商業(yè)模式的關(guān)鍵要素精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

在商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國(guó)商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國(guó)》賽場(chǎng)上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問(wèn)創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒(méi)有意識(shí)到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒(méi)有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒(méi)有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂(lè)迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂(lè)曲――多么瘋狂的想法）的音樂(lè)播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂(lè)下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的平臺(tái)。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠(chéng)信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來(lái)的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說(shuō)明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說(shuō)明項(xiàng)目不靠譜，不會(huì)成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書(shū)是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國(guó)》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒(méi)誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國(guó)》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說(shuō)商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國(guó)商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。

不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì)成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來(lái)沒(méi)有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)太小，也不能說(shuō)團(tuán)寶先燒錢(qián)后贏利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無(wú)珠，只能說(shuō)中國(guó)團(tuán)購(gòu)“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國(guó)概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對(duì)于A2C（美國(guó)至中國(guó)）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績(jī)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國(guó)的蘋(píng)果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(zhǎng)加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過(guò)傳統(tǒng)的出版社、書(shū)店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書(shū)與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷(xiāo)量的暴增。

宣稱(chēng)與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過(guò)窄，其電子閱讀器Bambook（錦書(shū)）的銷(xiāo)量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書(shū)，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，說(shuō)明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒(méi)有重新發(fā)明CRM（客戶(hù)關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門(mén)檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國(guó)落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話(huà)化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無(wú)所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來(lái)說(shuō)將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競(jìng)爭(zhēng)力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無(wú)限拔高、泛化、神化，只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國(guó)商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極武器，企業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說(shuō)某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭(zhēng)勝的武器，不符合千百萬(wàn)成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對(duì)B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問(wèn)題：企業(yè)收入從何而來(lái)？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來(lái)源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì)無(wú)所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無(wú)到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對(duì)這個(gè)問(wèn)題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)管理等在這個(gè)問(wèn)題面前，都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營(yíng)要素。

蘇寧電器最近宣稱(chēng)要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場(chǎng)熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類(lèi)掛接，而是成為一個(gè)無(wú)所不包的超級(jí)賣(mài)場(chǎng)，無(wú)論是線(xiàn)上（電商）還是線(xiàn)下（門(mén)店），我們稱(chēng)之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問(wèn)題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶(hù)價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說(shuō)，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問(wèn)題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過(guò)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者“門(mén)店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國(guó)美電商化，可能會(huì)導(dǎo)致門(mén)店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購(gòu)物者，這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷(xiāo)售額，只是同一消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國(guó)商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷(xiāo)貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開(kāi)思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入59億元，比2010年的10億元增長(zhǎng)近6倍；2011年實(shí)體門(mén)店蘇寧電器的銷(xiāo)售收入為938億元，比2010年增長(zhǎng)24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類(lèi)擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠(chéng)品2011年出現(xiàn)業(yè)績(jī)大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠(chéng)品的全品類(lèi)擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無(wú)效SKU及產(chǎn)品存貨過(guò)大。這說(shuō)明全品類(lèi)擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國(guó)的門(mén)店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線(xiàn)下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門(mén)店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶(hù)黏性。所謂定位專(zhuān)業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國(guó)還有誰(shuí)可以形成如蘇寧這種門(mén)店規(guī)模的專(zhuān)業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國(guó)美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購(gòu)電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過(guò)多年積累，可以說(shuō)獨(dú)一無(wú)二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門(mén)店結(jié)構(gòu)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后，就能避免過(guò)于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來(lái)的思維困擾，清晰銳利地找到通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷(xiāo)售組織與分銷(xiāo)渠道，配以線(xiàn)上及線(xiàn)下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒(méi)有比例關(guān)系，而是取決于對(duì)未來(lái)的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來(lái)越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠(chéng)品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣(mài)產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)的收入模式，如租車(chē)、開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，如動(dòng)漫等；線(xiàn)下線(xiàn)上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)模式等。

服務(wù)外包模式：線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營(yíng)（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶(hù)關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見(jiàn)下頁(yè)圖1），為中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬(wàn)花筒式組合：

1.開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶(hù)流量與黏性（客戶(hù)端依賴(lài)），然后通過(guò)廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶(hù)。

2.開(kāi)放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開(kāi)放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬(wàn)冊(cè)正版電子圖書(shū)。中國(guó)的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對(duì)電子出版冷淡觀望，造成了中國(guó)電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書(shū)為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說(shuō)為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無(wú)異，絕不是電子閱讀作為人類(lèi)知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開(kāi)放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開(kāi)放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來(lái)源。

4.省略）

第2篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)板；商業(yè)模式；披露；必要性

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）24-0082-01

一、創(chuàng)業(yè)板上市的創(chuàng)新性要求

創(chuàng)業(yè)板較主板和中小板有著較低的財(cái)務(wù)門(mén)檻，但卻在創(chuàng)新性方面設(shè)置了較高的門(mén)檻，以控制低財(cái)務(wù)門(mén)檻導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，以使創(chuàng)業(yè)板真正成為科技型、成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的搖籃，而不是不良企業(yè)的提款機(jī)。創(chuàng)業(yè)板上市公司在上市之前需要對(duì)其“創(chuàng)新性”進(jìn)行實(shí)質(zhì)判斷，并提出了“兩高六新”標(biāo)準(zhǔn)，即高成長(zhǎng)、高科技、新經(jīng)濟(jì)、新服務(wù)、新能源、新材料、新農(nóng)業(yè)、新模式。這并不意味著企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)全面創(chuàng)新，但需在某一點(diǎn)上存在創(chuàng)新特質(zhì)，而對(duì)于那些傳統(tǒng)行業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)新服務(wù)、新能源、新材料等，可能耗時(shí)長(zhǎng)、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，商業(yè)模式創(chuàng)新便成為了一種較好的選擇。

二、商業(yè)模式的敲門(mén)磚作用

商業(yè)模式表達(dá)的是企業(yè)從價(jià)值定義到價(jià)值創(chuàng)造與傳遞再到價(jià)值獲取的經(jīng)營(yíng)邏輯。在“魏朱六要素商業(yè)模型”中將商業(yè)模式定義為利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，并包含以下要素：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值，每個(gè)要素都反映了交易結(jié)構(gòu)的一個(gè)側(cè)面。商業(yè)模式創(chuàng)新可能源于六種要素中的任何一種。交易結(jié)構(gòu)中的角色，即利益相關(guān)者他們都有具有獨(dú)立的利益訴求，有相對(duì)獨(dú)立的資源和利益的輸入與輸出。一個(gè)成功的商業(yè)模式一定是一個(gè)把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案，因此判斷一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否是成功的商業(yè)模式的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，即贏利，持續(xù)的贏利。因此具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式應(yīng)是依賴(lài)于稀缺的資源、學(xué)習(xí)曲線(xiàn)或是很難被模仿。合理披露自身的商業(yè)模式及商業(yè)模式是否可以體現(xiàn)其能夠支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，是企業(yè)成功打開(kāi)創(chuàng)業(yè)板大門(mén)的敲門(mén)磚。

三、商業(yè)模式的“預(yù)見(jiàn)功能”

1.商業(yè)模式是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的放映機(jī)。通俗講，企業(yè)披露的商業(yè)模式就是在描述企業(yè)現(xiàn)在甚至短期的未來(lái)所開(kāi)展的活動(dòng)，通過(guò)這一“故事性”的描述，信息使用者才能沿著“故事”的情節(jié)去預(yù)見(jiàn)未來(lái)，了解企業(yè)是如何賺錢(qián)的，能否給予認(rèn)同。

2.商業(yè)模式是釋放新生產(chǎn)要素價(jià)值的轉(zhuǎn)換器。有時(shí)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備等未必一定帶來(lái)更高的企業(yè)價(jià)值，它們可能會(huì)受到原有商業(yè)模式的干擾，要使得新要素投入生產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，最終獲取價(jià)值的目標(biāo)，需要新型的商業(yè)模式帶來(lái)的轉(zhuǎn)換作用。商業(yè)模式的披露可以讓信息使用者了解企業(yè)的商業(yè)模式是否可以最大化地釋放生產(chǎn)要素的價(jià)值。

3.商業(yè)模式是當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。彼得?德魯克就曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”現(xiàn)在越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)卷入“紅?！敝?，在已存在的行業(yè)和市場(chǎng)，采用傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式與同行業(yè)的企業(yè)展開(kāi)針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)能過(guò)剩，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法保證企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。與其以較弱的力量參與競(jìng)爭(zhēng)，不如轉(zhuǎn)換思維，打造一個(gè)有利于自己的產(chǎn)業(yè)，是否可以發(fā)掘潛在的顧客主張，是否可以創(chuàng)新顧客價(jià)值創(chuàng)造和傳遞的過(guò)程。因此，商業(yè)模式是打破傳統(tǒng)邊界，開(kāi)辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間的利器，信息使用者可以憑借企業(yè)披露的商業(yè)模式判斷企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)及其競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行披露，能夠滿(mǎn)足監(jiān)管機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)投資者對(duì)于企業(yè)當(dāng)下和未來(lái)成長(zhǎng)性及可持續(xù)發(fā)展的預(yù)期需求，對(duì)于企業(yè)能否成功在創(chuàng)業(yè)板上市及獲得資本來(lái)源具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

本文提出了一個(gè)冰山動(dòng)態(tài)反饋模型用于研究商業(yè)模式演變，并應(yīng)用其對(duì)“羅輯思維”商業(yè)模式三個(gè)階段分別進(jìn)行了分析。羅振宇根據(jù)其所處當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)“羅輯思維”的商業(yè)模式進(jìn)行了迭代創(chuàng)新，從最開(kāi)始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來(lái)的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經(jīng)濟(jì)人”合作模式，并且是對(duì)自媒體行業(yè)的初步探索，依賴(lài)于羅振宇的個(gè)人魅力，采用優(yōu)酷廣告分成和會(huì)員收費(fèi)的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現(xiàn)的捷徑，這個(gè)時(shí)期羅振宇剛和申音分手，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都需要相當(dāng)?shù)馁Y金，這個(gè)模式事實(shí)上也證明了確實(shí)快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開(kāi)始了新的商業(yè)模式探索，這一時(shí)期團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，資金充裕，商業(yè)社群化逐漸成為趨勢(shì)，羅振宇敏銳地察覺(jué)到時(shí)代的變化，積極構(gòu)建社群自媒體商業(yè)模式。羅振宇表示，今后有相當(dāng)一段時(shí)間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個(gè)階段。

