人事管理目的精選(九篇)

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第1篇：人事管理目的范文

一、公共部門人力資源開發(fā)與管理的性質(zhì)

“公共部門人力資源開發(fā)與管理”是對“人事行政管理”的全面更新，公共部門的人力資源作為國家人力資源總體結(jié)構(gòu)中的一部分，毫無疑問，它具有一般人力資源所具備再生、能動、增值等一切基本性質(zhì)。因此，在公共部門人力資源的獲取、使用和開發(fā)過程中，對政治素質(zhì)和道德素質(zhì)的要求，構(gòu)成其自身性質(zhì)中極其重要的部分。它反映了公共部門的人力資源必須擁有較高的理論水平、政策水平、法律觀念、政治品質(zhì)、道德覺悟、對公眾熱情的服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度和工作作風(fēng)。

同樣，公共部門人力資源開發(fā)與管理也具有一般人力資源開發(fā)與管理的性質(zhì)和作為公共部門組織形態(tài)的特殊管理性質(zhì)。人力資源開發(fā)與管理的一般性體現(xiàn)了各種組織形態(tài)在人事管理上的共同性。另一方面，公共組織本身具有的特性和公共部門人力資源的特殊性，使得公共部門的人力資源開發(fā)與管理有其獨特性。第一，公共部門是一個橫向部門分化，縱向?qū)蛹壒?jié)制的龐大的組織結(jié)構(gòu)體系。而這樣一個體系又是按照完整統(tǒng)一的組織原則建立起來的，它意味著組織必須目標(biāo)統(tǒng)一、領(lǐng)導(dǎo)指揮統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一。以此建立起與公共組織體例契合的縱橫交錯的人力資源主管部門，在上級機(jī)關(guān)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著不同部門、不同層級的人力資源管理職能。由此可見，任何其他形態(tài)的組織，其人事權(quán)的劃分與人事管理部門的構(gòu)造，都無法與公共組織人事行政機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性相比擬。第二，國家制定專門的法律和法規(guī)對公共部門人力資源的行為和管理行為進(jìn)行規(guī)制，保證他們依法合理地使行政管理和人事管理的權(quán)力。第三，在公共部門人力資源的具體管理中，體現(xiàn)出了自身的性質(zhì)。如針對政府組織的工作性質(zhì)與公職人員的政治要求，強(qiáng)化了其德才的測評、考核與培訓(xùn)的方法和技術(shù)；而針對公共部門產(chǎn)出的非量化性特征，公共部門人力資源開發(fā)管理必然發(fā)展出適用于公共組織的績效評價指標(biāo)。

二、公共部門人力資源管理的目標(biāo)

公共部門是相對于私營部門的一種重要的組織形態(tài)。它所提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍與種類不是由消費者的直接愿望決定的，而是由政府機(jī)構(gòu)決定的，在民主社會，是由公民的代表來決定的。公共部門是建立在權(quán)威關(guān)系之上的，所具有的合法強(qiáng)制力也是私部門所沒有的。這種核心差異無疑決定了公共部門與私部門所追求的管理目標(biāo)的差異。公共部門人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)主要是追求完善的內(nèi)在運行機(jī)制。在國家公務(wù)員制度下，公共部門人力資源管理的內(nèi)在運行機(jī)制主要表現(xiàn)在五個方面：

1.競爭擇優(yōu)機(jī)制

競爭機(jī)制是市場主義法則在公務(wù)員制度中的體現(xiàn)和應(yīng)用，它促成了一個優(yōu)勝劣汰、競爭發(fā)展的環(huán)境。競爭機(jī)制需要個人可以長期預(yù)期的穩(wěn)定的法制規(guī)則，它有效運行的基礎(chǔ)是，所有的公務(wù)員和愿意成為公務(wù)員的社會人才，在公務(wù)員管理的法律規(guī)定面前人人平等；公務(wù)員管理機(jī)構(gòu)以客觀、公開的原則與程序從事管理活動。

2.權(quán)利保障機(jī)制

政府要保證公務(wù)員隊伍的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并能夠吸引更多的優(yōu)秀人才，就必須充分保障公務(wù)員工作和生活的基本條件，滿足他們生產(chǎn)，以及自我發(fā)展的不同層次的需求。不能將公務(wù)員只看成是完成工作的機(jī)器、實現(xiàn)組織績效的工具或管理控制的對象?，F(xiàn)代公共部門人力資源管理已經(jīng)拋棄了傳統(tǒng)人事行政管理那種重控制、重監(jiān)督、重處罰的消極管理，而轉(zhuǎn)向營造良好的工作生活質(zhì)量，并以些激發(fā)公務(wù)員的活力。

3.功績激勵機(jī)制

人才的競爭必然要求組織建立相應(yīng)的功績激勵機(jī)制作為配套措施，因為雖然競爭是功績激勵機(jī)制建立的基礎(chǔ)，但是只有組織同時制定了相關(guān)的激勵政策，競爭的環(huán)境才能得到根本的保證。如果沒有激勵，公務(wù)員干得好，得不到獎勵、晉升；干得不好得不到懲戒、辭退，那么競爭的效用就無從談起。在現(xiàn)代公務(wù)員制度中，激勵機(jī)制通過以下管理環(huán)節(jié)的措施保證：人事獎懲、考績考核、職務(wù)升降、在職培訓(xùn)、工資晉級、辭退和獎金等。

4.流動更新機(jī)制

公務(wù)員的更新機(jī)制包括兩層含義。一是促進(jìn)政府工作人員正常的新老交替和流動，保持公職人員的穩(wěn)定性和年齡結(jié)構(gòu)的合理性。二是更新現(xiàn)有公務(wù)員知識結(jié)構(gòu)和技能手段，以及根據(jù)適才適用的原則和職業(yè)生涯發(fā)展的條件，進(jìn)行職位交流調(diào)配的人才流動。流動更新機(jī)制在公務(wù)員制度中的應(yīng)用包括：退休退職、教育培訓(xùn)、交流調(diào)配、任職回避、辭職辭退、雙向選擇和人才市場完善等。

5.制約監(jiān)控機(jī)制

權(quán)力最大的危險是權(quán)力腐敗或失控，對公務(wù)員而言，監(jiān)控包括對公務(wù)員的紀(jì)律規(guī)章、行政懲戒、人事檔案等。對公務(wù)員管理機(jī)構(gòu)而言，監(jiān)控的主要內(nèi)容是人事行政管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力機(jī)關(guān)和司法機(jī)關(guān)的監(jiān)督等。值得一提的是，公務(wù)員作為管理機(jī)構(gòu)的被管理者，也有權(quán)對管理機(jī)關(guān)管理行為的合法性與合理性進(jìn)行監(jiān)督，以維護(hù)自身的合法權(quán)益。這一點體現(xiàn)了現(xiàn)代公務(wù)員制度中公務(wù)員與管理機(jī)關(guān)之間監(jiān)督的雙向性。

三、現(xiàn)代公共部門人力資源管理發(fā)展的新趨勢

我國目前的公共部門人力資源管理正處在由傳統(tǒng)人事行政管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡期，縱觀西方現(xiàn)代公共部門人力資源發(fā)展的脈絡(luò)，結(jié)合我國公共管理環(huán)境的變化，今后公共部門人力資源管理呈現(xiàn)出來的特點和趨勢，概括起來，主要有以下幾個方面。

