工程項目成本管控精選(九篇)
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第1篇：工程項目成本管控范文
測繪工程項目成本控制，是指在滿足工程質(zhì)量、工期進度要求基礎上，對于測繪相互涉及到的全部費用進行科學預測、計劃、控制、協(xié)調(diào)，將成本控制在盡可能低的范圍內(nèi)。論文通過對測繪工程項目成本控制進行分析，從概念、原則等方面入手，并有針對性提出應對策略，以期為降低測繪工程項目成本提供參考。
關鍵詞:
測繪工程；項目；成本管控
一、項目成本控制的概念
項目成本控制是利用編制的成本控制方案、計劃，實現(xiàn)企業(yè)某段時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營績效以及目標。以成本為主線，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各部門、機構(gòu)、各項資源的有效控制以及優(yōu)化配置，結(jié)合相關的考核評價體系，以真實反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。對于測繪項目成本控制來說，要準確把握測繪項目所需要的人員、工時費，結(jié)合市場、行業(yè)平均標準，準確把握出人工成本在總成本中的比例;分析測繪工程所需要的儀器、材料、設備所花費的費用;分析辦公費、工具用具使用費、財務費用等與測繪項目相關的間接費用等。
二、測繪工程項目成本管控的原則
(一)綜合成本最低原則
進行過程成本控制的目的是有效降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，增加項目的經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)這一點，就需要從項目建設的全過程進行考慮，采取積極有效的管理措施與應對措施以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資源的合理優(yōu)化與配置，充分發(fā)揮出各項成本的價值，立足于項目建設全生命周期，以實現(xiàn)綜合成本最低。因此在進行成本管理的時候要從大局出發(fā)，不能夠片面追求單一項目成本的降低，而是實現(xiàn)整個測繪項目綜合成本的降低。
(二)成本責任制原則
成本控制工作是一項系統(tǒng)工作，需要全體員工共同參與。因此為了保證成本管理機制執(zhí)行的有效性就必須落實成本責任制，將成本控制任務進行分解，并將其下發(fā)到具體的組織機構(gòu)、部門以及個人，明確各責任主體的責任指標，對于其完成情況進行有效的考核，真正實現(xiàn)責權利對等，以保證成本控制的有效性。
(三)全面成本控制原則
對于測繪工程項目來說去，其涉及到的成本環(huán)節(jié)非常多。從項目啟動建設開始，到項目的竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)、施工步驟都需要進行成本支出。因此為了保證成本控制的有效性與準確性，應該加強全面成本控制，從測繪工程項目的全部環(huán)節(jié)入手，從細節(jié)做起，將項目成本控制始終貫穿于項目建設整個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)成本控制的真實性與可靠性。
(四)成本控制科學化原則
科學的項目成本控制方案深藏的是戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是企業(yè)發(fā)展核心內(nèi)容，是企業(yè)決策層對于未來某段時間內(nèi)的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的深刻闡述與各種制度、經(jīng)濟約束，是企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略決策。其次，通過項目成本控制確定的關鍵的、總體協(xié)調(diào)一致的量化指標，明確測繪相關部門、機構(gòu)的工作職責與使命，從而更加有效地控制成本。
三、測繪工程項目成本控制的措施
(一)建立成本控制報告制度
為了保證成本控制過程的有效性，就必須建立自下而上的成本控制報告制度。要求測繪相關組織、部門依據(jù)某段時間內(nèi)的成本控制情況編制相應的報告書向上級部門報告，要求報告書內(nèi)容必須與責任機構(gòu)成本控制責任相匹配，同時要求報告書要客觀、真實。上級成本控制部門根據(jù)下級部門呈交的成本控制報告書進行分析調(diào)查，及時掌握成本控制的執(zhí)行情況，找出導致成本控制存在問題的原因，進而明確成本控制的核心內(nèi)容，并且以此為依據(jù)進行成本控制方案的修訂完善。財務部門要完善臺賬制度，每個月度、季度、年度都要對各職能部門的工程進度、材料采購、設備使用、人工費用支付等費用支出項目進行分析整合，實現(xiàn)全過程、立體化的成本控制，進而為測繪成本控制方案制定提供詳實、客觀、準確的參考資料。
(二)調(diào)查成本差異并采取相關措施
成本控制能夠為測繪工程項目的調(diào)整提供充足的成本依據(jù)，最終提升項目的整體效率。但是由于成本控制是對于未來情況的規(guī)劃與預測，是建立在當前生產(chǎn)經(jīng)營實際以及企業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上，測繪工程項目成本控制在執(zhí)行中會由于市場經(jīng)濟環(huán)境、國家政策法規(guī)的調(diào)整、材料人工費用的變動、合同文書的變更等因素的影響，很難與預期目標相一致。因此在成本管理出現(xiàn)較大偏差時，應該遵循相應的流程進行積極的調(diào)整，使其能夠有效適應企業(yè)的發(fā)展。在測繪工程項目成本控制中出現(xiàn)偏差后，相應的管理機構(gòu)部門要認真尋找導致偏差存在的原因，并且根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因有針對性地提出應對措施與改進辦法。
(三)對測繪儀器、設備使用的控制
任何工程項目建設都離不開測繪設備，因此對于測繪設備使用的合理控制可以有效發(fā)揮出測繪設備的效能，降低測繪設備使用成本。在進行測繪設備管理時候，應該明確測繪設備的使用、管理職能部門，對于測繪設備進行歸口分級管理，實現(xiàn)“專人使用、專人負責”的管理機制。為了有效實現(xiàn)這一制度，就需要充分依據(jù)測繪設備的性質(zhì)以及使用情況，由具體的使用人員進行使用控制，設備管理部門則對于測繪設備的使用情況進行監(jiān)督，保證測繪設備能夠處于良性運作狀態(tài)。同時在施工過程中應該針對施工內(nèi)容進行測繪設備的優(yōu)化安排，盡可能降低測繪設備的使用次數(shù)與使用時間，從而提升測繪設備的使用效率。
結(jié)語
測繪項目是工程項目建設的重要組成部分，其涉及到的人、財、物較多，如果不能夠進行有效的成本控制，那么勢必會對整個工程項目產(chǎn)生負面影響。而想要對測繪工程項目成本進行有效的控制，就必須采取科學有效的措施，從各個方面入手，將成本控制在較低的范圍內(nèi)。
作者：王云凌 單位：成都理工大學
參考文獻:
［1］廖宇佳．測繪工程項目成本管理分析［J］．探索科學，2016(2):48－49．
第2篇：工程項目成本管控范文
關鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策
施工企業(yè)最終管理目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營業(yè)收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項目效益的關健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營活動中保持良好的發(fā)展狀態(tài)。
一、國有施工企業(yè)項目成本管理存在的問題。
（一）全員管控意識普遍淡薄
項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務完成。
（二）成本管理制度不完善
有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則“、“項目績效考核辦法”、“財務管理制度”、“合同管理辦法”等相關制度，對項目部也實行“內(nèi)部責任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執(zhí)行，達不到制定的預期效果。
（三）項目無有效管控目標
有些公司長期無適合市場標準的內(nèi)部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學，造成責任成本分解無法進行，責任目標無法實施，成本預算執(zhí)行無所適從，項目成本管控失控。
（四）項目成本過程監(jiān)管不到位