“羅輯思維”商業(yè)模式成功關(guān)鍵要素主要包括內(nèi)容、品牌、社群，其中社群是最關(guān)鍵要素。“羅輯思維”商業(yè)模式的成功關(guān)鍵要素總結(jié)如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內(nèi)外部環(huán)境是企業(yè)商業(yè)模式變革的隱性知識(shí)以及內(nèi)推動(dòng)力。環(huán)境變革催生新的商業(yè)模式，新的商業(yè)模式導(dǎo)致定位、業(yè)務(wù)、盈利的變化，這些變化又會(huì)帶動(dòng)不同的企業(yè)設(shè)計(jì)和規(guī)劃。變革的頻次則取決于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經(jīng)歷了三個(gè)商業(yè)模式發(fā)展階段，每個(gè)階段的內(nèi)外部環(huán)境截然不同。每一個(gè)階段商業(yè)模式的變革，實(shí)際都是在內(nèi)外環(huán)境綜合考量下做出了理性選擇，而價(jià)值定位、業(yè)務(wù)模式、盈利模式則是選擇后結(jié)果的具體表現(xiàn)、

(2)未來(lái)商業(yè)社會(huì)的核心動(dòng)力在于社群，社群經(jīng)濟(jì)逐漸成為趨勢(shì)。工業(yè)社會(huì)的邏輯是擴(kuò)大規(guī)模，而互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)社群經(jīng)濟(jì)，社群關(guān)鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶(hù)變成用戶(hù)，用戶(hù)變成粉絲，粉絲變成朋友的時(shí)候，才算得上是社群。社群是任何時(shí)代、所有商業(yè)都在追求的口標(biāo)，但只有到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發(fā)展。一個(gè)有社群的品牌和沒(méi)有社群的品牌，其竟?fàn)幜κ峭耆煌?。未?lái)的商業(yè)可能是一個(gè)小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶(hù)量支撐的規(guī)模邏輯。

(3)企業(yè)家個(gè)人魅力在早期起關(guān)鍵作用，后期則依賴(lài)于組織管理和商業(yè)社群的成熟。企業(yè)家的個(gè)人魅力往往是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵要素，對(duì)于自媒體行業(yè)更加明顯。過(guò)去電視臺(tái)這樣的傳統(tǒng)媒體以?xún)?nèi)容為主，但內(nèi)容是不能帶來(lái)吸附，在一個(gè)過(guò)量供給的市場(chǎng)上，這種價(jià)值并不大。因此，羅振宇并沒(méi)有像傳統(tǒng)媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過(guò)展現(xiàn)清晰的人格贏得粉絲。但企業(yè)家人格魅力的作用會(huì)隨著企業(yè)的不斷成熟逐漸被組織管理和商業(yè)社群替代，因?yàn)榉劢z經(jīng)濟(jì)難以持久繁榮，而社群經(jīng)濟(jì)可以。真正的社群經(jīng)濟(jì)，可以為特定群體提品和服務(wù)，促進(jìn)群?jiǎn)T深度交互和情感體驗(yàn)，激發(fā)群?jiǎn)T的自主參與度、傳播力和創(chuàng)造力，通過(guò)有創(chuàng)意的運(yùn)營(yíng)，形成可持續(xù)性的情感價(jià)值和商業(yè)價(jià)值，如同一個(gè)自行運(yùn)轉(zhuǎn)不斷進(jìn)化的生態(tài)圈。

第4篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

【關(guān)鍵詞】客戶(hù)；價(jià)值主張；品牌傳播；商業(yè)模式

什么是價(jià)值主張？?jī)r(jià)值主張也稱(chēng)為客戶(hù)價(jià)值主張或品牌價(jià)值主張，是指企業(yè)的產(chǎn)品（包括服務(wù)產(chǎn)品）能為客戶(hù)帶來(lái)什么有別于他人產(chǎn)品的價(jià)值。一個(gè)生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品的企業(yè)可以通過(guò)宣傳其特定產(chǎn)品的客戶(hù)價(jià)值主張來(lái)傳播企業(yè)品牌，而生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品的企業(yè)則只能通過(guò)宣傳企業(yè)的價(jià)值主張來(lái)傳播企業(yè)品牌。服務(wù)型企業(yè)在缺乏價(jià)值主張的情況下雖然也可以做自己品牌的廣而告之，但充其量只是宣示自己的存在，并不能吸引客戶(hù)對(duì)自己產(chǎn)品的興趣，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)，鞏固已有客戶(hù)品牌忠誠(chéng)度的目的。任何一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提條件是其生產(chǎn)的產(chǎn)品具有公允的社會(huì)價(jià)值，必備條件是其創(chuàng)造的產(chǎn)品價(jià)值能與其它社會(huì)成員的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換。所以，提出企業(yè)的客戶(hù)價(jià)值主張是任何一個(gè)試圖創(chuàng)立“百年老店”的企業(yè)所無(wú)法回避的問(wèn)題。

價(jià)值主張不僅是品牌傳播的內(nèi)在需求，也是創(chuàng)新商業(yè)模式的內(nèi)在需求。建發(fā)股份在新的五年發(fā)展規(guī)劃中確立了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)定位，并且提出了向供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式變革方向。但是我們應(yīng)該看到，股份公司的五年發(fā)展規(guī)劃只是提出了公司可持續(xù)發(fā)展的路線(xiàn)圖和戰(zhàn)略設(shè)想，在執(zhí)行這個(gè)路線(xiàn)圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中還有很多障礙和問(wèn)題亟待解決。幾年來(lái)“轉(zhuǎn)換商業(yè)模式”一詞在建發(fā)股份的干部和員工中可謂朗朗上口，那么什么是商業(yè)模式呢？大家在實(shí)踐中對(duì)此常有只可意會(huì)不可言傳的感覺(jué)，可謂仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。實(shí)際上商業(yè)模式這個(gè)概念目前沒(méi)有統(tǒng)一的定義，未來(lái)也不會(huì)有。這就是現(xiàn)代管理科學(xué)的魅力所在，在此不再贅述。商業(yè)模式雖然沒(méi)有統(tǒng)一的定義，但是商業(yè)模式的基本構(gòu)成要素是可以確定的。商業(yè)模式由四個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶(hù)價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，說(shuō)到底就是充實(shí)這四個(gè)要素的內(nèi)涵，調(diào)整這四個(gè)要素的組合配置。在這四個(gè)要素中，關(guān)鍵資源是每個(gè)企業(yè)都具備的，只是多少?gòu)?qiáng)弱的差異而已；關(guān)鍵流程則可依靠企業(yè)的管理理念和市場(chǎng)要求去設(shè)定。商業(yè)模式之間最主要的不同是客戶(hù)價(jià)值主張和盈利模式的差異。價(jià)值主張?jiān)谝欢ㄒ饬x上決定著盈利模式。所有企業(yè)的盈利模式歸納起來(lái)只有兩類(lèi)：一是投機(jī)型的盈利模式，一是價(jià)值交換型的盈利模式。我們選擇了什么樣的價(jià)值主張，就決定了我們應(yīng)該選擇什么樣的盈利模式。由此可見(jiàn)，價(jià)值主張是商業(yè)模式不可或缺的要素，沒(méi)有價(jià)值主張，商業(yè)模式變革就失去了可操作性。

建發(fā)股份提出商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，最主要的動(dòng)因就是五年發(fā)展規(guī)劃確立了我們的市場(chǎng)定位轉(zhuǎn)變，所以，在此不得不提到股份公司的市場(chǎng)定位問(wèn)題。大家都知道，建發(fā)股份的市場(chǎng)定位是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商。那么我們的定位和其它供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)企業(yè)有何區(qū)別呢？這個(gè)問(wèn)題恐怕很少有人想過(guò)。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是個(gè)非常寬泛的概念，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)企業(yè)還可以再細(xì)分。我認(rèn)為，建發(fā)股份供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)定位與其它供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)企業(yè)有如下細(xì)分區(qū)別：首先，就建發(fā)股份整體而言是一般商品的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，而非特定或某類(lèi)商品的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商；二是，建發(fā)股份是運(yùn)營(yíng)開(kāi)放式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，而非服務(wù)于企業(yè)自產(chǎn)品的進(jìn)向或銷(xiāo)向供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)商；三是，建發(fā)股份是兼有部分第三方物流功能的第四方供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，而非僅僅依托自有設(shè)施提供第三方服務(wù)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，也非輕資產(chǎn)型的第四方物流商。因此，建發(fā)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商的定位完全有別于利豐、戴爾、DHL以及其它生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)體。市場(chǎng)定位細(xì)分對(duì)建發(fā)股份供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)非常重要，如果說(shuō)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商的定位是建發(fā)股份與其他傳統(tǒng)貿(mào)易商的區(qū)隔，那么市場(chǎng)定位細(xì)分則是建發(fā)股份與傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈商的區(qū)隔。當(dāng)然，這只是我們希望的市場(chǎng)定位，我們也同時(shí)面臨著一個(gè)“被市場(chǎng)定位”的問(wèn)題。追求企業(yè)“自身定位”與“被市場(chǎng)定位”的統(tǒng)一，無(wú)疑是我們企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。我們只有完成在市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，才能實(shí)現(xiàn)我們自身定位與被市場(chǎng)定位的統(tǒng)一。由此可見(jiàn)，轉(zhuǎn)換商業(yè)模式是實(shí)現(xiàn)股份公司供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商定位的戰(zhàn)略舉措，而明晰的客戶(hù)價(jià)值主張是我們轉(zhuǎn)換商業(yè)模式的關(guān)鍵基礎(chǔ)。

以上所談到的價(jià)值主張、商業(yè)模式和市場(chǎng)定位概念，它們之間密切相關(guān)：市場(chǎng)定位是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，也是確立價(jià)值主張的觀念源頭；價(jià)值主張是創(chuàng)建商業(yè)模式的價(jià)值基礎(chǔ)，也是企業(yè)自身定位的體現(xiàn)；商業(yè)模式是實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的解決方案，也是市場(chǎng)定位與被定位相統(tǒng)一的交集點(diǎn)。

自從股份公司確立供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)定位，實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的舉措之后，許多經(jīng)營(yíng)單位為此做出了不懈的努力，也取得了一定的市場(chǎng)效應(yīng)。但是總體來(lái)看，各經(jīng)營(yíng)單位在子品牌宣傳中傳播的信息內(nèi)涵還是非常空泛的，基本無(wú)法表達(dá)出自身商業(yè)模式上的優(yōu)勢(shì)，價(jià)值主張就更談不上了。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？回顧我前面所提到的商業(yè)模式的四個(gè)構(gòu)成要素就不難得出結(jié)論。在商業(yè)模式的四個(gè)構(gòu)成要素中，“關(guān)鍵資源”我們有了――資金、資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)；“關(guān)鍵流程”我們也有了――ERP系統(tǒng)、規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)控制體系；“盈利模式”我們正在改變中――但缺乏價(jià)值主張的支撐。四個(gè)構(gòu)成要素中，我們實(shí)際上唯一缺乏的是“價(jià)值主張”。正是這個(gè)要素的缺失，使得建發(fā)股份向供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變非常艱難，品牌傳播工作也難以到位。此次品牌管理委員會(huì)在內(nèi)部公開(kāi)征集股份公司供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的價(jià)值主張，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。