1.專家治理以及政府管理職業(yè)化

隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的來臨，隨著政府管理復(fù)雜性的增加，隨著政府管理對大量信息的需求，隨著政府管理日趨技術(shù)化和專門化，政府管理對專門性的需要更加強(qiáng)烈，這一切均導(dǎo)致了知識工作者的興起。知識和信息工作者，在政府公務(wù)領(lǐng)域內(nèi)將占主導(dǎo)地位。在未來的公共組織中，知識和專家的權(quán)威將會日益顯現(xiàn)。

2.從消極的控制轉(zhuǎn)為積極的管理

傳統(tǒng)的公共部門人力資源管理，是一種以控制為導(dǎo)向的消極的管理，這種管理的基本特點在于：強(qiáng)調(diào)效率價值的優(yōu)先性；強(qiáng)調(diào)公務(wù)員的工具角色；強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督的控制；強(qiáng)調(diào)集中性的管理等。傳統(tǒng)的以控制為導(dǎo)向的管理不免使公共部門人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共部門人力資源管理更具積極性，主要特征表現(xiàn)在：開放參與決策機(jī)會；提供行政人員發(fā)展自主性的機(jī)會；發(fā)展組織共同愿景；發(fā)展并維持組織成員之間的依賴、開放的溝通等。

3.公共部門人力資源發(fā)展的重視和強(qiáng)調(diào)

面對知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的到來，面對新知識和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，越來越多的組織認(rèn)識到公共部門人力資源發(fā)展，即通過持續(xù)的學(xué)習(xí)以改變公務(wù)員和公共管理者的態(tài)度、行為和技能的重要性。更為重要的是由于今天公共組織管理者和公務(wù)員面臨的是一個快速變遷的社會，過去被動式的學(xué)習(xí)已經(jīng)無法適應(yīng)時代的要求，具備新的學(xué)習(xí)能力是公共部門人力資源發(fā)展的核心。未來學(xué)家約翰奈斯比特等人亦認(rèn)為，未來組織的人力資源發(fā)展將強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何思考，學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造，并向終身學(xué)習(xí)發(fā)展。

4.公共部門人力資源管理的電子化

信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在公務(wù)員管理中的應(yīng)用已成為一個顯著的特征，人力資源管理的電子化和網(wǎng)絡(luò)化，可以增加效率，節(jié)約成本；有利于人力資源戰(zhàn)略和政策制定；有利于加強(qiáng)人員之間的溝通與聯(lián)系；有利于實現(xiàn)參與管理。未來主要的發(fā)展包括：電子人事政策法規(guī)和電子人力資源資料庫；電子招聘；電子福利支付；電子動態(tài)管理等。

5.政府人力精簡與小而能的政府

政府組織規(guī)模的龐大，乃是過去時代各國政府的一個普遍現(xiàn)象，究其原因在于政府功能的擴(kuò)張、社會的發(fā)達(dá)、政務(wù)的增繁以及政府自身的內(nèi)在擴(kuò)張。而政府之?dāng)U張反過來導(dǎo)致赤字、績效低下、成本擴(kuò)張。所以，從1990年以后，各國之文官改革，莫不把人力精簡和緊縮管理作為主要措施。中國中央政府亦精簡了30%的公務(wù)員。隨著“小政府”觀念的深入人心，人力精簡繼續(xù)成為公共部門人力資源管理的一個基本趨勢。

6.績效管理的強(qiáng)調(diào)與重視

如果公共組織擺脫不了目的取向色彩，那么績效側(cè)身于種種目的當(dāng)中，便不免成為最受關(guān)注的課題。事實上，組織的成功與否，視人力資源有效運用的有效程度而定。如今，無論公、私組織，績效管理成為一個最熱門的話題?？冃Ч芾硪馕吨M織管理者為公務(wù)員規(guī)劃責(zé)任及目標(biāo)，以使他們的能力獲得最大的發(fā)揮；并通過績效考評，以此作為公務(wù)員獎懲的依據(jù)。

7.公務(wù)倫理責(zé)任的強(qiáng)調(diào)和重視

近年來，越來越多的公職人員的不道德行為（如腐?。?dǎo)致了政府威信的下降，導(dǎo)致了公民對政府官員產(chǎn)生“信任赤字”，嚴(yán)重影響到了政府的合法性問題。我國目前雖然還沒有關(guān)于公務(wù)員倫理的法律法規(guī)，維持公務(wù)員的職業(yè)倫理還主要停留在靠黨紀(jì)和說服教育的層面，但隨著“以德治國”觀念的逐步深入，公務(wù)員的職業(yè)倫理總是會越來越受人們重視。可以肯定，如何維持公務(wù)員倫理的生活及行為，是今后我國公共部門人力資源管理的最大挑戰(zhàn)之一。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：人事管理目的范文

（一）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的概念

通過利用價值形式，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行組織、調(diào)控和監(jiān)督的管理活動被稱做企業(yè)財務(wù)管理。而財務(wù)管理的目標(biāo)則是在一定政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的前提下對企業(yè)財務(wù)管理活動最終達(dá)到的效果進(jìn)行約定，用以評價企業(yè)財務(wù)活動是否符合基本合理的標(biāo)準(zhǔn)，最終決定了財務(wù)管理的方向。

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)一般分為兩個：其一是建立激勵機(jī)制，用以調(diào)動企業(yè)各經(jīng)濟(jì)利益共同體的積極性和創(chuàng)造性；其二是建立約束機(jī)制，用以約束各經(jīng)濟(jì)參與主體，使之符合社會的基本道德法律要求和企業(yè)的整體利益。

（二）企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的特點

1.財務(wù)管理目標(biāo)具有相對穩(wěn)定性、多元性、層次性的基本特征。相對穩(wěn)定性。財務(wù)管理目標(biāo)在較長時間內(nèi)保持不變，這一特點要求我們在制定財務(wù)管理目標(biāo)時需高度概括財務(wù)管理環(huán)節(jié)和活動規(guī)律，使財務(wù)管理目標(biāo)具有長期適應(yīng)性。

多元性。本特性是由財務(wù)管理環(huán)境的復(fù)雜多樣決定的，財務(wù)管理目標(biāo)需要涉及方方面面。其中占據(jù)支配地位的目標(biāo)被稱之為主導(dǎo)目標(biāo)，而其余占據(jù)被支配地位的目標(biāo)稱為輔助目標(biāo)。這決定了我們在實際財務(wù)工作中需抓住主導(dǎo)目標(biāo)，協(xié)調(diào)輔助目標(biāo)。

層次性。財務(wù)管理的具體內(nèi)容需被劃分為不同的層次進(jìn)行區(qū)別管理，這就決定了財務(wù)管理目標(biāo)具有層次性。我們在實際財務(wù)管理過程中，將財務(wù)管理目標(biāo)氛圍總目標(biāo)和具體目標(biāo)。

