàn)代奧林匹克體系，與夏季奧運會一起成為國際體育文化交流的重要組成部分。1936年柏林奧運會第一次進行電視轉播。從1964年東京奧運會首次通過通訊衛(wèi)星實現(xiàn)奧運會全世界直播。1968年第墨西哥夏奧會和第10屆法國格勒諾布爾冬奧會共同采用了彩色電視信號轉播賽況，電視傳播對體育運動發(fā)展產(chǎn)生巨大影響力。電視傳播技術的不斷革新為奧運會，包括冬奧會的電視視傳播創(chuàng)新提供的了巨大的機遇。

電視傳播在現(xiàn)代奧運會的發(fā)展歷史上有著巨大的影響力，電視傳播技術不斷改造，營銷的商業(yè)化和規(guī)范化途徑，電視傳播展現(xiàn)出自身傳播優(yōu)勢，為國際奧委會貫徹奧林匹克精神，傳播奧林匹克教育理想，促進相關國際體育運動組織持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。電視傳播發(fā)展受到國際政治、經(jīng)濟形式、技術革新等多因素的影響，組織制度、商業(yè)化模式和傳播理念始終處于動態(tài)發(fā)展變化之中。而冬奧會的電視傳播，作為奧委會與商業(yè)機構、媒介組織、奧運會組委會等進行多元博弈和戰(zhàn)略角逐的試驗平臺，其創(chuàng)新發(fā)展路徑備受關注。對應夏季奧運會，冬奧會的電視傳播發(fā)展歷史與動態(tài)變化，因其特殊性和復雜博奕特征，成為體育傳播的理論與實踐熱點問題。

1.研究對象與方法

1.1研究對象

本文對冬奧會電視傳播發(fā)展從技術、制度和傳播理念三個層面進行研究。技術層面主要從實踐層面著手，探索冬奧會的電視傳播方式和技巧、技術的發(fā)展。在制度層面主要關注冬奧會電視轉播權發(fā)展情況。從理論層面對冬奧會的奧林匹克精神內核進行探索。

1.2研究方法

1.2.1文獻資料法 論文對歷屆冬奧會電視傳播電視轉播權出售與競爭談判相關資料、電視持權轉播商營銷模式的收集、整理，獲取基礎數(shù)據(jù)資料，在此基礎上作進一步分析論證。查閱和收集電視傳播、新聞傳播理論相關文獻資料，為課題研究奠定基礎。

1.2.2專家訪談法 訪問國內外體育學、傳播學和新聞學的專家學者，對本文涉及的奧運會尤其是冬奧會電視傳播的熱點問題進行深入訪談，從而獲得本文研究目標中的基本素材與權威性意見，為確定研究方向，把握研究框架提供參考。

1.2.3邏輯分析法 在理論與實踐研究基礎上，采用邏輯分析方法，對冬奧會電視傳播進行研究，從而獲得結論。

2.結果與分析

2.1冬奧會電視傳播機制的現(xiàn)狀

2.1.1商業(yè)營銷層面面臨諸多挑戰(zhàn)與困境 近年來全球經(jīng)濟危機全面爆發(fā)，影響了博弈各方在電視轉播權中的商業(yè)談判籌碼。一方面是轉播商在進行戰(zhàn)略安排過程中，不得不重新審視水漲船高的轉播權費用能否真正回收效益，或者在夏冬奧運會的各周期轉播權購買戰(zhàn)略中，實現(xiàn)收支平衡。而另一方面，對轉播權尤其是電視轉播權冀以重望的奧委會必須不斷組織新型營銷策略，以保證轉播權繼續(xù)攀升態(tài)勢。電視轉播不可低估的商業(yè)價值，促使國際奧委會保持對電視媒介國際巨頭的偏愛，將其做為商業(yè)化操作重要對象加以研究，并在商業(yè)談判中把電視轉播商的要求置于重要地位維持博弈雙方利益平衡。全球經(jīng)濟波動后，雙方相對平衡的利益不免受到震動，二者在電視傳播實踐層面都面臨巨大的挑戰(zhàn)和困境。