實(shí)際上，價(jià)值主張要素的缺失不僅僅是影響商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和品牌傳播這么單純的問(wèn)題，還影響到我們經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。例如，我們現(xiàn)在提出的服務(wù)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，就是價(jià)值主張缺失的無(wú)奈選擇。因?yàn)槲覀兡壳皳碛械淖钪饕P(guān)鍵資源是資金，而中小企業(yè)恰恰缺乏的是資金資源，所以我們只能選擇以中小企業(yè)為合作伙伴（指經(jīng)營(yíng)依托），商業(yè)模式設(shè)計(jì)始終拘泥于資金導(dǎo)向型的思維框架內(nèi)。試想，如果我們擁有國(guó)內(nèi)外大企業(yè)所需求的價(jià)值主張及商業(yè)模式――大企業(yè)基本不缺資金資源――我們又何嘗不能以大企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)為合作伙伴呢？

以上講述的都是些理論問(wèn)題，下面讓我們來(lái)看看部分國(guó)內(nèi)外著名成功企業(yè)是怎么表述他們價(jià)值主張的。

有些企業(yè)是既有明晰的價(jià)值主張表述，又有體現(xiàn)價(jià)值主張的廣告詞，如：

GE公司的價(jià)值主張――不斷挑戰(zhàn)自己的創(chuàng)新能力，秉承誠(chéng)信精神，造福于社會(huì)。廣告詞――夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)！

蘋(píng)果公司的價(jià)值主張――“我就是與眾不同”，致力于打造全球最具創(chuàng)新精神公司，生產(chǎn)出處于“藝術(shù)和科技交匯點(diǎn)”的產(chǎn)品。曾經(jīng)用過(guò)的廣告詞――認(rèn)同我價(jià)值的人，就是我的消費(fèi)者，請(qǐng)跟著我走！

鳳凰衛(wèi)視的價(jià)值主張――打造一流的全球華人新媒體，以海外的視點(diǎn)看中國(guó)，以華人的視角看世界。鳳凰資訊臺(tái)的廣告詞――哪里有大事發(fā)生，哪里就有鳳凰衛(wèi)視！

中糧集團(tuán)的價(jià)值主張――自然之源，優(yōu)質(zhì)食品，品質(zhì)生活。廣告詞――產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品！

有些企業(yè)雖然對(duì)自己的價(jià)值主張沒(méi)有明確的表述，但從它的廣告語(yǔ)中能讓人一目了然其彰顯的價(jià)值主張。如：

港龍航空的廣告詞――美，好，旅途！

豐田汽車(chē)的廣告詞――車(chē)到山前必有路，有路就有豐田車(chē)！更遠(yuǎn)，更自由！

海爾公司的廣告詞――海爾，中國(guó)造！真誠(chéng)到永遠(yuǎn)！

戴爾公司的廣告詞――美國(guó)貨，本土價(jià)！

華碩電腦的廣告詞――華碩品質(zhì)，堅(jiān)如磐石！

百度網(wǎng)站的廣告詞――百度一下，你就知道！

廣告詞僅是這些企業(yè)在某個(gè)時(shí)期提出的，這類(lèi)的廣告詞往往會(huì)因市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品推廣、理念營(yíng)銷(xiāo)等需求而變，有的企業(yè)甚至同時(shí)提出幾個(gè)廣告詞來(lái)突出價(jià)值理念的不同側(cè)面，但是這些廣告詞都會(huì)立足于企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值主張。當(dāng)然，企業(yè)的價(jià)值主張也不是一層不變的。

第5篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

且慢！到底什么是商業(yè)模式？我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，絕大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有搞清楚。很多人對(duì)這個(gè)詞的理解還停留在這個(gè)階段：我是做什么的？我靠什么賺錢(qián)？這當(dāng)然也是商業(yè)模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對(duì)商業(yè)模式的完整理解呢？

雖然商業(yè)模式這個(gè)詞已經(jīng)廣為人知，但由于這個(gè)詞真正變得流行也不過(guò)20年的時(shí)間，對(duì)它的定義并沒(méi)有舉世公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。雖然每個(gè)人對(duì)商業(yè)模式包含的元素理解各不相同，但對(duì)這個(gè)詞的定義應(yīng)該都可以接受。

商業(yè)模式包括哪些要素？

商業(yè)模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個(gè)要素：客戶(hù)價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是以下四點(diǎn)：第一，你能給客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值？第二，給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢(qián)？第三，你有什么資源和能力來(lái)同時(shí)能帶來(lái)客戶(hù)價(jià)值和公司盈利？第四，你如何來(lái)同時(shí)能帶來(lái)客戶(hù)價(jià)值和公司盈利？

《商業(yè)模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業(yè)模式分成九個(gè)要素：價(jià)值主張、客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵合作、分銷(xiāo)渠道、成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源。分析這九個(gè)要素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值主張和客戶(hù)細(xì)分關(guān)系到客戶(hù)價(jià)值主張，成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源關(guān)系到贏利模式，其它五個(gè)要素則可以分別歸結(jié)為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

客戶(hù)價(jià)值主張是商業(yè)模式的核心要素，也是其它幾個(gè)要素的預(yù)設(shè)前提。這也符合最基本的商業(yè)邏輯：你想賺錢(qián)？好！請(qǐng)問(wèn)你能給別人帶來(lái)什么價(jià)值？如果不能給別人帶來(lái)價(jià)值就想賺錢(qián)，那你還是去摸彩票去吧！商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值交換，要交換價(jià)值就得首先創(chuàng)造價(jià)值，因此有兩個(gè)問(wèn)題創(chuàng)業(yè)者一定要搞清楚：你的目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？你能為他們提供什么價(jià)值？

這個(gè)問(wèn)題并不復(fù)雜，但還是有很多創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)搞清楚。技術(shù)類(lèi)創(chuàng)業(yè)的公司更容易走入一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：只要技術(shù)足夠強(qiáng)，客戶(hù)自然會(huì)乖乖地買(mǎi)單。其實(shí)，市場(chǎng)需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事，很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒(méi)有市場(chǎng)的。大多數(shù)科研成果看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)需求的產(chǎn)品不到10%！這也是大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新類(lèi)公司失敗的主要原因。

在這個(gè)方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產(chǎn)品也確實(shí)沒(méi)什么技術(shù)含量，但是它的客戶(hù)價(jià)值主張定位非常成功。它的目標(biāo)客戶(hù)并不是產(chǎn)品消費(fèi)者，而是那些想要用不多的錢(qián)買(mǎi)一份體面禮物的年輕人。它的價(jià)值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達(dá)的載體。因此，很多人到超市給父母買(mǎi)禮物，第一反應(yīng)就是“送禮要送腦白金”。

光有客戶(hù)價(jià)值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司容易走入的一個(gè)誤區(qū)，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶(hù)達(dá)到1000萬(wàn)，其中有10%的人付費(fèi)，那么我們就能賺很多很多錢(qián)！在大多數(shù)時(shí)候，這只能是一個(gè)故事，有贏利可能和有實(shí)際的贏利模式是兩回事，因?yàn)橼A利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，這是很多公司不具備的。

比如說(shuō)，很多互聯(lián)網(wǎng)媒體公司的主要收入來(lái)源是廣告。但熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個(gè)“贏家通吃”的市場(chǎng)，1%的公司占據(jù)了90%的市場(chǎng)份額。如果你做不到某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢(qián)都很厲害，成本機(jī)構(gòu)非常不合理，由此導(dǎo)致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。

當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費(fèi)者手中是賺不到錢(qián)的，他們要賺的是投資者的錢(qián)。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢(qián)，但就是沒(méi)有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因?yàn)橥顿Y的耐心往往是有限的。餅畫(huà)得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的。如果過(guò)了一定的時(shí)間還是不能贏利，公司的價(jià)值基本上就為零，自然也不會(huì)贏得投資者的青睞。

如果說(shuō)客戶(hù)價(jià)值主張和戰(zhàn)略相關(guān)，贏利模式和銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)相關(guān)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗(yàn)的是一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行能力。谷歌的“關(guān)鍵資源”就是那些天才的工程師，“關(guān)鍵流程”則是蘋(píng)果公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴(kuò)展性，從而不斷開(kāi)發(fā)出一個(gè)又一個(gè)具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品。

這一點(diǎn)往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，卻同時(shí)高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒(méi)有建立其組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過(guò)初創(chuàng)期，或者熬過(guò)去了，也長(zhǎng)不大。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

商業(yè)模式不僅僅是一個(gè)解釋模型，更是一個(gè)可以指導(dǎo)工具，可以幫助你設(shè)計(jì)商業(yè)模式，或者創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，以便制定更好的商業(yè)策略。就創(chuàng)新而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因?yàn)樗婕暗秸麄€(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明及其商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個(gè)行業(yè)格局，讓市場(chǎng)重新洗牌。這種創(chuàng)新由來(lái)已久，無(wú)論是沃爾瑪還是百思買(mǎi)，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級(jí)《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的力量比技術(shù)創(chuàng)新的力量要大得多。

商業(yè)模式涉及到公司的方方面面——包括戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人力資源、創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等等，因此創(chuàng)新商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，其難度也要比單一功能的創(chuàng)新難得多。在設(shè)計(jì)或者創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，應(yīng)該以“客戶(hù)價(jià)值主張”的創(chuàng)新為核心，以關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程為依托，以贏利模式為財(cái)務(wù)安全的基準(zhǔn)線(xiàn)，尋求各個(gè)方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，這樣才能獲得長(zhǎng)期的成功。

首先是定義何謂“客戶(hù)價(jià)值主張”，這個(gè)和企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)系：你的核心客戶(hù)是誰(shuí)？他們?yōu)槭裁匆I(mǎi)你的產(chǎn)品？很多人在這個(gè)問(wèn)題上容易犯想當(dāng)然的錯(cuò)誤，因此在明確“客戶(hù)價(jià)值主張”時(shí)，首先要問(wèn)正確的問(wèn)題。用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)iPhone 5僅僅是需要一個(gè)功能更強(qiáng)大、更輕薄的手機(jī)么？當(dāng)然不是！大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)iPhone 5的人購(gòu)買(mǎi)的是那種階層認(rèn)同感。

如果要?jiǎng)?chuàng)新“客戶(hù)價(jià)值主張”，藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)新曲線(xiàn)會(huì)是一個(gè)很好的工具。通過(guò)分解客戶(hù)價(jià)值主張的各個(gè)環(huán)節(jié)，去豐富那些對(duì)消費(fèi)者有差異化和誘惑力的價(jià)值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費(fèi)成本的價(jià)值主張，就完全有可能創(chuàng)造出一個(gè)新的市場(chǎng)，同時(shí)兼顧“成本領(lǐng)先”和“差異化”這兩個(gè)原本在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中并不相容的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以經(jīng)濟(jì)型航空公司為例，它們主打性?xún)r(jià)比的概念，用比同類(lèi)航空公司低得多的價(jià)格，為客戶(hù)提供準(zhǔn)時(shí)的交通服務(wù)。為了追求“差異化”，它們開(kāi)辟了很多二三線(xiàn)城市的航線(xiàn)，為了追求“成本領(lǐng)先”，它們?nèi)サ袅朔呛诵牡牟惋嫹?wù)。由于它滿(mǎn)足了很多價(jià)格敏感客戶(hù)的核心需求，同時(shí)又把成本控制在盡可能低的程度，因此開(kāi)閉了一個(gè)全新的“藍(lán)海市場(chǎng)”。

