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銷售績效管理辦法精選(九篇)

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銷售績效管理辦法

第1篇:銷售績效管理辦法范文

一、殘疾人專用車是為上肢健康、下肢殘疾者出行方便提供的代步工具,包括手搖驅(qū)動的殘疾人專用車、電機(jī)驅(qū)動的殘疾人專用車、發(fā)動機(jī)驅(qū)動的殘疾人專用車。

二、殘疾人專用車的技術(shù)要求為單座三輪車,車后不得裝有搭乘人員的裝置,車身總長不超180公分,總寬不超80公分,總高不超120公分。

三、殘疾人專用車的銷售。

1、上肢健康、下肢殘疾的殘疾人要購置殘疾人專用車,須帶好本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、二寸照片4張到區(qū)殘聯(lián)登記。

2、區(qū)殘聯(lián)經(jīng)過核準(zhǔn),同意購置殘疾人專用車,發(fā)給《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》,報(bào)市殘聯(lián)審批。

3、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》到中國人民保險(xiǎn)公司__*分公司辦理第三者責(zé)任保險(xiǎn)。即可在__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站及其指定的銷售商店購買殘疾人專用車。

4、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、購車發(fā)票及車輛合格證和保險(xiǎn)單到__*公安分局非機(jī)動車管理所辦理申領(lǐng)牌照手續(xù)。

四、殘疾人專用車的租賃。

外地來滬的下肢殘疾人聯(lián)系工作、就醫(yī)、旅游、探親訪友的臨時(shí)用車,本市殘疾人因原有機(jī)動輪椅車維修保養(yǎng)期間臨時(shí)用車,可持《中華人民共和國殘疾人證》、本人身份證、戶口簿到__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站下設(shè)的殘疾人機(jī)動輪椅車租賃服務(wù)部辦理租賃業(yè)務(wù),簽定租賃合同。租賃業(yè)務(wù)實(shí)行有償服務(wù),先付后用,按時(shí)實(shí)算,并支付一定的押金。(租賃費(fèi)另附)

五、殘疾人專用車的管理。

1、殘疾人專用車實(shí)行專產(chǎn)、專營,禁止未經(jīng)許可的企業(yè)和個(gè)人擅自制造生產(chǎn)、拼裝、改裝殘疾人專用車,禁止非專營的商店擅自銷售:請記住我站域名殘疾人專用車。

2、因有特殊需要改裝的須經(jīng)市公安局車輛管理所批準(zhǔn),指定生產(chǎn)企業(yè)改裝。

第2篇:銷售績效管理辦法范文

根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作的通知》要求,我校對學(xué)生攜帶手機(jī)進(jìn)校園現(xiàn)象作以下規(guī)定,請全體學(xué)生及家長自覺配合學(xué)校工作,嚴(yán)格遵守此規(guī)定。

第一條?嚴(yán)禁學(xué)生攜帶手機(jī)以及手機(jī)附屬設(shè)備(充電器、充電寶、耳機(jī)等)進(jìn)入校園,無論是智能機(jī)還是普通功能機(jī)或者其它通訊工具均包含在內(nèi)。mp3、mp4、平板電腦及其它類電子產(chǎn)品等同于手機(jī)對待。

第二條

學(xué)生如有極特殊情況確有將手機(jī)帶入校園需求的,須經(jīng)學(xué)生家長同意、書面提出申請,經(jīng)學(xué)校同意后,學(xué)生方可將手機(jī)帶入校園,進(jìn)校后第一時(shí)間應(yīng)將手機(jī)交由班主任或?qū)W校統(tǒng)一保管,禁止帶入課堂。使用的時(shí)候去班主任老師或?qū)W校處領(lǐng)取,使用完畢后立即歸還給班主任或?qū)W校繼續(xù)保管。

第三條?凡發(fā)現(xiàn)學(xué)生私自攜帶手機(jī)入校,無論在校園內(nèi)何時(shí)何地、使用與否,學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及教職員工都有權(quán)將該手機(jī)及其附屬設(shè)備當(dāng)做違紀(jì)違規(guī)工具予以收繳暫扣,并將收繳的手機(jī)及附屬設(shè)備交由德育處詳細(xì)登記、保管,并由學(xué)生簽字確認(rèn),并通知學(xué)生家長。

第四條

學(xué)生如果違規(guī)攜帶手機(jī)等電子產(chǎn)品進(jìn)校園被收繳或經(jīng)學(xué)校同意存放在學(xué)校的手機(jī),存放期間,器件、電池等出現(xiàn)損壞,老師和學(xué)校不承擔(dān)任何責(zé)任;

手機(jī)或電子產(chǎn)品在學(xué)校存放期間出現(xiàn)遺失,學(xué)校報(bào)警后由公安機(jī)關(guān)處理,學(xué)校不負(fù)責(zé)賠償。

第五條

學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)等電子產(chǎn)品第一次被收繳暫扣,學(xué)生將被口頭警告,并扣本班量化管理得分,手機(jī)將被暫扣一個(gè)月,待至期滿后在其表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下,寫好保證書,由班主任上報(bào)德育處,經(jīng)德育處允許后,方可由家長到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第六條?學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)及電子產(chǎn)品第二次被收繳暫扣,學(xué)生將全校通報(bào)批評并扣本班量化管理得分,手機(jī)將被暫扣至本學(xué)期末,期間學(xué)生必須寫好檢討,保證書,由家長陪讀一周,如家長無法陪讀,則要求家長簽好監(jiān)管協(xié)議后將該生帶回反省一周,學(xué)生方可回班上課。待至當(dāng)學(xué)期末假前,該學(xué)生表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下,學(xué)生寫好保證書,由班主任上報(bào)德育處,經(jīng)德育處允許后,方可由家長到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第七條?由于涉及安全及防火防爆問題,因此所有被收繳的充電設(shè)備一律沒收,學(xué)校統(tǒng)一處理,不再歸還。(包括手機(jī)及其它電子產(chǎn)品的充電器、充電線、充電寶等充電設(shè)備)

第八條?凡是拒絕配合收繳、拒不服從教導(dǎo)的學(xué)生,將視情節(jié)輕重對其予以警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過等處分,并通知家長來校陪讀一周,家長要配合學(xué)校共同做好學(xué)生轉(zhuǎn)化工作,如家長無法陪讀,則要求家長將該生帶回反省一周。

第九條?如被收繳暫扣手機(jī)的學(xué)生,發(fā)生轉(zhuǎn)學(xué)、退學(xué)、休學(xué)、升學(xué)等情況,則辦完相關(guān)手續(xù)后,家長可到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第十條?為方便學(xué)生有急事需要在校期間與家長溝通,學(xué)生可以向班主任老師、科任老師借用電話與家長進(jìn)行聯(lián)系,也可以使用學(xué)校公用電話、門衛(wèi)室電話與家長聯(lián)系;如家長有事找學(xué)生,請家長直接撥打班主任或?qū)W校電話,由學(xué)?;蚶蠋煷鸀檗D(zhuǎn)告。如有急事發(fā)生,教師會主動聯(lián)系家長。(學(xué)校電話:)

本規(guī)定自公布之日起執(zhí)行

中學(xué)學(xué)生手機(jī)進(jìn)校園申請申請承諾

1.

手機(jī)不進(jìn)入深堂,僅在申請使用時(shí)段使用手機(jī),其它時(shí)段手機(jī)關(guān)機(jī);

2.

手機(jī)僅限于在需要時(shí)與家長取得必要的聯(lián)絡(luò),不得使用其它功能(游戲、查詢、計(jì)算、錄音錄像、拍照等),不得干擾學(xué)校正常教育教學(xué)活動開展。

3.

手機(jī)帶入校園需服從學(xué)校統(tǒng)一管理。在個(gè)人使用保管期間,一切損失損壞等情況,由個(gè)人承擔(dān)后果。

申請人:

申請家長:

申請時(shí)間:

2021年中小學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理辦法實(shí)施工作方案

為貫徹落實(shí)2021年全國教育工作會議精神,推進(jìn)五育并舉,促進(jìn)學(xué)生健康發(fā)展,根據(jù)關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知以及《全面落實(shí)中小學(xué)生“五項(xiàng)管理“規(guī)定》的通知要求,我校特制定學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理制度,需要家長的監(jiān)督和配合,共同為孩子的健康成長保駕護(hù)航。

一、指導(dǎo)思想

堅(jiān)持面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來,面向全體學(xué)生,以人為本,遵循教育規(guī)律和學(xué)生成長規(guī)律,全面提升我校學(xué)生整體素養(yǎng),為學(xué)生全面健康和諧發(fā)展奠定堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

二、學(xué)生作業(yè)管理的基本原則

1.

以學(xué)生發(fā)展為中心原則立足學(xué)生的長遠(yuǎn)發(fā)展,激發(fā)學(xué)生積極完成作業(yè)的興趣,關(guān)注學(xué)生的需求,培養(yǎng)學(xué)生主動實(shí)踐、敢于探索的創(chuàng)新精神。培養(yǎng)學(xué)生及時(shí)認(rèn)真專注地完成作業(yè)的良好行為習(xí)慣。

2.學(xué)業(yè)和諧發(fā)展原則作業(yè)的設(shè)計(jì)與布置要本著促進(jìn)學(xué)生知識與能力、過程與方法、情感態(tài)度和價(jià)值觀和諧發(fā)展的原則。既要布置知識鞏固性作業(yè),也要布置一定量的探究性、實(shí)踐性作業(yè)。知識鞏固性作業(yè),避免單一重復(fù)、機(jī)械、繁雜。探究性、實(shí)踐性作業(yè),要適合學(xué)生的身心特點(diǎn)和實(shí)際水平。

3.量與質(zhì)相統(tǒng)一原則作業(yè)的設(shè)計(jì)應(yīng)與課堂教學(xué)緊密銜接,或是課堂教學(xué)的鞏固、提高,或是課堂教學(xué)的補(bǔ)充、延伸、拓展,或是課堂教學(xué)中知識的實(shí)際運(yùn)用。精心設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)精而少的作業(yè),以少的作業(yè)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)的作業(yè)設(shè)計(jì)水平??刂坪眉彝孀鳂I(yè)總量。

4.師生共同發(fā)展原則從學(xué)生的角度而言,作業(yè)應(yīng)是溫故知新、修改建構(gòu)知識體系、發(fā)展自身能力的重要途徑之一;從教師的角度而言,作業(yè)應(yīng)診斷學(xué)生學(xué)習(xí)水平、反思教學(xué)得失的重要環(huán)節(jié)之一;從教師與學(xué)生的關(guān)系而言,既是兩者之間信息反饋、情感交流的重要渠道,也是教師培養(yǎng)學(xué)生非智力因素的重要資源。

5.過程性評價(jià)原則教師在長期的教學(xué)過程中,要對每一次作業(yè)檢查批改進(jìn)行分析診斷,學(xué)校在學(xué)期常規(guī)教學(xué)檢查中,要分多次對教師的作業(yè)布置、作業(yè)批改、作業(yè)記錄分析進(jìn)行評價(jià),把學(xué)校對教師原來較少的階段性作業(yè)評價(jià)轉(zhuǎn)化為過程性評價(jià)。

三、學(xué)生作業(yè)管理基本規(guī)定

1.

