績效考核實施的管理方案精選(九篇)

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第1篇：績效考核實施的管理方案范文

[關鍵詞]績效考核 績效考核推動 考核實施

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0017-01

績效考核就是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。績效管理對于上至國家下至企業(yè)的組織更好的生存和發(fā)展無疑是一種有效的工具。

一、績效考核的推動與實施

績效考核推行成敗的關鍵在于考核是否得到有效執(zhí)行和實施落地。方案再好、計劃再完善，考核推不動或阻力重重，無法得到有效的執(zhí)行落實，考核是注定要失敗的。據調查統(tǒng)計，有近85%的企業(yè)有過類似考核推行受阻的現象發(fā)生。究其原因，主要是領導和管理層不重視、員工對考核排斥、不認可考核方案、沒有配套的數據收集機制，認為考核數據不公平等。要解決這個問題，第一、要解決人們的意識形態(tài)問題，即對績效考核的正確認識和理解；第二，領導和高層對推行考核的重視和決心也是第一位的，只有領導重視績效考核，才有利于推動績效考核；第三，考核制度、方案、方式、指標、目標等制訂是否合理，也是影響執(zhí)行的關鍵因素，得不到廣大員工認可和擁護的考核勢必難于推行。最后，就是人事部門要在全公司上下積極營造績效考核的氛圍，建立績效考核文化，如成立績效推行委員會、召開考核推行動員大會、數據收集統(tǒng)計分工說明會及培訓等，把績效考核當成是公司首要大事、要事重點來抓，全員動員和齊心協(xié)力，這樣才能有效推行?？己藢嵤┲?，對于出現“工作忙”等原因或理由遲遲不提交相關考核資料，要在績效管理辦法中清楚規(guī)定相關部門和相關人員的職責，其次，詳細做出考核實施計劃并落實責任人，再其次制定適當的獎懲措施，然后是對參與考核的相關人員進行培訓或接受隨時咨詢，最后是嚴格執(zhí)行相關規(guī)定。只有形成公司上下聯動，共同參與到考核工作中來，才能避免人事部門獨自跳舞。

二、如何有效推動考核實施的進度

第一，完善績效考核制度，明確個人崗位職責及完成時間表。制度在公布前應與各部門負責人討論執(zhí)行方案，讓部門的負責人參與進來，大家討論通過后決定實施方案，會提高配合度，只要得到部門負責人的配合與支持，相信成功率會達到80%-90%。運行制度后，定期舉行績效會議檢討不足，及時優(yōu)化運作方法及流程，提高執(zhí)行力。

第二，在制定考評標準時，除分數之外，在員工業(yè)績達標、考核周期內表現不錯的，必須要加分，否則每次考評只有罰無獎，時間長了就會變成形式上的績效考核，也就不會起到真正的激勵作用。俗話說得好，重獎之下必有勇夫，重罰之下必有弱夫。給員工一種多勞多得的概念，讓他們知道績效考評帶給他們的成就感、榮譽感。要做到這一點，少不了培訓。

第三，制定績效考核流程圖，確定每個步驟的完成時間，由人事負責人員定時跟進，把那些不配合的部門訂為重點監(jiān)督部門。

第四，績效考核不能按時完成，直接影響工資計算與發(fā)放，所以績效報告及結果不能拖，必須得準時才行。人事部門可以提前發(fā)出口頭通知，不按時提交績效考評報告的部門，將延遲所屬部門工資至月底發(fā)放，部門負責人也不愿意影響自己下屬的直接利益，會提高配合執(zhí)行度。

第五，做好績效面談，在整個績效考評過程中，千萬不能忽略了績效面談這一過程。通過與員工的交流，一來可以避免考評者的不公平性，二來被考評者可以提出對績效操作的意見，還有就是可以了解員工對績效考核的理解程度以及對自己的期望。如果員工提出他們的期望，條件允許，單位可以協(xié)助員工盡量滿足。