對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型公司，由于其關(guān)鍵資源有限，關(guān)鍵流程也不完整，因此在選擇目標(biāo)客戶(hù)時(shí)一定要聚焦，價(jià)值主張一定要清晰，爭(zhēng)取用有限的資源能夠產(chǎn)生明確的“客戶(hù)價(jià)值主張”。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司，專(zhuān)業(yè)于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是勝算最大的競(jìng)爭(zhēng)策略，只有當(dāng)其在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之后，它才能在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

第6篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

講到投入，我們的企業(yè)給出的回答非常有趣，甚至很多企業(yè)的總裁，也是如此。他們總是不斷的強(qiáng)調(diào)：我已經(jīng)全身心的投入了。百年盛世營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)有限公司和北京師范大學(xué)出版社，聯(lián)手推出《企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)再造—搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面知道的秘密》，就是要提出一個(gè)問(wèn)題:你全身心的投入這真的能算做一種投入嗎？這個(gè)世界上有誰(shuí)做事情不是全身心的投入呢？乞丐每天都在全身心的投入乞討工作，我現(xiàn)在正全身心的投入在寫(xiě)這本書(shū)，我們可愛(ài)的股民都全身心的投入到股票事業(yè)了！但這些根本決定不了下面的結(jié)果：乞丐每天能乞討到多少錢(qián)？ 我的書(shū)能賣(mài)多少本？大盤(pán)明天是漲還是跌？

從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)再造的角度，回到商業(yè)模式的背后，企業(yè)投入的模式，決定了企業(yè)的增長(zhǎng)模式，而企業(yè)增長(zhǎng)模式，恰恰就是企業(yè)商業(yè)模式的核心。道理非常簡(jiǎn)單，如果不是為了企業(yè)獲得增長(zhǎng)，再好的商業(yè)模式我們也不需要。《企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)再造—搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面知道的秘密》指出:企業(yè)能夠獲得增長(zhǎng)的投入模式可以分為兩種：一種是要素投入，另一種是知識(shí)投入。

要素投入增長(zhǎng)模式，主要以勞動(dòng)力、機(jī)器、能源及其它物質(zhì)生產(chǎn)要素（如鋼鐵、水泥及煤等）的投入，推動(dòng)增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)模式，是以實(shí)物資源為主，但卻沒(méi)有提升生產(chǎn)要素的使用效率，將很容易受到報(bào)酬遞減定律所支配，即當(dāng)發(fā)展到一定階段后，總和要素勞動(dòng)生產(chǎn)率必然下降，增長(zhǎng)率亦隨之下降。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)都從要素投入中，獲得了飛速的增長(zhǎng)，但以要素投入為主拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的模式，也使中國(guó)企業(yè)面臨報(bào)酬遞減定律的威脅，規(guī)模越大利潤(rùn)越低已經(jīng)是普遍現(xiàn)象。根據(jù)中國(guó)科學(xué)院2003年的估計(jì)，我國(guó)消耗了全球31%的煤、30%的鐵礦石、27%的鋼材及40%的水泥，但所創(chuàng)造的GDP卻不足全球的4%。要素投入增長(zhǎng)模式，主要取決于工資水平及要素價(jià)格。當(dāng)新勞動(dòng)法觸及工資水平，上游原材料不斷刷新要素價(jià)格，我們很多的企業(yè)不是莫名其妙的，而是自然而然的，從贏利變?yōu)樘潛p，從不斷增長(zhǎng)的假象回到瞬間破產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)，根源就在于，我們過(guò)分的依賴(lài)要素投入而常時(shí)間的忽略了知識(shí)投入。

知識(shí)投入增長(zhǎng)模式，主要是依賴(lài)知識(shí)與技術(shù)的創(chuàng)新、傳播及應(yīng)用，使每單位生產(chǎn)率提高、效益增加。因此，增長(zhǎng)主要不是靠要素投入的增加，而是靠知識(shí)投入和技術(shù)進(jìn)步，創(chuàng)造更有效的生產(chǎn)組合方式及生產(chǎn)方法。知識(shí)與技術(shù)的累積及使用愈多，愈能價(jià)值增值，產(chǎn)量增加，單位成本不增加而降，稱(chēng)之為報(bào)酬遞增定律。

諾貝爾獎(jiǎng)得主舒爾玆指出：勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能及其表現(xiàn)出來(lái)的能力，是生產(chǎn)增長(zhǎng)中的主要生產(chǎn)因素。1920年汽車(chē)成本的85％以上是支付給從事常規(guī)生產(chǎn)的工人和投資者；1990年，這兩種人得到的份額不到6％，其余部分則給了設(shè)計(jì)人員、工程師、計(jì)劃工作人員、管理人員、金融家、律師、廣告商和銷(xiāo)售商等一大群善于利用信息識(shí)別新問(wèn)題和解決問(wèn)題的創(chuàng)新者和管理群。今天，一個(gè)半導(dǎo)體芯片的價(jià)格中，至多3％歸原材料和能源的主人、5％歸擁有設(shè)備和設(shè)施的人，6％歸常規(guī)工人、85％以上則歸于設(shè)計(jì)和工程的信息擁有者和創(chuàng)新者。

何謂知識(shí)？知識(shí)就是結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗(yàn)、信息、見(jiàn)解能力和價(jià)值的混合體。20世紀(jì)90年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家布朗曾向世界發(fā)問(wèn)：“21世紀(jì)誰(shuí)來(lái)養(yǎng)活中國(guó)?”中國(guó)“雜交水稻之父”袁隆平院士通過(guò)科技進(jìn)步，告訴世人，中國(guó)不僅能夠養(yǎng)活自己，還可以幫助發(fā)展中國(guó)家解決糧食短缺問(wèn)題，這就是知識(shí)的力量。從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)再造的角度，回到商業(yè)模式的背后，是否具備知識(shí)投入能力，是企業(yè)鎖定商業(yè)模式的關(guān)鍵。

除非我們的企業(yè)處于壟斷行業(yè)，否則依賴(lài)要素投入獲得增長(zhǎng)的商業(yè)模式，必然把企業(yè)引入萬(wàn)劫不復(fù)之地。高新技術(shù)的產(chǎn)品，80%以上都是由知識(shí)的投入所形成的，所有專(zhuān)利、版權(quán)及設(shè)計(jì)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也是由知識(shí)所創(chuàng)造出來(lái)的。因此，知識(shí)可以作為一種生產(chǎn)要素，累積的知識(shí)愈多，愈能增加價(jià)值。

要投入知識(shí)，《企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)再造—搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面知道的秘密》指出:必須有獲取知識(shí)的途徑和沉淀知識(shí)的方法。中國(guó)式企業(yè)的知識(shí)投入，90%都表現(xiàn)在企業(yè)家才能方面，而不是企業(yè)整體的知識(shí)沉淀。主要的原因有兩個(gè)，第一我們積累的時(shí)間太短；第二我們的心態(tài)過(guò)于浮躁。在這個(gè)商業(yè)背景下，肯定是企業(yè)家才能的知識(shí)投入占主導(dǎo)地位，這也就是為什么中國(guó)式企業(yè)品牌總是與中國(guó)企業(yè)家的名字共生的原因，比如和黃集團(tuán)與李嘉誠(chéng)；華為與任正非；海爾與張瑞敏；聯(lián)想與柳傳志，快速發(fā)展的中國(guó)式企業(yè)幾乎無(wú)一例外。但這一切已經(jīng)都是過(guò)去，未來(lái)的中國(guó)企業(yè)，回到商業(yè)模式的背后，必須在不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新知識(shí)的同時(shí)，學(xué)會(huì)企業(yè)整體知識(shí)的沉淀，并把這些沉淀下來(lái)的知識(shí)，作為企業(yè)最重要的投入，投入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

第7篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營(yíng)要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上的商業(yè)邏輯，或者說(shuō)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個(gè)特點(diǎn)：

一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)、服務(wù)等諸多要素來(lái)支撐，而并非某一要素單獨(dú)構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個(gè)商業(yè)體系，這個(gè)體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)特色，還體現(xiàn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡(jiǎn)單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購(gòu)與平價(jià)銷(xiāo)售形式、 Dell電腦的專(zhuān)業(yè)定制生產(chǎn)和直銷(xiāo)模式以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，初步形成了自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)，并確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張。

為什么一些強(qiáng)勢(shì)品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會(huì)失??？拋開(kāi)非經(jīng)營(yíng)性因素，就是因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專(zhuān)家在談到企業(yè)創(chuàng)新時(shí)說(shuō)了這樣一句話(huà)：“在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毀滅你之前，先自行毀滅”，實(shí)際上這也是筆者所要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，即企業(yè)要善于進(jìn)攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。不斷地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個(gè)品牌持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。

我們都知道惠普，這家公司提出了針對(duì)企業(yè)發(fā)展的“動(dòng)成長(zhǎng)理論”，即“動(dòng)成長(zhǎng)所反映的是一個(gè)企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動(dòng)適應(yīng)并做出改變的機(jī)制”。無(wú)疑這對(duì)于一個(gè)挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當(dāng)強(qiáng)勢(shì)品牌的一種商業(yè)模式老化之時(shí)，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進(jìn)攻的最佳時(shí)機(jī)。

商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力在于其創(chuàng)造了一種差異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進(jìn)性，對(duì)于消費(fèi)品來(lái)說(shuō)是生活方式，對(duì)于工業(yè)品來(lái)說(shuō)則是一種生產(chǎn)方式。其實(shí)這很好理解，如今賣(mài)品牌就是賣(mài)生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認(rèn)可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場(chǎng)與超級(jí)市場(chǎng)賣(mài)相同的商品帶給消費(fèi)者的生活方式是不同的，為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值也有所差異，盡管賣(mài)的可能是相同的產(chǎn)品。

商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)“系統(tǒng)戰(zhàn)”

在此筆者強(qiáng)調(diào)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：商業(yè)模式的客戶(hù)價(jià)值是其成功的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)為客戶(hù)提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過(guò)商業(yè)模式把各種經(jīng)營(yíng)管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個(gè)“環(huán)境”就是“客戶(hù)價(jià)值”，即各種經(jīng)營(yíng)要素要向客戶(hù)價(jià)值回歸（如圖1）。