由于管控目標測定不合理，給過程監(jiān)控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經(jīng)濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。
二、加強工程項目成本控制的對策。
（一）著力增強全員成本管控意識
加強輿論導向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關系到自己的切身利益，樹立全員效益優(yōu)先的風氣。建立有效的激勵體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經(jīng)理指派方式，采用競評方式選拔有責任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔當項目經(jīng)理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機制。
（二）完善和細化成本管理制度
細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴格按制度規(guī)定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當事人責任，使制度真正落實到位。
（三）做好項目目標管控
企業(yè)根據(jù)市場標準，結(jié)合自身經(jīng)營項目的實際情況，各業(yè)務部門之間（如合同、機備、財務、物資等）緊密配合，做好項目責任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預算標準，并下達預算指標。
（四）切實做好過程控制
切實做好項目過程管控，一是改變機關工作作風，不能只下指標，不監(jiān)控指標。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領導和各部門在對項目檢查，評比，督導，應對項目成本管控執(zhí)行情況評價，體現(xiàn)管理意識。二是從機制上完善經(jīng)濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執(zhí)行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據(jù)用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應重視用料計劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現(xiàn)象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據(jù)工程進度及時向建設單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實責任人，制定應收款項清收的獎罰制度，督促應收款項的回收，加快資金回籠速度。財務部門要監(jiān)管、督促債權債務的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應。辦公、生活設施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復使用，嚴格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報廢的相關規(guī)定。
三、結(jié)束語
在當今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤，對于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。
參考文獻：
第3篇：工程項目成本管控范文
就目前電力行業(yè)工程項目中存在的諸多問題來看，其主要集中在五大方面：
（1）管理意識缺陷
電力工程項目成本管理工作作為一項較為復雜的系統(tǒng)性管理工作，涉及到工程的諸多方面，不少管理人員本身在認識與意識方面不到位，致使管理方式粗暴，從而將成本管控僅僅局限于財務部門的范疇，并未從全局入手對成本管控進行把握。在管理方式上，事后分析管理較為普遍，事前事中控制不到位，造成損失難以彌補，也使得諸多有效的管控舉措無法得到落實。尤其是工程預算管理中出現(xiàn)的諸多問題并未及時發(fā)現(xiàn)、解決，從而致使預算控制不力，對于相關權責也并未分明，從而導致問題多、究責難。
（2）材料管理失誤
電力工程項目中涉及到諸多材料的應用，因此材料浪費現(xiàn)象較為普遍，事前成本管控的無計劃性、事中管控舉措的踐行不力、事后分析總結(jié)不到位等都會導致工程造價過高，還有部分工程中存在余料不回收、盜竊等情況。
（3）成本核算流于表面
電力工程項目成本管理工作中肩負核算職責的預結(jié)算員并未踐行自身崗位職責，在成本管理工作中存在著過于重圖或者重現(xiàn)場工程結(jié)算量的問題，作為結(jié)算依據(jù)并未真正將成本預算與核算相結(jié)合。
（4）投資費用控制乏力
電力工程中的投資費用涵蓋諸多方面，最典型的是建設隊伍人員工資與建設場地費用等，人員工資方面因隊伍變動、技術人員等級、實際人均工資過高等影響，存在著超額支出現(xiàn)象，建設場地方面，對施工信息了解過少、工期較緊、當?shù)厥┕ふ卟煌戎T多因素影響，也存在波動較大情況，無疑致使成本管控方面較為乏力。尤其是近幾年國內(nèi)多個地區(qū)電力工程修建過程中因為與當?shù)卣?、居民等缺乏有效溝通，從而導致項目停工、施工糾紛等問題，增加了額外支出。
（5）工程量出入
電力工程在招標過程中圖紙所出示的工程量與實際工程量存在差異是普遍問題，如何協(xié)調(diào)工程量差異帶來的成本超出現(xiàn)象也是未來必須重點關注的問題，只有解決好圖紙與實際施工工程量之間的差異核算方式，才能夠真正確保成本管控工作的順利進行。
2.電力工程項目管理中成本管控優(yōu)化措施
電力項目管理中成本管理工作的開展要針對以往出現(xiàn)的典型問題，從根源上做好防控，以達到降低成本、保質(zhì)量保效益的目標。具體可從以下五個方面入手進行成本控制優(yōu)化實踐：
（1）加強成本預控
針對電力工程項目具體情況要好事前成本預控，根據(jù)招標文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本預控是首要重點，在工程順利簽約后由項目部、設計部等共同編制成本計算與施工預算，對具體施工時任務安排、機械臺班安排等進行對比、校正、協(xié)調(diào)，結(jié)合施工當?shù)夭牧?、人工、機械市場價格，評估實際施工總成本。對于測算出的成本，要與項目部簽訂責任書，責任陳燚國網(wǎng)福建省長汀縣供電有限公司福建長汀366300書中對施工質(zhì)量、監(jiān)督、安全、效率、成本管控情況要進行明確規(guī)定，以此來明確成本管理中的權利與責任，從而做到項目成本管理有條不紊的進行，對工程項目成本循序漸進的進行預測、計劃、控制、核算等，在成本管理制度約束下確保管控工作的到位。
（2）加強工程隊伍管控
電力工程施工要選擇高素質(zhì)的承包隊伍，在電力行業(yè)改革的同時不斷精簡內(nèi)部機構(gòu)，提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)與隊伍，為成本管理工作的順利實施提供保障。施工隊伍方面，要選擇信用好、專業(yè)素質(zhì)高的優(yōu)秀隊伍，并進行專業(yè)評估，根據(jù)其表現(xiàn)情況建立長期穩(wěn)定有效的勞務動態(tài)管理機制，在需要分包時還要建立完善的配套招投標機制，根據(jù)分包方所提供的標書、資信等選擇最佳隊伍，尤其是在分包、薪資分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作帶來的成本管控缺漏。在勞務資金管理方面，要針對每月完成的施工量進行核算、審查，通過與施工管理部門、財務部門、審核部門、內(nèi)控部門的溝通最終完成審批，尤其是遇到勞務費增加的特殊情況，要盡量做到事實清楚、手續(xù)俱全。根據(jù)分包方對工程量的完成情況、成本節(jié)約超支情況要建立相應的獎懲激勵制度予以鼓勵、督促，從而激活其參與成本管控的活力，為施工效益提供切實保障。
（3）加強材料管理
材料管理作為電力工程項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，占據(jù)成本比例超過60％，工程項目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，從材料采購計劃編制、實際采購、運輸、保管、應用、回收等多個環(huán)節(jié)都要實施針對性管理舉措，實現(xiàn)全過程、全方位管控。比如電力工程中標后，項目部和公司其他部門就要對人員、材料等編制施工預算，并以此預算作為材料計劃編制的重要依據(jù)，通過與操作層的溝通獲得領料許可，最后后采購部門根據(jù)計劃完成采購，由管理部門進行日常應用保存回收管理。對于施工中出現(xiàn)的材料超額使用、回收不及時、盜竊等情況要及時進行核查與解決，如遇到工程變更，要及時根據(jù)變更計劃編制新的材料使用計劃，確保管理與應用的嚴格性。