第六，必須得到單位領導的支持，這點非常重要，各部門有時對人事部門不夠重視，但是對領導的話都是重視的。只要有高層領導出面，管理人員一般都會配合。

第2篇：績效考核實施的管理方案范文

一、總體要求

突出重點，堅持績效優(yōu)先、按勞取酬的原則，建立起按崗位職責考核與工作實績直接掛鉤的分配機制，從經濟上打破干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的局面，收入向勤政務實干部傾斜，促進干部職工綜合素質和工作效能的提高，促進街道全面發(fā)展。

二、考核對象

按績效分配的適應范圍為社區(qū)全體干部。

三、考核管理

街道成立績效工資考核工作領導小組，由街道黨工委書記張朝富任組長，街道黨工委副書記、辦事處主任代大勇任副組長，朱述熊、冷皓、馮國慶、李貽芳、沈芳、賴苑苑、李俊銘、胡昌盛為小組成員。考核工作領導小組負責做好以下幾項工作：

1、將街道考核領導小組對各社區(qū)年終考核分數進行統(tǒng)計、核準，并折算出各社區(qū)考核得分的百分數。

2、根據社區(qū)干部個人年度考核測評得分情況，計算出社區(qū)干部民主測評實際得分的百分數。

四、考核原則

（一）客觀、公正、合理、量化的原則；

（二）全面考核與重點檢查相結合的原則；

（三）獎勵與懲處相結合的原則

五、考核辦法

（一）考核程序

1、各社區(qū)根據《街道社區(qū)干部績效考核實施方案》進行自查，并將自查結果上報街道考核領導小組辦公室。

2、街道考核領導小組組織力量對各社區(qū)進行年終考核，考核結果上報街道黨工委。

（二）考核方法

1、現場檢查。采取聽取匯報、查看相關資料、現場考察、檢查等方式進行。

2、計算績效值。對績效考核情況進行定量和定性分析，按照統(tǒng)一的評分方法計算績效值，并將考核結果排名公布。

六、績效工資分配方案

按照責權利相統(tǒng)一的原則，社區(qū)干部按主任、副主任兩檔進行區(qū)分，具體績效工資的區(qū)分如下：

1、績效工資的組成：街道每月將直接從個人工資中扣發(fā)50元，街道為個人撥付50元，全年共計1200元，作為社區(qū)干部個人績效工資進行考核發(fā)放。

2、將街道年終實際撥付績效工資的50%作為保底績效工資人均分配，50%作為浮動績效工資，拉開檔次進行分配。

3、績效工資分配對象浮動績效工資基數及計算方法。

浮動基數：社區(qū)主任浮動績效工資基數在基數上上浮10%，社區(qū)副主任浮動績效工資基數在基數上下浮10%。

計算方法：社區(qū)主任應得浮動績效工資﹦上浮后的浮動績效工資基數×社區(qū)年終考核實際得分的百分數×社區(qū)干部民主測評實際得分的百分數。

第3篇：績效考核實施的管理方案范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優(yōu)化方案

一、引言

績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業(yè)預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發(fā)展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優(yōu)化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態(tài)迎接工作挑戰(zhàn)。此外，績效考核優(yōu)化還能夠充分增強提高員工對企業(yè)的向心力，實現企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展。因此，為了推動企業(yè)的長遠發(fā)展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優(yōu)化設計十分必要。

二、企業(yè)人力資源管理績效考核現狀

在當前企業(yè)人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業(yè)只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業(yè)職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業(yè)在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業(yè)日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優(yōu)化設計時必須從上述角度出發(fā)，實現最佳優(yōu)化效果。