作業(yè)布置要有章可循、科學(xué)規(guī)范

(1)

教師布置的家庭作業(yè)科目及作業(yè)數(shù)量應(yīng)嚴(yán)格按照《小學(xué)管理基本規(guī)范(試行)》執(zhí)行,小學(xué)一、二年級不留書面家庭作業(yè),其他年級除語文、數(shù)學(xué)外不留書面家庭作業(yè),語文、數(shù)學(xué)書面作業(yè)每天不超過1小時(shí)。提倡布置探究性、實(shí)踐性的家庭作業(yè)。對學(xué)生家庭書面作業(yè)實(shí)行總量控制,做到作業(yè)量要適中,有利于學(xué)生的身心健康和學(xué)生素質(zhì)的全面提升。所選作業(yè)題目要具有代表性、發(fā)展性、基礎(chǔ)性、層次性,作業(yè)的難易應(yīng)適當(dāng),體現(xiàn)因材施教的原則,針對不同學(xué)生布置不同程度和數(shù)量的作業(yè)。布置的作業(yè)要求根據(jù)實(shí)際情況有所創(chuàng)新,學(xué)生完成作業(yè)的時(shí)間要符合國家規(guī)定的要求。作業(yè)要做到“三不布置““一杜絕“。不布置學(xué)生已經(jīng)會做的和機(jī)械重復(fù)、大量抄寫的作業(yè),不布置與課堂內(nèi)容脫節(jié)的作業(yè),不布置難度過大學(xué)生無法做出的作業(yè),杜絕懲罰性的作業(yè),切實(shí)減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān),實(shí)施有效作業(yè),精選作業(yè)內(nèi)容,確保作業(yè)具有典型性和啟發(fā)性。

(2)建立作業(yè)布置的常規(guī)檢查制度。把作業(yè)質(zhì)量、作業(yè)批改、作業(yè)負(fù)擔(dān)等情況作為每個(gè)月教學(xué)常規(guī)檢查的內(nèi)容之一,加強(qiáng)監(jiān)督檢查,對作業(yè)問題較多、監(jiān)管不力的老師要進(jìn)行公布,并督促其及時(shí)改正。

2.實(shí)施作業(yè)分層,學(xué)生可自主選擇相應(yīng)層級作業(yè)

教師應(yīng)理解課改精神,吃透教材,根據(jù)學(xué)生實(shí)際精選作業(yè)。布置作業(yè)應(yīng)有層次,既要面向全體、又要因材施教。作業(yè)形式力求多樣化、趣味性強(qiáng)。除書面作業(yè)外,還可適當(dāng)布置活動性、實(shí)踐性、閱讀性、自主性、創(chuàng)造性等多種形式的作業(yè),注重學(xué)生整體素質(zhì)與個(gè)性特長的和諧發(fā)展。教師要充分理解學(xué)生個(gè)體間存在的差異,保證學(xué)生充足的睡眠時(shí)間。

3.作業(yè)書寫

(1)

要求學(xué)生按時(shí)、正確、規(guī)范、獨(dú)立地完成作業(yè),語言類學(xué)科應(yīng)做好對口頭作業(yè)的檢查、記載和反饋工作,以培養(yǎng)學(xué)生良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和健康的心理品質(zhì)。

(2)一二年級學(xué)生用鉛筆書寫作業(yè),從三年級開始學(xué)生用鋼筆、圓珠筆等書寫作業(yè)。

(3)教師應(yīng)該根據(jù)作業(yè)的特點(diǎn)規(guī)定相應(yīng)的書寫格式,作業(yè)書寫應(yīng)該強(qiáng)調(diào)格式規(guī)范,書寫整潔,作業(yè)本干凈衛(wèi)生。學(xué)生作業(yè)做錯需重寫的,可在錯題前面打“?“。作業(yè)應(yīng)該書寫題號,每一個(gè)大題之間留下一定的距離。

(4)班級每學(xué)期舉辦一次優(yōu)秀作業(yè)展示,發(fā)揮學(xué)生之間作業(yè)的傳幫帶作用。

4.作業(yè)批改

(1)

教師應(yīng)該及時(shí)批改作業(yè),批改時(shí)一律用紅筆,對正確的作業(yè)采用打“√“等形式,對于學(xué)生作業(yè)別精彩的地方,可采用其他符號或者語言進(jìn)行提示鼓勵。同時(shí)教師對具有創(chuàng)造性、獨(dú)特性的作業(yè)應(yīng)該以鼓勵和引導(dǎo)為主,注意保護(hù)學(xué)生的積極性。

(2)教師在批改過程中應(yīng)該做好相關(guān)記錄,特別是對有獨(dú)創(chuàng)性和有普遍性錯誤的地方做好記錄,作為講解和輔導(dǎo)的依據(jù)。

(3)批改作業(yè)一般當(dāng)天反饋?zhàn)鳂I(yè)并訂正。語、數(shù)作業(yè)有錯點(diǎn)上“、“,在原先的“、“上畫“√“,表示改對了。一至六年級的聽寫作業(yè)中有錯誤需在原地訂正好以后再抄寫幾遍在后面。

(4)評價(jià)以等級評價(jià)為主,分為:a、b、c三個(gè)等級。對有進(jìn)步或突出作業(yè)應(yīng)給予肯定,也可以加xx提倡寫表揚(yáng)性、鼓勵性的評語。教師在等級、分?jǐn)?shù)評價(jià)等基礎(chǔ)上,應(yīng)該用激勵性的語言來鼓勵引導(dǎo)學(xué)生,特別是習(xí)作(作文、日記等)、美術(shù)等一些創(chuàng)作性的作業(yè),教師應(yīng)該從多方面來評價(jià)鼓勵學(xué)生,發(fā)揮作業(yè)評價(jià)對學(xué)生的指導(dǎo)與激勵作用。

(5)批改作業(yè)后要及時(shí)講評、輔導(dǎo),糾正作業(yè)中普遍存在的問題。有針對性地進(jìn)行面批與講評。面批時(shí)要幫助學(xué)生指出錯誤之處,耐心輔導(dǎo)其明白正確的解答方法。學(xué)生抄襲作業(yè)或字跡潦草、不符合要求或少做、不做作業(yè)的,要進(jìn)行批評教育并及時(shí)要求其重做或補(bǔ)做,但反對讓學(xué)生進(jìn)行過多的簡單重復(fù)勞動或罰做作業(yè)。

(6)作業(yè)批改堅(jiān)持做到“有練必批、有批必評、有錯必糾“,以此倒逼教師在作業(yè)布置時(shí)做到精心選題、控制總量。杜絕“有布置無批改,有批改無評價(jià)“的現(xiàn)象發(fā)生。要把“減負(fù)增效“落實(shí)到教育教學(xué)各個(gè)環(huán)節(jié),著力引導(dǎo)教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì),改進(jìn)教學(xué)方法,向課堂要效率,向作業(yè)要質(zhì)量,給學(xué)生留下自主學(xué)習(xí)、了解社會、走進(jìn)自然的時(shí)間。

作業(yè)是檢測教師教與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的中介,是師生交流的工具,是教師常規(guī)教學(xué)工作的重要組成部分,是全面提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證,因此加強(qiáng)規(guī)范的作業(yè)管理顯得尤為重要,從本學(xué)期開始教務(wù)處將把作業(yè)管理納入對教師教學(xué)常規(guī)檢查等級評定及學(xué)期(年度)工作考核中。

2021年學(xué)校關(guān)于學(xué)生作業(yè)管理致家長一封信

尊敬的家長:您好!根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知》,為了更好的落實(shí)文件精神,進(jìn)一步規(guī)范中小學(xué)教育教學(xué)行為,減輕學(xué)生過重課業(yè)負(fù)擔(dān),實(shí)現(xiàn)家校共育,避免出現(xiàn)“校內(nèi)減負(fù)校外補(bǔ)“的情況發(fā)生,倡議家長予以配合推進(jìn)學(xué)生作業(yè)管理規(guī)定的實(shí)施。

1.學(xué)校針對學(xué)生不同情況,精準(zhǔn)設(shè)計(jì)作業(yè),根據(jù)實(shí)際學(xué)情,精選作業(yè)內(nèi)容,合理確定作業(yè)數(shù)量。

2.學(xué)校根據(jù)學(xué)段、學(xué)科特點(diǎn)及學(xué)生實(shí)際需要和完成能力,合理布置書面作業(yè):分層作業(yè)、彈性作業(yè)和個(gè)性化作業(yè)。

3.培養(yǎng)孩子獨(dú)立完成作業(yè)的意識。根據(jù)自身對知識掌握情況制定學(xué)習(xí)計(jì)劃,不敷衍、不抄襲作業(yè)。

4.家長要做好學(xué)生家庭作業(yè)的督促和落實(shí),為學(xué)生營造積極健康的學(xué)習(xí)環(huán)境,學(xué)校會利用課后服務(wù)時(shí)間,輔導(dǎo)學(xué)生家庭作業(yè),盡量不給學(xué)生增加額外的課業(yè)負(fù)擔(dān)。

5.培養(yǎng)孩子健康運(yùn)動的意識。學(xué)校會制定詳細(xì)的體育運(yùn)動項(xiàng)目清單和家務(wù)勞動清單,將體育運(yùn)動和勞動教育納入家庭作業(yè)范疇。

6.培養(yǎng)孩子的自律意識。自覺保護(hù)視力,最大限度減少使用電子產(chǎn)品時(shí)間,瀏覽有意義的學(xué)習(xí)網(wǎng)站,健康上網(wǎng)。

7.培養(yǎng)孩子的閱讀習(xí)慣。興趣是最好的老師,家長應(yīng)根據(jù)學(xué)生的興趣選擇孩子喜歡的讀物,正向引導(dǎo)。

第3篇:銷售績效管理辦法范文

GE的杰克.韋爾奇說,績效管理是一個(gè)世界難題。的確,績效管理是管理里面最難的,一個(gè)企業(yè)沒有績效管理絕對不行,有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務(wù)過的一家萬人以上的百億規(guī)模公司)經(jīng)過了十多年的建設(shè),按照總裁“優(yōu)化三年,脫胎換骨”的思路,價(jià)值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益,從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量,從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益,對各個(gè)層級的考核也不再單純看短期績效,還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點(diǎn)。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者,經(jīng)歷了公司績效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前),公司的績效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具,績效管理淪為了計(jì)算薪酬的工具。之后,總部看到了問題,及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整,但在應(yīng)用績效管理的初期(2005年-2007年上半年),績效管理主要是人力資源部門在做,而人力資源部搞的東西往往推行不下去,沒有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn),甚至游離于企業(yè)的業(yè)績之外。而且,績效管理與員工行為的改進(jìn),能力的提升,業(yè)績的改進(jìn)沒有太大的關(guān)聯(lián),跟薪酬和激勵也脫節(jié),這就導(dǎo)致績效管理落實(shí)不到員工身上。即績效管理與戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。

二、現(xiàn)在:重新認(rèn)識績效管理的實(shí)質(zhì)與作用

自2007年下半年開始,公司出臺了系統(tǒng)的績效管理辦法,將績效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來,跟管理的過程結(jié)合起來了。但推行還需要時(shí)間!