上個世紀，奧委會通過對奧林匹克的多次修定，不斷確定電視轉播權的所有權。并通過同電視轉播機構的商業(yè)談判等途徑來深化奧委會對奧運會賽事轉播權的壟斷，有效確保了奧運會電視轉播費持續(xù)增長。然而，近年來奧運會在全球經(jīng)濟普遍低迷，尤其是2008年雷曼兄弟公司倒閉所連帶發(fā)生的國際金融危機進而引發(fā)的全球性金融危機的蔓延，使得隨后進行的2010年溫哥華冬奧會大受牽連，電視傳播面臨產(chǎn)業(yè)鏈難以持續(xù)的困境。電視轉播商虧損報告迫使國際奧委會對奧運會轉播權銷售小心謹慎，并在一定程度上影響了只升不降的轉播權分銷途徑，曾經(jīng)稀缺的電視內容資源，一度面臨價高難售局面。電視轉播商業(yè)只能通過冬夏奧運會捆綁購買，以2008年北京夏季奧運會的盈余平衡2010年冬奧會電視轉播的虧損。

2.1.2電視傳播傳統(tǒng)影響力被削弱 隨著手機，網(wǎng)絡等新的電子信息終端接收技術日益成熟，奧委會不得不重視新媒體轉播，開始逐步放開對新媒體的限制，這一轉變，直接沖擊電視傳播的霸主地位。以2008年北京奧運會為例：1997年，國際奧委會在出售轉播權時，尚未將新興的媒介形式納入商業(yè)化操作層面，對網(wǎng)絡、手機等新媒介采取限制，以保護電視轉播商的經(jīng)濟效益。但到臨近奧運舉辦年，即2007年12月18日，奧委會已經(jīng)由最初限制網(wǎng)絡等媒體轉播奧運會轉而正式出售新媒體的轉播權。

新媒體因其互動、即時、靈活多樣的傳播優(yōu)勢，深得年青的受眾群體喜愛，迅速成為轉播權購買新生力量。加之新媒體技術革命，在奧運會的轉播中可操作性不斷提高，并發(fā)揮越來越積極的作用，成為國際奧委會不能忽視的銷售對象。由于其特殊的受眾對象，新媒體的影響力不斷加強，處于不容動搖的壟斷地位的電視轉播，面臨著新的競爭對手，不得不尋求應對措施。

2.1.3電視傳播權談判的過度商業(yè)化，產(chǎn)生了極大的負面效應 國際奧委會為了獲得更多的資金來源，不斷開拓新的營銷模式，在轉播權銷售中對競爭策略淋漓盡致的發(fā)揮，迫使各轉播商加大轉播權購買投入力度，各屆轉播費手筆令人嘆為觀止，可說是超忽估量（見表1）。

電視轉播權的競爭，只局限于媒介組織中的超級巨擎，不具備經(jīng)濟實力的小型媒介組織根本無法涉足。奧運會的賽事資源成為壟斷在少數(shù)巨型媒介組織中的稀缺產(chǎn)品。電視視轉播過度商業(yè)化操作運行，廣受詬病，國際上不乏反對聲音。奧委會被指責為“像個商業(yè)機構”，有違奧林匹克精神的廣泛傳播，實際上商業(yè)化的過度開發(fā)，極大限制了這一人類文化財富核心精神的傳播，引起了各方廣泛關注。反觀奧林匹克運動發(fā)展歷史，冬奧會奉行奧林匹克思想基礎，弘揚奧林匹克精神，關心年青一代，尊重大自然和對人類文化、教育及社會生活的關注才是其精神核心，一味商業(yè)化，有違這一宗旨，其負面影響不容忽視，誤導人們對奧運會主體精神的判斷。

2.2冬奧會電視傳播發(fā)展的對策

2.2.1商業(yè)營銷層面面臨的挑戰(zhàn)與困境，需要奧委會運行模式革新 奧運會電視傳播是基于電視傳播技術創(chuàng)新，奧運會職業(yè)化與商業(yè)化進程及跨國商業(yè)組織與傳播機構共同發(fā)展基礎上廣泛、深入開展起來的。自1984年奧委會對奧運會實行商業(yè)化運作后，一直到2010年溫哥華冬奧會以前，無論是北美地區(qū)，還是新興的亞洲國家，都在與國際奧委會合作過程中，通過奧運會實現(xiàn)了雙贏的商業(yè)博弈格局。電視轉播的加入解決了國際奧委會組織奧運會的資金困境和財政難題（見表2）。