三、績效考核優(yōu)化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則?？冃Э己耸侨肆Y源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業(yè)之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業(yè)的實際發(fā)展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優(yōu)化設計中的基礎內容。在企業(yè)在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，以實現對員工發(fā)展的系統(tǒng)性、科學化、全方面管理，充分激發(fā)員工工作潛力，創(chuàng)造職工個人價值，從而提高企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)企業(yè)進行績效考核制度需要實現的目的。在優(yōu)化績效考核方案時，企業(yè)必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協(xié)商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優(yōu)化設計，積極吸納企業(yè)廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業(yè)運營能力的全面提升，從而實現企業(yè)總體戰(zhàn)略目標；（3）從實際出發(fā)尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發(fā)現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續(xù)發(fā)展，績效考核的核心目標是為了促進企業(yè)進一步發(fā)展，只有將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發(fā)揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業(yè)通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協(xié)同作業(yè)，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業(yè)管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業(yè)內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協(xié)調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發(fā)現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節(jié)化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業(yè)人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業(yè)內部的績效考核內容、結果加以統(tǒng)一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統(tǒng)性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優(yōu)化，使人力資源管理與企業(yè)各部門實際情況緊密結合，促進企業(yè)發(fā)展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優(yōu)化過程中，還需確立考核周期，并根據企業(yè)各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統(tǒng)計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發(fā)放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優(yōu)化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統(tǒng)計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業(yè)相同崗位員工的日?？冃Э荚u結果，總結其中各項評價指標數據正態(tài)分布的整體規(guī)律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優(yōu)化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發(fā)掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業(yè)采納。

四、重視績效考核后續(xù)管理工作

在績效考核工作完成后，后續(xù)的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優(yōu)化的關鍵環(huán)節(jié)，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確?？冃Э己朔桨钢械母黜椉殑t都落到實處；（3）緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業(yè)實際發(fā)展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續(xù)的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。

五、結語

綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業(yè)人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優(yōu)化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業(yè)之間的聯系，實現企業(yè)與員工的雙贏局面，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬莉莉.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經貿,2015(3):61.

[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優(yōu)化策略探究[J].經濟管理:文摘版,2016(9):317.

第4篇：績效考核實施的管理方案范文

為激發(fā)大家的工作熱情，加強工作責任心，根據醫(yī)院有關績效考核的規(guī)定，特制定《檢驗科績效考核實施方案》，請大家遵照執(zhí)行。

一、考核目標與原則

目標：通過績效考核，進一步明確工作任務和行為規(guī)范，提高職業(yè)素質和工作積極性，做到獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰。

原則：堅持實事求是、客觀公正的原則，堅持定性考評與量化考核相結合的原則。

二、考核對象與時限

從2013年8月1日起，檢驗科所有員工實行績效考核制度，每月考核一次。新員工轉正后納入當月考核。

三、考核的主要內容

（一）工作紀律：嚴格遵守《員工手冊》及醫(yī)院各項規(guī)章制度，熱愛本職工作，有責任心。

（二）醫(yī)療質量：嚴格遵守衛(wèi)生法律法規(guī)、衛(wèi)生行政規(guī)章制度和醫(yī)學倫理道德，嚴格執(zhí)行查對制度和診療操作規(guī)程，確保醫(yī)療質量和安全。

（三）服務質量：服務用語文明規(guī)范，服務態(tài)度好，無“生、冷、硬、頂、推、拖”現象。認真踐行服務承諾，加強與患者的交流和溝通，自覺接受監(jiān)督，構建和諧醫(yī)患關系。

（四）臨床溝通：加強與臨床科室的溝通與協(xié)調，相互補臺，倡導良好、融洽、簡單的人際關系，做到求大同存小異，增強工作的凝聚力。

（五）全勤：鼓勵員工出全勤，提高工作效率。

（六）加分：包括各級行政部門、媒體或患者的表揚，和衛(wèi)生專業(yè)技術資格。

四、考核方法：

（一）績效考核基礎分為80分，專業(yè)資格20分。依據考核的主要內容，將考核分為四項，并分別給予分值，同時，對考評內容進行細化和量化，設定考核指標及標準，設立加分和扣分標準?？荚u總分為基礎分+專業(yè)資格分+加分。