（4）加強工程施工管理
工程施工中成本管理內(nèi)容主要涉及工期管理、質(zhì)量管理、安全管理等幾個方面，要全面入手從各個環(huán)節(jié)加強管控以實現(xiàn)成本、工期、質(zhì)量、安全幾大指標的平衡。由于實際施工中幾大指標相互交叉相互影響，因此要對施工要求、條件進行全面研究，從意識上、管理上、行動上對施工人員、施工技術、施工驗收、安全管理等進行監(jiān)督審核，從而達到降低成本的目的。
（5）加強成本核算
對電力工程項目成本管理要加強成本核算，提升核算人員專業(yè)素質(zhì)，加強跟蹤監(jiān)督、審查力度，確保成本核算與管控舉措落實到位，將責任制貫徹到底，為成本分析、管控、計劃編制等工作提供良好基礎，為項目成本管理工作的展開保駕護航，從而提升電力工程施工效益。
3.結(jié)束語
第4篇：工程項目成本管控范文
自推行工程施工招投標以來，工程管理制度越來越完善，工程承包企業(yè)面臨生存危機，在激烈的市場競爭中，施工企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的產(chǎn)品。工程項目成本控制的目的是，在滿足質(zhì)量工期要求下，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低盡可能地完成成本計劃的目標要求，以便實現(xiàn)最低的費用支出。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低各種成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，另一方面要從實際出發(fā)，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。為了適應市場變化，維持企業(yè)生存是擺在我們企業(yè)主要人員面前的一項重大課題。
關鍵詞：項目成本 控制 存在問題 管理措施
1成本控制的概念
工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標的實現(xiàn)，提高工程項目綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作：同時保證企業(yè)目標利潤實現(xiàn)。
2工程施工成本管控存在的問題
在市場競爭中，施工企業(yè)招標價格逐漸走低，有的企業(yè)甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，利潤空間也很有限，逼使其在質(zhì)量上投機取巧，導致工程項目質(zhì)量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。目前企業(yè)大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普遍偏高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.工程施工項目質(zhì)量成本高
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必需費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用、質(zhì)量檢查費用等4類。少數(shù)施工企業(yè)強調(diào)工程質(zhì)量，對工程質(zhì)量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項目經(jīng)理片面追求低成本，而忽視質(zhì)量，結(jié)果會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
2.工程施工項目時間成本高
時間（工期）成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低在合同允許的時間內(nèi)工期成本最低才是目標。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確要求，但因為生產(chǎn)控制措施不當造成工期拖延，或者因為氣候和環(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒有科學調(diào)整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項目物料成本高
施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60―70%。多數(shù)企業(yè)在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質(zhì)量和數(shù)量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重，在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費：經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件：有的工程竣工后，物料剩余嚴重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導致物料運輸成本過高
4．工程施工項目設備成本高
目前機械設備使用費用約占項目總價的10～20%左右。普遍存在機械設備管理不善，機械設備故障不斷，狀況較差，平時維護保養(yǎng)不足，導致施工設備利用率不高，臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度：一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設備租賃與購置成本的比較：盲目購置而造成設備閑置：在高額的設備購置費用折算到設備成本時，自于預算定額設定的機械設備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。
5．工程施工項目管理成本高
許多工程施工企業(yè)的工程項目成本核算不規(guī)范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進行管理成本的預算和計劃管理費用的開支由領導說了算，存在隨意性：有此項目的管理成本計劃和實施出現(xiàn)“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。
3工程施工項目成本管控的措施
1．質(zhì)量成本管控措施
對施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。正確處理質(zhì)量成本的相互關系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用的相互關系。工程施工實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，明確施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施：建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為質(zhì)量事故而導致成本增加。
2．時間成本管控措施
時間（工期）成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業(yè)應當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案：在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態(tài)管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現(xiàn)象：增加采購透明度，節(jié)約采購費用：改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗：合理堆放現(xiàn)場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，節(jié)約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設備成本管控措施
在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設單位協(xié)商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設備的使用和管理的力度，正確選備和合理利用機械設備，提高機械設備的完好率和利用率，盡量做到一機多用，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械設備的綜合使用費：在機械設備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養(yǎng)責任制，實行操作員、駕駛員經(jīng)培訓持證上崗，保證機械設備被合理規(guī)范的使用并保證機械設備的使用安全：建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養(yǎng)維護。