2.行為導(dǎo)向為維護(hù)利益相關(guān)體利益。股東和潛在投資者在內(nèi)的公眾是企業(yè)各方利益的集合，他們作為一個利益綜合體對公司的財務(wù)狀況進(jìn)行考察和關(guān)注，并最終得出是否投資的結(jié)論與評價。這就意味這企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的服務(wù)對象由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)投資者，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)也由企業(yè)“利潤最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬S護(hù)利益相關(guān)體利益”。發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因源于利潤最大化原則對現(xiàn)代財務(wù)管理活動的不適應(yīng)。

3.財務(wù)監(jiān)督方向趨于社會化。我國《公司法》明確規(guī)定，企業(yè)的財務(wù)報表需通過依法審查。這就要求企業(yè)的財務(wù)狀況需接受社會監(jiān)督。因此，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)更加傾向于社會化。本質(zhì)上，還是在要求企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)更加維護(hù)投資者的利益。

二、企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展歷程

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)伴隨著社會進(jìn)步而幾經(jīng)演變，研究其發(fā)展變化歷程，成為了我們對其進(jìn)行思考與認(rèn)識的重要基礎(chǔ)之一。通過對財務(wù)管理目標(biāo)的研究與爭論，我們將其發(fā)展歷程分成4個時期的歷程，并在此做出簡要說明。

（一）利潤最大化理論

經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“經(jīng)濟(jì)人”假說認(rèn)為，人與企業(yè)的各項活動都是以盈利為目標(biāo)的。早期，利潤是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也漸漸被轉(zhuǎn)化為“利潤最大化”。然而，利潤最大化卻因太過簡單，存在先天不足：

首先，利潤最大化原則忽視了貨幣的事件機(jī)制，并未考慮到利潤與投入的比例關(guān)系；再則，片面追求利潤最大化可能會導(dǎo)致企業(yè)短視行為，最終影響企業(yè)發(fā)展；最后，忽視風(fēng)險因素，只是單個視角地觀察問題。

（二）股東財富最大化理論

作為股東至尊觀點下的財務(wù)，股東財富最大化理論認(rèn)為企業(yè)由股東投資而生，故而應(yīng)當(dāng)為投資股東服務(wù)為目標(biāo)。這一理論雖然考慮了時間價值、風(fēng)險等客觀因素，較之前有所進(jìn)步。但其缺陷也是相當(dāng)明顯：

對于財富的理解過于抽象，導(dǎo)致其忽略其他利益相關(guān)體。此外，過于關(guān)心投資者可能會對企業(yè)員工和其他利益共同體造成傷害。

（三）企業(yè)價值最大化理論

股東和債權(quán)人的共同投入形成了企業(yè)的，所以企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)股東權(quán)利，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)債權(quán)人的權(quán)益。而如何反應(yīng)二者的價值，則是由公司的全部資產(chǎn)的市價來呈現(xiàn)。然而這種說法本質(zhì)上與股東財富最大化沒有太大區(qū)別，只是擴(kuò)充了利益共同體的外延罷了。

（四）利益相關(guān)者價值最大化理論

企業(yè)家、股東、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、政府與員工等都是按照契約理論與企業(yè)利益產(chǎn)生聯(lián)系的人與組織，他們被稱作利益相關(guān)者。這一觀點源于20世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，經(jīng)濟(jì)活動的傳導(dǎo)性讓人們體會到了利益相關(guān)者之間千絲萬縷的聯(lián)系。因此，在20世紀(jì)80年代左右，學(xué)者和法學(xué)家均轉(zhuǎn)向利益相關(guān)者方面的研究。

利益相關(guān)者價值最大化則是進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)價值最大化的觀念，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)對象的外延，是較為全面的一種目標(biāo)制定方法。

三、企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的新模式思考

（一）對利益相關(guān)者利益最大化原則的思考

根據(jù)上述歷程分析，利益相關(guān)者最大化成為了企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的重點。然而，在現(xiàn)實操作中，利益相關(guān)者最大化理論在制定財務(wù)管理目標(biāo)方面，依舊有一定的局限性：

首先，利益相關(guān)者價值最大化模式無法應(yīng)對個利益相關(guān)者的匯總問題。由于利益相關(guān)者是作為不同經(jīng)濟(jì)主體的，所以在計算其收益的時候。相關(guān)的計算方式與函數(shù)均有所差異，很難保持一致性，這無疑增加了企業(yè)財務(wù)管理人員的工作難度。此外，各要素的占比權(quán)重依舊是一個值得探討的問題。并且可探討的空間會造成利益相關(guān)者與經(jīng)理人無休止的討價還價，造成資源浪費的同時，還有可能產(chǎn)生尋租空間。

其次，不同利益相關(guān)者的價值最大化不等于企業(yè)價值的最大化。二者的關(guān)系并非簡單的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，無法建立一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)用于對經(jīng)理人員的業(yè)績考核和日常約束，因為一旦發(fā)生某一方面的問題，經(jīng)理人員完全有能力拉出另一方面的利益進(jìn)行推諉。如此一來，就很難實現(xiàn)對經(jīng)理人員的監(jiān)管，同時不利于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)。

（二）對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)的思考

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)基本很難有一個單純的理論能夠支持財務(wù)管理目標(biāo)。畢竟財務(wù)管理目標(biāo)本身就較為復(fù)雜，且干涉因素頗多。因此，我們需要進(jìn)行綜合性的思考與分析，由此試圖提出四個標(biāo)準(zhǔn)，用以考量企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是否準(zhǔn)確。

1.目標(biāo)能否被清楚準(zhǔn)確的表述。不能被量化的目標(biāo)不便于記錄與檢測，此外，不能清楚描述的目標(biāo)也很難被監(jiān)管。

2.是否能又快又簡潔地評價企業(yè)的成功與失敗。目標(biāo)的表達(dá)形式是簡單明了且直截了當(dāng)?shù)囊痪湓?，而其作用在于評價企業(yè)的成與敗。

3.股東財富必然超過附加成本。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)需要利潤的存在，因此財富的絕對值需要超過成本，才能產(chǎn)生利潤。

4.財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)一致。財務(wù)目標(biāo)是財務(wù)管理的一個部分，而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一部分，需要與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)吻合。

（三）以股東財富最大化為主導(dǎo)的新型管理模式

在厘清定位的標(biāo)準(zhǔn)后，我們發(fā)現(xiàn)，單獨的原則無法適應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展。由此，我們強(qiáng)調(diào)將觀點進(jìn)行融合，最終形成由股東財富最大化作為主導(dǎo)，其余利益相關(guān)者作為附屬，共同形成有梯度、有層次的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。如此制定的好處在于：

1.股東財富易于確定，因此利于量化考核管理人員的目標(biāo)。

2.全面考慮了利益相關(guān)者的利益，考慮較為全面合理。

3.股東財富的增加需個企業(yè)經(jīng)營者與員工的共同努力，其他利益相關(guān)者的利益最大化利于調(diào)動相關(guān)資源的積極性。這樣的考慮能夠內(nèi)外兼得，利于最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的利益最大化。

第3篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞 項目人力資源管理 工程項目 人力資源管理

一、引言

在工程項目的幾大資源中，人力資源是唯一有主觀能動性的資源。在資金、工期等外部約束下，人的因素直接決定了項目成敗。工程項目建設(shè)中如何選人、用人、留人、最大限度地激發(fā)項目參與者的積極性，打造出能征善戰(zhàn)的高績效團(tuán)隊，是每個建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視的課題。