（二）考評工作分為兩個步驟：

1.科室評價?？剖医T工日常工作行為記錄，指定專人（或科主任）對本科室人員的工作行為做好日常記錄。科室根據每個人日常的工作行為對照《檢驗科績效考核標準》進行打分評價，每月5日前，考核結果報送院辦公室。

2.醫(yī)院總評。由醫(yī)院績效考核工作小組組織實施，根據科室評價的結果，將日常檢查、問卷調查、患者反映、投訴舉報、表揚獎勵等記錄反映出來的具體情況作為重要參考依據，對每個員工進行評價，做出績效考核結論。

五、考核結果應用及有關要求

（一）績效考核結果歸入員工個人檔案，將作為年終考核、評優(yōu)等重要依據。

（二）績效考核結果與獎金掛鉤，將科室獎金除以科室總分，計算出每分薪值，再以員工績效考核分乘以每分薪值，計算出員工個人獎金。

每分薪值=獎金總額÷科室總分數

員工個人獎金=員工績效考核分×每分薪值

第5篇：績效考核實施的管理方案范文

[關鍵詞] 平衡計分卡； 醫(yī)院； 績效管理； 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫(yī)院公益性職能；二是改革公立醫(yī)院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫(yī)務人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務的質量與效率，又能充分體現醫(yī)務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內容。醫(yī)院績效管理體系的構建和運行是醫(yī)院實現其戰(zhàn)略目標的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是加強醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫(yī)院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業(yè)績和經營業(yè)績等諸多平衡關系，能夠反映醫(yī)院綜合經營目標狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細節(jié)、加強執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業(yè)績指標（KPI）來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質量控制、醫(yī)護人員的業(yè)務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標

醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現，要在醫(yī)院營運以及醫(yī)務人員提供醫(yī)療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。

加強對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領導的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用?？己酥凶⒅財盗颗c質量的有機統(tǒng)一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫(yī)務人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓下級醫(yī)務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。

院級KPI指標體系見表1。

1.2 科室級管理目標

綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節(jié)部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標值的設定及權重

依據歷史數據的指標值（近3年均值）及當年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據其當年戰(zhàn)略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。

科室級KPI指標體系見表2。

1.3 崗位級管理目標

將戰(zhàn)略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態(tài)度、工作聯系、體能要求等，完成職務規(guī)范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設備回報率、醫(yī)療質量指標統(tǒng)計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫(yī)療質量指標、綜合達標率、醫(yī)療事故例數等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環(huán)節(jié)堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。

2.2 分級考核的原則

醫(yī)院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室?？剖以卺t(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發(fā)應用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態(tài)管理促進工作發(fā)展的原則

績效管理考核系統(tǒng)指標的設立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計劃相結合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結合的原則

分配制度的設立，體現在醫(yī)院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。

2.7 加強溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運營效率。

3 組織機構與工作流程

3.1 考核的機構

成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫(yī)師代表、護士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫(yī)院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫(yī)技科室調查核實由醫(yī)務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統(tǒng)計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統(tǒng)計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結果的應用

實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎金?？冃Э己私Y果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。

第6篇：績效考核實施的管理方案范文

一、把握“三原則”，科學制訂指標體系

一是導向原則。區(qū)委、區(qū)政府要求什么，考核就考什么。*年為“城管建設年”，就重點考核城市管理工作，*年是“項目建設年”，就重點考核項目建設工作。努力做到把績效目標設定的過程，成為統(tǒng)一思想、明確方向、服務大局的過程。二是可考原則。制定考核指標時，盡量少出現或不出現描述性、有彈性的指標，能量化的盡可能轉化為量化指標考核，盡量減少和避免可考性差的指標，盡可能向標準化、平衡化要求靠近。在指標目標值的設定上，充分考慮基數、參數和變數，按照富于激勵性的原則合理確定目標值。三是差異原則。對區(qū)直部門的考核評估，一級指標基本一致，二級指標則考慮各部門職能職責，有針對性的考核各部門的工作重點、工作職能、工作特性。對街道鄉(xiāng)的考核，充分考慮考核對象基礎差異、工作重心、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩兀η竽繕朔细鲉挝粚嶋H，不搞平均分配和“一刀切”。