電視轉播一直是實現(xiàn)奧運會商業(yè)化發(fā)展的重要保障。國際奧委會的官方數(shù)據(jù)顯示，20世紀末到21世紀初，僅電視轉播權一項，在奧委會的收入中占據(jù)比例達50%以上，是其各贊助機構、門票銷售、特許權和紀念幣、郵票等諸多單項營銷模式所得資金之和。事實上，奧委會用于奧運會持續(xù)發(fā)展、資助單項運動協(xié)會和各國奧委會等多項資金，大部分要依賴于少數(shù)幾個國際傳媒巨擎。從全世界范圍來看，2008年以前，歐洲和亞洲加在一起不到40%的轉播權收入，比較北美地區(qū)高達56%的轉播費貢獻率，使得北美的電視轉播商成為國際奧委會最重要的“客戶”。做為轉播權出售的重頭，奧委會對電視轉播權的營銷確實煞費苦心，深謀遠慮。然而，全球經(jīng)濟在本世紀遭遇了巨大挫折，由北美地區(qū)開始的金融危機，迅速波及全球，奧運電視轉播權最大的買家，無論是NBC還是ESPN，無論是歐洲廣播聯(lián)盟還是亞洲廣播聯(lián)盟，無不受到震蕩。媒介巨擎也要考量自身實力。很多媒介公司的母體，因為承擔了巨額電視轉播費而拖累總體收益，尤其是溫哥華冬奧會，轉播商更是承受巨大虧空。向來收益看好的電視轉播權的營銷，成了燙手山芋，迫使買方尋求新的收益方式。這也直接影響到國際奧委會在轉播權銷售過程中的決策和戰(zhàn)略。實際上，溫哥華冬奧會之后，國際奧委會遲遲未能實施新一輪轉播權銷售，很大一部分原因是受本次冬奧會電視轉播商的反饋影響，在尋求穩(wěn)健的營銷方案，以確保轉播商、國際奧委之間的博弈平衡。

2.2.2新技術革命在電子平臺的廣泛開展，成為影響電視傳播的雙刃劍 縱觀電視傳播發(fā)展歷史，技術革新是促進冬奧會影響力持續(xù)擴大的主要動因。與夏季奧運會相比，冬奧會發(fā)展步伐要遠遜于前者，受眾影響力也不及夏季。加之冬奧會對環(huán)境與技術條件的獨特要求，更影響到其電視傳播的覆蓋面。國際奧委會因此加強了冬奧會電視傳播的技術更新。值提一提的是奧林匹克廣播服務公司（OBS），為了實現(xiàn)奧運會電視轉播客觀性，保證傳播信號的高水準，國際奧委會成立了OBS。在2010年溫哥華冬奧會，OBS確保賽事信號全球覆蓋，并用了高清電視信號和5.1聲道的音頻傳送，極大的滿足了電視轉播質量的要求，也為擴大本屆冬奧會最大電視覆蓋奠定技術基礎。但是，受益于技術革命的不僅是電視轉播，新媒體也得益于新技術發(fā)展而躋身于奧運傳播盛宴，在轉播權利益中分一杯羹（見圖1）。

一部分電視轉播商通過自身轉播渠道的拓寬，開發(fā)網(wǎng)絡、手機模式來促進本身傳播多元化，沖消競爭壓力。但獨立的新媒介經(jīng)銷商對奧運轉播權的覬覦，其自身商業(yè)操作的需求，都成為新媒介加入轉播權競爭不可阻擋的動力。新技術革新，將電視媒介技術整合和資源整合的進行提到日程，任何電視轉播商都不能忽視新媒介平臺的建設，都需要在自身的多元化建設中進行切實可靠的操作。電視傳媒和新媒體的資源整合已提上電視轉播商組織發(fā)展戰(zhàn)略中的重要日程，只有占據(jù)這一新平臺的電視組織，才能占據(jù)新的產(chǎn)業(yè)高地。轉播商面臨的變革，也給奧委會制定轉播權營銷戰(zhàn)略提出了一項新的課題。

