集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動(dòng)穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問題？國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會(huì)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過分的集權(quán)會(huì)使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過分的散權(quán)會(huì)使得集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營(yíng)管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營(yíng)、多聯(lián)系經(jīng)營(yíng)、多層次經(jīng)營(yíng)、多極化經(jīng)營(yíng)、多功能經(jīng)營(yíng)以及多地區(qū)經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長(zhǎng)期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理對(duì)象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對(duì)于集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國(guó)IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)?？梢哉f，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動(dòng)的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競(jìng)爭(zhēng)精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為活動(dòng)當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對(duì)子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利會(huì)促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景下的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們?cè)谪?cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財(cái)務(wù)管理體制會(huì)使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無法順應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會(huì)使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問題，兼顧資金流動(dòng)與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見問題分析

就我國(guó)而言，大部分國(guó)有集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營(yíng)管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動(dòng)了國(guó)有集團(tuán)公司市場(chǎng)地位的提升，但其在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國(guó)有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國(guó)大部分國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵(lì)制度也無法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國(guó)有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國(guó)有集團(tuán)總公司無法建立起對(duì)下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識(shí)，子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲(chǔ)角度來說，當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國(guó)有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國(guó)有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動(dòng)性比較差，經(jīng)營(yíng)建設(shè)往往會(huì)受到流動(dòng)資金的諸多限制；最后，國(guó)有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，國(guó)有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺(tái)，集團(tuán)公司管理決策者無法對(duì)其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使得國(guó)有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國(guó)有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國(guó)有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國(guó)有集團(tuán)公司還存在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會(huì)反映到國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對(duì)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時(shí)，國(guó)有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對(duì)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國(guó)有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國(guó)有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門也未在國(guó)有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動(dòng)的執(zhí)行。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對(duì)上文有關(guān)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊哔|(zhì)量的國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們?cè)跇?gòu)建國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動(dòng)國(guó)有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對(duì)這一問題進(jìn)行詳細(xì)分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國(guó)有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國(guó)有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動(dòng)國(guó)有集團(tuán)子公司在各類型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國(guó)有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國(guó)有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國(guó)有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國(guó)有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國(guó)有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國(guó)有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國(guó)有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們?cè)陬A(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國(guó)有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡(jiǎn)單來說，國(guó)有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會(huì)匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國(guó)有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國(guó)有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國(guó)有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國(guó)有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡(jiǎn)要分析與說明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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[6]田小剛.資產(chǎn)一體化下國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2006.

第2篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員的聯(lián)合程度，可將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業(yè)實(shí)力雄厚，是企業(yè)集團(tuán)的核心，為控股公司或者母公司、集團(tuán)公司；緊密、半緊密層企業(yè)是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協(xié)作企業(yè)，很多時(shí)候集團(tuán)公司很少甚至沒有掌握松散層企業(yè)的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過契約來建立協(xié)作關(guān)系，但它仍屬于集團(tuán)公司的勢(shì)力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關(guān)系逐漸弱化，這也使得企業(yè)集團(tuán)沒有一個(gè)非常清晰的界線。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本結(jié)構(gòu)是處理核心企業(yè)與其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的基本原則。影響該結(jié)構(gòu)的主要因素是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，或核心企業(yè)與其他成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)方式。因此，雖然企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制沒有固定統(tǒng)一的模式，但可以從集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本模式。以此模式為基礎(chǔ)，再考慮除產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)外的其它影響財(cái)務(wù)權(quán)限分配的因素，就可以制定出特定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的具體內(nèi)容。

一、企業(yè)集團(tuán)的基本財(cái)務(wù)管理模式

1對(duì)核心層成員實(shí)行集中型的財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)由集團(tuán)總部或者集團(tuán)總部與一個(gè)或若干個(gè)分公司組成。但這些只是集團(tuán)公司內(nèi)部的非獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，不具有法人地位，整個(gè)集團(tuán)公司才是一個(gè)法人。這種情況下，作為核心層的集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取完全高度集中的管理模式。核心層企業(yè)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)決策都由集團(tuán)公司作出，它管理著財(cái)務(wù)工作的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤(rùn)的歸集與分配，甚至日常會(huì)計(jì)核算都統(tǒng)一進(jìn)行；對(duì)內(nèi)部各單位的人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一決策和集中核算，以確保核心層企業(yè)目標(biāo)的一致性和核心層企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2對(duì)緊密層成員實(shí)行適度分散的集中型財(cái)務(wù)管理模式

由于緊密層企業(yè)一般是被控股成員，往往以集團(tuán)公司的子公司的形式出現(xiàn)，它們與母公司共同處于企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)之下，故出資者的意愿也必須體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制之中，這就是對(duì)子公司采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)即集權(quán)的原因。另一方面，由于子公司的獨(dú)立法人地位和信息不對(duì)稱、管理者能力等問題，也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)分權(quán)。集團(tuán)公司對(duì)所屬成員企業(yè)實(shí)行較嚴(yán)格的集權(quán)，包括：掌握投資決策權(quán)、嚴(yán)格控制資金籌放權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、內(nèi)部?jī)r(jià)格制定等方向性、戰(zhàn)略性問題。另外，財(cái)務(wù)經(jīng)理任免等重要事項(xiàng)可由母公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)集中統(tǒng)一管理。而具體的，戰(zhàn)術(shù)性的問題、如成本管理、費(fèi)用管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、組織實(shí)施母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資方案等一級(jí)財(cái)務(wù)決策，可由子公司運(yùn)作管理，集團(tuán)公司僅起協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