從某種程度上來說,整個(gè)企業(yè)的管理就是績效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利,要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個(gè)過程其實(shí)就是圍繞績效展開的,而且必須是一線管理者承擔(dān)績效的直接責(zé)任??冃Ч芾砣绻兂扇肆Y源部的事,就深入不下去,往上頂不到戰(zhàn)略,往下落實(shí)不到員工行為上。

雖然現(xiàn)在我們的績效管理已經(jīng)得到了足夠的重視,但大多數(shù)的銷售經(jīng)理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實(shí),績效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考,而不是從結(jié)果的考核去思考,這完全是兩個(gè)不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實(shí)。

個(gè)人認(rèn)為,應(yīng)該“軟硬兼施”來實(shí)現(xiàn)績效管理這個(gè)管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程,KPI,各種績效考核方案等,怎么樣跟戰(zhàn)略意圖,薪酬掛鉤,這些都是硬件,非常重要,需要首先讓大家很清楚的明白,當(dāng)然如果真正要做好的話,還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線);績效有很多東西是跟文化,領(lǐng)導(dǎo)能力,組織要求,組織學(xué)習(xí)相關(guān)的,這些是組織軟實(shí)力的表現(xiàn)??梢赃@么說,如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話,這家公司就一定是很好的公司。

三、今后:績效管理本身帶有價(jià)值訴求,逐級溝通應(yīng)該做什么,如何做,其實(shí)就是文化的傳遞過程,也是雙方理解的過程

我個(gè)人認(rèn)為,要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點(diǎn):

第一,績效要跟戰(zhàn)略對接,要反映戰(zhàn)略意圖和要求,尤其在跟下屬溝通時(shí),一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。新晨

第二,一定要通過績效管理改進(jìn)業(yè)務(wù),HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的,所有業(yè)務(wù)都是圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行。

第三,溝通是績效管理的生命線,績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞,組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程,績效管理本身帶有價(jià)值訴求,逐級溝通應(yīng)該做什么,如何做,其實(shí)就是文化的傳遞過程,也是雙方理解的一個(gè)過程。

第四,績效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題。因?yàn)槠髽I(yè)管理就是要不斷解決問題,發(fā)現(xiàn)問題的過程,通過績效管理能解決經(jīng)營管理過程中實(shí)實(shí)在在的問題。同時(shí),也會使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

第4篇:銷售績效管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè);股權(quán)激勵;績效管理;策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業(yè)來說,人力資源的作用非常突出,尤其是工作人員對待工作的態(tài)度以及其自身的積極性,對金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質(zhì)獎勵和工作業(yè)績考核,因此說績效管理對于其業(yè)績發(fā)展具有重要的影響,它能夠合理地評價(jià)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值,對改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進(jìn)作用。特別是對于金融IT企業(yè)來說,員工的個(gè)人價(jià)值對于企業(yè)的發(fā)展影響比較大,如何采取有效措施,促進(jìn)員工的主觀能動性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯,特別是與傳統(tǒng)公司相對比,成本更突出,因此在新時(shí)期條件下,應(yīng)當(dāng)努力加強(qiáng)績效管理的創(chuàng)新,采取有效的措施激勵員工,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

近年來隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展,金融行業(yè)和IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合,有效地提高了金融活動的深度和廣度,促進(jìn)了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運(yùn)行過程中,績效管理方法有很多,本文對其進(jìn)行簡單的列舉并對其進(jìn)行評價(jià),找出績效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響,以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法,它能促進(jìn)員工業(yè)績的提升,對員工的工作方法和工作效果予以評估,因此本文對上市公司的績效考核管理策略進(jìn)行研究和分析,上市公司的績效考核辦法如下。

首先,股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵制度是上市企業(yè)為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法,屬于一種期權(quán)激勵的范疇。企業(yè)在發(fā)展過程中離不開人力的支持,因此為了能夠留住核心人才,在上市以后使用這種長效的激勵制度,按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)對象的選擇,然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個(gè)共同體,從而實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)的長期服務(wù)[1]。

其次,任務(wù)績效與周邊績效考核??冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工工作的評價(jià),對每個(gè)員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定,所以在考核過程中要進(jìn)行定性定量的研究,讓員工對考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受,實(shí)現(xiàn)公平評價(jià)的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績效考核辦法,這種辦法在國外也經(jīng)常被使用,任務(wù)績效是對員工工作結(jié)果的考核和評定,另外企業(yè)還要對員工的工作行為進(jìn)行考核,這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現(xiàn)進(jìn)行考核,根據(jù)不同的公司和不同的工作,這兩種考核辦法的分配并不是相同的,一般對基層員工的考核傾向于任務(wù)績效考核,對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后,立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息,然后對其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行估量。例如,在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門參與考核的瓶頸,發(fā)展為同事互評,直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運(yùn)用,尤其是金融IT產(chǎn)業(yè),它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優(yōu)勢及存在的問題

首先,股權(quán)利及政策的優(yōu)勢在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè),由于它的人力資本相對集中,因此企業(yè)在發(fā)展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失,對企業(yè)將是十分大的打擊,甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步,與此同時(shí),金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實(shí)行股權(quán)激勵政策,能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來,這促使員工積極主動地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中來。另外,股權(quán)激勵制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性,所以對本企業(yè)的長期有效治理不能進(jìn)行有效的監(jiān)督,而采取股權(quán)激勵政策能夠促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善,促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)激勵制度雖然被多個(gè)金融IT上市企業(yè)所運(yùn)用,但是其中依然存在一些問題,這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面。第一,股權(quán)激勵方式過于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵作為績效考核的金融IT上市企業(yè)中,有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式,并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以看到,目前我國金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵方面存在的問題是方式過于單一,這說明很多企業(yè)在利用這一制度時(shí)并沒有考慮到公司的實(shí)際發(fā)展情況,也沒有結(jié)合自身特點(diǎn)選擇激勵方式,只是照搬照抄他人公司的激勵形式,在一定程度上會出現(xiàn)激勵政策與實(shí)際管理不符合的狀況。第二,企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵政策是為了更好地留住核心員工,讓這些員工忠心的為企業(yè)長期服務(wù),并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起,但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn),還有些員工不惜以離職為代價(jià)進(jìn)行套現(xiàn),這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵政策的初衷,這一制度也并沒有給企業(yè)帶來積極的影響,同時(shí)阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進(jìn)步。第三,實(shí)行股權(quán)激勵制度以后,適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機(jī)制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵制度使用案例,在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度在使用初期有良好的效果,但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,若中途出現(xiàn)問題就會對整個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生致命的影響。對股權(quán)激勵制度的運(yùn)用也沒有詳細(xì)的研究和分析,一些員工在獲得股權(quán)以后,會出現(xiàn)違規(guī)行為,極大地?fù)p害了公司利益,失去了被激勵的資格,而對這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒有提及。股權(quán)激勵制度就像一份工作合同,若合同沒有全面的反映具體細(xì)節(jié),并且各個(gè)條款不清晰、有漏洞,那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會受到損害。在員工看來,沒有一定的懲罰機(jī)制,便可以任意的按照自己的想法進(jìn)行工作,有違規(guī)行為也不會受到懲罰,久而久之便不會為公司奉獻(xiàn)自己的全力[3]。

其次,任務(wù)績效考核與周邊績效的優(yōu)勢及問題。任務(wù)考核的優(yōu)勢是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進(jìn)行定量的分配,然后考察其完成程度,過程簡單,評價(jià)便捷。把員工的能力和業(yè)績結(jié)合起來既注重科學(xué)性又強(qiáng)調(diào)可操作性。但是其缺點(diǎn)是對員工的工作只有束縛缺少激勵,讓員工帶著壓力去工作,在積極性方面有較大壓制,不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來。另外此績效考核形式比較單一化,難以發(fā)揮績效管理的作用。例如一些企業(yè)將績效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量,在實(shí)際的操作過程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大,導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果,但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒有建立有效的關(guān)聯(lián),沒有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個(gè)人能力的提高等結(jié)合起來,導(dǎo)致績效考核單一化,不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實(shí)情況。

最后,立體考核制度的優(yōu)勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起,成為金融IT企業(yè)績效考核的關(guān)鍵和樞紐,主要體現(xiàn)考核的公平公正原則,有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發(fā)生混亂,并且間接領(lǐng)導(dǎo)對員工的實(shí)際工作不能清楚的認(rèn)識,會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵方案,健全監(jiān)督機(jī)制

在我國,金融IT上市企業(yè)越來越多,工作人員的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜,因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,并且制定相對合理的股權(quán)激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠?yàn)槠髽I(yè)長期貢獻(xiàn)力量的激勵對象,然后對激勵的額度進(jìn)行合理激勵,這樣才能使激勵制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個(gè)得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識到股權(quán)激勵制度的內(nèi)涵和性質(zhì),尊重公司采用股權(quán)激勵辦法的初衷,以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次,在金融IT上市公司中,因?yàn)楣蓹?quán)激勵政策基本偏向公司高管,而這些高管的工作變動系數(shù)較大,在一定程度上很難把握,因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎以外,按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵,這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業(yè)進(jìn)行長期的服務(wù),使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感,同時(shí)還能彌補(bǔ)股權(quán)激勵政策的缺陷,以免發(fā)生股權(quán)激勵計(jì)劃在沒有結(jié)束時(shí),激勵對象就出現(xiàn)離職的情況。最后,金融市場變化快,相對不夠穩(wěn)定,競爭激烈,所以企業(yè)要面對這種復(fù)雜的情況,根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際,選擇不同的股權(quán)激勵方案,并且隨時(shí)進(jìn)行靈活的調(diào)整和完善,以此來應(yīng)對各種容易出現(xiàn)的問題。上文提到因?yàn)槠髽I(yè)缺乏足夠的懲罰機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況,這也失去了股權(quán)激勵政策的意義,所以要健全監(jiān)督機(jī)制和懲罰機(jī)制,以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對這種違規(guī)行為加以重視,在關(guān)鍵時(shí)刻它可能對公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵政策能夠有效的實(shí)行,防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為,也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機(jī)制,促進(jìn)股權(quán)激勵政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績效考核體系,使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示,我國金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財(cái)務(wù)指標(biāo),因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運(yùn)營情況,但是在實(shí)際企業(yè)發(fā)展過程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵政策對企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面,還有企業(yè)高層管理人員的行為方面,一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修改,這樣財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵政策的參考要素。綜上所述,要在股權(quán)激勵政策中加入多種要素,例如,員工對工作的評價(jià)、滿意度、企業(yè)的信譽(yù)度等,這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外,不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同,規(guī)模和環(huán)境也不同,因此企業(yè)在制定考核體系的過程中要進(jìn)行綜合考慮,注重考核辦法的實(shí)用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵政策的目標(biāo),只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業(yè)發(fā)展來說,在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo),有不同的側(cè)重點(diǎn),對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標(biāo)時(shí),應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合,采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業(yè)績效管理的目標(biāo)之后,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分并采取有效措施,保證績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如,將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動的局面,這種方法能夠有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而且能夠提高績效管理的針對性,提高績效管理的效率。對于金融IT企業(yè)來說,在日常的工作中主要是通過提供各種服務(wù)來實(shí)現(xiàn)盈利的,因此應(yīng)當(dāng)在績效管理的過程中堅(jiān)持客戶至上的理念,實(shí)現(xiàn)不同部門的協(xié)同工作,提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度,這對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對于企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域,在績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)將此作為績效管理的重要領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)績效管理和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。例如,當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品時(shí),績效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷售效率,拓展產(chǎn)品的銷售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時(shí),應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的份額,并且逐步地超越競爭對手。例如,在2008年,某金融IT公司遭遇了金融危機(jī)的洗禮,在這種情況下,企業(yè)要留住核心人才,該公司為所有工作一年以上的員工進(jìn)行了不同股量的分配,讓不同級別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外,企業(yè)在面對不同的激勵對象時(shí)需要采取不同的激勵政策,科學(xué)的制定激勵制度,使股權(quán)所有制掌握在員工手中,使股權(quán)激勵制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價(jià)組織