二、建筑施工企業(yè)項目人力資源特點

（1）人員流動性。項目經(jīng)理部是為生產(chǎn)建筑產(chǎn)品而組建的臨時性組織，其周期性和一次性決定了在工程項目施工任務(wù)完成后，人員會隨項目的解散而調(diào)遣到其他施工項目。另外，施工項目存在生產(chǎn)不均的特點，在施工強(qiáng)度大，工期要求緊的時候，需要從公司調(diào)遣一部分人充實項目部；在生產(chǎn)任務(wù)量小的時候，又會調(diào)出一部分人員。

（2）人員思想波動大。建筑產(chǎn)品固有的特點，導(dǎo)致生產(chǎn)建筑產(chǎn)品的人員思想會有較大的波動起伏。建筑產(chǎn)品投資大的特性，決定了從項目組建到施工任務(wù)的完成需要較長的建設(shè)周期，其固定性又要求項目人員舍棄家人、遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)奔赴施工地，而建筑工地往往在比較荒涼的遠(yuǎn)離鬧市的地方。在工期要求緊的時候，項目人員休假得不到保障，有家不能回，常年吃住工地，思想波動很大。另外，建筑產(chǎn)品類型多樣性，決定了項目人員遇到的總是和以往不一樣的新問題，考驗著項目中的人員。

（3）人員年輕化。近年來，建筑企業(yè)離職率居高不下，加上企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，導(dǎo)致人員需求缺口加大，作為補(bǔ)充建筑企業(yè)從大中專院校招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生。這些年輕人充實到工程項目中，導(dǎo)致了項目人員的年輕化。

三、建筑施工企業(yè)項目人力資源管理存在問題

（1）項目人力資源管理重視不夠。在建筑施工企業(yè)，項目領(lǐng)導(dǎo)層基本上是從工程技術(shù)人員中選拔，他們的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷決定了他們更多地偏向技術(shù)的管理，而對人力資源管理的關(guān)注則顯不足。通常情況下，工程技術(shù)人員經(jīng)過5到10年的鍛煉走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，導(dǎo)致目前項目領(lǐng)導(dǎo)層普遍比較年輕，管理經(jīng)驗相對欠缺。

（2）對人的需求重視不夠。馬斯洛把人的需求分為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求五個層次。在項目上，管理層通常以工期緊為由，不安排員工休假或者根本不批準(zhǔn)員工休假。網(wǎng)上有新聞報道某大型施工企業(yè)的女職工請假理由竟然是忘記了丈夫的模樣。另外，項目中存在的胡蘿卜加大棒式的簡單粗暴管理，很難滿足職工的情感和歸屬、尊重和自我實現(xiàn)需求。近年來，建筑施工企業(yè)離職率高企，很重要的一點就是對人的需求漠視。

（3）對人才的培養(yǎng)重視不夠。在建筑施工企業(yè)，由于以職務(wù)為中心的工資體系，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層和職工的二元結(jié)構(gòu)。這種二元結(jié)構(gòu)一方面激勵著職工；另一方面導(dǎo)致了雙方某種程度的對立。同時建筑施工在技術(shù)上并不存在很高的壁壘，人員的缺口可以通過招用的應(yīng)屆畢業(yè)生彌補(bǔ)，加上項目臨時性的特點，在項目完工后，一些人員會調(diào)往其他地方，導(dǎo)致了人才培養(yǎng)的短視。

（4）職業(yè)通道狹窄。在項目中，受制于二元對立的工資體系，激勵職工前行的唯一通道就是走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，而由于領(lǐng)導(dǎo)層相對穩(wěn)定，加上崗位有限，導(dǎo)致職工的職業(yè)通道狹窄。同時項目中存在的論資排輩現(xiàn)象，導(dǎo)致職工職業(yè)發(fā)展受阻。

四、建筑企業(yè)項目人力資源管理對策

（1）優(yōu)選項目經(jīng)理。工程項目管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，所開展的保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的一系列活動。項目經(jīng)理是項目策劃和執(zhí)行的總負(fù)責(zé)人，是項目團(tuán)隊的核心和靈魂，關(guān)系著項目的成敗。所以企業(yè)在選項目經(jīng)理時，一定要有全面細(xì)致的考查。我們認(rèn)為，一個優(yōu)秀的工程項目經(jīng)理除了需要懂技術(shù)、善管理、敢于擔(dān)責(zé)、具備良好的品行和親和力，富有工作激情外，還需要具備開放的眼界、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和接受新事物的能力。

（2）打造高績效項目團(tuán)隊。管理的兩個極端準(zhǔn)軍事化管理和放羊式管理。準(zhǔn)軍事化管理內(nèi)部分工明確，紀(jì)律嚴(yán)明，在外部強(qiáng)約束下也能具備良好秩序和極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。放羊式管理按系統(tǒng)論觀點可以通過系統(tǒng)的自組織從無序到有序，但是這種有序一旦受到外部沖擊，很容易潰敗而散?？紤]到工程項目內(nèi)部人員和外部環(huán)境特點，我們認(rèn)為應(yīng)該以富有人性的準(zhǔn)軍事化管理打造項目團(tuán)隊。1）建立良好的制度。良好制度的建立需要制度執(zhí)行者的參與和討論。工程項目制度的制定需要項目團(tuán)隊成員充分的參與和討論，特別是關(guān)系到團(tuán)隊成員切身利益的休息休假制度、獎金分配制度、獎懲制度等。充分討論的制度經(jīng)項目團(tuán)隊成員表決通過后即在項目中實施。同時，在制度執(zhí)行中應(yīng)該保證令行禁止，紀(jì)律嚴(yán)明，獎罰分明。2）人員分工明確、職責(zé)清晰。項目團(tuán)隊成員必須是有明確的分工和清晰的職責(zé)，做到人盡其責(zé)，絕不能出現(xiàn)成員之間因為分工不明確和職責(zé)不清晰出現(xiàn)工作交叉而出現(xiàn)的扯皮、推諉的事件發(fā)生。在工程項目中，每個團(tuán)隊成員應(yīng)該是一個獨立的作戰(zhàn)單元，在自己的分工下，行使著自身的職責(zé)，完成著工程建設(shè)中屬于自己的使命。3）良好的溝通。項目是一個協(xié)同作戰(zhàn)的集體，項目成員之間應(yīng)該保持良好的溝通。項目領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該以身作則破除等級觀念，打造扁平化組織，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，絕對不能出現(xiàn)作風(fēng)。4）共同的目標(biāo)和愿景。工程項目因為環(huán)境惡劣、條件艱苦，人員思想波動大，很容易出現(xiàn)職業(yè)疲憊。共同的目標(biāo)和愿景可以在精神上激勵團(tuán)隊成員前行，讓團(tuán)隊成員精神飽滿，斗志昂揚。5）打造人性化的兼容并包團(tuán)隊。工程項目中，應(yīng)該保證每個成員休息休假的權(quán)利，給每個成員以人性化的關(guān)心，照顧到每個成員的合理需求。在生活上，營造一種家的氛圍，讓成員感到溫暖。同時由于工程項目人員的多樣性，打造的項目團(tuán)隊同時應(yīng)該是一個兼容并包的團(tuán)隊，讓成員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?、愉快的生活?/p>