但是，這種模式雖然降低了子公司的風(fēng)險(xiǎn)，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權(quán)和分權(quán)的度也不太容易把握。

3對(duì)半緊密層成員實(shí)行適度集中的分散型財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)對(duì)參股企業(yè)的財(cái)務(wù)控制程度顯然比母公司對(duì)全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業(yè)所擁有的決策權(quán)是受一定制約的，同時(shí)，核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)在這個(gè)層面上也是受到限制的，不像在前兩個(gè)層次上隨心所欲，分權(quán)的程度大。參股公司實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)報(bào)表也不納入核心層企業(yè)的合并報(bào)表范圍之內(nèi)。

4對(duì)松散層成員實(shí)行完全分散型的財(cái)務(wù)管理模式

核心層企業(yè)沒有對(duì)松散層企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)控制的產(chǎn)權(quán)依據(jù)，因此除非雙方的契約中有所規(guī)定，松散層企業(yè)的所有財(cái)務(wù)決策不受核心層企業(yè)干預(yù)，實(shí)行分散管理、獨(dú)立核算。其財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)然也不需要被納入核心層企業(yè)的合并報(bào)表中。

二、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其分工具體體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，根據(jù)前面提到的幾種基本的財(cái)務(wù)管理模式，筆者試著提出企業(yè)集團(tuán)的基本的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)的權(quán)力中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃?？倳?huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作。在財(cái)務(wù)部下設(shè)立會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)要分明，同時(shí)還要根據(jù)情況的變動(dòng)來對(duì)機(jī)構(gòu)增加或刪減。

第3篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

［關(guān)鍵詞］ 建筑企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；信息化；建設(shè)

一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營(yíng)，信息化技術(shù)相對(duì)落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個(gè)市場(chǎng)，遠(yuǎn)離集團(tuán)總部異地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場(chǎng)的放開與競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何在財(cái)務(wù)方面進(jìn)一步降低企業(yè)的運(yùn)作成本，如何同國(guó)際規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式接軌，如何提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平及響應(yīng)速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)公司建立一個(gè)高度集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是十分必要的。

1 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 財(cái)務(wù)信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當(dāng)前施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)沿用總部—子（分）公司—（二級(jí)分公司）—項(xiàng)目部三級(jí)或四級(jí)核算方式。由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理未實(shí)現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團(tuán)公司制定的財(cái)會(huì)管理制度難以切實(shí)得到貫徹。子（分）公司可能會(huì)通過編制虛假會(huì)計(jì)信息隱瞞當(dāng)期利潤(rùn)，拖欠管理費(fèi)的上繳。更嚴(yán)重的是，對(duì)子（分）公司（項(xiàng)目部）財(cái)務(wù)收支疏于管理會(huì)造成集團(tuán)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前很多集團(tuán)總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。

大多數(shù)建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個(gè)項(xiàng)目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳輸渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實(shí)時(shí)掌握了解整體資金情況；無法掌握動(dòng)態(tài)的資金信息，同時(shí)也帶來了資金成本和資金安全的問題。

1.2 財(cái)務(wù)管理信息化基礎(chǔ)薄弱

目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團(tuán)公司已成功運(yùn)用了會(huì)計(jì)電算化或處于以會(huì)計(jì)核算為導(dǎo)向的會(huì)計(jì)電算化階段，但這種使用只是解決會(huì)計(jì)核算問題，缺乏從集團(tuán)企業(yè)總體角度對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)管理的主要職能依然是事后核算管理，會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)報(bào)表信息管理缺乏有機(jī)聯(lián)系，沒有真正實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，更沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息資源的共享，迫切要求財(cái)務(wù)管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預(yù)算控制體系

目前各類建筑業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預(yù)算管理體制，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，編制了年度預(yù)算，可預(yù)算實(shí)際執(zhí)行實(shí)際效果難以檢驗(yàn)，預(yù)算僅為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的參照，預(yù)算的控制作用無法真正實(shí)現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。

2 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的整體思路

2.1 指導(dǎo)思想

企業(yè)財(cái)務(wù)全面信息化的指導(dǎo)思想是一個(gè)集團(tuán)信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。它決定一個(gè)集團(tuán)將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實(shí)施、控制與管理。充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理信息化在集團(tuán)企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財(cái)務(wù)管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目標(biāo)

信息化目標(biāo)是集團(tuán)組織的信息化要達(dá)到的目的，其一，總體目標(biāo)是為了構(gòu)建一個(gè)集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享。其二，具體目標(biāo)是在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，針對(duì)某一階段、某一企業(yè)、某一個(gè)系統(tǒng)、某一項(xiàng)目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達(dá)到的目標(biāo)。在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理信息化工作的進(jìn)程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財(cái)務(wù)各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對(duì)信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團(tuán)信息化模式主要取決于集團(tuán)管理模式，是集團(tuán)管理模式信息化中的具體化，目前常見的財(cái)務(wù)管理模式有3種即相對(duì)集權(quán)型、相對(duì)分權(quán)型、相對(duì)平衡型。財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

