集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集中

隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒(méi)有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景

在美國(guó)，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說(shuō)這些公司松散地、通過(guò)交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來(lái)、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過(guò)了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門(mén)店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢(xún)公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷(xiāo)售額將占社會(huì)食品銷(xiāo)售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開(kāi)戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問(wèn)題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過(guò)去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無(wú)暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國(guó)際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹?lái)越多的集團(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國(guó)際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來(lái)審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開(kāi)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國(guó)際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2004年底，在中國(guó)擁有大型綜合超市60多家，是中國(guó)大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國(guó)的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)門(mén)店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門(mén)店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門(mén)店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門(mén)店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況提供分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國(guó)區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時(shí)間上看，基本上門(mén)店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國(guó)區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國(guó)區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門(mén)店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門(mén)店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國(guó)區(qū)之間的報(bào)表則全部通過(guò)手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門(mén)———門(mén)店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門(mén)的二級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門(mén)店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專(zhuān)業(yè)部門(mén)得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門(mén)店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過(guò)系統(tǒng)生成報(bào)表，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)；各區(qū)域報(bào)表、中國(guó)區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門(mén)店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過(guò)接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國(guó)區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門(mén)需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開(kāi)設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來(lái)自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來(lái)源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國(guó)計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來(lái)越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問(wèn)題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒(méi)有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過(guò)程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過(guò)集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過(guò)程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過(guò)程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開(kāi)放性，財(cái)務(wù)模塊、采購(gòu)模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營(yíng)模塊高度整合在一起，并通過(guò)INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒(méi)有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)；集權(quán)與分權(quán)；分析

集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶的，是一個(gè)由眾多的企業(yè)法人共同組成的一個(gè)聯(lián)合體。而按其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度可分為四個(gè)層次：松散層，半緊密層，緊密層和核心層。其中核心層是最重要的，也就是我們通常說(shuō)的母公司。而緊密層則是子公司，是受核心層實(shí)際控制的成員企業(yè)。作為母公司，核心層不僅要對(duì)自身做決策管理，也要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理加以控制。而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的一個(gè)完整的體系，參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)和方面。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)就必須要引起注意。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系及其影響要素

在現(xiàn)代的組織管理下，集權(quán)與分權(quán)是其兩種傾向，然而在一個(gè)集團(tuán)公司中，究竟是應(yīng)該集權(quán)制、分權(quán)制還是兩者兼有是一個(gè)集團(tuán)公司始終在研究的一個(gè)重要課題。目前，專(zhuān)家普遍認(rèn)為，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是比較好的方式，而究竟集權(quán)和分權(quán)哪一個(gè)多一點(diǎn)比較好則要看與公司自身的情況而定。

（一）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)的程度由各公司間的財(cái)務(wù)費(fèi)用決定

也就是說(shuō)，集團(tuán)公司在決定集權(quán)與分權(quán)的管理時(shí)必須要考慮到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用的決定問(wèn)題。我們知道，一個(gè)集團(tuán)公司中本身就包含著許多子公司或者分公司，當(dāng)分權(quán)時(shí)，這些公司間的相互獨(dú)立性相較來(lái)說(shuō)較大，直接導(dǎo)致公司與公司之間的信息不對(duì)稱(chēng)，而這一點(diǎn)會(huì)使逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)的存在，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的難度加大，而對(duì)其下屬子、分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督也會(huì)更加困難。這樣，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，母公司及其子、分公司的結(jié)構(gòu)關(guān)系也會(huì)更加復(fù)雜，財(cái)務(wù)費(fèi)用也會(huì)在預(yù)算之外增長(zhǎng)。而最終導(dǎo)致的是：集權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用遠(yuǎn)大于分權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。因此，集團(tuán)公司必須要認(rèn)真的充分的考慮自身的情況，看自己本身的監(jiān)督機(jī)制是否完善，信息傳遞結(jié)構(gòu)是否能夠起到及時(shí)的作用，然后，合理的估計(jì)集權(quán)與分權(quán)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，最后根據(jù)評(píng)估的結(jié)論來(lái)確定集團(tuán)公司的集權(quán)程度和分權(quán)程度。

（二）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)由風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率決定

投資和融資風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司外部風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源。在一個(gè)大型的集團(tuán)公司內(nèi)部，不同的子、分公司中有不同的投資風(fēng)險(xiǎn)，他們有的會(huì)相互影響放大，而有的則是相互影響減少。因此，集團(tuán)公司必須不能單單從某個(gè)子、分公司的角度來(lái)考慮風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，而要從整體大局出發(fā)實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（即Enterprise Risk Management，簡(jiǎn)稱(chēng)ERM），而這種全面的風(fēng)險(xiǎn)管理決定了集團(tuán)公司的集權(quán)必要性。