二、堅持“三結合”，規(guī)范考核方式方法

一是分類考核與分層考核相結合。把全區(qū)所有單位分類進行橫向比較，街道、鄉(xiāng)、區(qū)直部門和市垂直管理部門分開比，街道、鄉(xiāng)為一類，區(qū)直部門分成經濟管理、社會發(fā)展、黨群政務、執(zhí)法監(jiān)督四小類，垂直管理部門單獨為一類考核。同時，把全區(qū)所有單位分層進行縱向比較，按領導班子、班子正職和班子副職三個層次，按一定比例評出四個等次，考出差異，評出優(yōu)劣。二是組織評價與群眾評價相結合。在組織評價中，評價主體分上級評價、同級評價和下級評價，三者有機結合。針對不同的崗位確定評價主體，如對正職的評價以區(qū)領導和分管區(qū)領導為主，副職的評價以本單位正職和相關科室負責人為主。在群眾評價中，委托國家統(tǒng)計局*城調隊開展，綜合采取民主測評、問卷調查、行風評議等方式，擴大群眾參與渠道。三是日?？己伺c年終考核相結合。采取年終考核、半年講評、季度督查、月度報告等方式，變年終一次性考核為平時經常性考核，解決年終考核“一錘定音”片面性問題。對街道、鄉(xiāng)財政稅收等經濟指標考核，按計劃進度均衡完成任務占一定比例分值權重，分每月、每季、全年完成進度情況考核。建立各被考核單位的日?？己伺_帳，工作目標監(jiān)控日?；?/p>

三、做到“三公開”，嚴格考核操作流程

一是公開考核標準?？己四繕酥贫ㄏ扔蓡挝蛔詧螅毮懿块T分解，區(qū)績效辦綜合擬制，匯編成征求意見稿，充分聽取各單位及分管區(qū)領導的意見，經績效考核領導小組會、政府常務會和區(qū)委常委會研究審定后，下發(fā)給各被考核單位。等次評定標準、獲獎加分標準、結果運用標準等，以文件形式下發(fā)到各被考核單位，考核標準全公開。二是公開考核過程。制定考核辦法時，以發(fā)放征求意見稿、召開座談會等形式反復公開征求各層次、各單位意見。出臺具體規(guī)則時，通過召開工作會議，下發(fā)通知文件，網上信息等方式，讓大家了解考核規(guī)程。進行日?？己藭r，日?？己说目鄯智闆r定期以通報形式下發(fā)至各單位。三是公開考核結果。每年的考核情況集中通報講評后，區(qū)績效辦將班子考核結果、干部的測評考察情況、民意調查收集的意見、建議等，都書面詳實的向單位反饋，要求各單位召開民主生活會，好的總結經驗，繼續(xù)發(fā)揚；不好的分析原因，拿出整改方案。

四、實行“三掛鉤”，注重考評結果運用

一是結果與“面子”掛鉤。干部年度考核定檔直接運用績效考核結果排名，績效考核落后的單位和個人原則上不得評先進，綜合性評比一般直接運用績效考核結果。區(qū)委、區(qū)政府召開年度全區(qū)績效考核通報講評大會，及時通報表彰、處理結果，讓考評好的單位干部臉上有光，讓考評差的單位干部臉上掛不住。二是結果與“位子”掛鉤。將領導干部、一般干部績效考核排名情況，作為干部提拔任用、調整交流的重要依據，憑實績用干部?？冃Э己私Y果差的干部，采取誡勉談話、分離培訓，更嚴重的進行調整或免職，績效考核實施以來，*區(qū)先后對10名評為三、四等的班子成員進行了誡勉談話、調整等組織處理。三是結果與“票子”掛鉤。根據班子及班子成員績效考核等次，由區(qū)績效辦會同區(qū)人事局、區(qū)財政局逐年提出績效考核獎勵兌現方案，考核結果排名好的，上浮獎金發(fā)放標準，排名差的，只發(fā)放獎金的一半，甚至無獎金發(fā)放。去年，有5名班子成員因為考核列為三等取消年度考核獎金。