為了促進(jìn)績效管理的實(shí)施,保障績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)當(dāng)建立完善的績效管理和評價(jià)組織來負(fù)責(zé)具體的績效管理工作。股權(quán)激勵的業(yè)績評價(jià)內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營能力和產(chǎn)品市場占有率,并反映出股東回報(bào)指標(biāo)和公司價(jià)值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵制度發(fā)揮最強(qiáng)的效應(yīng),達(dá)到最好的效果,需要對企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)等進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。還要看對手公司的指標(biāo)增長率,若對手公司大于本公司,說明股權(quán)激勵制度沒有很好地發(fā)揮其作用,需要進(jìn)行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際情況,由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績效管理小組,推動股權(quán)激勵的管理工作,對于股權(quán)激勵政策中存在的問題要及時(shí)地解決。對于股權(quán)激勵中涉及的員工的疑問等,要及時(shí)地答疑解惑,消除員工對績效管理的誤解,提高員工對績效管理的信心。在股權(quán)激勵政策實(shí)施的過程中,為了得到員工的擁護(hù)和支持,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對績效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作,使員工能夠?qū)€(gè)人的努力和績效管理結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。股權(quán)激勵政策是績效管理的重要組成部分,在考核的過程中要加強(qiáng)和員工進(jìn)行溝通,了解員工的工作狀態(tài),對于考核結(jié)果有異議的,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行復(fù)核,努力得到員工的認(rèn)同,使績效管理能夠真正有效地落實(shí)。

3 結(jié)束語

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展,特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競爭日益激烈。為了提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對企業(yè)的績效管理,充分地發(fā)揮股權(quán)激勵政策的價(jià)值。股權(quán)激勵政策需要一定的市場環(huán)境作為基礎(chǔ),由于金融IT企業(yè)對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性,因此要在競爭中占有市場必須發(fā)揮股權(quán)激勵的作用,提高員工的貢獻(xiàn)度。另外,金融IT市場在發(fā)展基礎(chǔ)上,已經(jīng)相對成熟,所以股權(quán)激勵政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國內(nèi)外股權(quán)激勵政策施行的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際,聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),制定合理的績效管理目標(biāo),將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起,實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專門的績效管理組織,加強(qiáng)日常的績效管理考核工作,使績效管理能夠得到真正地實(shí)施,成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。

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第5篇:銷售績效管理辦法范文

(華能太倉電廠,江蘇 太倉 215424)

摘 要:華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司,地處江蘇省太倉市境內(nèi),成立于1997年6月19日,現(xiàn)有裝機(jī)容量1900MW。電廠自2008年開始實(shí)施績效管理,采用了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等考評方法,經(jīng)過不斷地實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn),優(yōu)化,績效管理工作取得了良好的成效,促進(jìn)了企業(yè)管理水平,提升了工作業(yè)績。

關(guān)鍵詞 :績效;管理體系;創(chuàng)新;實(shí)踐

中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1000-8772(2015)01-0068-02

一、實(shí)施績效管理的背景

1內(nèi)部環(huán)境

2009年,上級公司根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價(jià)管理暫行辦法》和《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》等規(guī)定,出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》,將績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效,相應(yīng)制訂了各項(xiàng)考評辦法,對于其管理的各單位及其負(fù)責(zé)人實(shí)行績效管理。公司績效管理的原則是以經(jīng)濟(jì)效益為中心,圍繞公司發(fā)展目標(biāo),建立健全科學(xué)、合理、全面、有效的績效管理體系,引導(dǎo)各單位樹立正確的業(yè)績觀,推動企業(yè)管理再上新臺階,不斷提高企業(yè)的盈利能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標(biāo)及權(quán)重,在《年度目標(biāo)責(zé)任書》中明確;年末對各單位年度績效進(jìn)行總評清算,并將各單位工資總額及負(fù)責(zé)人薪酬與績效考評結(jié)果掛鉤。

2外部環(huán)境

一是電量交易市場競爭激烈,發(fā)電空間受到壓縮。區(qū)內(nèi)投產(chǎn)機(jī)組增多,目前江蘇電網(wǎng)發(fā)電裝機(jī)容量突破8000萬千瓦;區(qū)外來電大幅增加,300MW機(jī)組不能參與電量交易,都將對發(fā)電空間產(chǎn)生不利影響。

二是國內(nèi)煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業(yè)的主要經(jīng)營成本。2008年,國內(nèi)煤價(jià)大幅高升,火電企業(yè)出現(xiàn)了虧損;2012年以來,國內(nèi)煤炭市場供應(yīng)寬松,燃料價(jià)格雖有下落,但這勢必又會帶來煤電電價(jià)下行的風(fēng)險(xiǎn)。

三是節(jié)能減排方面。近年來,國家對大氣污染防治及節(jié)能減排工作不斷推進(jìn),相關(guān)環(huán)保政策陸續(xù)出臺,對火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展也提出了更高的要求。

二、實(shí)施績效管理的內(nèi)涵

面臨著新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn),華能太倉電廠按照上級公司下達(dá)的年度績效目標(biāo),結(jié)合電廠工作實(shí)際,科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)體系,層層傳遞考核責(zé)任,實(shí)行績效目標(biāo)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和動態(tài)考核。經(jīng)過多年的績效管理實(shí)踐,太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕铱冃Ч芾?;從局部績效管理轉(zhuǎn)變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系,提高了企業(yè)管理水平,提升了工作業(yè)績;通過將考評結(jié)果與薪酬分配掛鉤,形成了科學(xué)、合理、有效的分配激勵機(jī)制。

三、實(shí)施績效管理的主要做法

1健全組織機(jī)構(gòu),明確職責(zé),為績效管理實(shí)施提供保障。

電廠成立了以廠長為組長,廠領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門主任為成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組,主要負(fù)責(zé)對部門進(jìn)行考評,并對部門內(nèi)部考評進(jìn)行監(jiān)管??冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室,人力資源部負(fù)責(zé)人為辦公室主任,成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成,主要負(fù)責(zé)組織績效管理制度的制訂、修訂,督促、檢查績效考核的實(shí)施;負(fù)責(zé)績效考評的匯總和確認(rèn)工作;負(fù)責(zé)員工績效考評信息反饋,接受員工個(gè)人申訴,處理績效考評工作中的相關(guān)問題及績效管理的日常工作。

電廠設(shè)立了績效考評職等部門:策劃部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室和安全監(jiān)察部。各職能部門分工如下:策劃部負(fù)責(zé)月度企業(yè)績效類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評工作;行政部、策劃部按照《電廠月度計(jì)任務(wù)書》對各部門工作職責(zé)類指標(biāo)進(jìn)行審核和考評;行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計(jì)室、安全監(jiān)察部和策劃部負(fù)責(zé)月度內(nèi)部管理類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計(jì)和考評工作。

1完善制度建設(shè),規(guī)范績效考評的內(nèi)容和流程。

為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機(jī)制,不斷提高管理水平,確保完成年度績效目標(biāo),電廠融合了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效考評方法,構(gòu)建了績效考評體系,設(shè)置了定量、定性的績效指標(biāo),并相應(yīng)制定了《月度績效考評管理制度》,明確了績效考評的內(nèi)容,規(guī)范了績效考評流程。

(1) 月度績效考評內(nèi)容

月度績效考評包括企業(yè)績效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個(gè)考評維度,相應(yīng)建立了三類指標(biāo)體系。

企業(yè)績效類指標(biāo)為效益指標(biāo),由策劃部負(fù)責(zé)指標(biāo)的計(jì)劃制定和結(jié)果考評。

內(nèi)部管理類指標(biāo)分為行政類、人資類、財(cái)務(wù)類、政工類、安監(jiān)類、生產(chǎn)經(jīng)營類六類指標(biāo)。前五類指標(biāo)分別由行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、政工部、安全監(jiān)察部進(jìn)行考評;財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由監(jiān)察審計(jì)室進(jìn)行考評,其他生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由策劃部進(jìn)行考評。

(2)月度績效考評流程

(一)年初廠部按照各部門的工作職責(zé)將電廠年度績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和層層分解,與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。按照部門年度目標(biāo),廠部組織對績效考評指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整,對考評條款、考評細(xì)則進(jìn)行修訂。

(二)每月月初由職能部門按照考評條款、考評細(xì)則對各部門績效指標(biāo)進(jìn)行逐條考評,并及時(shí)將考評結(jié)果反饋給被考評部門。

(三)每月組織召開月度績效考評評審會,由人力資源部在會上匯報(bào)各部門上月月度績效考評情況,被考核部門對考評結(jié)果有異議的,可在評審會上提出,由電廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行裁定。

(四)各部門負(fù)責(zé)人依次發(fā)言,就被考核事項(xiàng)進(jìn)行分析,提出改進(jìn)措施。

(五)廠績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定各部(室)得分,并對考評情況進(jìn)行講評。

(2) 績效考評結(jié)果應(yīng)用

人力資源部根據(jù)會議確定的各部門月度績效考評分,兌現(xiàn)各部門月度績效獎金。

各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數(shù)×部門月度績效考評分

部門按照《獎金二次分配方法》對班組進(jìn)行考評,計(jì)算各班組獎金,最后再由班組對個(gè)人進(jìn)行考評,計(jì)算確定個(gè)人月度績效獎金。

通過將考評結(jié)果與員工薪酬掛鉤,更好地發(fā)揮了激勵機(jī)制,激發(fā)了員工的工作積極性,提高了工作績效??冃Э荚u結(jié)果還應(yīng)用于員工晉升、員工培訓(xùn)等方面。

四、績效管理取得的效果

1確保了年度績效指標(biāo)的完成

通過對目標(biāo)的層層分解,層層落實(shí),形成了工作有人抓、每個(gè)指標(biāo)有人負(fù)責(zé)的良好局面;通過月度績效考評,促進(jìn)了電廠各階段工作的有序開展,達(dá)到了“以月度保年度”的作用。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提高

在競爭日趨激烈的電力市場下,近兩年來,太倉電廠連續(xù)刷新發(fā)電量、銷售收入的歷史記錄,實(shí)現(xiàn)較好利潤水平。2013年,電廠完成發(fā)電量114.45億千瓦時(shí);實(shí)現(xiàn)稅前利潤9.51億元,創(chuàng)歷史最好水平;機(jī)組利用小時(shí)在全省同類型機(jī)組中保持領(lǐng)先;標(biāo)煤采購單價(jià)在股份公司下水煤電廠中保持了領(lǐng)先水平;機(jī)組能耗水平在華能集團(tuán)公司同類機(jī)組中保持領(lǐng)先地位。