第5篇：工程項目成本管控范文
關鍵詞：工程項目 人工費 控制
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
成本管理是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎，在保證質(zhì)量的前提下，通過成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為可以為一個企業(yè)帶來豐厚的利潤和效益。工程項目有著復雜而且周期較長的生產(chǎn)過程，科學合理的成本管理對于施工企業(yè)至關重要。
工程項目的建筑安裝工程費由直接費、間接費、管理費、措施費、稅金幾部分組成，其中直接費由人工費、機械使用費、材料費等基本項目組成。人工費是建筑安裝費中的中的重要組成部分之一，占到了建筑安裝工程費的15%-25%，人工費的控制，可以相應的增加利潤，減少項目虧損。對于一個預計總成本大于合同收入的項目來說，重視人工費的控制，勢必是一個實現(xiàn)扭虧為盈的好策略。
所謂人工費，指的是支付給從事建筑安裝工程施工費工人及附屬生產(chǎn)單位工人的各項費用。主要包括五項內(nèi)容：第一、基本工資。計件工資或者計時工資。按照時間計算或者按照工作量計算后，支付給工人的勞動報酬以及支付給項目直接從事生產(chǎn)的職工（非管理人員）的工資。第二、加班工資及工資性補貼。加班工資是指按照規(guī)定支付給在法定節(jié)假日工作的加班工人的工資和在法定日工作時間外延時工作的加點工資。工資性補貼是指按照國家法律法規(guī)規(guī)定，支付給工人的相應的伙食補貼、通訊補貼、交通補貼、流動施工津貼、特殊地區(qū)施工津貼、高溫（寒）作業(yè)臨時津貼、高空津貼等。主要是為了補償職工特殊或額外的勞動消耗以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給個人的物價補貼。第三、生產(chǎn)工人輔助工資。是指生產(chǎn)工人年有效施工天數(shù)以外非作業(yè)天數(shù)的工資，包括職工學習、培訓期間的工資，調(diào)動工作、探親、休假期間的工資，因氣候影響的停工工資，女工哺乳時間的工資，病假在六個月以內(nèi)的工資及產(chǎn)、婚、喪假期的工資。第四、職工福利費。指按規(guī)定標準計提的職工福利費。第五、生產(chǎn)工人勞動保護費。指按規(guī)定標準發(fā)放的勞動保護用品的購置費及修理費，員工服裝補貼，防暑降溫費，在有礙身體健康環(huán)境中施工的保健費用等。
對比人工費中的各項費用構(gòu)成，我們不難得出，要做好人工費的控制，首先也是最重要的就是控制基本工資。
基本工資包括計價工資和計時工資，按照價格和消耗量兩個量的乘積來計算的，F(xiàn)=ΣJi*Li(式中F為人工費，Ji為各類人工工日單價,Li為各類人工消耗的工日數(shù) )。從上式我們可以看出，要降低人工費，第一，在人工消耗工日數(shù)不變的情況下，降低人工工日單價；第二，在人工工日單價保持不變的情況下，減少人工消耗的工日數(shù)；第三，同時減少人工工日單價以及人工消耗工日數(shù)?？偟膩碚f，就是要通過提高勞動生產(chǎn)率來降低單位成本中的工資含量來實現(xiàn)的。
但是，在實際生產(chǎn)中，由于管理的原因，設計的原因，市場波動的原因等，人工費的控制往往會有很大的難度。做好人工費的控制，我們要做好以下幾個方面的工作。
第一、調(diào)查市場，分析概算及定額，合理確定人工成本預測值。
控制人工費，我們就得從概算出發(fā)，分析做出預算總成本中人工費的預計值。在施工的過程中，不斷的分析調(diào)整人工費的預算值，分析預算值與實際值的偏差，是盈利是虧損，分析偏差出現(xiàn)的原因，做出合理的決策以便指導后期的控制。
概算中人工費總額是我們進行人工費用控制的基礎和相對值。但現(xiàn)實中，往往由于經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場人工單價的增長率不斷加大，再加上編制概算的日期早于實際開工日期，造成定額人工單價遠低于市場人工單價，在施工過程中，每年的人工單價都在不斷的增加，這便是施工企業(yè)人工費虧損的主要原因之一。所以要做好人工成本預測和成本計劃，分析概算和定額后，確定人工成本計劃值，同時分析市場動態(tài)，計算出人工成本預測值。在施工的過程中，及時收集的人工費單價信息，做好人工單價的動態(tài)控制臺賬，為人工費的變更索賠做好基礎。
第二、招標選擇優(yōu)秀的勞務作業(yè)隊伍。
建設工程招投標是指以建筑產(chǎn)品作為商品進行交換的一種交易形式，它由惟一的買主設定標的，邀請若干個賣主通過秘密報價進行競爭，買主從中選擇優(yōu)勝者并與之達成交易協(xié)議。招標是選擇優(yōu)秀的勞務隊的最好途徑，優(yōu)秀的勞務作業(yè)隊伍是實現(xiàn)盈利的有力保障。優(yōu)秀勞務作業(yè)隊伍施工質(zhì)量有保障，進度快，這樣無形的縮短了工期，總的人工消耗工日數(shù)就減少，在作業(yè)量不變的情況下，總工費則實現(xiàn)降低。再者優(yōu)秀的勞務隊作業(yè)進度快則可以減低市場勞務單價上漲造成虧損的風險，若能夠做到及時快速結(jié)算勞務費用，勞務單價上漲造成虧損的風險就可以得到進一步的減低和避免。
第三、控制零星用工的數(shù)量。
零星用工也是造成人工費成本加大的原因之一，在能夠全部實現(xiàn)計時或者計件支付工資的情況下，盡量不要采用零星用工的方式結(jié)算勞務作業(yè)費用。零星用工量雜數(shù)大，難以控制，而且零星用工工費單價相對高于市場工費單價，在施工過程中，應該合理科學編制施工方案，保證流水作業(yè)按照順序依次進行，防止返工等極易造成使用零星用工的現(xiàn)象出現(xiàn)，從源頭處控制零星用工數(shù)量。
第四、優(yōu)化施工方案。
施工方案是施工作業(yè)的依據(jù)，是項目管理的依據(jù)，一套科學合理的施工方案，是一個項目能夠盈利的保障。方案優(yōu)化的目的是降低施工成本，獲取較高的收益，同時必須保證工程項目質(zhì)量、進度和安全目標的實現(xiàn)。比如塔吊位置的合理布置；合理組織流水施工，提高工程周轉(zhuǎn)機械、模板等的周轉(zhuǎn)效率等，都可以理想的縮短工程施工周期或者減少施工工程量。施工周期縮短，人工消耗工日總數(shù)也跟隨減少；方案優(yōu)化力爭工程作業(yè)量減少，人工費用也將降低。這兩者都將有效的降低工費成本。
第五、做好變更索賠
在一個工程項目部的實施過程中，常常會因為設計、業(yè)主以及政策變化的原因出現(xiàn)圖紙的差錯漏等，這些都將可能導致施工方案的變化，從而增加工程量，增加成本，成本的增加勢必會有人工費的增加。常見而且可以實現(xiàn)索賠的增加工費的變更主要有甲方和設計原因?qū)е碌姆桨缸兓约罢咝怨べM調(diào)差。在施工過程中，根據(jù)對整個工程中各個項目用工總量及消耗比例的統(tǒng)計編制人工價差索賠報告，通過變更索賠，實現(xiàn)對因設計及甲方原因引起的工費成本的降低。
第六、增強成本控制意識，加強信息化管理
責任成本管理是項目管理中的一項重要工作，通過責任成本管理，可以將經(jīng)濟責任明確到人，通過對責任人的不斷管控，實現(xiàn)個人效率最大化，同時實現(xiàn)整個項目經(jīng)濟效益的最大化。目前，很多企業(yè)的成本管理意識不強，窩工等現(xiàn)象時有發(fā)生，人工費的控制不夠重視，再者，項目管理溝通不及時，導致效率低下，潛在虧損嚴重。
工程項目管理的趨勢是使用信息化技術實現(xiàn)高效的管理，依靠傳統(tǒng)的管理方式，很難在經(jīng)濟快速增長的現(xiàn)代社會實現(xiàn)效益的大額增長。建筑企業(yè)應該利用網(wǎng)絡信息化技術，使用優(yōu)秀的項目管理軟件，同時配備相應的專業(yè)人員，運用先進的管理策略和理念，在人工費的控制上不斷狠下工費，在不斷的創(chuàng)新中實現(xiàn)高效益。
工程項目是建筑企業(yè)的核心，成本管理是企業(yè)提高利潤率的重要途徑，人工費的合理控制，是減少企業(yè)成本實現(xiàn)盈利的前提條件。建筑企業(yè)應該從多方面注重加強工程項目人工費的控制，使人工成本掌握在企業(yè)可控范圍之內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標。
【參考文獻】
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[5]叢培經(jīng).工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005.