2.2.3冬奧會的電視傳播現(xiàn)狀，迫使國際奧委會探尋新型商業(yè)模式 冬奧會的電視傳播商業(yè)模式主要是基于確定了冬奧會電視傳播活動的文化、商業(yè)價值基礎上，并在傳播過程中通過出售電視轉播權及衍生產(chǎn)品，聯(lián)結、整合了受眾、傳媒組織、跨國商業(yè)公司等利益相關者，創(chuàng)造、獲取經(jīng)營利潤并因而所確立的經(jīng)營活動范式及其制度保障系統(tǒng)。所涉及的利益相關者，共同構成了一個基于體育賽事傳播內容基礎上的產(chǎn)業(yè)鏈條。

冬奧會的冬奧會賽事電視傳播內容產(chǎn)業(yè)鏈構成包括的關鍵性因素主要集中于以下幾點：賽事資源、電視轉播信號制作、資源交易、賽事播出及衍生品開發(fā)等。冬奧會商業(yè)模式是否具有發(fā)展?jié)摿?，應根?jù)商業(yè)模式系統(tǒng)、變化、可操作和獨特性特征，進行綜合、客觀的評價。冬奧會電視傳播的商業(yè)模式只有符合了系統(tǒng)、動態(tài)、可執(zhí)行與獨特性的特征，才可以稱之為好的商業(yè)模式。國際奧委會也直致力于此：1960年初，美國CBS廣播電視公司還需要同冬奧會的組委會談判，以購買冬奧會轉播權。1994年，國際奧委會決定分開舉辦夏、冬奧運會，為冬奧會單獨出售電視轉播權奠定基礎。國際奧委會在遵循夏季奧運會傳播基本模式基礎上，不斷在冬奧會電視傳播的實踐操作層面創(chuàng)新與突破營銷模式。冬奧會的電視轉播營銷的低成本優(yōu)勢，使冬奧會電視傳播具有新的發(fā)展空間。1998年，第18屆長野冬奧會，通過日本政府的巨額投資，第一次實現(xiàn)電視轉播扭虧為盈，使奧運會的電視營銷增加了一個新的生長點。1996年開始，奧運會的夏冬電視轉播權由“零售”方式轉向打包銷售、捆綁銷售。媒介產(chǎn)業(yè)的并購與資本運作，巨型傳媒帝國的全球發(fā)展，也拓展冬奧會在全球市場售出途徑。奧委會通過分攤利潤彌補奧運會的虧空風險促成了北美地區(qū)一攬子電視轉播權協(xié)議這一新的銷售模式，也使商業(yè)營銷產(chǎn)業(yè)鏈條各方共同獲益。

對各地區(qū)的電視轉播采取競爭方式，進行電視轉播權的銷售，是奧運會的轉播權談判重要手段。2013年8月12日國際奧委會（IOC）宣布，日本電通公司獲得俄羅斯索契第22屆冬奧會（2014）、巴西里約熱內盧第31屆奧運會（2016）和中國南京第2屆夏季青奧會（2014）在亞洲17個國家和地區(qū)的轉播權。加之早前獲得的中亞五國的轉播權，日本電通總計獲得22個亞洲國家和地區(qū)，其中包括中國香港和中國臺北的全權轉播權。屆時日本電通將壟斷這幾大奧運會的全部轉播權的分銷利潤。相比之下，國際奧委會在電視轉播權商業(yè)運作中，更加強調對賽事的最大化傳播原則，合作媒介組織的國際化規(guī)模和實力，以及為深挖經(jīng)濟收益而制定的單一國家轉播權出售意向，開啟了索契冬奧會之后，奧委會在賽事轉播權商業(yè)銷售模式上的巨大變革，必將給全球體育新聞電視轉播的革新帶來新的風暴。

2014年冬奧會電視轉播權銷售，國際奧委會不沿用前幾屆奧運會的營銷模式，在主辦城市確定之前進行競標。2009年以來，冬奧會過去形成的商業(yè)模式遭遇挑戰(zhàn)，無論是電視轉播權法律救濟機制，還是各種媒介形式之間的有效融合，都需要不斷完善。