（3）加大項目人才培養(yǎng)力度。工程項目是建筑企業(yè)人才培養(yǎng)的基地和中心，肩負(fù)著人才培養(yǎng)的重任。所以，工程項目更應(yīng)該加大人才的培養(yǎng)力度。敢于給年輕人定目標(biāo)、壓擔(dān)子，在成長的路上多給以攙扶。創(chuàng)造一種百花齊放、人盡其才、才盡其用的用人氛圍。經(jīng)過工程的歷練，在項目完工時，團(tuán)隊對外輸出的應(yīng)該是在該工程領(lǐng)域能獨當(dāng)一面的技術(shù)專家和管理專家。

（4）改造項目薪酬分配體系。工程項目中，每個團(tuán)隊成員的一舉一動都和項目成本利潤密切相關(guān)。小到紙張的使用大到施工方案的優(yōu)化設(shè)計。但是，目前存在的二元對立的工資體系不利于項目成本的實現(xiàn)，不利于調(diào)動項目團(tuán)隊成員節(jié)約成本的積極性。我們認(rèn)為，在工程項目中，薪酬分配體系應(yīng)該是以利潤分享制為核心的體系。在這個體系中，團(tuán)隊的每一個成員都能分享到成本節(jié)約的成果。

（5）打通職業(yè)發(fā)展通道。工程項目中，應(yīng)該讓每一個團(tuán)隊成員有明確的職業(yè)發(fā)展通道，讓每個成員看到希望。打破現(xiàn)行的二元對立的“官本位”，引導(dǎo)項目成員向技術(shù)專家、管理專家、技能操作能手等專業(yè)縱深方向發(fā)展，同時鼓勵項目成員橫向發(fā)展，培養(yǎng)綜合素質(zhì)高的全方位、多面手人才。在薪酬獎勵上，拉平與項目領(lǐng)導(dǎo)層的差距，讓每一個對項目有貢獻(xiàn)的成員享有豐厚回報。

五、結(jié)語

第4篇：人事管理目的范文

歷史上有關(guān)動人母親的故事有很多，具體介紹以下三個：

1、孟子的母親：孟子的母親注重學(xué)習(xí)環(huán)境對孟子的影響，孟母先后帶孟子從接近墓地的住所搬家到集市旁邊的房子，最后帶孟子搬家到學(xué)校附近的房子，為孟子提供一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，最終在母親的細(xì)心教導(dǎo)下，孟子終于成為了偉大的儒學(xué)家。

2、岳飛的母親：岳飛從小家里十分貧窮，當(dāng)時金國入侵宋國，金國王佐拿厚禮請岳飛相助，岳飛的母親告訴岳飛讓他時刻記住自己是宋國人，要忠于自己的國家，岳母在岳飛的背上刺字“精忠報國”，岳飛最后成為民族英雄。

3、徐庶的母親：三國時期徐庶效力于劉備，曹操為了招攬徐庶，便用徐庶母親的名義給徐庶寫信讓他棄劉投曹，徐庶的母親深明大義，她知道曹操的陰謀，為了不讓徐庶投靠曹操，最終用生病的代價告訴徐庶要棄暗投明。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第5篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞：工程造價；管理；問題；對策

引言

在項目建議書階段，部分建設(shè)單位會自主完成投資估算，將經(jīng)審批后投資估算結(jié)果作為最高限額，但這種模式下，漏項問題嚴(yán)重，因此部分建設(shè)單位將會在可行性研究階段委托設(shè)計單位、勘察設(shè)計單位等編制可行性研究報告，后結(jié)合這些內(nèi)容編制投資估算。本文將針對工程造價咨詢公司主導(dǎo)下全過程造價管理辦法進(jìn)行研究。

一、工程造價管理過程中存在的問題

1.項目設(shè)計階段造價管理存在的問題

結(jié)合現(xiàn)有設(shè)計階段工程造價管理工作展開形式來看，設(shè)計人員需結(jié)合設(shè)計委托到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查，確定設(shè)計方案，向造價人員提供數(shù)據(jù)上支持，完成后續(xù)估價或預(yù)算工作。造價人員自身對工程概況了解并不深入，而設(shè)計人員在確定方案過程中主要關(guān)注方案所體現(xiàn)出的安全性、實用性等內(nèi)容，對經(jīng)濟(jì)性關(guān)注不強(qiáng)。在這兩點作用下，項目設(shè)計方案并不能達(dá)到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有效融合，成本控制工作的展開必會因此而受到影響。

2.項目招投標(biāo)階段造價管理存在的問題

對于工程造價管理工作來說，項目招投標(biāo)階段主要存在以下幾點問題：(1)工程建設(shè)項目內(nèi)部存在不公正交易現(xiàn)象。部分工作人員利用自身職務(wù)之便，直接指定“關(guān)系戶”，這一類“人情工程”在造價上難以有效控制，必會對項目實施最終的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響。(2)部分施工單位為自身利益，一味要求追加工程費用，這樣狀況可能導(dǎo)致工程造價超額。

3.項目施工階段造價管理存在的問題

首先，對于施工材料來說，部分建設(shè)單位所使用的材料價格管理辦法較為落后，不能針對材料采購量、存儲量等進(jìn)行科學(xué)計算，無法應(yīng)對市場中施工材料價格不斷波動，最終導(dǎo)致材料采購及應(yīng)用過程中出現(xiàn)成本無法控制的問題。其次，對于施工組織來說，部分施工單位并不能針對現(xiàn)場人力、物力進(jìn)行合理配置和利用，進(jìn)而導(dǎo)致實際施工過程中出現(xiàn)大量浪費現(xiàn)象，如不能針對此現(xiàn)象進(jìn)行控制，那么造價超額也將成為必然。

4.項目竣工結(jié)算階段造價管理存在的問題

如果不能針對施工單位所編制的工程結(jié)算書進(jìn)行詳細(xì)核查，結(jié)算中可能存在的冒算多算、高套定額單價、高套取費標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象將無法得到有效制約，工程整體造價無法得到有效控制，項目工程整體的經(jīng)濟(jì)效益將會大打折扣。結(jié)合現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，對施工單位結(jié)算審查核減率一般在15%~25%之間，也就是說，造價管理人員必須能針對施工單位竣工結(jié)算做好審查工作。

二、針對工程項目管理中存在問題的解決辦法分析

工程造價咨詢公司應(yīng)輔助建設(shè)單位完成投資分析定性、合同造價條款審核、工程變更價款等工作。為了保障全過程造價控制的實施能達(dá)到預(yù)期效果，相關(guān)單位及造價人員應(yīng)能結(jié)合以下幾點內(nèi)容完成相關(guān)工作：