商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因?yàn)閷?duì)任何一種新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。說(shuō)到這兒讀者可能要問(wèn)，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過(guò)超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心，但他們賣(mài)的不都是一樣的東西嗎？其實(shí)他們賣(mài)的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷(xiāo)售環(huán)境、銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售價(jià)格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實(shí)際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加砝碼，諸如超級(jí)市場(chǎng)中的量販店以“大量批發(fā)、低價(jià)銷(xiāo)售、自助消費(fèi)”為特征，這就需要從商品上進(jìn)行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。

在過(guò)去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營(yíng)銷(xiāo)上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過(guò)短期刺激或過(guò)度投入資源的方法來(lái)獲得市場(chǎng)的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒(méi)有得到企業(yè)所預(yù)期的長(zhǎng)期利益，實(shí)際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)為獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷(xiāo)模式結(jié)合起來(lái)，做到了客戶(hù)價(jià)值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長(zhǎng)期在PC市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)。

圖1

客戶(hù)價(jià)值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵

一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來(lái)什么，而是能給客戶(hù)帶來(lái)什么。很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上張口閉口必言“市場(chǎng)導(dǎo)向”，可“市場(chǎng)導(dǎo)向”是一個(gè)很模糊的概念，準(zhǔn)確地講應(yīng)該是“客戶(hù)需求導(dǎo)向”。實(shí)際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶(hù)響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶(hù)價(jià)值。

那么什么是客戶(hù)價(jià)值？可以理解為客戶(hù)在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個(gè)更為確切的概念即客戶(hù)讓渡價(jià)值，就是客戶(hù)所獲得的“價(jià)值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對(duì)于挑戰(zhàn)品牌來(lái)說(shuō)，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶(hù)讓渡價(jià)值，實(shí)際上就擁有了成功的資本。

在IBM與惠普的分銷(xiāo)模式下，計(jì)算機(jī)為客戶(hù)提供的是功能價(jià)值，即計(jì)算機(jī)能夠提供運(yùn)算、文字處理、辦公自動(dòng)化等強(qiáng)大的功能；而在戴爾一對(duì)一的直銷(xiāo)模式下，計(jì)算機(jī)為用戶(hù)提供的卻是用戶(hù)價(jià)值本身：不同的用戶(hù)有著不同的需求，戴爾的銷(xiāo)售人員所做的無(wú)非就是對(duì)用戶(hù)個(gè)性化價(jià)值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來(lái)，這就是其商業(yè)模式最獨(dú)到的地方。對(duì)于移動(dòng)通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來(lái)越小，中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)移動(dòng)之間的比拼已經(jīng)集中于兩點(diǎn)：增值服務(wù)與細(xì)分服務(wù)。對(duì)于增值服務(wù)，實(shí)際上就是在比拼客戶(hù)價(jià)值；對(duì)于細(xì)分服務(wù)，則是在比拼價(jià)值，通過(guò)更為個(gè)性化的服務(wù)，讓客戶(hù)得到最大化滿(mǎn)足。

可見(jiàn)，一個(gè)品牌只有在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提品時(shí)以顧客為導(dǎo)向，為客戶(hù)提供超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，把客戶(hù)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來(lái)，才能夠獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。所以，客戶(hù)價(jià)值是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源。最后請(qǐng)大家記住“一點(diǎn)點(diǎn)”，在為客戶(hù)的價(jià)值創(chuàng)造上一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多那么“一點(diǎn)點(diǎn)”！

商業(yè)模式要能克服競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)

挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營(yíng)上犯了大錯(cuò)誤，實(shí)際上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大弱點(diǎn)就在于其與客戶(hù)相脫節(jié)之處或者客戶(hù)需求沒(méi)有被滿(mǎn)足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度，諸如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線(xiàn)“短缺”（即產(chǎn)品線(xiàn)深度、寬度都不夠）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)營(yíng)銷(xiāo)束縛了消費(fèi)潛力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道便利程度不高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)服務(wù)效率低下……

在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)就應(yīng)該把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題都考慮在里面，正如前時(shí)代華納CEO邁克爾?鄧恩所說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)原有的經(jīng)營(yíng)規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷(xiāo)體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。

我們都知道攜程網(wǎng)，正是因?yàn)樗拇嬖谧尯芏嗦眯猩缡チ藘r(jià)值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)最大的集賓館預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢(xún)及特約商戶(hù)服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國(guó)最大的賓館分銷(xiāo)商，提供可供預(yù)訂的國(guó)內(nèi)外星級(jí)酒店多達(dá)2100多家，遍布國(guó)內(nèi)外二百余個(gè)城市。攜程還建成了目前中國(guó)最大的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國(guó)的35個(gè)大中城市。此外，攜程推出的以“機(jī)票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國(guó)旅游行業(yè)的發(fā)展開(kāi)辟了新的思路。

然而攜程不是做經(jīng)銷(xiāo)，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國(guó)的旅行者能及時(shí)找到所需要的酒店，能獲得最低的客房?jī)r(jià)格；另一方面又能使遍布全國(guó)各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費(fèi)者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。攜程未來(lái)商業(yè)模式是提供旅游、機(jī)票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費(fèi)作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“如果說(shuō)我能看的更遠(yuǎn)一些，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏??！比绻粋€(gè)企業(yè)能夠站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肩膀上去設(shè)計(jì)商業(yè)模式，那就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看得更遠(yuǎn)，走得也會(huì)更遠(yuǎn)。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個(gè)標(biāo)桿與參照物，為何不充分利用呢？

商業(yè)模式市場(chǎng)化需要戰(zhàn)略保駕護(hù)航

商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標(biāo)應(yīng)該是從投資中獲得回報(bào)?！崩麧?rùn)是公司戰(zhàn)略的基石，以利潤(rùn)為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢(qián)方式，包括企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略定位、獨(dú)特的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問(wèn)題，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是賺錢(qián)，所以其戰(zhàn)略主要通過(guò)商業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來(lái)保駕護(hù)航，需要在核心上的堅(jiān)持。

第8篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟(jì)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-9255（2016）03-0011-04

一、問(wèn)題的提出

黨的十八屆五中全會(huì)指出，要實(shí)施網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，實(shí)施國(guó)家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。2016年3月，《政府工作報(bào)告》提出：“支持分享經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高資源利用效率，讓更多人參與進(jìn)來(lái)、富裕起來(lái)。”分享經(jīng)濟(jì)，也稱(chēng)共享經(jīng)濟(jì)。在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我國(guó)把發(fā)展共享經(jīng)濟(jì)放在國(guó)家戰(zhàn)略的高度，充分說(shuō)明這一經(jīng)濟(jì)形態(tài)的重要意義。

目前，共享經(jīng)濟(jì)已成為社會(huì)服務(wù)行業(yè)的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小豬短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服務(wù)（如我有飯）及旅游（如丸子地球）等領(lǐng)域，都涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年共享經(jīng)濟(jì)在全球的市場(chǎng)交易規(guī)模約為8100億美元，其中，美國(guó)的共享經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)模約為5100億美元，約占美國(guó)GDP的3%，同時(shí)，2014年至2015年間，共享經(jīng)濟(jì)的風(fēng)投資金增長(zhǎng)規(guī)模超過(guò)了5倍。總之，“共享經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了一場(chǎng)改變?nèi)祟?lèi)生活方式的資源革命，它帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)生活的全新組織方式，將會(huì)超越傳統(tǒng)的市場(chǎng)模式。”[1]

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于共享經(jīng)濟(jì)的研究還比較少，企業(yè)界對(duì)這一新興商業(yè)模式的現(xiàn)實(shí)案例分析較多，共享經(jīng)濟(jì)以移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)為基礎(chǔ)得以快速的發(fā)展，目前還處于一個(gè)理論探討期。專(zhuān)家和學(xué)者們主要通過(guò)分析共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的案例，梳理出共享經(jīng)濟(jì)的基本要素、運(yùn)作機(jī)制、產(chǎn)生動(dòng)力、面臨的阻力和障礙等問(wèn)題，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球?qū)嵺`共享經(jīng)濟(jì)的新興企業(yè)以及這一商業(yè)模式，勾畫(huà)了共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展藍(lán)圖[2]，Robin Chase在《共享經(jīng)濟(jì)：重構(gòu)未來(lái)商業(yè)新模式》一書(shū)中回顧了Zipcar的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，用了大量的全球共享經(jīng)濟(jì)案例和經(jīng)驗(yàn)歸納了共享經(jīng)濟(jì)給個(gè)人、商業(yè)帶來(lái)的巨大變化，提出了人人共享模型，主張用共享理念解決氣候變暖、水源變少、食物不安全等問(wèn)題[3]，Jeremiah Owyang撰寫(xiě)了大量的有關(guān)共享經(jīng)濟(jì)的理論、案例以及全球發(fā)展現(xiàn)狀[4]；國(guó)內(nèi)學(xué)者蔡余杰、黃祿金剖析了不同行業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)案例，探討了共享經(jīng)濟(jì)對(duì)商業(yè)、生活與工作的改變[5]，劉國(guó)華、吳博對(duì)共享經(jīng)濟(jì)2.0進(jìn)行了精確定義，分析了共享經(jīng)濟(jì)2.0的基本理論，深刻剖析了典型的共享經(jīng)濟(jì)案例，對(duì)共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提出了展望。[6]

如何理解共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵？企業(yè)通過(guò)共享經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力有哪些？又有哪些創(chuàng)新要素？這些都需要予以系統(tǒng)地分析。本文在已有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地剖析共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵、共享經(jīng)濟(jì)下商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力和要素，以期為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供參考。

二、共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵界定

共享經(jīng)濟(jì)的概念最早是由Marcus Felson和Joe L.Spaeth提出的，他們認(rèn)為，共享經(jīng)濟(jì)主要是通過(guò)第三方建立的信息技術(shù)平臺(tái)為共享基礎(chǔ)，消費(fèi)者個(gè)人則通過(guò)該信息技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品交易，實(shí)現(xiàn)資源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang認(rèn)為共享經(jīng)濟(jì)是一種“通過(guò)常用技術(shù)使人們以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式而不是從企業(yè)端購(gòu)買(mǎi)所需的產(chǎn)品和服務(wù)”的商業(yè)模式[8]，他指出共享經(jīng)濟(jì)是一種“去中介化”的模式，即個(gè)體不再依附于商業(yè)組織獲得產(chǎn)品和服務(wù)，而是可以通過(guò)平臺(tái)直接向個(gè)人購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)。Robin Chase則認(rèn)為共享經(jīng)濟(jì)是由“產(chǎn)能過(guò)剩+共享平臺(tái)+人人參與”這三個(gè)核心要素構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)模式。

基于此，本文將共享經(jīng)濟(jì)定義為：個(gè)人、企業(yè)或組織通過(guò)共享平臺(tái)分享閑置資源的使用權(quán)，并從中獲取回報(bào)的商業(yè)模式。結(jié)合Robin Chase的定義以及共享經(jīng)濟(jì)的實(shí)際運(yùn)作情況，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面理解共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵：