（三）集團(tuán)公司的集權(quán)決定了財(cái)務(wù)職能系統(tǒng)性

目前，中國(guó)企業(yè)家在摸索中發(fā)現(xiàn)，不管是在控制費(fèi)用上還是在控制風(fēng)險(xiǎn)上，集權(quán)確實(shí)是最有效的方式，但是在其效果上看，雖然集權(quán)模式有效，但是卻不是很理想。其主要原因就是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)的職能系統(tǒng)分工不明確，也不具備輸出的功能，其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也許適用于母公司，但是卻未必適用于子、分公司的發(fā)展。所以，為了保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的價(jià)值，集團(tuán)公司應(yīng)該將這一點(diǎn)考慮進(jìn)去后，在分配權(quán)力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)的前提條件

關(guān)于這一點(diǎn)，我們要先明確一點(diǎn)，母公司在財(cái)務(wù)管理方面的集權(quán)和分權(quán)并不是一定要非此即彼的，即使是一個(gè)母公司下的子、分公司也是有其不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和方式的，而他們對(duì)集團(tuán)利益的影響大小也是各異，所以應(yīng)該對(duì)其采取不同的財(cái)務(wù)管理模式，所以對(duì)其的財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分權(quán)程度也必須加以權(quán)衡，而在此之前，我們必須將母公司實(shí)行的財(cái)務(wù)管理制度集權(quán)化的前提條件歸納一下。

（一）集團(tuán)公司的母公司對(duì)子、分公司的財(cái)務(wù)部門(mén)集中控制

通常，關(guān)于這一點(diǎn)是母公司向子公司派遣相關(guān)的財(cái)務(wù)人員。其委派的人員的人事關(guān)系等必須直接由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。這樣，有利于母公司在財(cái)權(quán)方面的有效的集權(quán)管理。

（二）建立完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，建立一個(gè)完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性、全局性和根本性。在反復(fù)比對(duì)個(gè)子、分公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、實(shí)際情況后，制定一個(gè)統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)會(huì)制度，規(guī)范子、分公司的財(cái)會(huì)審批和賬務(wù)處理程序，如制定統(tǒng)一的核算方法，規(guī)定了固定的資產(chǎn)折舊年限、折舊方法等等。從而有效的杜絕不按公司程序辦事而造成的損失等，使母公司能夠確保對(duì)子、分公司的財(cái)務(wù)的監(jiān)督與控制。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合

根據(jù)上述的幾點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：雖然集權(quán)管理模式在某些方面確實(shí)有效，但是在一個(gè)集團(tuán)公司中，集權(quán)和分權(quán)的選擇依然是一個(gè)無(wú)法逃避的問(wèn)題。一個(gè)集團(tuán)公司要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地就必須規(guī)?；?，多元化的發(fā)展，這樣面對(duì)企業(yè)內(nèi)存在的不同的等級(jí)、部門(mén)和行業(yè)就要做出正確的選擇。所以，作為企業(yè)的決策者來(lái)說(shuō)，一定要明確正確的理念，即不要拘泥于兩極化的管理，要根據(jù)實(shí)際情況協(xié)調(diào)好集權(quán)與分權(quán)。

（一）在集權(quán)上，必須優(yōu)化內(nèi)部的管理體制，明確每一個(gè)部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限

集中和明確必要的權(quán)限能夠保證集團(tuán)公司的整體的利益，尤其要加強(qiáng)資金的監(jiān)督管理。我們必須認(rèn)識(shí)到，資金是一個(gè)公司的根本，一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)法離開(kāi)資金的流動(dòng)，而財(cái)務(wù)管理的核心就是資金管理。如何安全的使用資金和提高資金使用的效率則是財(cái)務(wù)管理最重要的內(nèi)容。所以必要高度集中其管理權(quán)就要集中籌、融資權(quán)和投資權(quán)，集中用資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，集中固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)和收益分配權(quán)，集中預(yù)算管理等等。

（二）在分權(quán)上，在可以的范圍內(nèi)，廣泛的、徹底的分權(quán)控制以保持企業(yè)的靈活性

在某些可以的范圍內(nèi)，母公司并不排斥子、分公司的分權(quán)，例如，子、分公司的負(fù)責(zé)人在主持管理工作中了解同行的經(jīng)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略，研究市場(chǎng)環(huán)境決定生產(chǎn)和銷(xiāo)售，但涉及重大事件必須及時(shí)向母公司匯報(bào)；子、分公司的負(fù)責(zé)人有權(quán)決定其管理的員工的聘用及辭退，但是其財(cái)務(wù)人員的任免則必須經(jīng)母公司相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后才可執(zhí)行；在遵守總公司的財(cái)務(wù)制度的情況下，各子、分公司在其中發(fā)生的必然費(fèi)用就沒(méi)有必要進(jìn)行集中的管理了，各子、分公司的負(fù)責(zé)人就可以批準(zhǔn)其費(fèi)用的產(chǎn)生。