1.對項目設(shè)計階段造價管理問題的解決辦法

首先，造價人員應(yīng)對工程項目基本資料進(jìn)行收集，充分了解工程所在地水電路情況、地質(zhì)情況、主要材料及設(shè)備價格等信息，在保障資料的準(zhǔn)確性和可靠性，避免因為基礎(chǔ)資料不準(zhǔn)確或真實性較低而影響投資預(yù)測及經(jīng)濟(jì)分析等工作開展。其次，設(shè)計人員應(yīng)與造價人員展開密切配合。在了解設(shè)計意圖基礎(chǔ)上，造價人員應(yīng)與設(shè)計人員共同針對不同設(shè)計方案經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行考量，分析不影響設(shè)計方案性能的同時降低造價成本的方法，最終完成方案優(yōu)化工作。在工藝流程更簡單、設(shè)備選型更合理的基礎(chǔ)上，工程造價成本自然能得到更好的控制。最后，建設(shè)單位應(yīng)針對設(shè)計方案的合理性進(jìn)行審查，必要情況下可以通過圖紙審查中心的設(shè)置來保障方案設(shè)計質(zhì)量。在設(shè)計圖紙質(zhì)量得到有效監(jiān)督及審查的基礎(chǔ)之上，項目整體造價自然能得到更有效的控制。

2.對招投標(biāo)階段造價管理問題的解決辦法

首先，招投標(biāo)過程中應(yīng)堅持“公平、公正、公開”的原則，從根本上避免作假或不公平交易等現(xiàn)象。在這過程中，應(yīng)由專業(yè)人員對招投標(biāo)工作展開情況進(jìn)行監(jiān)督，提升標(biāo)的編制質(zhì)量及評標(biāo)人員職業(yè)素養(yǎng)，避免此類人為因素所導(dǎo)致的工程造價超額問題。在評標(biāo)過程中，評標(biāo)人員應(yīng)能針對投標(biāo)單位的社會信譽(yù)、資質(zhì)情況、施工能力等進(jìn)行考察和評定，避免只關(guān)注造價成本而導(dǎo)致整體工程無法按時交付或在施工質(zhì)量上出現(xiàn)問題的狀況，此類問題反而會導(dǎo)致工程造價的大幅上升。

3.對施工階段造價管理問題的解決辦法

對施工材料價格的嚴(yán)格把控是控制工程造價最為主要的途徑之一，在保證材料質(zhì)量滿足施工標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)之上，相關(guān)人員必須能針對市場上各類材料價格的波動情況進(jìn)行詳細(xì)考察，在此基礎(chǔ)上制定采購方案，避免施工現(xiàn)場出現(xiàn)材料大量堆積或庫存不足等問題。對施工組織方案來說，施工方應(yīng)與造價人員共同針對不同施工方案在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上表現(xiàn)進(jìn)行對比，選擇最為合理的方案，達(dá)到資源的最佳配置，工程造價自然能在原有基礎(chǔ)上得到更為有效的控制。對于實際施工過程中存在浪費問題來說，建設(shè)單位應(yīng)通過監(jiān)督制度的構(gòu)建和完善來避免此類問題出現(xiàn)，并向施工方明確大量浪費問題出現(xiàn)時其自身需要承擔(dān)的責(zé)任，確保施工方能主動做好造價控制工作，從根本上避免施工原材料及現(xiàn)場各類資源的浪費。

4.對竣工結(jié)算階段造價管理問題的解決辦法

發(fā)包方可以與承包方預(yù)先在合同中對雙方協(xié)定的調(diào)整因素進(jìn)行說明，并明確哪幾種物價可以波動，波動到什么程度時才能調(diào)整。一般情況下，當(dāng)變動范圍處于合同價的±5%這一范圍之內(nèi)時，承包方應(yīng)承擔(dān)這一變動，若變動范圍在5%~20%之間時，那么則應(yīng)由承包方負(fù)責(zé)10%，發(fā)包方負(fù)責(zé)90%，當(dāng)超過20%時，雙方則應(yīng)重新簽訂合同。在這結(jié)算方法的作用下，承包方在造價控制過程中的積極性將能得到很好的促進(jìn)，進(jìn)而有效降低工程造價。

第6篇：人事管理目的范文

乙方(目標(biāo)管理責(zé)任人)：營銷部 代表：

甲、 乙雙方本著責(zé)、權(quán)、利一步到位的原則，積極支持鼓勵開拓市場的營銷工作者，貫徹多勞多得的基本原則，樹立好市場的楷模和典型，使?fàn)I銷工作者與企業(yè)共成長，真正落實企業(yè)市場為王的指導(dǎo)思想，使中科恒源利益最大化的同時，目標(biāo)管理責(zé)任者實現(xiàn)合理收入的夢想。

一、 目標(biāo)管理責(zé)任書時限：2016年元月一日到2016年十二月三十一日。

二、 目標(biāo)管理責(zé)任書的經(jīng)營范圍：

三、 目標(biāo)管理責(zé)任人的團(tuán)隊配置共計 4人，其中 營銷部經(jīng)理1名品牌設(shè)計1名、經(jīng)銷商發(fā)展部1名，經(jīng)銷商管理部1名。

四、目標(biāo)管理責(zé)任人的管理模式：1) 全額包干(×) 2) 部份包干(√)

五、 目標(biāo)管理責(zé)任人的基本營業(yè)業(yè)績： 1000萬元， 爭取營業(yè)業(yè)績：1500 萬元。基本工作任務(wù)： 全年確保完成20名經(jīng)銷商的發(fā)展，培訓(xùn)和扶持，爭取總數(shù)達(dá)到30個。

六、 目標(biāo)管理責(zé)任提成比例 公司資源分配項目：發(fā)電機(jī)組按營業(yè)業(yè)績 0.5% 風(fēng)光互補(bǔ)按營業(yè)業(yè)績 1.0% 自找項目：發(fā)電機(jī)組按營業(yè)業(yè)績 4% 風(fēng)光互補(bǔ)按營業(yè)業(yè)績 5% 基本工作任務(wù)考核掛勾重點： 經(jīng)銷商發(fā)展目標(biāo)的完成情況

注：超出報價部分，責(zé)任人團(tuán)隊提70%，公司留30%，稅務(wù)自承擔(dān)，低出報價部 分，由公司和責(zé)任人團(tuán)隊協(xié)商分擔(dān)。

七、 提成考核辦法

1、按資金到位比例提成。

2、責(zé)任人團(tuán)隊由公司代制定工資福利表，由責(zé)任人按月付給公司予以至有足夠提成資金時止。

3、基本工作任務(wù)考核按每月小考一次，每季度重點考核。

八、 年基本任務(wù)按月份解如下：

1、基本營業(yè)業(yè)績按月份解：

2、基本工作任務(wù)按月份解：注：半年度沒有完成計劃，甲方有權(quán)終止本項目任責(zé)書的全部或部分。

九、 乙方為了市場需要，可動用市場需求而甲方擁有的一切資源(資金和核心技術(shù)除外)