第7篇：績效考核實施的管理方案范文

[關鍵詞] 職能科室； 績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫(yī)院績效考核涉及到醫(yī)院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題?？v觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性的意義。

1 職能科室績效考核存在的主要問題

1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規(guī)范和工作要求可能不相同，不像業(yè)務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、信息管理、設備管理、科研教學等不同的職能，還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，導致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數據的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數據的積累，那么考核結果將有失偏頗，也無法真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。

1.4 考核者的責任意識有待加強 在考核實施過程中出現“雷聲大，雨點小”現象，有些考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷。

1.5 考核結果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業(yè)務部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結果的公平、公正性也會遭受質疑，這將不利于醫(yī)院日常工作的開展。

2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環(huán)過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執(zhí)行程序。因此，我們應根據職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執(zhí)行力，提高職能部門績效考核的滿意度。

2.1 科學設計績效考核指標 績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現的。所以設計科學合理的績效考核指標是績效考核的首要任務。在設計職能科室的績效考核指標時應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

進行職能部門績效管理方案和指標設計，既要層層分解醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結合不同的崗位職責進行指標設計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數字來描述其實現的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應盡量恰當和客觀?？梢詫W習華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務書對工作任務進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，也許還會導致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門的關鍵業(yè)績了。

由于考核工作的權重直接影響到考核的結果，因此權重的設計必須科學合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對醫(yī)院、部門業(yè)績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應當寬松一些。

在設計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設計預留空間，以便根據醫(yī)院管理重點的變化而做出相應的調整和完善。

2.2 選擇科學的績效考核方法 科學合理設計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評?？冃Э己藨卦谄綍r的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫(yī)院應該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續(xù)改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發(fā)現的問題，確保醫(yī)院管理的效率和效能。

由于職能部門的績效目標來自于醫(yī)院的整體發(fā)展目標，所以對各職能部門的業(yè)績考核應該采用約束力較強、獨立性較高、注重結果導向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。

由于職能科室的很多工作內容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓，明確和統(tǒng)一考核方法，避免因對考核標準認識不一，導致主觀評價為主等問題，從而引起考核結果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現象?？梢栽诳己嗽u分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結果的公平與公正。

2.3 合理運用績效考核結果 考核結果的合理轉化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結束后相安無事。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。

績效考核工作完成以后應及時與職能科室進行績效考核結果的溝通反饋，這是做好績效管理的關鍵。在進行績效反饋的過程中，應把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發(fā)點。

目前績效考核結果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據，這是績效考核結果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結果還可用于員工職位的調整和晉升、員工個人職業(yè)發(fā)展、培訓教育、員工制定個人發(fā)展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結果運用到了各個層面，才是真正發(fā)揮了績效考核結果的作用。

3 總結 績效管理是現代醫(yī)院經營管理活動中最基本的活動，是實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標的基礎工作?？冃Э己俗鳛槠渲械囊粋€子系統(tǒng)，在循環(huán)的管理系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。因此，醫(yī)院管理者必須高度重視績效考核，建立科學合理的醫(yī)院職能科室績效考核體系，實現績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，通過高效的職能管理活動提升醫(yī)院的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。

參考文獻

[1] 桂莉.醫(yī)院職能部門績效考核指標設計思路[J].醫(yī)院管理論壇,2004,(04).

[2] 崗位與職能部門績效考核[J].時代光華管理培訓網（省略）,2009,09,15.

[3] 職能部門績效考核實施“寶典”[J].省略),2010,9,21.

[4] 官英勇,陳照坤,陳少何,梁雁芳,朱新青,梁春萍.基層醫(yī)院績效管理改革的探討[J].廣西醫(yī)學,2008,(01).

[5] 徐崇勇,李魯.醫(yī)院職能部門考核理論、方法及項目權重研究[J].中國農村衛(wèi)生事業(yè)管理,2003,(08).