第6篇：工程項目成本管控范文
關鍵詞：構(gòu)建環(huán)境成本控制全過程動態(tài)效益
中圖分類號： F014.35文獻標識碼： A 文章編號：
目前，鐵路施工項目甲供材料設備占比加大，施工單位利潤空間受到嚴重擠壓，已經(jīng)進入微利時代。因此，如何控制工程項目成本已經(jīng)成為關注的焦點。
成本控制的總體思路主要通過全員、全過程成本控制，從節(jié)支上要效益，并在嚴格控制成本費用支出的同時，努力做好變更索賠、二次經(jīng)營，從開源增效上要效益。
一、構(gòu)建良好的成本控制環(huán)境
一是完善相關制度，項目部嚴格執(zhí)行公司有關成本管理的制度和有關機制，并結(jié)合項目部實際情況，制定《項目部責任成本控制辦法》《工程項目責任成本核算辦法》、《激勵機制》、《責任成本管理流程圖》等，并且在此基礎上建立全面的成本管理流程，包括前期準備和項目策劃、界定經(jīng)濟責任、責任成本分解、實施過程控制、核算和分析、考核和兌現(xiàn)。
二是建立組織結(jié)構(gòu)，項目部成立責任成本控制管理小組和變更設計、清概索賠工作小組。項目經(jīng)理任組長，項目總工任副組長，技術部、物資部、財務部、綜合部等負責人為組員。責任成本控制管理小組為成本管理的主辦部門，項目部各職能部門為協(xié)辦部門，協(xié)助主辦部門開展成本管理工作。主要職責是負責落實公司成本管理制度，結(jié)合項目部實際情況制定項目部成本管理規(guī)定，嚴格管控項目成本支出，監(jiān)督和檢查工班成本管理執(zhí)行情況。保證各項成本控制措施落實到位，監(jiān)督工程項目成本管理過程。
三是理順社會關系，從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析面臨的上下游產(chǎn)業(yè)，與業(yè)主、設計院、監(jiān)理、供應商，以及分包商之間建立起良好的戰(zhàn)略合作關系，以尋求降低成本的有利途徑。項目部正確識別社會關系、了解社會關系的興趣所在，發(fā)掘社會關系的需求以及對項目的限制。業(yè)主是和項目部關系最為密切也是影響力最大的社會關系。另外，業(yè)主和監(jiān)理（現(xiàn)場監(jiān)督）、設計院、供應商（甲供、甲控材料）都會發(fā)生關系，這些關系對工程項目成本會產(chǎn)生很大影響。根據(jù)項目進展情況，與業(yè)主、設計方、供應商、監(jiān)理建立良好的關系，并保持和完善。
二、實行全過程成本控制
從時間順序上，按照工程項目施工過程橫向?qū)Τ杀具M行事前、事中、事后控制，在空間狀態(tài)下，對影響成本發(fā)生的人員和具體成本發(fā)生項目進行控制，形成基于時空的二維控制體系。
（1）施工準備階段，項目部根據(jù)公司《責任成本預算編制指南》編制責任成本預算，會審、審批后做為項目責任成本控制目標。并將責任目標分解到項目部各個職能部門。項目部總工組織技術部安排施工計劃，進行方案優(yōu)化，編制出工程項目的成本計劃，并將其細化分解到各部門；再由預算主管根據(jù)技術部施工計劃進行預算，預算供后期成本控制參考；根據(jù)項目部組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，明確各崗位職責，把成本控制責任層層分解，責任、指標落實到部門、班組和人頭，職責明確，使各崗位、各員工真正發(fā)揮成本控制作用，做到人人身上有成本，各個崗位抓成本。項目部通過實行責任成本，采取先算后干，成本倒推核算出每個單位工程的基本費用支出，然后以責任狀的形式與作業(yè)班組簽訂。
項目部經(jīng)理層、技術部、物資設備部派員參加公司工程合同簽訂主責部門組織的合同技術交底，咨詢、掌握工程投資、關系資源、預算編制情況；熟悉合同條款，了解工程合同中潛在的利潤點和風險源。提前進行變更索賠的策劃，做好業(yè)主、設計、監(jiān)理工作。
（2）重點控制階段，在項目活動中開展項目成本控制，通過各個環(huán)節(jié)在施工過程中不定期控制成本，結(jié)合項目實際情況對項目活動做進一步分析。一是材料設備管理，重點放在主材和運雜費的管理。二是現(xiàn)場管理由副經(jīng)理分管，由技術部、物資部和綜合部主要負責，及時掌握項目實施的各種環(huán)境條件和成本各要素變動的趨勢，有利于及早發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。三是勞務分包隊伍管理，特別注意規(guī)避施工質(zhì)量風險、支付風險和合同用工風險。四是成本動態(tài)分析，由預算主管和財務部進行成本動態(tài)分析，關鍵工作是測算項目實際成本，并與計劃成本不斷對比，實現(xiàn)成本動態(tài)控制。項目部定期進行經(jīng)濟活動分析，以便找出成本偏差原因，并提出糾偏措施，最終形成成本控制報告和經(jīng)濟活動分析報告，達到控制項目成本的目的。
項目部每月初，各部門按照職責分工根據(jù)技術部的施工計劃，依據(jù)標準表格，按單位工程編制各站的施工計劃和各月的資金計劃，經(jīng)項目部月度分析會完善修正后報項目經(jīng)理審批。月末由財務部進行成本匯總統(tǒng)計，并將統(tǒng)計結(jié)果與各部門計劃進行比對分析，做出分析報告，通過召開項目部責任成本控制分析會，分析月度責任成本控制情況、提出糾偏措施和獎懲意見。
（3）分析評價階段，是對項目活動成本的結(jié)算進行控制，對項目活動成本超支情況進行必要的核實和控制，總結(jié)項目成本控制經(jīng)驗，供后續(xù)項目活動成本控制使用，以及對項目后續(xù)活動成本進行科學預測等。一是節(jié)超分析。從目標責任成本和實際成本入手，對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費進行對比，分析成本的節(jié)超狀況，找出成本控制制度上的漏洞并加以完善。二是糾偏。針對分析結(jié)果進行糾偏。當期偏差小于3%，屬于正常的偏差和波動，可繼續(xù)施工，同時對偏差進行分析，并予以糾正；當期偏差大于3%，需要引起高度重視，深入分析原因，有針對性地采取措施，加以糾正。針對產(chǎn)生偏差的不同原因，采取不同的糾正措施：若是由于管理或技術造成的成本增加，需加強管理，改進施工技術；若是物價上漲造成的成本增加，應根據(jù)實際情況對計劃成本進行調(diào)整，同時加強控制，進行精細化管理，另外按合同約定進行變更索賠；若實際成本低于責任成本，則應分析原因，如果是因為偷工減料、以次充好，或存在質(zhì)量、安全、環(huán)保上的問題，則應制定措施立即整改。三是重新計劃。對未完工程進行重新計劃，確定后續(xù)工程的計劃進度，并據(jù)此估算計劃成本，在此基礎上，形成對后續(xù)工程的進度成本集成計劃。
（4）加強工程設計變更與索賠管理，增加工程收入。由項目施工人員對變更內(nèi)容及工程量增減進行現(xiàn)場實測，以確定變更內(nèi)容的準確性。變更過后與合同方的洽商尤其重要，是增加工程收入的主要途徑。重點加強變更洽商工作，為“二次經(jīng)營”打好基礎。
三、經(jīng)驗體會
（1）項目部全員增強了成本管理的意識，充分認識到先算后干，想方設法節(jié)約成本支出，并開辟新的收入渠道。
（2）項目經(jīng)理狠抓落實，各部門協(xié)作配合，定期做好經(jīng)濟活動分析，分析費用超支原因，進行糾偏處理，并嚴格執(zhí)行獎懲制度。
（3）積累經(jīng)驗，保存項目原始數(shù)據(jù)，為以后項目提供寶貴的經(jīng)驗。為變更索賠二次經(jīng)營提供技術支持。
參考文獻：
第7篇：工程項目成本管控范文
關鍵詞： 工程管理項目成本
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
一、事前計劃準備，控制項目成本
1、圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看：合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本（效益最大化原則）是工程項目管理的重點，是項目管理的綱。從字面意義來理解：工程重點，就是項目工作量最大、技術含量高、難度大、工期最長的項目。而技術含量高、施工難度大的項目就會有各種風險，所以對項目的風險管控是難點。
2、隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨，市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。面對市場的“雙面效應”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利、超額利潤的時代已不復存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代，這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點，是項目成敗的關鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