第一，閑置資源，即過(guò)剩產(chǎn)能，是實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)的根基所在。閑置資源不僅包括以汽車(chē)、住房等為代表的有形資源，還包括以知識(shí)、技能、時(shí)間等為代表的無(wú)形資源，共享經(jīng)濟(jì)就是要重新發(fā)現(xiàn)、挖掘并利用閑置資源，從而使資源利用率最大化。

第二，以信息技術(shù)建立的共享平臺(tái)是共享經(jīng)濟(jì)的載體和媒介。信息技術(shù)為共享經(jīng)濟(jì)提供了極大的便利性。

第三，使用價(jià)值的轉(zhuǎn)移是共享經(jīng)濟(jì)區(qū)別于“交換經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)。共享經(jīng)濟(jì)是對(duì)閑置資源的重新利用，提高資源的使用率，強(qiáng)調(diào)“使用”比“擁有”更重要。

第四，獲取回報(bào)是共享經(jīng)濟(jì)的重要結(jié)果。共享經(jīng)濟(jì)不同于“共享”的一點(diǎn)就在于，它是以獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)和收益為目的。

第五，供需雙方是具有影響力的合作者。共享經(jīng)濟(jì)實(shí)行的是輕資產(chǎn)模式，供需雙方的匹配以及忠誠(chéng)度對(duì)共享經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的成敗具有至關(guān)重要的影響。

三、共享經(jīng)濟(jì)下商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力

在借鑒學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力研究成果的基礎(chǔ)上，本文主要從新技術(shù)市場(chǎng)化動(dòng)力、市場(chǎng)環(huán)境壓力、市場(chǎng)機(jī)會(huì)拉動(dòng)力等三個(gè)方面予以分析。[9]

（一）以移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等為代表的新技術(shù)市場(chǎng)化動(dòng)力

新技術(shù)的市場(chǎng)化是商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一?；诠蚕斫?jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新正是在新技術(shù)的市場(chǎng)化推動(dòng)下而實(shí)現(xiàn)的。共享經(jīng)濟(jì)是在移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)背景下而得以快速的發(fā)展，與基于PC（個(gè)人電腦）端互聯(lián)網(wǎng)形成的電子商務(wù)平臺(tái)不同，共享經(jīng)濟(jì)是基于移動(dòng)互聯(lián)而建立的共享平臺(tái)，通過(guò)對(duì)供需雙方進(jìn)行快速、精確匹配，撮合供需雙方實(shí)現(xiàn)閑置資源的分享。滴滴就是把業(yè)務(wù)遷移到騰訊云，采用云計(jì)算，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，利用大數(shù)據(jù)算法實(shí)現(xiàn)供需匹配和預(yù)測(cè)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)畫(huà)像以及自動(dòng)計(jì)費(fèi)等功能。

（二）易變、不確定性、復(fù)雜和模糊的商業(yè)環(huán)境壓力

新工業(yè)革命的到來(lái)引起了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范式的全面轉(zhuǎn)變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境面臨著較強(qiáng)的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將成為企業(yè)的新常態(tài)。在這種情況下，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模式、主體、來(lái)源以及過(guò)程都將發(fā)生重要的變化，唯有各利益相關(guān)者的價(jià)值共享才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。[10]從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)講，在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須實(shí)行組織運(yùn)營(yíng)的扁平化、敏捷性和柔性，才能應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境壓力，這就意味著企業(yè)原有的組織架構(gòu)、組織邊界勢(shì)必要發(fā)生根本性的變革。共享經(jīng)濟(jì)這種商業(yè)模式本身所具有的靈活性、無(wú)邊界性恰恰為企業(yè)提供了一個(gè)良好的契機(jī)。

（三）“資源閑置+輕資產(chǎn)杠桿效應(yīng)”帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)拉動(dòng)力

通常，企業(yè)傾向于“擁有”更多的資源，通過(guò)資源的“大而全”擴(kuò)大自身實(shí)力，這種重資產(chǎn)模式的結(jié)果往往是組織運(yùn)營(yíng)的僵化、較高的運(yùn)營(yíng)成本以及較低的利潤(rùn)空間。事實(shí)上，資源的價(jià)值在本質(zhì)上在于其使用價(jià)值，只有資源的使用價(jià)值達(dá)到最大化，才能夠充分體現(xiàn)資源的價(jià)值本身。從這個(gè)角度來(lái)講，多數(shù)情況下企業(yè)遭遇的資源緊缺往往是資源使用不夠造成的，并非資源真正的匱乏。特別是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者在資源緊缺的創(chuàng)業(yè)情境下，通過(guò)價(jià)值共享，充分利用手頭現(xiàn)有、零散和看似沒(méi)有什么價(jià)值的資源（特別是閑置資源）來(lái)開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、支持創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)[11]，事實(shí)上，這種資源拼湊的過(guò)程，恰恰促成了共享經(jīng)濟(jì)的形成。Airbnb的三個(gè)創(chuàng)業(yè)者就是當(dāng)初將看似沒(méi)有什么價(jià)值的、閑置的客廳租給游客居住，然后發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)含的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，它不擁有一間房屋，住宿規(guī)模卻超過(guò)了世界最大的酒店，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。

四、共享經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式創(chuàng)新要素

借鑒魏煒等人對(duì)商業(yè)模式的定義，即商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，主要包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值等六個(gè)要素。在此基礎(chǔ)上，本文探討共享經(jīng)濟(jì)下商業(yè)模式在這六個(gè)要素上的創(chuàng)新表現(xiàn)。

（一）定位創(chuàng)新

商業(yè)模式的定位是指滿(mǎn)足顧客需求的方式，這是商業(yè)模式的中心內(nèi)容。共享經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)建立共享平臺(tái)，撮合供需雙方完成對(duì)閑置資源的共享，這不同于普通的B2C企業(yè)，往往被動(dòng)響應(yīng)顧客需求，也不同于普通的C2B企業(yè)，主動(dòng)響應(yīng)顧客需求，它是通過(guò)建立供需雙方之間的“連接”，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)自動(dòng)撮合雙方，具有更多的靈活性，更能滿(mǎn)足顧客個(gè)性化的需求。

（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)選擇與之合作的利益相關(guān)者及其交易方式，主要由構(gòu)型、角色和關(guān)系三部分組成。構(gòu)型是利益相關(guān)者及其形成的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，角色是擁有具體實(shí)力的利益相關(guān)者，關(guān)系是利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系。從構(gòu)型上來(lái)講，共享經(jīng)濟(jì)主要是由供給方、共享平臺(tái)、需求方三大利益相關(guān)者形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，共享平臺(tái)是一個(gè)撮合供需雙方的媒介，供給方大都是擁有閑置資源的一方，較為分散，供需雙方通過(guò)在共享平臺(tái)注冊(cè)為用戶(hù)，就可以根據(jù)需要分享閑置資源。從交易角色上來(lái)講，不同于傳統(tǒng)企業(yè)垂直方向的供應(yīng)鏈關(guān)系，共享經(jīng)濟(jì)中的供給方和共享平臺(tái)之間是一種更加扁平的橫向合作關(guān)系，即合伙、同盟關(guān)系，滴滴和順風(fēng)車(chē)車(chē)主之間就是這種關(guān)系，滴滴本身并沒(méi)有乘車(chē)需求，需求來(lái)自于乘客，因此，車(chē)主并不是滴滴垂直意義上的供應(yīng)商。從治理關(guān)系上來(lái)講，傳統(tǒng)企業(yè)和利益相關(guān)者之間往往存在純市場(chǎng)交易、所有權(quán)交易、參股、控股等治理關(guān)系，而共享經(jīng)濟(jì)和利益相關(guān)者（特別是供給方）之間更多的是一種合伙、聯(lián)盟關(guān)系，除了供需雙方之外的其他利益相關(guān)者，為了資源和能力的互補(bǔ)性，可能存在上述其他治理關(guān)系。

（三）關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新

關(guān)鍵資源能力是支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要資源和能力。不同的商業(yè)模式要求不同的關(guān)鍵資源能力，關(guān)鍵資源能力往往決定了同類(lèi)商業(yè)模式的業(yè)績(jī)水平。傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)鍵資源能力往往以產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)能力、價(jià)格等為主，共享經(jīng)濟(jì)是以新興信息技術(shù)為支撐而發(fā)展的，共享平臺(tái)是其唯一的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，因此，信息技術(shù)就成為共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)的關(guān)鍵資源能力之一，羅賓遜物流公司就將信息技術(shù)作為其關(guān)鍵資源能力，每年在信息系統(tǒng)建設(shè)上的投入就達(dá)5000萬(wàn)美元以上。另外，傳統(tǒng)企業(yè)往往重視需求側(cè)，把客戶(hù)資源作為擴(kuò)張實(shí)力的重要籌碼，而對(duì)共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)而言，供需雙方是具有影響力的合作者，供需雙方的匹配以及對(duì)平臺(tái)的黏性和忠誠(chéng)度對(duì)共享經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的成敗具有至關(guān)重要的影響，因此，共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)不僅要重視需求方，還要重視供給方，要同時(shí)提高雙方對(duì)平臺(tái)的黏性，將供需雙方都要作為企業(yè)的關(guān)鍵資源能力的一部分。

（四）盈利模式創(chuàng)新

盈利模式是指企業(yè)收入的來(lái)源和收支方式。傳統(tǒng)的企業(yè)盈利模式很簡(jiǎn)單，收入一般來(lái)自顧客，成本來(lái)自外部供應(yīng)商、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及員工等方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)使得許多商品和服務(wù)近乎免費(fèi)，能夠在協(xié)同共享上分享，零邊際成本現(xiàn)象隨處可見(jiàn)[12]，共享經(jīng)濟(jì)極大地提高了資源利用率，對(duì)資源的使用邊際成本近乎為零，對(duì)共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)而言，其收入一般來(lái)自平臺(tái)供應(yīng)方或者需求方，主要有比例抽成、沉淀資金投資、大數(shù)據(jù)分析等增值服務(wù)帶來(lái)的收入，成本主要來(lái)自平臺(tái)的運(yùn)行和維護(hù)、信息技術(shù)的投入和研發(fā)等費(fèi)用，在計(jì)價(jià)方式上，共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)中以時(shí)間計(jì)價(jià)的占居多數(shù)，Airbnb根據(jù)住宿的天數(shù)和時(shí)間段計(jì)費(fèi)，在行根據(jù)行家提供服務(wù)的時(shí)間計(jì)費(fèi)，滴滴也綜合了距離和時(shí)間的因素。

（五）現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的結(jié)構(gòu)及其形態(tài)。共享經(jīng)濟(jì)實(shí)行的是輕資產(chǎn)模式，企業(yè)能夠以較少的投入獲得持續(xù)、穩(wěn)定的回報(bào)和增長(zhǎng)，這也是共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)深受風(fēng)司青睞的一個(gè)重要因素。