2.4 信息化環(huán)境

信息化環(huán)境是對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)公司所處的對(duì)其信息化的影響的各種要素的總稱，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、模式及企業(yè)管理者及員工對(duì)信息化的認(rèn)知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會(huì)信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團(tuán)的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。

2.5 關(guān)鍵技術(shù)

建筑集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化需要技術(shù)的支持，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）技術(shù)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務(wù)（EC），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺(tái)必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。

3 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的解決方案

3.1 總體規(guī)劃，科學(xué)決策，有序?qū)嵤?/p>

財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，是對(duì)集團(tuán)企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略思考 。對(duì)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，力爭(zhēng)以適當(dāng)?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進(jìn)一步設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌兼顧，評(píng)定財(cái)務(wù)管理信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定具體實(shí)施子系統(tǒng)。

3.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)

按照現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式要求，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。用友NC集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。

3.2.1 建立集團(tuán)企業(yè)資金管理體系

集團(tuán)企業(yè)資金管理體系應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行全面掌控，實(shí)現(xiàn)集中管理，對(duì)下屬單位資金進(jìn)行全面監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時(shí)要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點(diǎn)可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：

（1）分（子）公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)），進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團(tuán)公司在長(zhǎng)沙地區(qū)項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實(shí)行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)將資金動(dòng)態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（3）應(yīng)用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團(tuán)資金分散在各分子公司及項(xiàng)目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時(shí)間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對(duì)集團(tuán)公司壓力。發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)收應(yīng)付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。

3.2.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系下進(jìn)行賬務(wù)處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報(bào)表數(shù)據(jù)及實(shí)時(shí)生成母公司的匯總報(bào)表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營(yíng)實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中、信息及時(shí)掌握，從而提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。

3.2.3 建立集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績(jī)考評(píng)的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)分析體系

該體系應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)關(guān)心的問題，運(yùn)用相應(yīng)的分析指標(biāo)，建立可靠的財(cái)務(wù)分析體系，分別從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團(tuán)管理層及時(shí)了解全集團(tuán)的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營(yíng)成果等，為管理層決策提供全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費(fèi)用分析、利潤(rùn)分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計(jì)劃執(zhí)行情況分析等。

3.3 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成

財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合，即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國(guó)際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。以財(cái)務(wù)管理為核心，以成本控制為重點(diǎn)，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務(wù)。

4 結(jié) 語

建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時(shí)還應(yīng)注意提高集團(tuán)公司總部的控制能力，積極營(yíng)造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化的安全保障體系。

主要參考文獻(xiàn)

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［3］高秀蘭，張香霞.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)與會(huì)計(jì)流程再造［J］.沿海企業(yè)與科技，2008（2）.

［4］劉玉廷.論我國(guó)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展戰(zhàn)略［J］.會(huì)計(jì)研究，2009（6）.

第4篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

xx年是集團(tuán)公司推進(jìn)行業(yè)改革、拓展市場(chǎng)、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財(cái)務(wù)審計(jì)部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財(cái)務(wù)審計(jì)部堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團(tuán)公司整體工作部署和財(cái)務(wù)審計(jì)工作重點(diǎn)，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，真抓實(shí)干，完成了部門職責(zé)和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，取得一定的成績(jī)。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的完成xx年的各項(xiàng)工作任務(wù)，我部就財(cái)務(wù)、審計(jì)方面的個(gè)人工作總結(jié)報(bào)告如下：

1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)

xx年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司)的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

2、做好會(huì)計(jì)工作計(jì)劃，預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司xx年及xx年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的xx年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好xx年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

3、充分利用稅收政策

充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予**物流公司、**運(yùn)輸公司減免xx年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及xx年度**物流公司、**運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)收益。

4、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

5、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司)財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局(公司)的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

第5篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

集團(tuán)會(huì)計(jì)信息慣性失真主要體現(xiàn)在以下三個(gè)層面：

一、核算層面信息失真：集團(tuán)財(cái)務(wù)往往因集團(tuán)規(guī)模大、行業(yè)多元化、地域廣和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差等原因，造成集團(tuán)內(nèi)各成員單位在會(huì)計(jì)核算上不能做到統(tǒng)一、規(guī)范，時(shí)間上不能及時(shí)，在資金、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的核算與管理上和財(cái)務(wù)管理要求不符，造成核算層面的數(shù)據(jù)失真；

二、控制層面信息失真：集團(tuán)財(cái)務(wù)在資金管理、預(yù)算管理環(huán)節(jié)，在如何控制、監(jiān)督、反映資金和預(yù)算執(zhí)行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得資金、預(yù)算的執(zhí)行情況信息，信息失真又怎可避免？

三、財(cái)務(wù)報(bào)告層面信息失真：在原有的財(cái)務(wù)報(bào)告編制體系中，數(shù)據(jù)采集方式、報(bào)告編制體系不規(guī)范、不統(tǒng)一、不及時(shí)，也會(huì)造成財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真。