3、管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性，是一個項目生命過程，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯，就難有糾錯的機會，它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，既能在利己的同時，又更好地利國、利他，取得一種動態(tài)的平衡，達到雙贏的目的。關鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本
二、事中實施控制，降低項目成本
1、降低材料成本推行三級收料及限額領料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，在其他成本出現(xiàn)虧損時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，這就要求施工企業(yè)不斷提高項目管理水平，降低工程成本來增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途徑。2、降低人工費首先通過競標選定價格合理、素質(zhì)過硬的施工隊伍，其對人工費的控制會起到事半功倍的效果。其次要做好施工組織設計，在具體施工過程中合理地組織、調(diào)配勞動力。提高勞動效率必須將各項工程的實際用工數(shù)控制在定額內(nèi)，在目標成本的基礎上再有所降低。這樣能從現(xiàn)場施工作業(yè)這第一道環(huán)節(jié)控制施工質(zhì)量、減少返工、縮短工期，以達到降低施工成本的目的。3、從安全、質(zhì)量方面降低成本施工安全和質(zhì)量是企業(yè)在當今市場競爭體制下生存的基礎和保證。企業(yè)要控制好成本，就要把好安全質(zhì)量關。企業(yè)建立的安全、質(zhì)量體系要符合科學化、規(guī)范化、程序化及實用化的要求。要增強全體管理人員及施工作業(yè)人員對安全、質(zhì)量體系的認識，制定并落實相應的控制程序、管理方案和應急預案;嚴格技術交底制度;根據(jù)施工工藝的各個流程，建立和健全各種保障措施。同時加強對外協(xié)隊伍的管理，外協(xié)隊伍的安全問題往往比較突出。外協(xié)隊伍不能出安全事故，同樣也不能出質(zhì)量事故。否則，既造成不良的影響，嚴重的后果，給企業(yè)帶來名譽上損失，又加大了工程成本。4、節(jié)約現(xiàn)場管理費施工現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務的大小而核定的。施工現(xiàn)場要充分利用永久性的道路、房屋、圍墻等設施，盡量避免不必要的開支，合理控制臨時設施費用的使用?，F(xiàn)場管理人員也應做到精煉，寧少毋多。加強科學管理，提高辦事效率和管理水平，減少管理費用支出。
二、工程項目管理的重點
1、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織機構(gòu)的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要，是工程項目管理的重點。
2、在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務和質(zhì)量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，還要不斷地堅持按合同辦事，真可謂“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立”。意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預測意識要建立，養(yǎng)成習慣。這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術、會管理、善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量、進度、成本三者關系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。
3、工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用，實現(xiàn)目標利潤最大化，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。
4、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
5、工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
6、一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏敼て诙讨烈欢ㄏ薅葧r，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下得不到賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
三、工程項目管理的難點
1、管理是一個系統(tǒng)工程，它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門，項目各參與方內(nèi)部，各參與方之間，參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風險等；工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風險管控是項目管理難點。
2、工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大，復雜程度也越高；施工環(huán)境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的難度。工程風險，指工程項目在決策、設計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風險。因此，風險管理成為項目各參與方保護自身利益，提高項目建設成功率的關鍵因素之一。工程項目的技術復雜程度、投資大小、工期長段等，由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化，使得工程項目運行過程中的不確定性增加，風險也隨之而來，風險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風險是由于可能發(fā)生的事件，導致實際結(jié)果與主觀預料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風險具有不確定性，這種不確定性表現(xiàn)在風險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上，風險的不確定性還表現(xiàn)在風險事件本身發(fā)生的機會上。
3、工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義?，F(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。
4、索賠是項目風險管理很重要的一環(huán)，從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一，掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己的權益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖向甲方索賠。
5、甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關系，實現(xiàn)索賠目的。
6、對工程項目開展風險管理的目的，是通過主動有意識的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和采取預防措施，避免或減少風險事故形成的機會，盡可能減少風險損失，保證工程項目總體目標的實現(xiàn)。
結(jié)束語：總之，合理地降低工程成本，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要全體參建人員的共同努力。由于高科技水平的不斷進步，降低工程成本的方法也很多，因此，還要通過新工藝、新技術、新材料的不斷創(chuàng)新，來達到增強企業(yè)競爭力的目的。 在推行工程量清單招投標，實現(xiàn)量價分離，對于完善招投標制度促進施工企業(yè)提高管理水平自主報價并由市場競爭決定價格，起到了積極的作用。以單價合同為計價方式時嚴格規(guī)定按照工程量清單中給出的分項工程量和工程特征計算總價。因此，采用工程量清單計價進行招標還需要出臺具體的法規(guī)、操作規(guī)程進行指導，以最終實現(xiàn)量價分離、風險共擔、保護雙方當事人的權益。建筑市場的參與者尤其是管理者應當正視存在的問題勇敢地面對問題，積極地去解決問題，只有這樣才能使工程量清單計價招標與投標這種方式為參與工程招投標各方更好的適應，才能有力地推動工程量清單計價招標與投標的深入發(fā)展，為全面推廣工程量清單計價招標與投標鋪平道路，共同推動建設工程招投標工作和建筑市場健康穩(wěn)定地發(fā)展。