（六）企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新

企業(yè)價(jià)值是指企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)能力。傳統(tǒng)的企業(yè)以重資產(chǎn)模式為主，給企業(yè)帶來(lái)較高的運(yùn)營(yíng)成本、較低的利潤(rùn)空間以及較高的資源閑置機(jī)會(huì)成本。與此不同，共享經(jīng)濟(jì)屬于輕資產(chǎn)模式，只是通過(guò)共享平臺(tái)整合閑散的、過(guò)剩的各類(lèi)資源，實(shí)現(xiàn)閑置資源使用權(quán)的轉(zhuǎn)移。這種輕資產(chǎn)模式極大地減少了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，從而提高了企業(yè)利潤(rùn)空間，促成企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。美國(guó)羅賓遜物流公司就是一個(gè)典型的輕資產(chǎn)物流公司，通過(guò)兩大信息平臺(tái)整合社會(huì)上閑散的車(chē)輛資源，讓車(chē)主和貨主共享各類(lèi)運(yùn)輸服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994-2014年，羅賓遜的毛利和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年均分別增長(zhǎng)14.4%和15.7%，遠(yuǎn)高于行業(yè)增速，輕資產(chǎn)模式給羅賓遜帶來(lái)了持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)。

綜上所述，基于共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式具有諸多創(chuàng)新之處，但是目前共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還面臨著些許問(wèn)題，比如法律、監(jiān)管、信任等問(wèn)題，所以共享經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式創(chuàng)新面臨著一定的阻力，主要是來(lái)自于外部監(jiān)管環(huán)境以及既得利益集團(tuán)方面的阻力，從一些地區(qū)主管部門(mén)對(duì)滴滴、Uber的限制、禁止行為可以看出，共享經(jīng)濟(jì)這一商業(yè)模式仍然面臨著一些阻礙。但無(wú)論如何，共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將成為主流趨勢(shì)。

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Business Mode Innovation in Sharing Economy

ZHANG Xiao-qin

（Department of Information Technology and Business Management， Neusoft Institute， Guangdong， Foshan 528225， China）

第9篇：商業(yè)模式的關(guān)鍵要素范文

關(guān)鍵詞：在線(xiàn)旅游；上市公司；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)、旅游信息技術(shù)和旅游電子商務(wù)的發(fā)展正改變著旅游者的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，旅游企業(yè)也在不斷地尋求新的運(yùn)營(yíng)模式和商業(yè)模式以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者行為的變化，傳統(tǒng)旅游服務(wù)逐漸向在線(xiàn)旅游服務(wù)轉(zhuǎn)變，一批以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的在線(xiàn)旅游企業(yè)正崛起和壯大。蓬勃發(fā)展的在線(xiàn)旅游市場(chǎng)，使得在線(xiàn)旅行服務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，新興商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)。然而，整個(gè)在線(xiàn)旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，旅游產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越明顯，旅游產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)彌漫著整個(gè)在線(xiàn)旅游企業(yè)，利潤(rùn)空間不斷縮小，積極探索創(chuàng)新在線(xiàn)旅游企業(yè)商業(yè)模式成為目前各在線(xiàn)旅游企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)和方向。本文以攜程網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)、藝龍、途牛四家上市的在線(xiàn)旅游企業(yè)作為分析對(duì)象，選取商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行比較分析，整合目前在線(xiàn)旅游市場(chǎng)中已經(jīng)出現(xiàn)的商業(yè)模式，根據(jù)目前在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的環(huán)境進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的探索，力圖給發(fā)展中的在線(xiàn)旅游企業(yè)帶來(lái)啟發(fā)，更好地為旅游消費(fèi)者服務(wù)。

在線(xiàn)旅游是互聯(lián)網(wǎng)與旅游業(yè)的相互交融而產(chǎn)生的新興旅游業(yè)態(tài)，目前學(xué)術(shù)界對(duì)在線(xiàn)旅游的概念沒(méi)有統(tǒng)一的界定。本文將在線(xiàn)旅游定義為：利用互聯(lián)網(wǎng)為旅游行業(yè)服務(wù)，為旅客提供信息查詢(xún)、旅行預(yù)訂、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一體化服務(wù)，使傳統(tǒng)的旅游行為在互聯(lián)網(wǎng)的作用下更加便捷快速。

二、在線(xiàn)旅游企業(yè)商業(yè)模式類(lèi)型

目前在線(xiàn)旅游企業(yè)越來(lái)越多，就整個(gè)在線(xiàn)旅游市場(chǎng)而言，雖然有些領(lǐng)域有被大型在線(xiàn)旅游企業(yè)壟斷的跡象，但細(xì)分化發(fā)展態(tài)勢(shì)逐漸明顯。目前市場(chǎng)上的在線(xiàn)旅游企業(yè)大致可以劃分為四類(lèi)：（1）在線(xiàn)旅游交易服務(wù)商，代表企業(yè)有攜程、藝龍、途牛、驢媽媽等；（2）垂直搜索引擎類(lèi)在線(xiàn)旅游服務(wù)平臺(tái)，代表企業(yè)有去哪兒、酷訊等；（3）社區(qū)點(diǎn)評(píng)攻略類(lèi)在線(xiàn)旅游服務(wù)平臺(tái)，代表企業(yè)有到到網(wǎng)、螞蜂窩、窮游網(wǎng)等；（4）“B2B+B2C”類(lèi)在線(xiàn)旅游服務(wù)商，代表企業(yè)有同程網(wǎng)、欣欣旅游網(wǎng)、匯通天下等。隨著旅游者需求不斷多樣化，大型在線(xiàn)旅游企業(yè)不斷整合旅游供應(yīng)鏈，為旅游者提供全方面的旅游服務(wù)，而小型在線(xiàn)旅游企業(yè)為了避免激烈的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，不斷探索細(xì)分化市場(chǎng)，各個(gè)在線(xiàn)旅游企業(yè)的商業(yè)模式隨著市場(chǎng)環(huán)境和用戶(hù)需求的改變而不斷地進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展。

（一）攜程網(wǎng)商業(yè)模式

到目前為止，攜程仍然是在線(xiàn)旅游行業(yè)的老大，占據(jù)著在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的大部分市場(chǎng)份額。從攜程網(wǎng)的商業(yè)模式來(lái)看，屬于在線(xiàn)旅游交易服務(wù)商，其主營(yíng)業(yè)務(wù)有酒店預(yù)訂服務(wù)、機(jī)票預(yù)訂服務(wù)、休閑度假服務(wù)、商旅管理服務(wù)等，目標(biāo)市場(chǎng)以商旅客戶(hù)為主，收入來(lái)源主要包括酒店預(yù)訂費(fèi)用、機(jī)票預(yù)訂費(fèi)、度假產(chǎn)品、自助游與商務(wù)游中的酒店和機(jī)票預(yù)訂費(fèi)用、商旅服務(wù)費(fèi)用、預(yù)訂旅游門(mén)票、訂餐傭金和廣告收入等。隨著在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，攜程也不斷創(chuàng)新旅游產(chǎn)品，細(xì)分旅游市場(chǎng)，旅游服務(wù)覆蓋范圍擴(kuò)大，為旅游者提供一站式旅游服務(wù)。

（二）去哪兒網(wǎng)商業(yè)模式

去哪兒網(wǎng)是為旅游者提供垂直搜索引擎服務(wù)的在線(xiàn)旅游服務(wù)平臺(tái)，采用自主研發(fā)的交易平臺(tái)TTS（total solution）系統(tǒng)，該模式為航空公司、酒店、商等開(kāi)發(fā)的旅游產(chǎn)品銷(xiāo)售系統(tǒng)提供解決方案，也為消費(fèi)者提供了旅游產(chǎn)品的比價(jià)功能。去哪兒網(wǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)方面，主要有機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、度假搜索、火車(chē)票業(yè)務(wù)、旅游產(chǎn)品團(tuán)購(gòu)和旅游攻略等。其運(yùn)營(yíng)收入主要來(lái)源于效果計(jì)費(fèi)、網(wǎng)頁(yè)廣告收入等，即按照旅游服務(wù)提供商通過(guò)去哪兒網(wǎng)實(shí)際成交的金額或通過(guò)去哪兒網(wǎng)帶來(lái)的點(diǎn)擊來(lái)收取一定比例的費(fèi)用。

（三）藝龍旅行網(wǎng)商業(yè)模式

藝龍旅行網(wǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要通過(guò)最低成本、最簡(jiǎn)單的交易、最智能的信息，為客戶(hù)提供最好的旅行服務(wù)，打造中國(guó)最大的、最智能的旅行服務(wù)市場(chǎng)，讓藝龍旅行網(wǎng)成為出行者需求資訊和幫助的首選，為廣大出行者提供完善的一條龍服務(wù)。機(jī)票產(chǎn)品和酒店產(chǎn)品是藝龍旅行網(wǎng)的核心產(chǎn)品，同時(shí)還為企業(yè)用戶(hù)提供特惠服務(wù)，為個(gè)人用戶(hù)提供特約商戶(hù)服務(wù)，為聯(lián)盟網(wǎng)站提供返傭服務(wù)。藝龍旅行網(wǎng)的收入來(lái)源主要來(lái)自于與商家合作給商家?guī)?lái)客戶(hù)的傭金，具體包括兩個(gè)方面：一是與航空公司合作，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和訂購(gòu)熱線(xiàn)銷(xiāo)售機(jī)票提取的傭金，二是與酒店合作，收入來(lái)源主要是酒店、機(jī)票、度假產(chǎn)品預(yù)訂費(fèi)，小部分是來(lái)源于在線(xiàn)廣告。

（四）途牛旅游網(wǎng)商業(yè)模式

途牛旅游網(wǎng)利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，整合旅游產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)呼叫中心與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)服務(wù)客戶(hù)，創(chuàng)新在線(xiàn)旅游預(yù)訂模式。與攜程、藝龍等賣(mài)酒店、機(jī)票產(chǎn)品不同的是，途牛只賣(mài)旅游線(xiàn)路，但跟傳統(tǒng)旅行社門(mén)店銷(xiāo)售模式的區(qū)別在于，途牛網(wǎng)是以“網(wǎng)站+呼叫中心+旅游線(xiàn)路”的方式展開(kāi)業(yè)務(wù)，這就是途牛網(wǎng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。途牛網(wǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有：（1）跟團(tuán)游，包括周邊游、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)線(xiàn)、出境游等。（2）自助游，包括海島、港澳、三亞、麗江、九寨溝等，既有國(guó)內(nèi)外自助游套餐，亦可單訂某種產(chǎn)品或任意搭配組合。（3）公司旅游定制服務(wù)，針對(duì)個(gè)性化需求為客戶(hù)量身定制個(gè)性化的旅游產(chǎn)品。途牛網(wǎng)把航空、酒店、餐廳、景點(diǎn)等單一產(chǎn)品打包組合成旅游產(chǎn)品，通過(guò)在線(xiàn)預(yù)訂的形式為用戶(hù)提供旅游服務(wù)。途牛網(wǎng)盈利主要來(lái)源于采購(gòu)與零售之間的差價(jià)以及為旅行社提供預(yù)訂服務(wù)所取得的分成。