3創(chuàng)造了良好的社會效益

電廠繼續(xù)保持“全國文明單位”、華能集團(tuán)“文明單位”稱號;2013年,電廠先后獲得 “中央企業(yè)先進(jìn)集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業(yè)五四紅旗團(tuán)委創(chuàng)建單位”、“全國電力行業(yè)文化與企業(yè)文化優(yōu)秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”、“江蘇省電力安全生產(chǎn)工作先進(jìn)單位”、“華東電網(wǎng)繼電保護(hù)同工種勞動競賽先進(jìn)集體”等45項(xiàng)榮譽(yù)稱號,另有43名個(gè)人獲得了市級以上及華能系統(tǒng)授予的各項(xiàng)榮譽(yù),創(chuàng)造了良好的社會效益。

4企業(yè)發(fā)展工作取得了突破

第6篇:銷售績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院 成本核算績效管理 研究分析

一、引言

新的技術(shù)在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛,在提高醫(yī)療衛(wèi)生水平的同時(shí),還大幅度增加了醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用,為醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用增加的功效率達(dá)到了36%。醫(yī)療費(fèi)用的增加加重了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),影響到了醫(yī)院的正常運(yùn)行,在一定程度上造成社會資源的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算和績效管理已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院的需求,不能帶動醫(yī)院工作人員的工作積極性,醫(yī)院的衛(wèi)生資源沒有得到合理地分配,造成醫(yī)院面臨著資源流失、效率低下、資金短缺和競爭能力弱等問題,對醫(yī)院的生存和發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。為了適應(yīng)時(shí)代的變化和醫(yī)療體制改革,醫(yī)院需要建立健全科學(xué)合理的成本核算和績效管理模式,為醫(yī)院的日常運(yùn)行管理奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ),提高醫(yī)院的市場競爭能力。

二、醫(yī)院成本核算

醫(yī)院成本核算是對醫(yī)院在藥品銷售、制劑生產(chǎn)和醫(yī)療服務(wù)等醫(yī)療過程中產(chǎn)生的醫(yī)療成本核算,為醫(yī)院日常管理運(yùn)行提供相關(guān)成本信息,是醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理活動。醫(yī)院成本核算是嚴(yán)格按照國家《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》有關(guān)成本費(fèi)用開支范圍的規(guī)定執(zhí)行的,真實(shí)反映了醫(yī)院在醫(yī)療過程中的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況,為醫(yī)院管理和決策提供了重要的依據(jù),有利于醫(yī)院完善醫(yī)療服務(wù)體系,提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)水平,促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。

(一)醫(yī)院成本構(gòu)成

醫(yī)院成本主要包括人力成本、醫(yī)療質(zhì)量成本、技術(shù)與設(shè)備成本。醫(yī)院是一種人力密集的機(jī)構(gòu),絕大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員待遇都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會人均收入,人力成本是醫(yī)院成本的重要組成部分,人力成本在大多數(shù)情況下要占醫(yī)院總支出的20%―30%。醫(yī)院質(zhì)量成本是指醫(yī)院為了保障和提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量所支出的費(fèi)用,還包括由于醫(yī)院沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量水平和產(chǎn)生醫(yī)療質(zhì)量事故造成的損失。

技術(shù)與設(shè)備成本主要包括合格醫(yī)生的培養(yǎng)和醫(yī)療設(shè)備更新,技術(shù)與設(shè)備成本在醫(yī)院成本中占有很大的比例。一位合格的醫(yī)生需要掌握豐富的醫(yī)療理論知識,經(jīng)過多年的嚴(yán)格臨床訓(xùn)練,在這個(gè)過程中產(chǎn)生了培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬費(fèi)用和繼續(xù)教育等技術(shù)成本。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展需要對醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代,醫(yī)療設(shè)備由于高度可靠性和精密性等特點(diǎn)有著高昂的價(jià)格,尤其是近年來電子技術(shù)發(fā)展迅速,醫(yī)院設(shè)備成本進(jìn)一步加大。

(二)規(guī)范醫(yī)院成本核算流程

部分醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)流程中存在漏洞,醫(yī)院需要規(guī)范醫(yī)院成本核算流程,首先對每一個(gè)科室的成本進(jìn)行整理,將各科室的直接成本計(jì)入該科室,公攤費(fèi)用、管理成本、醫(yī)療成本和醫(yī)療技術(shù)類科室成本進(jìn)行分?jǐn)?,之后再?jì)入每個(gè)科室。公攤費(fèi)用主要包括水電費(fèi)、綠化費(fèi)、保安費(fèi)額清潔排污費(fèi)等,按照實(shí)際業(yè)務(wù)屬性分為直接成本和間接成本兩種,依照人員數(shù)量、工程量或者使用數(shù)目等分?jǐn)偟礁骺剖抑小?/p>

管理成本分?jǐn)偸侵笇φ麄€(gè)醫(yī)院的管理類科室成本進(jìn)行分?jǐn)偅斯芾砜剖夜珨傎M(fèi)用分?jǐn)偛糠趾椭苯佑?jì)入管理科室成本,分?jǐn)偡椒ú扇“慈藛T比例分?jǐn)?。醫(yī)療輔助成本分?jǐn)偸菍焯柺?、供?yīng)室、洗衣房和掛號室等輔助科室的成本進(jìn)行分?jǐn)?,按照?nèi)部受益原則和工作數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)偂at(yī)療技術(shù)類科室成本分?jǐn)偸前凑帐杖胫С雠浔绕胶庠瓌t,對醫(yī)療技術(shù)類科室產(chǎn)生的成本進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

(三)采取科學(xué)合理的醫(yī)院成本核算方法

為了加強(qiáng)醫(yī)院成本核算的科學(xué)性,醫(yī)院應(yīng)該采取科學(xué)合理的成本核算方法,對醫(yī)院成本進(jìn)行較為全面地核算,避免在核算中出現(xiàn)問題。醫(yī)院按照核算對象的不同將核算方法分為了三種,以醫(yī)院內(nèi)部科室和部門為成本核算對象的全成本法,以醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目為成本核算對象的項(xiàng)目法,以不同病種為成本核算對象的病種法,這三種成本核算方法是醫(yī)院成本核算常用的方法。

全成本法是其中較為科學(xué)合理的成本核算方法,對于醫(yī)院各個(gè)科室的成本都進(jìn)行了核算,成本核算的信息比較全面,在醫(yī)院成本核算中得到了廣泛應(yīng)用。全成本法又被稱為科室成本核算法,將醫(yī)院每個(gè)科室按照其工作性質(zhì)分為了直接成本科室和間接成本科室,設(shè)立了勞務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品損耗費(fèi)和固定資產(chǎn)折舊費(fèi)六類科室成本核算項(xiàng)目。全成本核算法首先計(jì)算科室直接成本值和間接成本值,之后將間接成本科室的成本分?jǐn)偟街苯映杀究剖遥詈髮⒎謹(jǐn)偟拈g接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實(shí)際成本。

三、醫(yī)院績效管理

績效管理,是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程??冃Ч芾砜梢詫︶t(yī)院工作人員起到激勵和訓(xùn)導(dǎo)作用,激發(fā)工作人員的工作熱情,持續(xù)提高個(gè)人、科室和醫(yī)院的績效。醫(yī)院績效管理在醫(yī)院日常管理工作中起到了不可忽視的作用,科學(xué)合理的績效管理可以提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益,提升醫(yī)院的市場競爭能力,促進(jìn)醫(yī)院健康快速地發(fā)展。

(一)績效管理的主要內(nèi)容

績效管理的主要內(nèi)容包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋??冃в?jì)劃是績效評估人員和醫(yī)院工作人員對工作績效制定共同的目標(biāo),制定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的行動計(jì)劃,績效計(jì)劃應(yīng)該充分考慮醫(yī)院工作人員的實(shí)際工作效率,制定的績效計(jì)劃具有可行性??冃?shí)施與管理是對醫(yī)院工作人員的觀察、記錄和總結(jié),考察工作人員實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的具體行動,對工作人員的行動進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)建議,幫助工作人員實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃??冃гu估是績效管理人員對醫(yī)院工作人員的績效結(jié)果進(jìn)行評估,檢驗(yàn)工作人員的績效計(jì)劃完成度;績效反饋是指績效管理人員和醫(yī)院工作人員對績效結(jié)果進(jìn)行探討,對績效結(jié)果進(jìn)行分析。

(二)構(gòu)建績效管理體系的原則

醫(yī)院績效考核對于醫(yī)院日常管理有著比較重要的作用,醫(yī)院應(yīng)該把握好構(gòu)建績效管理的原則,樹立科學(xué)全面的績效管理體系。構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系應(yīng)該堅(jiān)持公平公正公開的原則,對所有工作人員一視同仁,公正地進(jìn)行績效考核與管理,公開績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。醫(yī)院也應(yīng)該堅(jiān)持注重績效結(jié)果的原則,在設(shè)置績效考核指標(biāo)中以績效結(jié)果為導(dǎo)向,引導(dǎo)工作人員將工作重點(diǎn)放在提高工作效率和工作質(zhì)量上,努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定的績效目標(biāo),為醫(yī)院創(chuàng)造更好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院績效考核還應(yīng)該堅(jiān)持分層次和分類別考核的原則,對于不同職稱類別和職稱等級的工作人員制定不同的績效管理辦法,采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo),保證績效考核體系的合理化。

(三)設(shè)置全面的績效管理指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一,綜合評定了工作人員的工作績效、工作態(tài)度和工作能力,是確定工作人員工作業(yè)績和未來潛力的管理指標(biāo)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)置全面的績效考核指標(biāo),體現(xiàn)不同性質(zhì)工作人員的績效成果,為醫(yī)院績效管理工作的開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),提高績效管理的科學(xué)性與合理性。醫(yī)院應(yīng)該對醫(yī)院現(xiàn)狀進(jìn)行深入地分析,在實(shí)際情況的基礎(chǔ)上以醫(yī)療服務(wù)為中心,設(shè)置多項(xiàng)具體考核指標(biāo),覆蓋醫(yī)院績效考核的方方面面。為了更好地體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的完成,醫(yī)院可以設(shè)立定量指標(biāo),將績效考核和管理更加具體化,結(jié)合定量指標(biāo)的評價(jià)值和指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行績效管理和考核。

四、結(jié)束語

為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場,醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)成本核算與績效管理,改善落后的成本核算方法和績效管理模式,采取科學(xué)合理的成本核算方法和績效管理模式。為了提高成本核算與績效管理水平,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)確定績效管理工作的的管理主體,建立健全的成本核算中績效管理體系,科學(xué)開展成本核算和績效管理,加強(qiáng)醫(yī)院成本核算中的績效管理意識,設(shè)立科學(xué)的績效考核評價(jià)體系。

參考文獻(xiàn):