為防止、解決上面三個(gè)層面的會(huì)計(jì)信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實(shí)時(shí)控制集團(tuán)公司在會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告編制等各方面信息，以求達(dá)到真實(shí)、及時(shí)、完整、準(zhǔn)確之目的？金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案能很好地、針對(duì)性地解決了這些問題。

在會(huì)計(jì)核算層面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案打破傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式，順應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理趨勢(shì)，在管理模式上支持在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)合并賬務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理核算。金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案中的合并賬務(wù)首先從集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、核算項(xiàng)目等基礎(chǔ)資料著手，通過合并賬務(wù)建立一套賬，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算與管理控制制度等方式來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中，在集團(tuán)公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理、合成賬套數(shù)據(jù)。合并賬務(wù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流程模式和帶來的影響效果如下：

采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證會(huì)計(jì)信息完整實(shí)時(shí)

采用web模式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中存放、直接采集，集中處理整合；

支持集團(tuán)企業(yè)內(nèi)跨單位、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查到原始業(yè)務(wù)單據(jù)；

提供集團(tuán)級(jí)、公司級(jí)多種參數(shù)選擇控制，集中管理同時(shí)滿足個(gè)性化需求；

支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要；

科學(xué)合理的核算數(shù)據(jù)流程，確保核算數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確

最低層會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)向上層直接匯總，數(shù)據(jù)信息不經(jīng)過任何中間層的加工處理；

自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，減少人工干預(yù)，確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，同時(shí)提高會(huì)計(jì)工作效率

建立完善的數(shù)據(jù)級(jí)別的內(nèi)控制度

會(huì)計(jì)信息、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)查詢，便于及時(shí)監(jiān)控；

通過嚴(yán)格的權(quán)限管理及系統(tǒng)控制參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控；

自定義審批流程，界定審批權(quán)限，明確崗位、人員的權(quán)責(zé)；

預(yù)警機(jī)制便于企業(yè)及時(shí)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)做出響應(yīng)。

在集團(tuán)統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則下，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，使集團(tuán)財(cái)務(wù)核算變得高度集成，可實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，保證業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團(tuán)會(huì)計(jì)核算信息無論是資金、債權(quán)債務(wù)核算，還是資產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)的核算，都不會(huì)因地域、時(shí)空、行業(yè)多元化影響而造成數(shù)據(jù)失真。

在集團(tuán)資金執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的不同組織形式，報(bào)賬中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司對(duì)資金管理的要求。根據(jù)集團(tuán)公司自身的實(shí)際情況，如行業(yè)架構(gòu)、地域因素等，度身訂做地設(shè)計(jì)集團(tuán)的內(nèi)部資金流程，集團(tuán)內(nèi)公司可統(tǒng)一賬戶、資金按“一個(gè)漏斗”支出，加強(qiáng)監(jiān)控，防止違規(guī)；統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算，掌握資金的流量、流向；集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行籌資、融資，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)劑和內(nèi)外投資；對(duì)集團(tuán)資金交易進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、檢查，監(jiān)督整個(gè)交易流程的完成情況，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)對(duì)資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)一、規(guī)范、實(shí)時(shí)的處理及資金運(yùn)作的統(tǒng)一高效管理，對(duì)集團(tuán)資金管理實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)空的全面掌控，確保集團(tuán)資金在業(yè)務(wù)結(jié)算、融資及投資等各方面活動(dòng)的信息及時(shí)真實(shí)、完整準(zhǔn)確。

在預(yù)算執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的預(yù)算管理方案，可應(yīng)集團(tuán)管理要求建立集團(tuán)全面的預(yù)算管理體系，以滿足集團(tuán)企業(yè)多角度、多層次的、全面的預(yù)算管理的需要，提供全面、規(guī)范、科學(xué)、及時(shí)的預(yù)算方案，并在集團(tuán)的預(yù)算管理上提供流程控制。主要體現(xiàn)在：

金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，體現(xiàn)其全面性；預(yù)算管理工作始于預(yù)算的編制，結(jié)束于預(yù)算的執(zhí)行分析，預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個(gè)平臺(tái)；設(shè)置預(yù)警平臺(tái)，提供計(jì)劃預(yù)算的預(yù)警功能，自動(dòng)檢測(cè)，生成預(yù)警信息自動(dòng)通過網(wǎng)絡(luò)傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人；進(jìn)行多角度、多層次的預(yù)算分析，提供了及時(shí)、靈活的預(yù)算分析，分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個(gè)版本之間的比較分析等，上級(jí)單位能夠及時(shí)了解到下級(jí)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。從而有效促使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行，確保預(yù)算執(zhí)行情況信息質(zhì)量。

集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)現(xiàn)層面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案提供的合并報(bào)表方案，建立和完善了集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告編制體系。

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的合并報(bào)表處理流程，確保數(shù)據(jù)處理流程的一致性

金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的合并報(bào)表系統(tǒng)，按企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定的合并報(bào)表處理準(zhǔn)則定義了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的處理流程，從集團(tuán)組織架構(gòu)、股權(quán)關(guān)系、合并方案定義到數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對(duì)、抵銷調(diào)整、合并歸檔都已由系統(tǒng)明確地、規(guī)范地設(shè)定，任何合并報(bào)表執(zhí)行的處理流程都是標(biāo)準(zhǔn)的和一致的。