四、結(jié)語(yǔ)

從上述分析來(lái)看，在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾是必然存在的。無(wú)論是集權(quán)化還是分權(quán)化，如何找到其中的平衡點(diǎn)給公司帶來(lái)最大限度的利潤(rùn)才是最重要的。例如投資方面的管理，雖是由母公司來(lái)決定，但是如果事無(wú)巨細(xì)大大小小的投資都有母公司來(lái)決定的話很容易就失去了投資的最佳時(shí)機(jī)，所以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，一些小型的投資（根據(jù)各子公司的情況）由子、分公司自己決定，抓住時(shí)機(jī)為總體集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的財(cái)富。所以說(shuō)，根據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段的實(shí)際狀況，集團(tuán)公司在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過(guò)程中，還處于起步階段，存在著不少問(wèn)題，根據(jù)其自身的具體情況，把握好集權(quán)分權(quán)的度，構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管理制度組其最好的選擇。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；激勵(lì)機(jī)制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.165

1 引 言

在改革開(kāi)放不斷深入的背景下，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進(jìn)，為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會(huì)朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，通過(guò)融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是由于我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)間較短，其在發(fā)展過(guò)程中還存在著許多的問(wèn)題，特別是財(cái)務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團(tuán)化公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，必須要強(qiáng)化對(duì)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的探究，從而加深對(duì)其中存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)加以解決，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來(lái)看，目前集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，存在過(guò)度分權(quán)的情況，一些集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)利過(guò)度下放給子公司，這就使得其財(cái)務(wù)權(quán)利過(guò)于自由，對(duì)整體的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費(fèi)與限制，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對(duì)較小，自身的財(cái)務(wù)管理水平有限，很難保證財(cái)務(wù)管理的信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)信息失真的情況時(shí)有發(fā)生，這對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

3 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題

3.1 財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性

在我國(guó)目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，由于整體的發(fā)展時(shí)間較短，其中存在的問(wèn)題也比較突出，對(duì)集團(tuán)公司的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，大部分的財(cái)務(wù)管理并沒(méi)有開(kāi)展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財(cái)務(wù)管理工作動(dòng)態(tài)性缺乏，對(duì)整體財(cái)務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團(tuán)公司中，企業(yè)的管理者對(duì)于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，許多這方面的工作停留于表面，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動(dòng)態(tài)管理的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，母公司對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r無(wú)法進(jìn)行有效的控制，這會(huì)對(duì)整體的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控的情況。

3.2 激勵(lì)機(jī)制缺乏

在目前一些集團(tuán)公司發(fā)展當(dāng)中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展并沒(méi)有形成有效的約束機(jī)制，特別是所形成的績(jī)效考核制度存在嚴(yán)重的不足，這使其缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團(tuán)公司總部在對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核的過(guò)程中，所制定考核指標(biāo)往往停留在短期利潤(rùn)方面，并沒(méi)有制定出長(zhǎng)期的考核指標(biāo)，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，對(duì)于利潤(rùn)的重視程度過(guò)高，并沒(méi)有將工作的重點(diǎn)放在提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面，這使集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵(lì)機(jī)制的財(cái)務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動(dòng)，這使其自身的潛能無(wú)法得到有效的發(fā)揮，對(duì)集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

4 加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施

4.1 實(shí)行全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司在發(fā)展的過(guò)程中，必然會(huì)涉及諸多的資金流動(dòng)，因此在促進(jìn)其財(cái)務(wù)管理水平提升的過(guò)程中，必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對(duì)于各項(xiàng)資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過(guò)于分散，使用效率低下的情況。特別是對(duì)于一些發(fā)展程度較高的集團(tuán)公司而言，應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理的預(yù)算，從而更好地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行控制，提升資金的使用效率，保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。對(duì)于集團(tuán)公司旗下的子公司，總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)該定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行審查，從而強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)整體管理工作效率的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

4.2 強(qiáng)化資金控制

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，必然需要相應(yīng)的資金來(lái)支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，資金的使用效率直接影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對(duì)于集團(tuán)公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作的過(guò)程中，必須要強(qiáng)化對(duì)資金的控制，從而在促進(jìn)資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。所以，財(cái)務(wù)人員在開(kāi)展工作的過(guò)程中，必須要嚴(yán)格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時(shí)做好資金回?cái)n，從而保證集團(tuán)公司能夠有充足的資金來(lái)開(kāi)展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。特別是要強(qiáng)化對(duì)于子公司的資金控制，對(duì)集團(tuán)公司總部撥付的資金進(jìn)行詳細(xì)的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實(shí)到相應(yīng)的工作當(dāng)中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障。