參考文獻
①GB50500-2003建設工程工程量清單計價規(guī)范[S]
第8篇：工程項目成本管控范文
關鍵詞：建筑工程；成本控制；資源節(jié)約
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
正文：
1 成本控制概述及其重要性
成本控制，即在企業(yè)生產(chǎn)活動中，盡量壓低在原材料、勞動力及運營等方面所投入資金上限的過程。它可以反映出一個企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營成果，是一個企業(yè)綜合生產(chǎn)能力的重要評價指標。
在當前倡導低碳、創(chuàng)建資源節(jié)約型社會大浪潮的席卷下，社會各領域紛紛爭取在最大程度下降低資源消耗，建筑行業(yè)也不例外。在建筑工程管理中盡量控制成本，對建筑行業(yè)盈利具有至關重要的作用。在建筑工程管理過程中，對成本進行有效控制，能夠及時地對施工過程中發(fā)生的超支現(xiàn)象進行補救，或者是盡早地熄滅超支苗頭，將超支所造成的財產(chǎn)損失降到最低，節(jié)約公司運營經(jīng)費增加公司收益。在當今日益開放的全球房地產(chǎn)市場中，品質(zhì)優(yōu)良、價格低廉的產(chǎn)品才更受消者青睞,也只有這樣的建筑企業(yè)，才能始終在瞬息萬變的國際市場中屹立。
2、建筑工程項目成本控制現(xiàn)狀
2.1管理機制不健全，相關人員權責不清晰
有些建筑企業(yè)的建筑工程項目成本的權責不清晰，內(nèi)部管理體制不合理，使得工程管理制度未能真正實施管理和激勵作用。成本管理的權利和責任得不到落實，相關負責人成本意識不強，成本控制難以得到保證。權責關系不明顯，當涉及到成本管理責任時，責任人很難確定，責任各方互相推卸責任，后果只能由企業(yè)承擔。為此，建筑工程要建立健全權責明確的管理機制，有效控制生產(chǎn)成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
3成本控制的具體措施
3.1 設置成本上限，有目標地進行成本控制。眾所周知，在建筑工程中，成本有兩類，一類是可變成本，一類是固定成本?？勺兂杀臼强梢噪S著生產(chǎn)規(guī)模的增大、生產(chǎn)效率的提高以及匯率的下降而發(fā)生相應變化的，一般來說，當企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的增大時，其邊際成本就會相應的降低。固定成本是企業(yè)生產(chǎn)活動中所必須消耗的，其并不會因為勞動力、原材料市場等變化而發(fā)生改變。在建筑行業(yè)中，應合理地設置成本上限。在實際項目設計階段，管理規(guī)模與成本必須相匹配，對于管理規(guī)模較大，管理難度較高的項目，在成本限制方面應盡量放寬要求，而對于管理規(guī)模較小，管理難度較低的項目，應該抓緊成本限制。
3.2 建立健全成本責任制在建筑工程管理過程中，要細化各個階層管理人員的管理目標，各司其職，落實各個項目的成本管理與控制，使各組成員對各自成本嚴格控制，并對在自己管轄范圍內(nèi)的成本超支負責。在細化的成本管理控制工作中，成本管控人員要仔細核算勞動力花費、原材料花費、經(jīng)營運行花費等，嚴格注意防控其超標。并在對其的檢測過程中，不斷調(diào)整出現(xiàn)的問題，比如責任財權不匹配等，做到對成本的有效掌控，以最低的成本費用取得最高的經(jīng)濟效益。
3.3 引進國外先進技術，提高生產(chǎn)效率，降低原材料和勞動力等成本在建筑行業(yè)中，國外的一些經(jīng)驗以及技術遙遙領先于我國，值得我國借鑒。就比如國外最新產(chǎn)品1VermeerV-8550型萬能挖溝機,其生產(chǎn)效率高、燃油消耗低、操作便捷等優(yōu)良性能就可以在很大程度上提高建筑工程的施工進度，在提高工作效率，降低原材料、勞動力成本方面可以做出較大的貢獻。除此之外，還有國外的一些先進的施工理念、工藝等也值得我國參考借鑒。但是，要注意的是，在參照外國理念及技術的過程中，不能完全秉承“拿來主義”，要結(jié)合自身實際情況，對其進行一定的修改，使改良后的工藝理念為我國所用。使一定的技術模式貫穿工程施工的整個過程，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
3.4 加強人力資源管理工作，節(jié)約用工成本。在建筑工程管理過程中，采用聯(lián)動機制，動態(tài)管理員工工資。采用機動工資算法，工資與工種、工作量及工作效率等掛鉤，細化工資結(jié)算參照項目，確定工資結(jié)算標準。在實際的建筑工程管理過程中，由于工資結(jié)算方式的不科學，而造成的重復結(jié)算不在少數(shù)，這是一項極大地人工成本浪費，增加建筑企業(yè)財政負擔。不科學的工資結(jié)算方式，還易造成工作效率高的員工所得不如工作效率低的員工，打消員工工作積極性。建立科學合理的工資結(jié)算機制及人員晉升機制等，可以有效地提高員工工作積極性，提高工作效率，節(jié)約勞動力成本。
3.5 加強原材料購進成本管理。原材料費用在建筑工程中所占比例較大，從原材料購進源頭加強監(jiān)管，最大程度上降低原材料成本。在注重原材料購入成本的同時，還要加強對原材料質(zhì)量的監(jiān)控，以往發(fā)生的由于企業(yè)注重建筑原材料價格低廉忽視原材料質(zhì)量，而發(fā)生的建筑安全問題不在少數(shù)。這樣進行的后期補救，會更嚴重的加大建筑成本，得不償失。加強原材料購進管理工作，就是要熟悉市場行情，增大原材料的性價比。
3.6 加強對建筑管理人員的監(jiān)督，盡量降低非生產(chǎn)工作的花費。在建筑工程進行的過程中，管理人員對施工進度的監(jiān)督以及在施工場所的實地考察，所產(chǎn)生的人力資源及物質(zhì)資源消耗看似不大，其實仔細結(jié)算起來總量還是驚人的。在施工的監(jiān)管過程中，盡量減少隨從人員、車輛數(shù)目，以及降低招待標準等，都會對節(jié)約建筑工程成本做出一定的貢獻。
3.7 加強建筑工程的質(zhì)量監(jiān)督。建筑工程完工之后再出現(xiàn)質(zhì)量問題，補救費用會大大高于建筑施工進行中。所以在施工進程中，加強工程的監(jiān)督，并嚴格執(zhí)行，監(jiān)督工程符合標準的完成。減少材料成本，提高機械設備的利用率。建筑工程中，材料和機械設備在成本中占有很大比例。減少材料的成本，加強材料費用的管理，從源頭把握材料的價格和使用、預料等環(huán)節(jié)，杜絕材料浪費行為，合理使用材料，有效地將材料成本控制在了目標成本范圍內(nèi)。此外，定期對機械設備進行維修和保養(yǎng)，加強機械設備的管理，監(jiān)督和鼓勵操作人員合理使用機械設備，明確租賃管理和獎勵懲罰制度，不僅可以提高機械設備的利用率，降低機械設備利用成本，還可以保證機械設備的完好率和使用率，避免資源浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
3.8轉(zhuǎn)變成本控制觀念，重視成本控制
建筑企業(yè)要轉(zhuǎn)變成本控制觀念，提高成本控制意識，注重成本控制。首先，企業(yè)要糾正在成本控制意識上的誤區(qū)，轉(zhuǎn)變成本控制觀念。其次，企業(yè)的項目經(jīng)理的成本控制意識要不斷加
強，注重引進和使用成本管理人才，加強成本控制和管理。最后，企業(yè)要全面控制整個工程項目的成本，從編制預算、實施階段到竣工階段，企業(yè)加強全程控制工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。編制成本預算時，企業(yè)要聽取各個部門的意見，預見可能發(fā)生的各項開支和突發(fā)狀況；實施階段環(huán)節(jié)中，項目經(jīng)理要注重實際成本發(fā)生情況，鼓勵各部門各環(huán)節(jié)縮減成本開支，控制工程成本。
3.9 制定合理的控制目標，建立權責清晰的運行機制成本控制和管理。要圍繞成本控制目標來實施，以便將實際成本控制在成本控制范圍內(nèi)，達到利潤的最大化。根據(jù)建筑企業(yè)的工程項目的具體情況進行制定控制目標是成本控制和管理的關鍵環(huán)節(jié)，對于企業(yè)工程的成本控制具有重要作用。因此，制定合理的控制目標，使其具有可操作性和科學性，為有效指導成本控制全過程提供了可能。此外，明確成本控制責任制，才能有效地控制目標成本，保證目標成本控制的實現(xiàn)。企業(yè)要建立完善的成本責任運行機制，在成本控制上要將權力和責任落實到位，并促進各部門各司其職，相互配合，共同構(gòu)建權、責、利有機統(tǒng)一的運行機制。