[6] 劉德芝,顧明運.如何實施醫(yī)院績效管理[J].醫(yī)療裝備,2008,(02).

第8篇：績效考核實施的管理方案范文

關鍵詞：績效　溝通　應用

醫(yī)院績效考核是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)和手段，也是績效管理核心問題之一。在績效考核指標的設定、考核周期的設置、考核數據的產生、考核結果的反饋等系列過程中，溝通貫穿于每個環(huán)節(jié)，可以說溝通是醫(yī)院績效考核有效實施的關鍵之一，是績效考核的靈魂[1]。醫(yī)院各級管理干部、臨床科主任和員工全部參與，通過相互溝通的方式將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、運行目標、各自的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的內容確定下來在持續(xù)不斷溝通的前提下共同完成績效目標,從而實現醫(yī)院遠景和目標[2]。

1.績效考核過程中績效溝通的應用

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效指標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，結果評價要溝通，分析原因、尋求進步要溝通?？梢钥闯隹冃贤ㄘ灤┱麄€績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

1.1溝通在考核指標設置中的應用

考慮到原先考核指標在設計時過度全面性，重要性體現不突出。指標體系龐大，大量瑣碎的指標既缺乏靈敏度又增加管理成本，事無巨細的評價指標無重要性及實用性，而且臨床科室對下達的指標也不認可。在2009年重新制定醫(yī)院的考核指標時,負責各項考核項目指標制定的管理層首先和科主任進行溝通,詳細講解指標制定的依據結合科室實際發(fā)展情況下達任務，取得科主任的理解和支持,在此基礎上與科主任簽訂年度目標責任書;科主任依據目標任務制定科室發(fā)展計劃,召開科務會取得本科室成員的理解與支持。我院新的績效考核通過對?？乒残院吞匦苑治龊笥嗅槍π缘脑O定“要素”考核指標，而這些“要素”指標是醫(yī)院常用的統(tǒng)計指標，選擇操作性強、確定性好、人為影響因素小，是最能反映醫(yī)院績效的指標。據此，我院將被考核單元分為手術科室、非手術科室、醫(yī)技科室、無床位的門診科室、急診科、麻醉科、護理人員等7大塊，分門別類地設計、制定要素評估指標體系?？茖W合理地確定各層次指標的權重，內容以醫(yī)療質量、效率效益、醫(yī)療服務三大方面，選擇了最能反映醫(yī)院績效的15個要素指標，如手術科室突出手術占比、甲類手術率；非手術科室突出危重病人占比、危重病人搶救成功率；門診科室突出工作量增幅、診療服務水平；醫(yī)技科室突出設備使用率、報告準確率等，充分發(fā)揮績效考核的目的性和引導性。通過績效溝通，使設定的績效目標最優(yōu)化，考核者與被考核者對績效目標要求達成一致，并得到共同認可。

1.2溝通在考核實施過程中的應用

職能處室負責人和科主任共同制定了考核指標，但實施過程中，往往會出現偏差。由于競爭環(huán)境的變化，外部障礙的出現不得不改變當初定下的各項工作目標的權重。因此，在考核實施過程中管理層要進行持續(xù)不斷的溝通，使被考核者適應變化。我院依托信息化平臺，實時公布科室運行指標、成本核算結果、考核標準和評價方法及時修正科室運行軌跡及個人行為，使之科室績效處于良好狀態(tài)中。院部利用各類會議制度如：院晨會上，管理層每月通報醫(yī)院指標完成情況以及科室指標完成前后5名情況，臨床科室聯系人接收信息后，利用每周下臨床的機會，傳達院部的主要精神和指標情況，實現職能部門和科室人員的基本評價；在院月會上，通過專題講評（醫(yī)療、科教、經濟等）、對前后5位科室進行通報、運行較好的科室介紹經驗，實現全院科室和職工評價。溝通的及時性在過程中也是關鍵點，我院把原來的季度考核改為月考核，這樣就能及時將科室目標任務完成過程中發(fā)生的數據及時進行溝通,有利于及時地改進使得效益最大化，績效考核效應及時得到彰顯。通過管理層和被考核者的雙向溝通能夠及時發(fā)現問題，得到及時糾正和解決，從而保證考核工作過程的動態(tài)性和有效性。