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第7篇:銷售績效管理辦法范文

文章編號:1004-4914(2016)01-139-02

2010年,國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》,要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出,各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念,鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案,經(jīng)濟(jì)增加值(以下簡稱EVA)將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召,并建立和完善了企業(yè)績效評價(jià)管理辦法,同時(shí)將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡(以下簡稱BSC)作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具,主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績效管理,緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo),展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動因之間的關(guān)系,創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來;但BSC也存在指標(biāo)太多,易分散管理者的注意力,需要不斷研究和發(fā)展,確立核心指標(biāo),完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會成本后所創(chuàng)造的價(jià)值,它主要通過測算投資資金的“機(jī)會成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看,EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利,是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值,并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價(jià)值增值和回報(bào)。

BSC注重所有的利益相關(guān)者,綜合平衡他們的利益最大化,促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者;其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突,但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評價(jià)體系,EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系,提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短,兩者的結(jié)合,可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合,使企業(yè)戰(zhàn)略落地,做強(qiáng)做大,持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

(一)戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè),M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)及管理過程為:“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計(jì)劃年度預(yù)算制定各項(xiàng)責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價(jià)評價(jià)反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行,通過戰(zhàn)略逐層分解,進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望;通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),實(shí)現(xiàn)對運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為:一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施,通過以計(jì)劃考核為主的考核方式,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐,保證戰(zhàn)略的有效落地;二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段,突出部門和崗位的重要工作,使業(yè)績期望和考核更具針對性;三是規(guī)范業(yè)績管理各個(gè)環(huán)節(jié),強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識,促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致;四是將評價(jià)結(jié)果與薪酬對接,強(qiáng)化績效管理的正向激勵作用。

(二)評價(jià)考核依據(jù)

M集團(tuán)對所屬二級單位的評價(jià)考核依據(jù)包括:基本制度―職能管理制度―考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)(包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法)―計(jì)算規(guī)則。

1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。

2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃,產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。

3.考評辦法及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

(三)指標(biāo)分級及權(quán)重確定

年度目標(biāo):大類―分項(xiàng)指標(biāo)―1級指標(biāo)―2級指標(biāo)(KPI)。

根據(jù)評價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價(jià)目標(biāo)重要程度,采用層次分析的權(quán)重確定法(AHP),確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

(四)組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。

2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價(jià)考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等;年終根據(jù)年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。

3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

(五)績效評價(jià)和考核結(jié)果

M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo),再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的,不斷優(yōu)化評價(jià)指標(biāo)的過程。

1.參照BSC的綜合績效評價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo),績效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重,指標(biāo)層級單一,指標(biāo)項(xiàng)目相對較多,考核以利潤為導(dǎo)向,這一時(shí)期的績效評價(jià)一級指標(biāo)為:利潤總額(20%),凈資產(chǎn)收益率(10%),銷售收入(15%),工業(yè)增加值(8%),資產(chǎn)負(fù)債率(2%),銷售回款率(4%),預(yù)算管理(4%),資金管理(4%),重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理(7%),工資總額調(diào)控(4%),安全責(zé)任目標(biāo)(5%),節(jié)能減排(5%),制度執(zhí)行(3%),黨建工作(3%),穩(wěn)定工作目標(biāo)(3%),黨群工作(3%)。

2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價(jià)。2010年起,M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)體系,其中非財(cái)務(wù)方面(指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價(jià)等),和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起,逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價(jià)體系,將績效評價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起,有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn),出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價(jià)及考核表。當(dāng)然,由于是第一次引入新概念,集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程,EVA的權(quán)重值初定較低,采取的是逐年提高的方式。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)從2010年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo),2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為:8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式:

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率(資本成本率原則上定為5.5%,資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn))。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程。

M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。

3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價(jià)考核結(jié)果。

(1)M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計(jì)算如表2。

(2)依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況,按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價(jià)考核打分,2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。

從以上計(jì)算結(jié)果可以看出:隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大,從2010至2013年,M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大,利潤總額卻在不斷下降直至虧損,若從單一指標(biāo)利潤總額看,整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑;就單一EVA指標(biāo)看,集團(tuán)所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢,整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足;再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看,M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降;并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》,進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后,E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平,整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比,進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況,具有更高的客觀性和可靠性,特別是三家核心生產(chǎn)制造單位(A、B、C公司)的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯,在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí),其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高,利潤總額大幅下滑,充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展,企業(yè)在借用外債加速膨脹,有盲目擴(kuò)張的跡象,其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降,新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn),M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢,公司價(jià)值不夠理想,應(yīng)遏制好投資沖動和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)內(nèi)部控制管理,多投入研發(fā),盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級,開辟新的利潤增長點(diǎn)。

第8篇:銷售績效管理辦法范文

中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司(以下簡稱“中國人保財(cái)險(xiǎn)”)在改制上市之后,逐步探索出的PICC (One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses) 績效管理模型,以KPI為核心,以KBI、KCI為補(bǔ)充,兼顧過程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系,不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合,也正好符合中國人保財(cái)險(xiǎn)改制上市后的市場競爭和未來發(fā)展需要。

中國人保財(cái)險(xiǎn)上市10余年來,已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國有保險(xiǎn)公司,轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè),其在績效管理方面的探索實(shí)踐,對很多類似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價(jià)值。本文僅圍繞中國人保財(cái)險(xiǎn)總部層面對PICC模型進(jìn)行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評價(jià)等多種績效管理理念和工具的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 為核心,以關(guān)鍵工作舉措 (KBI) 和關(guān)鍵能力素質(zhì) (KCI) 為補(bǔ)充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業(yè)的量化績效管理思想,KBI、KCI主要脫胎于國內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價(jià)(如圖1)。

一套體系 (One Program):中國人保財(cái)險(xiǎn)各級機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面,均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個(gè)指標(biāo)詞典。其中,《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領(lǐng)性文件,《績效管理手冊》屬于操作性手冊,《關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中,嚴(yán)格按照PDCA四個(gè)步驟,實(shí)施閉環(huán)式績效管理,確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時(shí),公司定制開發(fā)的績效管理IT系統(tǒng),可以支持將科學(xué)的績效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行,既提升了效率,又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn),從而在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績效管理。

二維視角 (Two Insights):二維視角是指績效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身,同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過程”。在過程管控方面,以定期績效質(zhì)詢的方式來加以保障,每個(gè)季度均會召開“績效質(zhì)詢會”,并特別重視會前的異動指標(biāo)識別、會中的領(lǐng)導(dǎo)公開質(zhì)詢以及會后的改進(jìn)措施跟進(jìn),從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo),并有效避免了近因效應(yīng)對年度績效考核的影響。

三個(gè)組成 (Three Components):績效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)、關(guān)鍵工作舉措 (KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì) (KCI)三部分構(gòu)成。同時(shí),針對不同類別(序列)員工的工作特性,指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合,考核內(nèi)容各有側(cè)重(如圖2)。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績效管理理念:KPI主要是定量考核指標(biāo),KBI、KCI主要是定性評價(jià)指標(biāo);KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解,而KCI主要基于崗位職責(zé);KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過去,KBI是過程性指標(biāo)代表現(xiàn)在,而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來;同時(shí),“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績+行為+潛能”的全面績效觀點(diǎn)。

在考核指標(biāo)方面,不同類型的員工必須進(jìn)行有針對性的選擇,如對于差異較大且難于量化的專業(yè)技術(shù)崗位,可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位,則更適合考核KPI和KCI。與此同時(shí),雖然各類崗位都要進(jìn)行KCI考核,但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異,如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵發(fā)展和高效運(yùn)營,而銷售類崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)精神和客戶導(dǎo)向。

四步流程(Four Courses):績效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán),包括績效計(jì)劃、過程管控、績效考核和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)步驟(簡稱PDCA四步閉環(huán))。四個(gè)步驟相互銜接、周而復(fù)始,共同構(gòu)成中國人保財(cái)險(xiǎn)績效管理閉環(huán)體系。

四步閉環(huán)的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系,我們將詳細(xì)介紹中國人保財(cái)險(xiǎn)總部績效管理的流程和重點(diǎn)。

績效計(jì)劃階段 (Plan)

績效計(jì)劃是績效管理的前提和基礎(chǔ),同時(shí)也是最容易引發(fā)爭議的難點(diǎn)所在。一般而言,在進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí),會出現(xiàn)以下難點(diǎn)。

如何說服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo),需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題:成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運(yùn)用平衡計(jì)分卡和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線圖。比如,在中國人保財(cái)險(xiǎn)總部,我們就運(yùn)用平衡計(jì)分卡,來使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系,并使相關(guān)部門的行動統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來,為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí),為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),我們還采用了“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路線圖”的方式將經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解,變成一個(gè)一個(gè)可考核、可衡量的KPI指標(biāo)(如圖3)。

如何兼顧眼前利益與長遠(yuǎn)利益

注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式,能有效兼顧企業(yè)眼前與長遠(yuǎn)利益。在中國人保財(cái)險(xiǎn)總部所有部門的考核指標(biāo)中,純粹的財(cái)務(wù)類指標(biāo)數(shù)量僅占30%,非財(cái)務(wù)類指標(biāo)數(shù)量(客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長)占到70%。但從考核權(quán)重的角度,因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財(cái)務(wù)結(jié)果,因此財(cái)務(wù)類指標(biāo)的數(shù)量雖然不多,但權(quán)重總體而言會達(dá)到70%,非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外,針對一些影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力構(gòu)建的方面,特別是一些短期內(nèi)會對財(cái)務(wù)方面造成負(fù)面影響,但長期對公司有利的業(yè)務(wù)和工作,我們通常會采取單獨(dú)考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項(xiàng)的方式,鼓勵被考核人加快發(fā)展,免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價(jià)

在績效考核指標(biāo)中,定量指標(biāo)很重要,也很關(guān)鍵,但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿足所有部門的考核需求,同時(shí)定量指標(biāo)也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評價(jià)的結(jié)合,以KPI為核心,以KBI、KCI為補(bǔ)充的績效管理模型,有效地兼顧和平衡了定量與定性評價(jià),使得績效管理模型的適用性更強(qiáng)。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會受到被考核者的詬病,因?yàn)樵诜纸忸A(yù)算目標(biāo)時(shí),總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判,但結(jié)果往往是“計(jì)劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免,為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境,可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試:一是用市場對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo),即按照市場發(fā)展水平來對標(biāo)考核,這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發(fā)展,同時(shí)也兼顧了市場本身的變化因素,被考核者不會再以預(yù)算下達(dá)與市場狀況相背離來質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性;二是用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo),有些考核指標(biāo)無法從監(jiān)管部門等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù),但相關(guān)考核又非常重要,此時(shí)我們便會采用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)考核指標(biāo),這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo),即通過考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級下達(dá)的目標(biāo),最真實(shí)地報(bào)送自己力所能及的目標(biāo),并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)??傮w而言就是按照“上級定基調(diào)、下級報(bào)承諾、獎勵超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則,確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下,當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時(shí),常常會面臨考核結(jié)果的可比性問題。針對此問題,可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財(cái)險(xiǎn)總部,我們通常會把所有部門劃分為三類,即產(chǎn)品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對一致性,從而確保最終考核結(jié)果的可比性,不同類別部門之間不進(jìn)行比較。年終績效考核時(shí),按照三個(gè)類別分別進(jìn)行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺部門考核指標(biāo)的設(shè)置,一直是績效計(jì)劃中的一個(gè)難點(diǎn)。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)維度設(shè)置考核指標(biāo),以及重點(diǎn)強(qiáng)化關(guān)鍵工作舉措(KBI) 考核外,將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項(xiàng),轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo),變相實(shí)施量化考核也是不錯的做法。具體而言,就是將這類不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)?和1的關(guān)系進(jìn)行考核,一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo),考核權(quán)重內(nèi)得滿分,發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對創(chuàng)新工作實(shí)施考核