利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)采集數(shù)據(jù)，確保報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)及時(shí)

合并報(bào)表系統(tǒng)通過系統(tǒng)客戶端，可直接從集團(tuán)公司中的子公司賬套采集數(shù)據(jù)，編制子公司的報(bào)表，使子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表信息不被篡改，保證報(bào)表信息的真實(shí)性。

統(tǒng)一的報(bào)表模板格式，保證報(bào)表信息采集的一致性

合并報(bào)表系統(tǒng)中對(duì)需上報(bào)合并的各子公司個(gè)別報(bào)表統(tǒng)一定義報(bào)表模板，各子公司只可按統(tǒng)一的報(bào)表模板編制財(cái)務(wù)報(bào)表，使集團(tuán)公司中所有個(gè)別報(bào)表上所表達(dá)的信息內(nèi)容保持一致，使編制的合并報(bào)表信息具有真實(shí)性。

完善的外幣折算功能，跨國(guó)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集成為可能，保證數(shù)據(jù)采集的一致性

基于集團(tuán)存在跨國(guó)下屬公司的個(gè)別公司報(bào)表，在合并報(bào)表處理系統(tǒng)中，對(duì)外幣報(bào)表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報(bào)表折為合并規(guī)定的統(tǒng)一的本位幣財(cái)務(wù)報(bào)表，或者將本位幣報(bào)表折成外幣報(bào)表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡(jiǎn)單化，提高了合并報(bào)表工作效率，使提供的財(cái)務(wù)報(bào)表信息變得及時(shí)、準(zhǔn)確。

內(nèi)部事項(xiàng)的自動(dòng)抵銷，完善的表間、表內(nèi)溝稽關(guān)系，高自動(dòng)性保證合并工作及時(shí)準(zhǔn)確

第6篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)模式

一、財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理優(yōu)劣分析

(一)財(cái)務(wù)集權(quán)管理

優(yōu)點(diǎn):(1)便于集團(tuán)公司指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策,降低行政管理成本;(2)有利于集團(tuán)公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能,完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo);(3)有利于發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專家的作用,降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,保證資金頭寸,降低資金成本。

缺陷:(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)公司,容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn),但決策壓力集中于集團(tuán)公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。

(二)財(cái)務(wù)分權(quán)管理

優(yōu)點(diǎn);(1)子公司有充分的積極性,決策快捷;(2)減輕集團(tuán)公司的決策壓力,減少集團(tuán)公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷:(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題;(3)難以有效約束子公司經(jīng)營(yíng)者。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式構(gòu)建

采用財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán),包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、稅收籌劃、和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的權(quán)限,全部集中于集團(tuán)公司。集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù),做出財(cái)務(wù)決策,而子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議,各子公司僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃、日常財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。

(一)統(tǒng)一集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)體系

統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)核算制度、報(bào)告制度和管理制度,充分發(fā)揮集團(tuán)化管理優(yōu)勢(shì),建立起公司內(nèi)部一體化的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式,從而對(duì)財(cái)務(wù)集約化管理各項(xiàng)工作措施的落實(shí)提供有力保障。

1.統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策

按照國(guó)家頒布的財(cái)會(huì)法律、法規(guī)、制度,結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況,制定和執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策,增強(qiáng)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、可比性、合規(guī)性。

2.統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目

集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系,并與標(biāo)準(zhǔn)成本體系、預(yù)算科目體系相銜接,提升會(huì)計(jì)科目對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的反映和管控能力。

3.統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息分類標(biāo)準(zhǔn),對(duì)業(yè)務(wù)類型、會(huì)計(jì)科目、預(yù)算項(xiàng)目、固定資產(chǎn)等內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一編碼,并與物資、設(shè)備等系統(tǒng)信息代碼標(biāo)準(zhǔn)相銜接,滿足橫向集成、縱向管控的需要,促進(jìn)集團(tuán)公司各類信息的互相融合。

4.統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)

以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),建立標(biāo)準(zhǔn)成本庫,統(tǒng)一集團(tuán)公司大修項(xiàng)目、材料消耗及管理費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。

5.統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程

統(tǒng)一業(yè)務(wù)的審批流程,包括統(tǒng)一在會(huì)計(jì)政策、科目體系以及信息標(biāo)準(zhǔn)的制定和調(diào)整上的職責(zé)權(quán)限;統(tǒng)一資金管理、資本運(yùn)作、投融資、資產(chǎn)處置、預(yù)算批準(zhǔn)、調(diào)整等業(yè)務(wù)的審批流程及權(quán)限。

(二)業(yè)務(wù)集中管控

1.資金集中管理

成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中、統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金。在銀行賬戶開立方面,統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;在財(cái)務(wù)收支上,實(shí)行收支兩條線的管理模式,并依托金融機(jī)構(gòu)的資金結(jié)算和歸集平臺(tái),對(duì)集團(tuán)公司資金采用虛擬歸集方式,集中到集團(tuán)公司賬戶,實(shí)現(xiàn)子公司銀行賬戶“零余額”管理,形成集團(tuán)公司全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”,調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,提高資金使用效率。