三、在線(xiàn)旅游企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)成要素對(duì)比分析

（一）商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

商業(yè)模式是能帶來(lái)市場(chǎng)收益的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由不同的要素構(gòu)成，所以分析在線(xiàn)旅游上市公司的商業(yè)模式時(shí)，有必要分析其構(gòu)成要素。本文通過(guò)大量的資料文獻(xiàn)閱讀，選取目標(biāo)客戶(hù)、戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶(hù)關(guān)系、收入來(lái)源、核心優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作和成本構(gòu)成進(jìn)行要素分析（見(jiàn)表1）。

（二）在線(xiàn)旅游上市公司商業(yè)模式評(píng)價(jià)

表1中選取了四家上市在線(xiàn)旅游企業(yè)商業(yè)模式中的八個(gè)要素進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比發(fā)先四種商業(yè)模式都有著各自的優(yōu)缺點(diǎn)，都有可借鑒和學(xué)習(xí)之處，也存在著需要改進(jìn)的地方。這幾種商業(yè)模式都有著技術(shù)領(lǐng)先、品牌優(yōu)勢(shì)，十分關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn)。在線(xiàn)旅游上市公司的商業(yè)模式基本成熟，技術(shù)領(lǐng)先是四種商業(yè)模式共同之處，也是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。攜程在技術(shù)方面建立了一整套現(xiàn)代化服務(wù)系統(tǒng)，包括：客戶(hù)管理系統(tǒng)、房量管理系統(tǒng)、呼叫排隊(duì)系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、E-Booking機(jī)票預(yù)訂系統(tǒng)、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，依靠這些先進(jìn)的服務(wù)和管理系統(tǒng)，攜程為會(huì)員提供更加便捷和高效的服務(wù)；去哪兒在技術(shù)方面也處于領(lǐng)先地位，目前已經(jīng)與大量酒店、航空公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并且它擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和大規(guī)模的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)搜索技術(shù)；藝龍技術(shù)部門(mén)是其核心部門(mén)之一，用最先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造了機(jī)票酒店預(yù)訂、客戶(hù)關(guān)懷、財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)，為客戶(hù)提供了快捷、有效、安全、穩(wěn)定的尋找高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品支持，為用戶(hù)提供更準(zhǔn)確、更豐富、更個(gè)性化、更高性?xún)r(jià)比的在線(xiàn)旅游服務(wù)產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，“擇優(yōu)而用”時(shí)代隨之來(lái)臨，網(wǎng)站品牌粘性?xún)?yōu)勢(shì)凸顯。根據(jù)艾瑞2013年品牌價(jià)值調(diào)查顯示，攜程旅游網(wǎng)的地位依然難被撼動(dòng)。從第一提及品牌上看，攜程旅游網(wǎng)提及率依然排名第一，達(dá)到44.9%；去哪兒網(wǎng)（13.1%）排名第二，藝龍旅游網(wǎng)和途牛旅游網(wǎng)緊隨其后。但隨著行業(yè)發(fā)展，用戶(hù)將更關(guān)注信息的多樣性和準(zhǔn)確性。因此，誰(shuí)最了解用戶(hù)需求，誰(shuí)最能拿出有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足用戶(hù)需求，誰(shuí)就最有可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

當(dāng)然，在線(xiàn)旅游上市公司商業(yè)模式也存在缺點(diǎn)，比如在線(xiàn)旅游企業(yè)近年來(lái)成本居高，尚未盈利；競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，產(chǎn)品同質(zhì)化程度比較高，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

四、在線(xiàn)旅游商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究

對(duì)消費(fèi)者需求的無(wú)限挖掘是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一切都要以“用戶(hù)為中心”。

（一）重構(gòu)在線(xiàn)旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈

從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來(lái)看，目前在線(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)鏈包括上游產(chǎn)品供應(yīng)商、中游渠道商和下游媒介營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)三個(gè)部分，每一部分的末端均指向用戶(hù)。上游產(chǎn)品供應(yīng)商包括：航空公司、酒店、景區(qū)、旅行社等；中游渠道商包括批發(fā)商和商（如攜程、藝龍）；下游媒體營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)包括綜合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪兒、酷訊）、社交媒體（如新浪微博、騰訊微博）、點(diǎn)評(píng)攻略（如馬蜂窩、豆瓣）、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站（如新浪、騰訊的旅游頻道）、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)（如淘寶旅行、京東旅行）等。在線(xiàn)旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，為適應(yīng)在線(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，并在在線(xiàn)旅游市場(chǎng)中取得一席之地，在線(xiàn)旅游企業(yè)重構(gòu)自身的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)直匾?。部分在線(xiàn)旅游企業(yè)選擇整合在線(xiàn)旅游的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行資源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住產(chǎn)品利用阿里龐大的交易和支付數(shù)據(jù)將去啊平臺(tái)與5000多家酒店P(guān)MS系統(tǒng)（酒店前臺(tái)系統(tǒng)）的直連打通，從上游切入酒店信息系統(tǒng)，即以支付工具切入酒店后臺(tái)支付和旅游擔(dān)保交易；攜程也宣布投資成立酒店業(yè)全數(shù)據(jù)平臺(tái)北京眾薈信息技術(shù)有限公司，而更早時(shí)候，藝龍則投資了同為PMS廠商的住哲。攜程網(wǎng)擁有驢評(píng)網(wǎng)、快捷酒店管家、中軟好泰、松果網(wǎng)、途家、古鎮(zhèn)網(wǎng)等品牌，在不斷拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游。在線(xiàn)旅游企業(yè)正擺脫價(jià)格層面的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向服務(wù)層面的競(jìng)爭(zhēng)。

（二）拓寬合作渠道，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

隨著在線(xiàn)旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在線(xiàn)旅游企業(yè)也在不斷地尋求合作伙伴，并加強(qiáng)融資能力，延展在線(xiàn)旅游服務(wù)范圍。攜程、去哪兒等在線(xiàn)旅游企業(yè)不斷開(kāi)拓合作伙伴，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。攜程的業(yè)務(wù)合作設(shè)計(jì)方方面面，“攜程系”雛形初見(jiàn)，其中包括鐵友網(wǎng)、一嗨租車(chē)、易到用車(chē)、易游網(wǎng)、永安旅游、途風(fēng)網(wǎng)、驢評(píng)網(wǎng)、蟬游記、古鎮(zhèn)網(wǎng)、松果網(wǎng)、途家、如家、漢庭、七天、中軟豪泰、訂餐小秘書(shū)等，足跡遍及租車(chē)、境內(nèi)外旅游、酒店住宿、餐飲等領(lǐng)域。攜程還涉足郵輪經(jīng)營(yíng)，投資本土郵輪公司天海郵輪；攜程聯(lián)手國(guó)際酒店集團(tuán)進(jìn)一步開(kāi)拓海外酒店市場(chǎng)等。去哪兒等在線(xiàn)旅游企業(yè)紛紛布局出境游市場(chǎng)，去哪兒斥資1500萬(wàn)美元投資了東南亞最大的移動(dòng)打車(chē)應(yīng)用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上線(xiàn)同域名英文網(wǎng)站，推出針對(duì)英文用戶(hù)的國(guó)際機(jī)票預(yù)訂服務(wù)等。增加合作伙伴，擴(kuò)大自己經(jīng)營(yíng)體系，也就相當(dāng)于在競(jìng)爭(zhēng)中為自己增添了砝碼，有更多的資源和資金為用戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（三）進(jìn)軍細(xì)分旅游市場(chǎng)，挖掘新機(jī)遇

在大型在線(xiàn)旅游企業(yè)占據(jù)大半個(gè)市場(chǎng)的情況下，如何避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，小型和新興的在線(xiàn)旅游企業(yè)如何獲取市場(chǎng)份額，贏得用戶(hù)的信賴(lài)？他們需要突破已有的商業(yè)模式，擺脫大型在線(xiàn)旅游企業(yè)的壟斷局面，進(jìn)軍細(xì)分市場(chǎng)，挖掘新的商業(yè)模式，對(duì)主營(yíng)產(chǎn)品、盈利模式等進(jìn)行創(chuàng)新，才能贏得用戶(hù)的青睞。目前在線(xiàn)旅游企業(yè)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的情況可以分為以下三種：（1）進(jìn)入暫未開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域，該領(lǐng)域還沒(méi)有被挖掘，暫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者；（2）在已經(jīng)出現(xiàn)的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)一步深層次地細(xì)入，垂直方向發(fā)展，滿(mǎn)足消費(fèi)者深層次個(gè)性化、定制化需求；（3）綜合型OTA積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈、特色型OTA專(zhuān)注于專(zhuān)項(xiàng)度假領(lǐng)域，在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域精耕細(xì)作，青旅遨游網(wǎng)、眾信旅游網(wǎng)等傳統(tǒng)旅行社線(xiàn)上擴(kuò)張。螞蜂窩目前的商業(yè)模式為“撮合交易”，即精準(zhǔn)對(duì)接客戶(hù)和旅行產(chǎn)品。該網(wǎng)站建立旅行社交網(wǎng)絡(luò)（SNS），用戶(hù)通過(guò)交互生成海量的內(nèi)容（UGC），這些內(nèi)容通過(guò)其自主研發(fā)的攻略引擎技術(shù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘，形成多元化、結(jié)構(gòu)化的出游、住宿攻略等。通過(guò)大數(shù)據(jù)挖掘，螞蜂窩的多重旅游信息能夠在PC端和移動(dòng)端之間“穿梭”，并形成良性循環(huán)，如此網(wǎng)站就能依據(jù)用戶(hù)偏好對(duì)接個(gè)性化的旅行產(chǎn)品服務(wù)。

（四）提升信息服務(wù)水平和管理水平

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，技術(shù)對(duì)在線(xiàn)旅游市場(chǎng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)、沒(méi)有信息化，就沒(méi)有在線(xiàn)旅游的存在。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，數(shù)據(jù)的獲取并不難，難的是如何利用所獲得的大數(shù)據(jù)為用戶(hù)服務(wù)。

五、結(jié)語(yǔ)

本文梳理了目前在線(xiàn)旅游行業(yè)已有的商業(yè)模式，并對(duì)這幾種商業(yè)模式進(jìn)行對(duì)比分析，借鑒已有商業(yè)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，提出在線(xiàn)旅游企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，即通過(guò)重構(gòu)在線(xiàn)旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈、拓展合作渠道、進(jìn)軍細(xì)分旅游市場(chǎng)、提升自身信息管理水平等方式，創(chuàng)新商業(yè)模式。通過(guò)改變現(xiàn)有的商業(yè)模式來(lái)區(qū)分與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模式，從而創(chuàng)造出新的商業(yè)模式。

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