十、甲方全力以赴積極支持乙方完成和超前完成營業(yè)業(yè)績和工作任務(wù)。

十一、乙方自覺遵守公司規(guī)章制度，維護(hù)公司品牌形象，推廣公司解決方案及產(chǎn)品。

十二、甲、乙雙方的目標(biāo)責(zé)任書由市場部會同財務(wù)部負(fù)責(zé)考核。

第7篇：人事管理目的范文

1、項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)大綱的設(shè)計

項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)大綱是指導(dǎo)項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)的綱領(lǐng)性文件。由于這類培訓(xùn)不同于一般的項目管理培訓(xùn)，因此，其大綱的設(shè)計，必須以實際情況為出發(fā)點進(jìn)行編制。設(shè)計總原則：以培養(yǎng)能勝任崗位的項目經(jīng)理、項目總經(jīng)濟(jì)師、項目總工程師為終極目標(biāo)，在全面評估現(xiàn)有后備人才實際綜合能力的基礎(chǔ)上，為達(dá)到終極目標(biāo)而有針對性地開展培訓(xùn)。（1）項目管理關(guān)鍵崗位后備人才項目經(jīng)理培訓(xùn)大綱設(shè)計按照項目管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（項目經(jīng)理、項目總經(jīng)濟(jì)師、項目總工程師）經(jīng)理應(yīng)該具備的能力：專業(yè)能力、技術(shù)能力、管理能力、創(chuàng)新能力進(jìn)行設(shè)計。專業(yè)能力是指項目經(jīng)理應(yīng)該具有項目管理相關(guān)知識的能力。技術(shù)能力是指項目經(jīng)理應(yīng)該具有對項目中出現(xiàn)的技術(shù)能夠知曉，并付諸實施，并具有提高新技術(shù)應(yīng)用的能力。管理能力是指項目經(jīng)理能夠從項目開始，從前期策劃、過程控制、風(fēng)險管理、團(tuán)隊建設(shè)、有效溝通、二次和外部市場營銷等方面具有的有效能力。創(chuàng)新能力是指在項目管理中，能夠結(jié)合合同與員工管理，有效發(fā)揮員工的自主性與創(chuàng)造性，有創(chuàng)新性地開展項目管理工作，實現(xiàn)項目的最大化盈利和客戶價值的最大化體現(xiàn)，達(dá)到雙贏的結(jié)果。（2）項目管理后備人才培訓(xùn)模式本次培訓(xùn)為了達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果，分成兩個階段進(jìn)行，目的有三：一是培訓(xùn)時間太長，容易產(chǎn)生培訓(xùn)疲勞，降低培訓(xùn)效果；二是如果在培訓(xùn)設(shè)計中存在遺漏或疏忽，可以在第二階段中補(bǔ)回，達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。三是中間回歸崗位，有利于學(xué)員把所學(xué)知識進(jìn)行消化，能夠更好地參加第二階段的培訓(xùn)，保證最終的培訓(xùn)效果。具體培訓(xùn)模式：在本次培訓(xùn)中引入以案例替代教材開展培訓(xùn)；過程中發(fā)揮學(xué)員的主觀能動性，全面參與到案例的分析討論中，分組評選以及方案選優(yōu)等模式，提高學(xué)員在培訓(xùn)中的主動參與性，提高培訓(xùn)的效果。

2、項目管理關(guān)鍵崗位后備人才培訓(xùn)實施

（1）培訓(xùn)學(xué)員的選擇按照上述選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)員的選擇，確保參培學(xué)員的崗位適應(yīng)性和培訓(xùn)后人才的選拔使用。（2）師資的選擇與準(zhǔn)備師資的選擇主要來自公司的內(nèi)部，為在各個系統(tǒng)內(nèi)的某一方面的專家，要求必須在某一個方面或者某一個點上具有較強(qiáng)的能力；對企業(yè)內(nèi)不具備的專家，通過社會資源進(jìn)行選擇。通過全面的篩選，建立了師資庫。在師資準(zhǔn)備好后，培訓(xùn)課程的成功還在于專家的備課質(zhì)量的好壞。由于此類培訓(xùn)需要以案例方式進(jìn)行，因此，老師需要根據(jù)培訓(xùn)大綱對學(xué)員培訓(xùn)后達(dá)到的能力要求選擇合適的案例，并首先進(jìn)行剖解準(zhǔn)備，并制定授課計劃和實訓(xùn)計劃。在教案準(zhǔn)備好后接受統(tǒng)一的評審，合格后用于培訓(xùn)。（3）培訓(xùn)過程的管理依據(jù)前期的各項安排，開展了三個相應(yīng)關(guān)鍵崗位后備人才的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，培訓(xùn)大綱的主要綱領(lǐng)得到有效的實施。培訓(xùn)管理的重要性此時得到體現(xiàn)。為確保培訓(xùn)效果，嚴(yán)格和周到的管理尤為重要。本次培訓(xùn)采取的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，有利于學(xué)員能夠?qū)Ｐ挠谂嘤?xùn)和訓(xùn)練。學(xué)員的考勤采取了指紋考勤模式。在學(xué)員中建立了分組，依據(jù)不同培訓(xùn)內(nèi)容劃分小組，并建立對小組和個人的全面考核。

二、培訓(xùn)效果的評估

第8篇：人事管理目的范文

（新疆明達(dá)建設(shè)工程有限公司新疆奎屯833200 )

摘要房建項目管理是一種科學(xué)管理，是項目管理者對項目進(jìn)行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中，在管理目標(biāo)上堅持效益最優(yōu)原則下的目標(biāo)管理。因此，只有各方全力合作，才能保證建筑工程施工項目的順利實施。

關(guān)鍵詞 房建工程 項目管理 管理特點 主要內(nèi)容 改進(jìn)措施

房建項目管理是一種科學(xué)管理，是項目管理者對項目進(jìn)行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中，在管理目標(biāo)上堅持效益最優(yōu)原則下的目標(biāo)管理。因此，只有各方全力合作，切實加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理，才能保證建筑工程施工項目的順利實施。

一、房建項目管理的特點

1.房屋建筑施工項目管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)。由于施工需要資源多、工期長，且在露天進(jìn)行，還涉及復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、法律、行政、技術(shù)和人際關(guān)系。又由于施工項目參與施工人員流動性大及生產(chǎn)活動的單件性，所以需采取特殊的流水方式。建筑施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)較為復(fù)雜、艱難和多變，因此要想保證施工順利進(jìn)行，就必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)。

2.房屋建筑施工項目管理是按階段變化的，其內(nèi)容是在一段較長時間內(nèi)進(jìn)行的有序過程的管理。每個工程項目都要按施工程序進(jìn)行，按建設(shè)程序進(jìn)行，管理者按照施工項目管理時間的推移所帶來的施工內(nèi)容變化，做出設(shè)計、提出措施、簽訂合同、使資源優(yōu)化組合，并進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，以提高施工效益和施工效率。

3.建筑施工項目管理的對象就是施工項目。由于建筑施工項目所具有的時間周期和特殊性，建筑施工項目管理也就是對特殊的生產(chǎn)活動、特殊的商品，在特殊的市場上，所進(jìn)行的特殊交易活動的管理。所以，其艱難性和復(fù)雜性都是其他項目管理所無法比擬的。

二、房建施工項目管理的主要內(nèi)容

在房建工程施工過程中，衡量施工優(yōu)良的主要評判標(biāo)準(zhǔn)是對于施工的完成情況的分析，其中就包括在預(yù)定的項目完成情況和實際的完成情況相互比較，當(dāng)實際的完成情況表現(xiàn)出高效率的時候，施工項目管理即為成功。在一些高技術(shù)要求的施工過程中，合理的運用相關(guān)的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理技術(shù)可以在工程管理的環(huán)境下實現(xiàn)項目的最高目標(biāo)，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的目的。