很多企業(yè)都希望對創(chuàng)新工作進(jìn)行考核,但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財(cái)險(xiǎn)總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn),分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo),并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計(jì)考核導(dǎo)向:一是用加分項(xiàng)的方式考核創(chuàng)新工作,即創(chuàng)新失敗不會被扣分;二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),即僅對達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行獎勵;三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限,鼓勵大家扎實(shí)開展創(chuàng)新工作,而不是盲目追求創(chuàng)新;四是鼓勵協(xié)同創(chuàng)新,創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定,牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規(guī)范實(shí)施獎懲

年初績效計(jì)劃考慮得再周全,恐怕也難以覆蓋一個(gè)部門全年的績效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為,一個(gè)完備的績效計(jì)劃,一定要有一個(gè)富有彈性的“兜底條款”,用以彌補(bǔ)績效計(jì)劃過于明確、過于剛性的不足。同時(shí),我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束,防止彈性過大導(dǎo)致對整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問題,中國人保財(cái)險(xiǎn)總部在每個(gè)部門的績效合同中都設(shè)置了一個(gè)“加減分項(xiàng)”,僅針對非常突出的績效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實(shí)施加減分,并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段 (Do)

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分,然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人保財(cái)險(xiǎn)總部的過程管控機(jī)制,是借助“季度績效質(zhì)詢會”這一特殊方式來加以實(shí)現(xiàn)的,具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報(bào)述職不同,季度績效質(zhì)詢會的突出特點(diǎn)可以總結(jié)為:會前進(jìn)行異動指標(biāo)識別;會上所有部門均需在固定時(shí)間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報(bào);質(zhì)詢會期間每個(gè)部門都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢;現(xiàn)場根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分;會后擬訂改進(jìn)計(jì)劃,并于下一次質(zhì)詢會召開時(shí)匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃完成情況。

看似簡單的過程管控機(jī)制,經(jīng)過多年的持續(xù)推動實(shí)施,可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報(bào)模式,使會議效率大大提升;持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力,促使各級管理者增強(qiáng)緊迫意識;強(qiáng)化“質(zhì)詢環(huán)節(jié)”,持續(xù)提升績效表現(xiàn);將工作成效評價(jià)蘊(yùn)含于完成過程之中,有效提升主觀評價(jià)事項(xiàng)的客觀性;實(shí)現(xiàn)信息溝通,增進(jìn)與會各方對彼此的理解與信任,并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段 (Check)

績效考核是所有人都會重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計(jì)算外,定性指標(biāo)如何客觀公正評價(jià)也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對相關(guān)指標(biāo)評價(jià),中國人保財(cái)險(xiǎn)總部從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了探索。

打破部門壁壘、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同

部門壁壘、內(nèi)部協(xié)同問題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問題,相關(guān)問題從根本上也不可能完全杜絕,即使像GE、IBM這樣的國際領(lǐng)先公司,在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會不同程度地存在類似問題,這與大公司本身所固有的特點(diǎn)是密不可分的。

在績效考核過程中,建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價(jià)機(jī)制,以及建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系,有助于解決部門壁壘和內(nèi)部協(xié)同問題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價(jià)機(jī)制,是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計(jì)考核評價(jià)流向,重點(diǎn)由基層公司對總部前臺部門實(shí)施評價(jià),由前臺部門對中后臺部門實(shí)施評價(jià)。

建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系,則有助于持續(xù)強(qiáng)化各部門間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同,充分發(fā)揮績效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外,建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制,即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時(shí)認(rèn)可產(chǎn)品線之間的交叉銷售成果,也能鼓勵渠道之間強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同,分享收益,共擔(dān)責(zé)任,起到有效避免內(nèi)部爭搶和資源重復(fù)投入問題。

如何完善定性指標(biāo)考核評價(jià)環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會引發(fā)太多質(zhì)疑,但績效考核環(huán)節(jié),如何讓主觀評價(jià)的結(jié)果更加客觀化,是常常困擾人們的一個(gè)問題。對應(yīng)中國人保財(cái)險(xiǎn),就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo),我們重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行了探索:

按照“誰了解誰賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評價(jià)指標(biāo),無論是工作事項(xiàng),還是能力素質(zhì),唯有讓了解被考核者的人實(shí)施賦分,其評價(jià)結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項(xiàng)實(shí)施考核賦分。為盡可能降低賦分評價(jià)的主觀性,對于依托績效管理系統(tǒng)組織實(shí)施的考核賦分,盡可能采用列明細(xì)項(xiàng)的方式進(jìn)行賦分。如,關(guān)鍵工作舉措 (KBI) 多由直接上級按照“對事不對人”的原則,逐項(xiàng)進(jìn)行評價(jià)賦分;關(guān)鍵能力素質(zhì) (KCI) 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質(zhì)項(xiàng)不對人”的原則,對能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)賦分。

依托績效管理系統(tǒng)實(shí)施賦分糾偏。任何主觀事項(xiàng)的賦分,如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制,“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時(shí),如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致,其評價(jià)結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題,我們參考正態(tài)分布原則,對考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措 (KBI) 和關(guān)鍵能力素質(zhì) (KCI) 的考核均采用逐項(xiàng)賦分方式;為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度,所有事項(xiàng)均采用5分制進(jìn)行賦分,系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分;賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時(shí),我們給予部門負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限,以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏,最終使得主觀事項(xiàng)的評分結(jié)果客觀化。

反饋運(yùn)用階段 (Action)

很多企業(yè)都將績效考核結(jié)果與績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián),但績效結(jié)果的運(yùn)用僅僅局限于此嗎?作為績效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán),績效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績效管理的激勵作用。

將公司整體業(yè)績情況以及部門績效考核結(jié)果與員工個(gè)人績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián);建立績效積分制,一定的時(shí)間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制;實(shí)施全員績效反饋。

此外,在中國人保財(cái)險(xiǎn)總部年度績效考核結(jié)束后,所有管理者都會與直接下級進(jìn)行績效面談,并將面談結(jié)果自行錄入績效管理系統(tǒng),相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級的確認(rèn)。同時(shí),績效管理系統(tǒng)還會將關(guān)鍵能力素質(zhì) (KCI) 考核結(jié)果自動反饋員工本人和其直接上級,以便共同查找績效差距(如圖5)。

結(jié)語

中國人保財(cái)險(xiǎn)的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升,員工對公司的績效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年,我們對總部各級人員組織實(shí)施了一次問卷調(diào)查。與2008年相比,員工在所有19個(gè)問題的正面評價(jià)占比方面均獲得大幅提升,其中正面評價(jià)占比高于70%的達(dá)到15項(xiàng),平均提升了32.87%。

第9篇:銷售績效管理辦法范文

5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團(tuán)績效管理問題的分析,不難看出績效管理作為一個(gè)系統(tǒng),要想有效實(shí)施,就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外,公司文化、組織責(zé)任體系等因素,也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來,對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一,技術(shù)的影響是指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計(jì)與完善。績效目標(biāo)體系:管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的根據(jù),來自部門的目標(biāo),部門的目標(biāo)來自大部門的目標(biāo),大部門的目標(biāo)來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。只用這樣,才一能保證每個(gè)職位都是按照公司要求的方向去努力。因此,績效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開始,到公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)與KPI,再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KP工,最后層層落實(shí)到了崗位,從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系。績效管理程序與方法:績效目標(biāo)體系是圍繞“組織”進(jìn)行的,設(shè)定的目標(biāo)或Kj,1指標(biāo)都是針對“職位”,也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo),就是第二個(gè)層面“績效管理程序與方法”要解決的問題??冃Ч芾沓绦?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程,它包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用。績效管理過程重點(diǎn)解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程,績效目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上,從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合,公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實(shí)??冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計(jì)完善:基于戰(zhàn)略的績效目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實(shí),除了需要績效管理過程承接外,建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度,牽引和約束管理者和員工的行為,使對員工的評價(jià)更具公正性和合理性,確保部門和公司目標(biāo)的一致。

第二,人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動,以及自身角色的認(rèn)識;公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講,既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體,高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來講,高層領(lǐng)導(dǎo)既是績效管理政策的設(shè)計(jì)師,又是績效管理推行的倡導(dǎo)者。離開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動,在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講,正如本文第一章所敘述的那樣,績效管理首先是管理,它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講,大多數(shù)情況下,只要是“管理”,就是要“績效”,離開了績效的管理,不能稱之為“真正的管理”。既然如此,績效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三,公司實(shí)施績效管理的環(huán)境,如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運(yùn)作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它必然會影響企業(yè)員工的行為,從而影響績效管理的實(shí)施效果。

第四,組織責(zé)任體系的建立,是否成立了績效管理推進(jìn)小組,是否配備了精兵強(qiáng)將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。有了以上幾個(gè)條件,并不意味著就能夠有效實(shí)施績效管理,好的制度和方法還需要一個(gè)強(qiáng)有力組織和責(zé)任體系來保證,沒有這樣的一個(gè)組織保障體系,績效管理難以有效的落實(shí)。成立績效管理推進(jìn)小組,依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色,賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任,確立他們的工作目標(biāo)和努力方向,有利于更好的實(shí)施績效管理。