3.結論

（1）經(jīng)濟的發(fā)展，奧林匹克文化全球傳播，使得奧運會的電視轉播市場成為一個具有巨大經(jīng)濟收益預期、持續(xù)發(fā)展?jié)摿腿騻鞑バЧT人的商業(yè)目標。這種商業(yè)模式是包括國際奧委會、轉播設備提供商、電視轉播商業(yè)和奧運贊助企業(yè)等在內的電視傳播產(chǎn)業(yè)鏈共同愿望。無論冬奧會電視轉播鏈條中的哪一部分，都期待它的傳播體系保持創(chuàng)新和改革。

（2）通過強調升華奧林匹克精神和對奧運會電視傳播布局的規(guī)劃，制定可持續(xù)發(fā)展的轉播權全球戰(zhàn)略來消彌過度商業(yè)化所帶來的負面影響。進一步確立轉播國際救濟機制，通過對奧林匹克等傳播法律依據(jù)的修訂，強化轉播對各類媒介組織和傳播活動的約束機制。另一方面，在冬奧會電視內容產(chǎn)業(yè)化發(fā)展過程中，強調奧林匹克精神核心的建設，才能促進冬奧會電視傳播這一體育文化產(chǎn)品的經(jīng)濟與社會效益的共同發(fā)展，才會實現(xiàn)商業(yè)模式的進一步成熟，保障現(xiàn)代奧運會自重新確立以來一脈相承的奧林匹克精神，繼承和發(fā)展人類從古代奧運會開始的更快、更高與更強的理想追求。

（3）客觀定位參與到冬奧會電視傳播產(chǎn)業(yè)鏈條各個組成部分，有針對性地對指標進行利益分銷調整與取舍，積極發(fā)展電視傳播新技術的轉化和應用，提高電視傳播受眾吸引力，突破電視傳播線性傳播不足。發(fā)展多元傳播體系，建設多媒體傳播平臺，實現(xiàn)以電視轉播為核心的內容生產(chǎn)，加深冬奧會傳播影響力。通過節(jié)目創(chuàng)新，加強冬奧會電視傳播的新聞深度和節(jié)目互動吸引力，強化電視傳播所具有的擬態(tài)真實優(yōu)點。

總之，冬奧會的電視傳播發(fā)展，需要通過對多種影響因素長期跟蹤研究，在廣泛調查，深入探索基礎上，不斷強化加深奧林匹克內涵建設、擴大和鞏固受眾群體，以深化冬奧會電視傳播發(fā)展在國際體育文化傳播中的積極作用。

參考文獻：

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第8篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

關鍵詞：社會企業(yè)；盈利模式；社會責任

社會企業(yè)是一種介于公益與營利之間的企業(yè)形態(tài)，是社會公益與市場經(jīng)濟有機結合的產(chǎn)物。一方面來看，社會企業(yè)首先具有一般企業(yè)的特征，有明確的營利動機、風險意識、競爭取向、創(chuàng)新精神和不斷擴大規(guī)模的資本積累沖動。而另一方面，也是更重要的是，社會企業(yè)有明確的公益目標和宗旨，非營利的利潤分配機制，富于參與互動的治理結構，以及面向不特定多數(shù)人群或弱勢群體的廣泛的受益面，社會企業(yè)更加關注的是持久的創(chuàng)造就業(yè)機會，滿足社會需要，解決社會問題，而非盈利本身。

1 社會企業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的市場營銷的比較分析

從影響因素上來看，相比較商業(yè)企業(yè)，社會企業(yè)從根本上是受社會利益驅動的。因為社會企業(yè)在提供合理價格和質量的商品和服務之余，更重要的是承擔對社會的責任，所以對于社會企業(yè)來說，他們的目標是“追求利潤卻不完全追求利潤”。社會企業(yè)盈利主要投資于企業(yè)本身或社會，而非某些股東或企業(yè)所有人。對社會企業(yè)而言，盈利只作為手段，而非終極目的。