2.資本集中運(yùn)作

集團(tuán)母子公司增減注冊(cè)資本、資產(chǎn)重組、重要資產(chǎn)處置、利潤(rùn)分配方案、對(duì)外投資、對(duì)外融資、提供擔(dān)保及子公司內(nèi)部技改、大修項(xiàng)目計(jì)劃等資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由集團(tuán)公司決策。

3.預(yù)算集中管控

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理,集團(tuán)公司的預(yù)算管理體制建設(shè)、預(yù)算制度的建立、集團(tuán)及子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施。各子公司作為集團(tuán)的成本中心管理,僅負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算。

4.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理

集團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行,主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作,以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。在制度上,集團(tuán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度;在人員管理上,集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)人員實(shí)行集中管理,子公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司委派。

第7篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司 不足 有效建議

對(duì)于集團(tuán)公司來說，其生存發(fā)展的整個(gè)過程都是圍繞著資本展開的，母公司為其主體，同時(shí)，它是一個(gè)聯(lián)合體，一個(gè)由企業(yè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，但是，這些企業(yè)法人必須將集團(tuán)總章程視為自己的行為規(guī)范。集團(tuán)公司中一般包含母、子公司，參與股份的公司，還包括其他的成員公司.據(jù)調(diào)查分析，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)規(guī)模是十分龐大的，同時(shí)，其管轄范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位繁多，這就決定了其財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，不僅決策的層次分類較多，產(chǎn)權(quán)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易方式也較為復(fù)雜，同時(shí)也決定了管理模式向著多樣化發(fā)展。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致集團(tuán)公司面臨著愈來愈嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，倘若集團(tuán)公司能夠把握好機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)并能成功，可直接推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展。

一、目前我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中存在的不足

（一）未建立健全預(yù)算機(jī)制

集團(tuán)公司內(nèi)部開展的預(yù)算管理工作說到底就是一種對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)并控制的管理行為，其控制的目的就是針對(duì)集團(tuán)公司所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，預(yù)算管理的內(nèi)容同樣十分豐富，不僅包括整個(gè)集團(tuán)公司整體制度的制定，編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算，還包括預(yù)算管理工作之后的分析評(píng)價(jià)。在集團(tuán)公司中，由于成員公司和部門都較為繁多，致使層級(jí)呈現(xiàn)出復(fù)雜化，這樣各部門之間多多少少會(huì)存在矛盾，在集團(tuán)中，預(yù)算管理無論是在理論上還是工作開展過程中，整個(gè)集團(tuán)各公司部門之間很難達(dá)成共識(shí)。由于多數(shù)集團(tuán)公司未能完善相關(guān)預(yù)算管理機(jī)制，未設(shè)立專門執(zhí)行預(yù)算管理工作的部門，相關(guān)管理制度也未健全，導(dǎo)致預(yù)算工作的開展沒有制度支撐，舉步維艱。

（二）不能及時(shí)反饋財(cái)務(wù)信息

我國(guó)集團(tuán)公司普遍存在一種現(xiàn)象，其子、母公司工作地點(diǎn)并非安置在一處，同時(shí)，二者的會(huì)計(jì)工作開展形式，會(huì)計(jì)核算的工具都存在一定的差異，當(dāng)然其財(cái)務(wù)信息的反饋方式亦是如此。在集團(tuán)公司中，財(cái)務(wù)信息的反饋工作需要通過財(cái)會(huì)報(bào)表報(bào)送來實(shí)現(xiàn)，但由于各公司或部門之間都存在較大的差異，報(bào)送工作很難實(shí)現(xiàn)完全一致，甚至存在嚴(yán)重滯緩現(xiàn)象。同時(shí)，一般情況下，多數(shù)成員公司都將當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枨笠暈楣ぷ髂繕?biāo)，未能以集團(tuán)公司的最終需求為目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息報(bào)表的報(bào)送方案幾乎不同，最后上報(bào)到集團(tuán)公司的時(shí)間各不相同。以上種種現(xiàn)象都不利于公司總部接受財(cái)務(wù)信息及反饋工作的開展，導(dǎo)致任意成員公司的任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)的任何問題，真正反饋到集團(tuán)公司總部需要長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多月，一方面，給決策人員的工作帶來不便，另一方面，不能及時(shí)的解決問題，嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司的整體發(fā)展。

（三）風(fēng)險(xiǎn)繁多，監(jiān)督管理不到位

目前來看。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司的實(shí)際工作成果基本能夠達(dá)到預(yù)算的效果，整體的發(fā)展態(tài)勢(shì)處于不斷的上升階段，且發(fā)展迅速，但這并不代表集團(tuán)公司發(fā)展就十分完美，其內(nèi)部仍然有風(fēng)險(xiǎn)和不足存在。集團(tuán)公司中，各成員公司的利益需求各不相同，于是存在部分成員公司為了自身的利益，其管理者要求財(cái)會(huì)人員按照自己要求執(zhí)行核算工作，違背相關(guān)法律法規(guī)的要求，直接加大了集團(tuán)公司整體控制風(fēng)險(xiǎn)的難度，除此之外，由于集團(tuán)公司未能建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理控制機(jī)制，不能有效的開展監(jiān)督管理工作，會(huì)計(jì)的核算工作得不到監(jiān)督，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，同時(shí)，管理層權(quán)力制衡工作的開展沒有制度保障，加大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。