結(jié)束語：建筑工程項目管理中的成本控制保證了建筑施工單位工程的順利施展，節(jié)約控制了成本消費，在提高工程效率的同時，也提升了施工企業(yè)的整體競爭力。
[參考文獻]
[1]龔禮明.建筑工程管理中的成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010,(11).
第9篇：工程項目成本管控范文
【關鍵詞】成本 管理 控制 措施
成本管控作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，已成為企業(yè)興衰的主要課題。針對建筑裝飾企業(yè)成本管控中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管控提出幾點思考。
1 當前建筑裝飾工程成本管控存在的問題
1.1 成本管控的意識落后
從意識角度來看，工程成本管控應該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)與項目部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，對工程成本施加的影響力較弱。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不足。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，又會造成工程成本的額外增加，致使效益向生產(chǎn)低頭。
1.2 項目部成員成本管控意識薄弱
從項目部內(nèi)部成本管控層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，總以為成本管控是財務部門的事，技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管控抓效益的做法，是造成個別企業(yè)管理粗放、效率低下、虧損加大、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費，如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料丟失或二次搬運費的增加；如果技術人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，會使工程成本增大。
1.3市場應變能力差、缺乏競爭意識。
近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜低價中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目拓張，墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。
1.4 成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要。
由于缺乏成本管控中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地、沒有預控地投入。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
2. 理清思路，明確項目成本控制應遵循的原則
施工項目成本控制的目的在于降低項目成本；施工項目成本控制的原則是企業(yè)是以利潤為中心任務的成本管控，而項目部是以成本為中心的成本控制，成本管控和控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，應遵循以下原則：
2.1成本最低化原則。
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管控的各種手段，促使其不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理成本的最低化，一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，從實際出發(fā)，制定通過努力可以達到的合理的最低成本水平。
2.2 全面成本控制原則。
全面成本管控是全企業(yè)、全員、全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，控制成本人人有責。項目成本的全過程控制要求成本控制工作隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效地控制之下。即動態(tài)控制。
2.3目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包含：目標的設定和目標的分解，目標的落實和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
2.4責、權、利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中，項目部和各班組在肩負成本控制責任的同時享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對全體成員和各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。
3.健全完善工程項目成本管控的措施
3.1組織措施
3.1.1項目部是成本管控的落腳點，要根據(jù)工程的規(guī)模、特點、復雜程度、目標控制要求設置項目管理機構(gòu)，完善項目管理網(wǎng)絡，建立健全崗位責任制。項目經(jīng)理是項目成本管控的第一責任人，全面組織實施項目部的成本管控工作，并及時掌握和分析盈虧狀況，迅速采取有效措施。精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責。
3.1.2工程技術部編制合理的施工組織設計，負責工程項目的施工技術，并監(jiān)控工程進度，應在保證質(zhì)量、按期完工的前提下盡可能采用先進技術，以降低工程成本。
3.1.3財務部主管工程項目的財務工作，應及時分析項目的財務收支情況，合理調(diào)度資金和監(jiān)控資金使用的合理性。
3.2技術措施
3.2.1制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。
3.2.2加強過程中的質(zhì)量和安全監(jiān)控，杜絕安全、避免返工，縮短工期即可節(jié)省費用開支。
3.3經(jīng)濟措施
3.3.1人工費控制管理。
1）主要是改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度；
2）加強技術教育和培訓工作，提高工作質(zhì)量和安全意識，杜絕返工和安全事故。
3.3.2材料費控制管理。
1）改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；
2）合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；
3）嚴格材料進場驗收制度和限額領料制度。
3.3.3機械費控制管理
主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、降低機械使用費。
3.3.4間接費及其他直接費控制
1）加強對腳手架和/或吊籃的控制和合理使用和使用時機，有效提高使用效率減低成本；
2）精簡管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費。
4 加強建筑裝飾工程項目成本控制與管理的幾點思考
4.1 樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念
4.1.1要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作；形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
4.1.2要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，力求打造出有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。
4.2 樹立科學決策，化解市場風險的責任意識
科學決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級管理者水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣益，分析透徹，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內(nèi)。