5.1.2加強(qiáng)績效互動

主管與員工在績效管理中應(yīng)加強(qiáng)互動交流,定期或不定期地就工作問題進(jìn)行面對面的探討,一般而言,這里有個(gè)S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體,不作泛泛的、抽象的、般性評價(jià)。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評,都有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持,使員工明白哪些地方做得好,差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方,向主管進(jìn)行申辯或解釋,也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí),每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的,評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通,為了獲得對方的真實(shí)想法,主管要鼓勵員工多說話,充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性,主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色,員工是在被動地接受;有時(shí)主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究實(shí)情況,下屬迫不及待的表達(dá),主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定,也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方,一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效,是工作的一些事實(shí)表現(xiàn),員工是怎么做的,采取了哪些行動與措施,效果如何,而不是討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分,不應(yīng)作為評估績效的依據(jù),對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來,必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮,且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處,但不需要批評,而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處,指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理,在反饋中面對批評,員工馬上會做出抵抗反應(yīng),使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手,分析績效未達(dá)成的種種原因,并試圖給以輔助、建議,員工是能接受主管的意見甚至批評的,反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任,就沒有交流,缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁,不敢放開說話,充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程,溝通要想順利地進(jìn)行,要想達(dá)到理解和達(dá)成共識,就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn),尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實(shí),多站在員工的角度,設(shè)身處地為員工著想,勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失,努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核,它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程,是一個(gè)管理系統(tǒng),績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效,使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面??冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé),上至高層領(lǐng)導(dǎo),下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標(biāo)??冃Ч芾淼哪繕?biāo)最終應(yīng)該定位于幫助員工提升績效,識別員工發(fā)展的需要,幫助員工確定職業(yè)生涯的目標(biāo),推動員工向職目標(biāo)前進(jìn)。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題,如何激勵、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)??冃c漲工資、提升機(jī)會掛鉤只是績效管理的激勵措施,而不應(yīng)該是最終目的??冃Ч芾淼淖罱K目的在于激勵和發(fā)展員工,激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標(biāo)在績效上是一致的,管理者的工作通過員工完成,管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以,員工績效的提高即是管理者績效的提高,員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮,積極參與到績效管理中來??冃繕?biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān),也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動,員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo),對員工負(fù)責(zé),同時(shí)就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問題??冃Ч芾眢w系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分,滲透在管理的全過程和各個(gè)方面,應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力,這樣績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié):績效計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系,首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標(biāo)后,各項(xiàng)指標(biāo)要層層分解,對個(gè)人進(jìn)行績效考核。設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的前提是部門的業(yè)績指標(biāo),部門業(yè)績指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績指標(biāo),這是一個(gè)完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系,才能可能進(jìn)行績效管理。能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對量化的指標(biāo)進(jìn)行考評前,最好事先作一下溝通。因?yàn)樵谧詈笞隹己说臅r(shí)候,經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象,因此事前要多溝通,一旦發(fā)生這些情況必須進(jìn)行改進(jìn)。還要考慮到縮短考核周期,需要一開始就要設(shè)計(jì)出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標(biāo)管理,這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價(jià),從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標(biāo)設(shè)定對應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)

就房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)來說,集團(tuán)要按照自身的發(fā)展階段和實(shí)際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況,選擇適合自身階段的績效管理方法,如果管理基礎(chǔ)還沒有建好,不要一步登天,直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開始做起,采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好,預(yù)算體系比較完全,可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法,并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中,按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進(jìn)行工作分析,完善部門職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化,確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究

0公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè);

0部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實(shí)施。

CW集團(tuán)將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目,主要以住宅為主,附帶部分商業(yè)地產(chǎn),并通過快速滾動發(fā)展,實(shí)現(xiàn)銷售額的高速增加,為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ),步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強(qiáng)之列。

5.2實(shí)施績效管理的具體方案

要落實(shí)以上條件,企業(yè)需要逐步的從各個(gè)環(huán)節(jié)深入的過程,要推動績效管理的實(shí)施還需要一個(gè)具體的有說服力強(qiáng)的管理方案用來落實(shí)全面實(shí)施企業(yè)的績效管理,這個(gè)方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標(biāo)、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng),有效實(shí)施績效管理,使員工的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可并提高員工的績效,使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準(zhǔn)確??冃Ч芾硎枪救肆Y源管理體系的基礎(chǔ),效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù),同時(shí)也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)?;灸繕?biāo)是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高在市場競爭環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競爭實(shí)力;通過績效管理幫助每個(gè)員工提高工作績效與工作勝任能力,建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍;在績效管理的過程中,促進(jìn)管理者和員工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外公司運(yùn)行績效管理的基本原則是:公開性原則,管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜,使績效管理有透明度;客觀性原則,績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù),對被管理者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)依據(jù),避免主觀臆斷和個(gè)人感彩;開放溝通原則,在整個(gè)績效管理的過程中,管理者和被管理者要開誠布公的進(jìn)行溝通與交流;差別性原則,對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效評估時(shí),要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性原則,績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé),績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則,績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人、}才!隊(duì)及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團(tuán)隊(duì)

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo),尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負(fù)責(zé)人參與的績效管理推進(jìn)委員會,明確各委員的職責(zé),確定推行的日程、問題解決等事宜,同時(shí)該機(jī)構(gòu)還需要為績效管理的實(shí)施造勢,為企業(yè)實(shí)施績效管理營造良好的氛圍。成立各個(gè)部門的績效管理推進(jìn)小組,小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效的推行績效管理制度,并定期(每月)向績效管理推進(jìn)委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組,協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作,培訓(xùn)個(gè)小組成員,向高層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過程,解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進(jìn)小組成員和全體員上培訓(xùn)績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)??冃Ч芾硗七M(jìn)小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進(jìn)行定期跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn),以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。

5.2.3實(shí)施績效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績效管理支持和咨詢小組成員組織實(shí)施,所有成員共同參加,培訓(xùn)內(nèi)容分為八個(gè)主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、各層次分解目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定;(3)評估者的主要責(zé)任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準(zhǔn)備績效反饋面談;(S)實(shí)施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計(jì)實(shí)施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個(gè)完整的管理過程,這一過程通常被看作是個(gè)循環(huán),這個(gè)循環(huán)分為五步:績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用(包括績效改進(jìn),以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)??冃Ч芾磉^程設(shè)計(jì)的好壞直接影響績效管理的實(shí)施。

第一,績效計(jì)劃。

績效計(jì)劃準(zhǔn)備階段??冃в?jì)劃是管理者和員工進(jìn)行雙向溝通后所得到的結(jié)果,這種計(jì)劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準(zhǔn)備,這些準(zhǔn)備包括:組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃;部門或團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、個(gè)人職責(zé)描述;員工上一個(gè)績效周期的績效考核結(jié)果。在集團(tuán)和各公司中,做好詳細(xì)的工作計(jì)劃,并將計(jì)劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全,然后將計(jì)劃進(jìn)行分解,落實(shí)到每位員工的工作計(jì)劃之中。計(jì)劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準(zhǔn)備的信息,然后在組織經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上,每個(gè)員工需設(shè)立自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);溝通的形式是每月同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會,定期(每月)召開小組會,讓每位員工回報(bào)他完成任務(wù)的情況,進(jìn)行簡短的書面報(bào)告,當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),隨時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通??冃в?jì)劃形成階段。形成績效目標(biāo)協(xié)約,包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話,員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)?少藝成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量,評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時(shí)可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi),經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二,績效實(shí)施。

績效實(shí)施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容,一是績效溝通,另一個(gè)是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。績效溝通應(yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎?如果偏離目標(biāo)的話,管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)?如果目標(biāo)需要改變,如何進(jìn)行調(diào)整?溝通的方式包括書面報(bào)告、定期面談、小組會議或團(tuán)隊(duì)會議等正式溝通,也可以采取非正式的溝通。在書面報(bào)告中采取年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、周報(bào)、工作日志的方式進(jìn)行;定期面談、小組會議或團(tuán)隊(duì)會議可根據(jù)不同部門的工作特點(diǎn)由部門負(fù)責(zé)人決定開展時(shí)間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息,比如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(或未達(dá)到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄等等,這些都是對改進(jìn)績效有用的信息,屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報(bào)和總結(jié),同事的共事與觀察,由上級的檢查和記錄,有下級的反映和評價(jià)。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運(yùn)用。

第三,績效考核。

考核依據(jù)是在績效計(jì)劃過程中所設(shè)立的績效目標(biāo)契約或者說是績效合同??己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱?、分類進(jìn)行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分,而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度,按目前公司崗位現(xiàn)狀,考核時(shí)可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進(jìn)行分類。考核的側(cè)重點(diǎn)和方法如考核內(nèi)容分四個(gè)層次,高層管理者:“做正確的事”,因此,主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KP工指標(biāo)考核,同時(shí)也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”,因此,主要基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”,因此,不僅要強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成、工作職責(zé)的履行,更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計(jì)量,內(nèi)容主要是TQCS,即時(shí){‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四,績效反饋。

績效反饋與面談的準(zhǔn)備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn);熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計(jì)劃面談的程序和進(jìn)度??冃Х答伵c面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達(dá)給員工,對少在上一個(gè)績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚(yáng),并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破,接下來面談的重點(diǎn)應(yīng)放在不良業(yè)績的診斷上,確定績效缺陷及原因,通過溝通找出解決辦法。

第五,績效結(jié)果應(yīng)用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報(bào)酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個(gè)人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個(gè)人力資源體系來解決,使績效管理真正成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的核心??冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)工作,他的過程主要如下:首先,要分析員工的績效考核結(jié)果,找出員工績效中存在的問題;其次,要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案,并確保其能夠有效的事實(shí),如個(gè)性化的培訓(xùn)等。

第六,各個(gè)環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng),它所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗,所以在績效管理過程中英中是每個(gè)環(huán)節(jié)的工作,并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合,是績效管理過程成為了一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。其中,績效計(jì)劃屬于前饋控制階段,持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段,而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段,其中,制定績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。這三個(gè)階段的整合形成了一個(gè)完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前,我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進(jìn)程而迅速發(fā)展,行業(yè)利潤率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高少一般行業(yè)的水平,在高額回報(bào)的驅(qū)動下,企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高,4味的強(qiáng)調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度,對員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,對人員的使用偏好“拿來主義”,整個(gè)從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展,“產(chǎn)品的背后是人”,我們只有努力提高自身的管理水平,挖掘員工的I作潛能,在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下,通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性,只要這樣,房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價(jià)體系,非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為,有利于對企業(yè)活動進(jìn)行事前、事中、事后,定期和不定期的績效評價(jià),有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)而,發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題,并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化,無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中,“績效管理”是熱點(diǎn)也是難點(diǎn),每個(gè)企業(yè)都將它列為重點(diǎn),通過前面文章的闡述,在房地產(chǎn)企業(yè)成功實(shí)施績效管理我們可以得出如下幾點(diǎn)結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo);然后又企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā),將績效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié),而不是一部分。績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn),員工和經(jīng)理一同合作,就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時(shí)候完成等等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識;績效溝通是在績效計(jì)劃確定后,確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況,將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進(jìn)展的方法;績效評價(jià)是在績效周期結(jié)束時(shí),經(jīng)理與員工一同評價(jià)員_L一在既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序:績效改進(jìn)是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息,以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中,不僅每個(gè)人可以看到自己的績效信息,你的管理者,你的同事都能及時(shí)地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運(yùn)行中績效管理機(jī)制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵,是指激發(fā)人的積極性,勉勵人向期望的方向努力。同時(shí),我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中,我們有明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷,讓員工從細(xì)微中感動,從而員工會以此努力工作回報(bào)公司,使員工達(dá)到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實(shí)施績效管理就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo),幫助每位員工取得成功,績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié),都離不開員工的參與,與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán),他們真正對流程的績效負(fù)責(zé)。

(6)要做好績效目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展,績效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn),企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法,在另一方面,也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價(jià)和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情,各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同,經(jīng)營管理狀況更是參差不齊,對于績效管理的認(rèn)識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司,能夠充分認(rèn)識到績效管理的重要性,并積極引入實(shí)施了績效管理手段,比如:萬科等公司目前采用了先進(jìn)的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法,金地采用了計(jì)劃考核為核心的績效管理手段,更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中,將企業(yè)目標(biāo)分解為部門的目標(biāo),進(jìn)而將部門目標(biāo)分解為個(gè)人的目標(biāo),經(jīng)過層層分解,有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職能分工,促進(jìn)主管與員工之間的工作交流和相互了解,調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性,將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起,共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此,筆者認(rèn)為目標(biāo)管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個(gè)切實(shí)可行的績效管理辦法。

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