（四）資金管理不力

集團(tuán)公司的法人并不是單一的，這就決定了子公司和控股公司它們都有各自獨(dú)立的賬戶，同時(shí)，集團(tuán)公司在資金管理方面未能開展全面預(yù)算管理，未建立健全資金監(jiān)督管理制度，致使資金方面漏洞百出，存在少數(shù)子公司和控股公司頻繁開設(shè)賬戶，為了自身發(fā)展利益，忽視集團(tuán)整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)資金嚴(yán)重分散，資金閑置現(xiàn)象十分嚴(yán)重，但當(dāng)需要使用資金時(shí)，卻很難實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)用，同時(shí)造成資金的使用效率也不斷下降的局面。資金管理不力給集團(tuán)公司正常運(yùn)營(yíng)帶來較大的阻力，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)過程中頻繁的出現(xiàn)問題，其成員公司更加盲目追求一己私利，忽視集團(tuán)公司整體利益，肆意投資，浪費(fèi)資源。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的有效建議

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)算管理

處于日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，集團(tuán)公司面臨著巨大的發(fā)展壓力，為了真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)大發(fā)展大繁榮，在集團(tuán)公司內(nèi)部強(qiáng)化全面預(yù)算管理，一方面有利于管理效率的提高，集團(tuán)公司內(nèi)部的資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，另一方面，有利于母子公司職責(zé)明確，義務(wù)分明。所謂的全面預(yù)算，指的就是集團(tuán)公司的所有，主要可以概括為三個(gè)方面：所有任職人員、發(fā)展運(yùn)營(yíng)中的所有資金、運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過程，將預(yù)算管理工作明細(xì)化，切實(shí)落實(shí)到集團(tuán)中每個(gè)階層、每個(gè)部門甚至每一個(gè)人，同時(shí)，需要努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性及有效性，使集團(tuán)公司內(nèi)部整體的資源配置實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。需要將資本、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算科學(xué)的結(jié)合起來，在集團(tuán)發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，通過預(yù)算的執(zhí)行工作和一系列的監(jiān)督管理工作起著一定的導(dǎo)向性作用。因此，集團(tuán)公司可設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制工作、預(yù)算的執(zhí)行工作及監(jiān)督管理工作。當(dāng)預(yù)算處于編制階段時(shí)，集團(tuán)總部提出相關(guān)方案，然后征集各成員公司的意見，經(jīng)協(xié)商意見統(tǒng)一后再確定下來；在全面預(yù)算管理的實(shí)施階段，集團(tuán)可以通過完善相關(guān)獎(jiǎng)懲制度，一定程度的提高相關(guān)工作人員的工作積極性并能使他們的行為受到一定的限制，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化管理

在集團(tuán)公司中，會(huì)計(jì)的核算工作就是財(cái)務(wù)管理的核心和關(guān)鍵，當(dāng)今世界，科技水平十分發(fā)達(dá)，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息化管理模式開展財(cái)務(wù)管理工作，有利于信息不能及時(shí)反饋的問題從根本上解決。其管理內(nèi)容可大致概括為兩點(diǎn)，其一是利用內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門之間的聯(lián)系；其二是在外部環(huán)境影響下，集團(tuán)公司與成員公司之間聯(lián)系。通過實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化的財(cái)務(wù)管理模式，使財(cái)會(huì)信息的反饋工作得到保障，從而使決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性得到保障。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)

目前，集團(tuán)公司為提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)勢(shì)在必行。通過強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，有利于問題的全面分析，有利于加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制，有利于風(fēng)險(xiǎn)控制，推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展。當(dāng)今世界，內(nèi)部審計(jì)不再是以往傳統(tǒng)的控制模式，其工作重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向了風(fēng)險(xiǎn)控制和集團(tuán)公司內(nèi)部的治理方面。因此，集團(tuán)公司可通過不斷強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，提升其審計(jì)的水平，創(chuàng)新審計(jì)模式，促使內(nèi)部審計(jì)能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司發(fā)展發(fā)揮較大的推動(dòng)作用。

（四）強(qiáng)化現(xiàn)金流控制

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，顯而易見，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，現(xiàn)金流的管理控制勢(shì)必會(huì)越來越集中，強(qiáng)化現(xiàn)金流控制管理，能夠有效避免資金浪費(fèi)和貪污現(xiàn)象，能夠有效的提高資金的利用效率。對(duì)于集團(tuán)公司來說，需要盡可能的減少開戶，盡量實(shí)現(xiàn)資金賬戶的統(tǒng)一，將成員公司的資金引入集團(tuán)總賬戶中，加強(qiáng)的流動(dòng)，不僅有利于節(jié)約成本，提高集團(tuán)信譽(yù)度，還可有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語

財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中占據(jù)著重要地位，直接影響到集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生著重大影響。雖然，目前我國(guó)多數(shù)集團(tuán)公司中財(cái)務(wù)管理工作仍然有些許不足存在，但通過落實(shí)本文有效建議，必定能夠一定程度的推動(dòng)我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展。

第8篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

一、年財(cái)務(wù)審計(jì)工作的簡(jiǎn)要回顧

（一）財(cái)務(wù)方面的工作

1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從年月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)