施工項目管理是在控制施工質(zhì)量和施工期限上起到了關(guān)鍵的作用，同時不能忽略施工項目管理在項目經(jīng)濟(jì)中帶來的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在對于項目的支出經(jīng)費和項目整體的運作方案選擇，這也是在后期項目管理中有效地進(jìn)行管理、規(guī)劃最為有效的數(shù)據(jù)資料。

在項目管理過程中，主要的目標(biāo)是項目本身，在對于項目的考量當(dāng)中，通常認(rèn)為項目是一次性的行為過程，所以在項目管理過程中要使用到整體系統(tǒng)的管理方式，所運用到的理念和方式也是要在項目的目標(biāo)被進(jìn)行界定。其中，對于項目管理的主要內(nèi)容有“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”，也就是說在進(jìn)度過程中進(jìn)行控制，在質(zhì)量檢測上進(jìn)行控制，在項目的總體支出上進(jìn)行控制。另外，管理是對項目的簽訂合同管理和信息計劃安排進(jìn)行管理，并對施工組織流程進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。

三、改進(jìn)并完善房屋建筑項目管理的措施

1.轉(zhuǎn)變政府職能，改進(jìn)工程項目管理模式?，F(xiàn)階段，我國政府建筑工程項目管理部門在履行職責(zé)和職能上還存在一定的缺陷，這樣不利于建筑工程項目管理工作的有效進(jìn)行，而且容易出現(xiàn)腐敗的現(xiàn)象。因此，要針對現(xiàn)代建筑工程實際情況，轉(zhuǎn)變政府職能，提高建筑工程項目管理的社會地位，將相關(guān)工程項目管理工作事項從政府中分離出來，并由建筑市場和社會去處理和解決。新時期，建筑行業(yè)發(fā)展不斷加快，必須構(gòu)建一套科學(xué)合理的建筑工程項目管理體系，改進(jìn)以往項目管理模式，為建筑工程項目管理提供一個公平、公正、公開的發(fā)展平臺，積極引進(jìn)建筑工程項目管理評價中介組織結(jié)構(gòu)。引進(jìn)建筑工程項目管理評價的目的為了滿足建筑企業(yè)對安全監(jiān)督管理的方法和應(yīng)用的實際需求，使建筑施工企業(yè)項目管理更加制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。建筑工程項目管理評價能夠綜合評價建筑企業(yè)管理體系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人員的安全素質(zhì)水平等。

2.建立并完善建筑工程質(zhì)量保證體系。建筑工程的質(zhì)量是建筑工程的生命，因此有必要建立完善的建筑工程質(zhì)量保證體系，強(qiáng)化監(jiān)督職能。

首先，要更加重視監(jiān)理單位在施工項目質(zhì)量管理中的重要作用，并要保證監(jiān)理權(quán)限的最大限度發(fā)揮。

其次，工程項目的勘察和設(shè)計環(huán)節(jié)也關(guān)乎著建筑工程項目的質(zhì)量，因此有必要加強(qiáng)對勘察和設(shè)計環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度。

再次，也是最重要的，要繼續(xù)加大對工程質(zhì)量的監(jiān)督管理力度，現(xiàn)代建筑施工企業(yè)要采用先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，建立一個完善的建筑工程質(zhì)量責(zé)任體系，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個合理的組織體系架構(gòu)，將質(zhì)量責(zé)任進(jìn)行層層落實，這樣才能夠更好地對項目質(zhì)量實施有效管理。

3.建筑施工中的安全管理。（1）加強(qiáng)對班組安全的管理。在實際工程管理過程中，只有加強(qiáng)對施工班組的安全管理，才能為工程的安全施工打下堅實的基礎(chǔ)。

（2）以人為本，加強(qiáng)安全文化建設(shè)。對于企業(yè)而言，安全文化建設(shè)是預(yù)防安全事故的重要前提和保障，更是施工企業(yè)安全建設(shè)的靈魂，對工程施工的順利進(jìn)行具有重要意義。因此，施工企業(yè)必須重視此方面，加強(qiáng)企業(yè)的安全文化建設(shè)，不斷培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的安全文化意識，從根本上減少甚至杜絕安全生產(chǎn)事故的發(fā)生。

（3）加強(qiáng)對安全事故的有效處理。在工程施工過程中，難免會發(fā)生意外事故。因此，企業(yè)的管理人員必須沉著、冷靜，以正確的方法尋找事故原因，以嚴(yán)肅、積極的態(tài)度有效處理事故，并盡最大努力將事故的損失降到最低。此外，還應(yīng)積極啟動應(yīng)急預(yù)案，在及時搶救傷員的同時，對事故現(xiàn)場采取相應(yīng)的保護(hù)措施，進(jìn)而為事故的成因調(diào)查提供依據(jù)。

4.控制工程進(jìn)度。在項目工程實施過程中，為了確保工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度一致，就必須加強(qiáng)對施工進(jìn)度的控制和管理。在工程施工開始之前，應(yīng)結(jié)合各方面的實際情況，科學(xué)、合理地編制施工進(jìn)度計劃。在編制過程中，必須具有一定的前瞻性和預(yù)見性，從而使進(jìn)度計劃盡量符合變化后的實施條件。除此之外，還應(yīng)全面地了解和掌握施工圖紙，確保施工進(jìn)度計劃滿足合同的相關(guān)規(guī)定和要求。在施工過程中，也應(yīng)加強(qiáng)對施工人員、機(jī)械設(shè)備和材料的管理和控制，合理調(diào)度各項資源，確保其滿足工程施工的實際需求。

5.制定詳細(xì)的施工計劃。對于施工部署和施工計劃，項目管理法在多個方面都有所涉及。制定一個翔實的施工計劃，是項目管理規(guī)劃的重要組成部分。從招標(biāo)工作開始，企業(yè)管理層就應(yīng)該予以高度重視，對招標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行多方面的綜合研究分析。結(jié)合工程特點和施工條件，做好詳細(xì)的進(jìn)度計劃、資源配置計劃、施工準(zhǔn)備工作計劃（包括平面圖、技術(shù)組織計劃等）、項目風(fēng)險及信息管理計劃等。在做施工計劃時，對于施工人員的技術(shù)素質(zhì)和勞動效率要有一個大概的了解，并且不能忽視了對施工現(xiàn)場、氣候條件、環(huán)境條件的勘測和考慮。由于這一過程是以整體為出發(fā)點的，所以周密的計劃可以使工程能有一個更加合理的目標(biāo)，并在科學(xué)文明、有條不紊的施工節(jié)奏中開展工作，這對于工程質(zhì)量的控制、進(jìn)度的控制、成本的控制以及人力物力等資源上的優(yōu)化配置都有著良好的制約和引導(dǎo)作用。

四、結(jié)束語

總之，房建工程項目管理中，要想達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，充分發(fā)揮項目管理的作用，就需要建筑工程管理的高層領(lǐng)導(dǎo)者對項目管理充分重視，使用科學(xué)的管理辦法對工程進(jìn)行有效管理，從而提高建筑管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

第9篇：人事管理目的范文

關(guān)鍵詞： 項目管理 成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。

『1項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進(jìn)行和，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為。

只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。