1.3溝通在考核結果反饋中的應用

注重績效考核結果的反饋是提高績效考核效果的基本保障。做好績效溝通，首先要明確溝通的目的，誘導雙方達到一致看法，而不是尋找訓斥的機會，同時選擇適當的溝通時機，準備溝通的資料。其次，在溝通過程中，主管要誘導下屬講出對自身的看法，不可采取訓斥的做法，雙方進行平等的討論，進而提出績效改進計劃。再次，制訂出詳細的績效改進計劃書。我院建立了考核反饋機制，在一個考核周期后，及時地做好績效反饋；在考核周期內，發(fā)現問題，要及時溝通，解決問題?？冃贤ú还夤馔▓蟪煽?，最主要的是分析存在的問題和下一步如何改進，創(chuàng)造了一個公開、公平、公正、通暢的雙向溝通環(huán)境，讓所有員工對考核過程和結果充分知情，使考核者與被考核者就考核結果及其原因、成績與問題以及改進的措施進行及時、有效的交流，得到了臨床科室的認可和好評。良好的績效溝通能夠及時解決工作中存在的問題，建立起信任關系，消除心理障礙，最大限度的改進工作，提高績效。

2.績效考核中溝通的障礙

考核方案調整后，考核在實施過程中由于部分管理層與科室職工溝通不到位或缺乏溝通，被考核者往往會對執(zhí)行不好的績效指標抱怨組織，對組織不滿；個別的職工也會因為對考核成績不滿而對工作推諉扯皮，甚至相互詆毀、拆臺，直接破壞了醫(yī)院凝聚力，影響醫(yī)院績效目標。

2.1管理者對績效溝通不重視

許多管理層習慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與職工探討績效問題，而且也沒有相應制度要求管理層和職工溝通，所以不溝通也就很自然了。管理層往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績效，這無可非議，但是管理者在有關組織的重大事項上與下屬、員工不進行溝通，也不向他們提供有關工作的信息，職工不知道該如何正確做事，績效完成情況也就不理想了。

第9篇：績效考核實施的管理方案范文

一、目的

本方案的構建并非懲戒績效低下者，而是旨在最大程度上促進藥械科員工的良好行為，改變其與醫(yī)院建設戰(zhàn)略目標不一致的行為，提高整體工作效率和工作質量。

1、績效考核作為獎勵和懲罰的主要依據。

2、使藥械科能夠不斷改進工作，了解患者、臨床醫(yī)務人員和管理人員對本科室工作的評價，科室在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚，以達到進一步向患者和臨床科室提供優(yōu)質服務的目的。

3、有利于建立一種良好的工作環(huán)境。藥械科作為醫(yī)院重要的科室，實施有效的、公平的績效考核，可以強化藥學人員“歸屬”、“尊重”和自我實現的價值感，為他們發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供有利的環(huán)境條件。

二、原則：

1、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考核的內容和標準不能有大的變化，至少應保持一年之內考核的方法具有一致性；

2、客觀性：考核要客觀的反映員工的實際情況，盡量減少光環(huán)效應、個人關系親疏不同、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考核標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考核結果。

三、考核對象：藥械科全體員工。

四、考核指標：考核指標詳見《藥械科績效考核指標體系》。

五、考核組織與方法：

實行按部門考核?？己擞煽冃Э荚u小組具體負責并組織實施。每月進行一次，一般在下月日前完成。

考核小組根據考核表進行考核，考核結果由科主任審核。

六、考核結果的運用：

考核采用百分制。考核結果與績效獎金掛鉤。

計算方法：績效考核系數=考核結果/100。

七、反饋：