在運營基礎方面，社會企業(yè)的創(chuàng)新模式往往是商業(yè)企業(yè)所忽視的或不愿從事的業(yè)務。這些業(yè)務根本上是為社會上亟待滿足的某些需求，而政府卻無暇顧及這些需求，這些需求往往是社會弱勢群體長時間不能很好解決的需求。所以社會企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的資本來源、人力資源、物質來源、運營方式、企業(yè)家精神等方面有比較明顯的差異。

2 社會企業(yè)的盈利途徑分析

2.1 商業(yè)利益與社會責任最佳結合

形象的說，社會企業(yè)是“以一種聰明的、賺錢的方式做好事”。正如陳七妹--新社會網(wǎng)的創(chuàng)始人所說，我國最早的社會企業(yè)的雛形就是政府開辦的殘疾人福利工廠，滿足工人們最低的生活保障和福利的同時，解決他們的就業(yè)問題，同時給予企業(yè)以政府政策上的照顧和扶持。社會企業(yè)的發(fā)展正是在這樣的基礎之上，以商業(yè)模式服務于特殊的弱勢群體等來解決社會問題，以實現(xiàn)社會責任。在國外，對社會企業(yè)的投資稱為“社會影響力投資”，社會影響力投資更為關注社會價值，而非普通企業(yè)以利潤回報率為導向，社會影響力投資的投資回報期比較長，回報率也不高。

2.2 通過社會認可帶來可持續(xù)盈利

以倫敦的一家名叫fifteen的餐廳為例，該餐廳每年接收18名沒有學歷也沒有工作經(jīng)驗的失業(yè)青年當學徒，這些青年甚至有的剛剛才從勞教所走出來，這些是傳統(tǒng)意義上的普通企業(yè)極少愿意雇傭的，而在fifteen餐廳卻能夠得到專業(yè)的廚師培訓，就是通過這種方式讓很多傳統(tǒng)意義上的問題青年有了重新工作的機會。Fifteen餐廳就是一種典型的社會企業(yè)。

從企業(yè)的經(jīng)營角度來看，解決青年就業(yè)在解決社會問題的同時，可以成為在一個對公益事業(yè)廣泛認可的健康社會環(huán)境里的推動企業(yè)發(fā)展的雙贏策略。這就是為什么盡管這家餐廳的菜價處于較高水平，卻依然有很多食客慕名而來。所以，取得社會認可，才是社會企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的真正動力之源。

3 社會企業(yè)的盈利模式分析

社會企業(yè)作為既有公益面又有盈利面的企業(yè)類型，其盈利面與傳統(tǒng)企業(yè)有一些不同點。其盈利模式大致有以下幾種：

3.1 以服務為基礎的贏利模式

以全球最大的中文網(wǎng)上圖書館--深圳市青番茄文化傳媒有限公司為代表，社會企業(yè)的一種盈利方式是利用自己的專業(yè)能力，在分工日益明細的現(xiàn)代商業(yè)社會建立自己的經(jīng)營市場和服務范圍，并依托這些能力形成一種交換商品，向需求方進行服務而產(chǎn)生贏利。

3.2 以產(chǎn)品為基礎的贏利模式

以國際上唯一一家全部由殘疾人軟件技術精英所組成的高科技軟件企業(yè)--深證市殘友軟件有限公司為代表，該企業(yè)的經(jīng)營模式以最終產(chǎn)品作為生產(chǎn)和產(chǎn)出的載體，通過提高產(chǎn)品的核心競爭力和領先的技術以及不斷降低產(chǎn)品所需成本，爭取到產(chǎn)品的交易而獲得贏利。

3.3 以知識附加值為基礎的贏利模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，以知識和網(wǎng)絡為標志的新經(jīng)濟形式開始出現(xiàn)，企業(yè)贏利的模式也由傳統(tǒng)的終端產(chǎn)品及生產(chǎn)加工的贏利模式轉向高知識附加值的贏利模式，以蘋果手機的利潤鏈為例，處于最低端的產(chǎn)品制造者--富士康企業(yè)（以產(chǎn)品為基礎的贏利模式），處于利潤鏈的最底層，靠依賴廉價勞動力來賺取利潤；其次是中端的手機銷售企業(yè)（以服務為基礎的贏利模式），利潤有所提高；但蘋果公司，并不生產(chǎn)手機也不銷售手機，其核心業(yè)務是研發(fā)，靠品牌和核心技術，賺取了較高的利潤，還有以蘋果手機為平臺的各種衍生產(chǎn)品--手機配件、以蘋果手機為平臺的各種軟件等都利潤豐厚，這就是以知識附加值為基礎的贏利模式，這種盈利模式也可以使社會型企業(yè)循環(huán)提升贏利并擴大經(jīng)營規(guī)模。