年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司年及年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

6、充分利用稅收政策

充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了物流公司、運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予物流公司、運(yùn)輸公司減免年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及年度物流公司、運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

（二）審計(jì)方面的工作

1、全面迎接國(guó)家審計(jì)

為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門對(duì)年至年月日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問題開展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審(本文章來源于計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

年，我部財(cái)會(huì)審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一是需要加大制度建設(shè)的力度；

二是加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理；

三是財(cái)會(huì)人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四是財(cái)會(huì)人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路

年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)我司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開展工作：

（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對(duì)財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對(duì)不同需要，開展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對(duì)上級(jí)主管部門的服務(wù)。按照上級(jí)主觀部門的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級(jí)部門掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對(duì)相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對(duì)相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)可靠的信息。

一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強(qiáng)對(duì)資金管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對(duì)資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。

三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對(duì)財(cái)產(chǎn)的購置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國(guó)有財(cái)產(chǎn)的不流失。

四是加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理。針對(duì)委派會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會(huì)計(jì)分析解決存在的問題迷失委派會(huì)計(jì)能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過外部審計(jì)，定期對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。

第9篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文

目前總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作，取得了很大的成績(jī)，財(cái)務(wù)關(guān)系已基本理順，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行提供了有力的保障，大大促進(jìn)了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。總公司在完成產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)等方面連續(xù)創(chuàng)歷史紀(jì)錄，財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度日臻完善，為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是，企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然存在很多問題。

1、財(cái)務(wù)信息透明度不足、實(shí)效性差，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠。改制后各集團(tuán)公司均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，均按照《公司法》獨(dú)立運(yùn)作。但是，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制能力上力度不夠，存在財(cái)務(wù)信息不透明、不對(duì)稱、不及時(shí)和不集成的情況，部分企業(yè)的會(huì)計(jì)核算，決算報(bào)表不準(zhǔn)確，出現(xiàn)潛虧、潛盈，此次清產(chǎn)核資出現(xiàn)大量損失就是例證。母公司難以全面及時(shí)準(zhǔn)確地掌握整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和資金變動(dòng)情況，單純依靠報(bào)表了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。

2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節(jié)約是最大的節(jié)約，資金的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。目前集團(tuán)公司資金集中管理和下屬各級(jí)單位資金分散占用的矛盾已成為集團(tuán)公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業(yè)多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業(yè)資金短缺，一味向集團(tuán)公司要錢，而一部分企業(yè)資金閑置，得不到充分利用的現(xiàn)象，而集團(tuán)公司又難以準(zhǔn)確掌握下屬企業(yè)的資金狀況，報(bào)上來的數(shù)據(jù)早已成為現(xiàn)實(shí)。這些情況無疑加大了集團(tuán)公司的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響了集團(tuán)公司整體利益的發(fā)揮。

3、預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，近幾年財(cái)政部、國(guó)資委都對(duì)此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當(dāng)中沒有給予足夠的重視，出現(xiàn)了沒有預(yù)算或者沒有統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，有簡(jiǎn)單預(yù)算管理或者有預(yù)算無法落實(shí)等類似粗放的、低效的預(yù)算管理方式。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，往往會(huì)出現(xiàn)事前缺乏計(jì)劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計(jì)的現(xiàn)象，這將給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)集中管理的重要意義。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成的聯(lián)結(jié)紐帶，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制從總體上要解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，集權(quán)與分權(quán)是對(duì)企業(yè)權(quán)力分配的兩種對(duì)立的措施，集團(tuán)既要有一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，同時(shí)還要遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立，創(chuàng)造寬松的氣氛以利于創(chuàng)新。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。建立強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)的直接體現(xiàn)。設(shè)置合理的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)，這是高效管理的需要。健全有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，是落實(shí)集團(tuán)公司政策的重要保障。集團(tuán)總部通過對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的設(shè)置，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員，從而達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的。

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，目的是通過集團(tuán)集中核算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)成員之間的利益提供有力保障，這也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的基本出發(fā)點(diǎn)。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題，實(shí)質(zhì)上是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的重要體現(xiàn)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)方面，需要單位的人力、物力、財(cái)力等多項(xiàng)資源，必須由單位領(lǐng)導(dǎo)或總會(huì)計(jì)師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，合理安排單位的資源，積極推動(dòng)本企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的開展。

財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一是前提。集團(tuán)公司必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進(jìn)行。

資金集中是重點(diǎn)。資金的集中管理是財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，財(cái)務(wù)集中管理的重要意義和現(xiàn)實(shí)意義不言而喻，但是在具體到每個(gè)單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，達(dá)到集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

內(nèi)控制度是保障。財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度是企業(yè)多年來財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是管理的深化，內(nèi)部要有章可循，“有法可依”，內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平，是當(dāng)今集團(tuán)公司管理的最重要手段之一。

網(wǎng)上銀行配合，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)集中管理要做到母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)有效監(jiān)控，通過erp-nc系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行使對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。母公司可以隨時(shí)查看子公司的財(cái)務(wù)信息，掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金流向，為領(lǐng)導(dǎo)的正確決策提供適時(shí)的可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)。