在未來，對于具有強烈社會責任的企業(yè)來說將會獲得社會的更大認同，這類企業(yè)也會得到社會的更大的支持，社會型企業(yè)在可以預見的將來也會被更多的人所認可和支持，并作為一種形式來承擔社會責任，解決社會問題。

參考文獻

[1]孫明華.意大利社會性企業(yè)研究[J].前沿，2008（7）.

[2]張琳悅，陶然，陳祖祺，徐晟南.社會型企業(yè)的盈利模式分析[J].科技經(jīng)濟市場，2012（12）.

第9篇：持續(xù)營利的商業(yè)模式范文

從2012年便出現(xiàn)的中國百貨業(yè)關店潮依然在持續(xù)。RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心數(shù)據(jù)顯示，大型連鎖百貨樣本2014年以來已經(jīng)和明確將要關店的數(shù)量達到38家，其中，關店數(shù)量最多的百貨品牌為百盛百貨、馬莎百貨，各為5家；其次為伊藤洋華堂，關店數(shù)量為4家，而王府井百貨、中都百貨、NOVO百貨、寶萊百貨，尚泰百貨等百貨品牌，在二三線城市均有關店現(xiàn)象出現(xiàn)。值得注意的是，關店現(xiàn)象最嚴重的城市分別為北京、杭州、常州和青島。

外資百貨在中國遭遇前所未有的挫折

RET睿意德中國商業(yè)地研究中心發(fā)現(xiàn)，在近一年多百貨業(yè)態(tài)關閉的門店中，外資百貨企業(yè)占比57.89%，內資百貨企業(yè)占比42.11%。比如，早期進入中國的百盛、伊藤洋華堂等百貨企業(yè)，在國內商業(yè)發(fā)展不斷升級的背景下，都被逼著通過關店等方式來實現(xiàn)自身的轉型升級。

外資百貨在中國遇到了前所未有的挫折。國內百貨業(yè)在電商的巨大沖擊和經(jīng)濟環(huán)境不利的情況下整體發(fā)展不佳，外資百貨更容易因為不能很好把握國內消費者心理、產(chǎn)品定位、商業(yè)模式等面臨失敗結果。RET睿意德董事索珊認為，這跟中國百貨業(yè)的競爭焦點發(fā)生變化有關系，“如果說在早期，百貨業(yè)態(tài)的競爭焦點在于貨品的豐富度，現(xiàn)在，競爭焦點已經(jīng)轉變?yōu)檎l更懂市場和消費者?！?/p>

索珊近一步指出，中國內資百貨公司多以聯(lián)營為主，而外資百貨更習慣采用自營模式。自營產(chǎn)品為主的百貨經(jīng)營利潤來源于去庫存的交易效率，所以對目標客群喜好的精準把握、貨品調整的靈活性以及維護客戶至關重要。在電商沖擊下，貨品豐富不再占有優(yōu)勢，在快經(jīng)濟、快文化下占主流的快時尚競爭下，若無法及時調整，即會影響到品牌的總體經(jīng)營。但可惜的是，大多數(shù)外資百貨的決策層面在海外，其經(jīng)營策略的調整很難應對區(qū)域市場及時調整，這也使它們在消費者更敏感、更善變時代遭遇到重要挑戰(zhàn)。

百貨關店潮流中，沿海比內地嚴

RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心分析員趙瑞華指出，在這一輪關店潮流中，關店數(shù)量較多的城市多是沿?；蛲赓Y百貨進入較早的城市。根據(jù)RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心的調研數(shù)據(jù)，其中，北京和杭州分別關店5家，并列第一位；青島和常州分別關店4家，并列第二位；天津和廣州分別關店3家，排第三位。