4.3 建立完善考核體系

在以往的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機(jī)制，許多財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展沒(méi)有良好的制約，這使得整體的財(cái)務(wù)管理工作存在一定的問(wèn)題，管理效率低下對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對(duì)財(cái)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行定期的考核，從而更好地對(duì)其業(yè)務(wù)開(kāi)展進(jìn)行約束。特別是通過(guò)建立完善的考核激勵(lì)制度，能夠更為有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進(jìn)而更好地為集團(tuán)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。通過(guò)完善考核體系，能夠在約束財(cái)務(wù)人員日常工作的同時(shí)，促進(jìn)其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專(zhuān)業(yè)技能，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而更好地推動(dòng)我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)。

5 結(jié) 論

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢(shì)更加的明顯。而在我國(guó)公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多的問(wèn)題，特別是在財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的探究，從而加深對(duì)其中存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)加以解決，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔俊英.合理選擇集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)[J].山西財(cái)政稅務(wù)專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào)，2012（3）.

第4篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理模式缺乏科學(xué)合理性 我國(guó)集團(tuán)公司目前大多處于集權(quán)與分權(quán)模式的極端。許多集團(tuán)公司原本屬于行政性公司的形式，后來(lái)只是更名為集團(tuán)公司。所以，在采用集權(quán)還是分權(quán)來(lái)管理公司方面的經(jīng)驗(yàn)尚不足，比較傾向于采用先前的集中統(tǒng)一的管理手段， 更有不少集團(tuán)公司因?yàn)檫^(guò)度使用集中統(tǒng)一的管理方法，尤其是在財(cái)務(wù)方面集權(quán)度過(guò)高，導(dǎo)致其與很多良好的時(shí)機(jī)擦肩而過(guò)，降低了公司的管理效率；還有一些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平仍停留在初級(jí)階段，如將公司賬務(wù)做好、向公司管理層和外界及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)表。這些集團(tuán)公司只要求其子公司每個(gè)月向總部提供財(cái)務(wù)資料，在一年的某個(gè)時(shí)間定期做一下內(nèi)部審計(jì)，公司管理層所需要的財(cái)務(wù)信息要經(jīng)過(guò)層層傳遞才能夠得到。即使出現(xiàn)問(wèn)題管理層也不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，另外，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息過(guò)于簡(jiǎn)單、滯后，不能夠有效支持集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。

（二）內(nèi)部控制制度不健全 與普通公司相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制制度有很大的關(guān)聯(lián)性。普通公司的財(cái)務(wù)不僅受內(nèi)部的監(jiān)督，還受公司外部利益相關(guān)者的監(jiān)督。而對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，外部關(guān)聯(lián)者只監(jiān)督母公司的財(cái)務(wù)信息，其所屬子公司的財(cái)務(wù)信息很少受外部監(jiān)督。由于集團(tuán)公司的內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜，所以它需要加大對(duì)內(nèi)部的監(jiān)督力度，但是，目前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面還有很多的不足之處，需要其在實(shí)踐中不斷探索和改進(jìn)。

（三）財(cái)務(wù)管理體制松散 目前，很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的分權(quán)程度過(guò)高，使得其子公司不能有效聽(tīng)從總部安排，只按照自己的意愿開(kāi)展投融資活動(dòng)，沒(méi)有將集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃考慮進(jìn)去，最終造成的結(jié)果是下屬子公司各自為政，追求個(gè)體利益最大化必然損害整體利益的實(shí)現(xiàn)。許多集團(tuán)公司在資金管理方面也缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，預(yù)算方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)、先進(jìn)，隨意性比較大，資金使用比較混亂。甚至有時(shí)候沒(méi)有做好預(yù)測(cè)和預(yù)算就將資金投資于大型的固定資產(chǎn)，導(dǎo)致資金有去無(wú)回，或者數(shù)額大大超出預(yù)算。另外，有些集團(tuán)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)所采用的方法不夠科學(xué)合理，參考標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)考核對(duì)象的約束強(qiáng)度不夠，所以不能達(dá)到預(yù)期的效果。

（四）資金管理存在嚴(yán)重問(wèn)題 很多集團(tuán)公司是跨地區(qū)甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的，具有很多層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，所以其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)就是合理地使用和分配集團(tuán)所擁有的資金資源。有些集團(tuán)公司對(duì)擁有的資金缺乏管理，造成各子公司之間資金分配不匹配，資金使用不合理；有些集團(tuán)公司濫用融資功能，冒著違法的風(fēng)險(xiǎn)制造虛假報(bào)表以實(shí)現(xiàn)融資的目的；有些集團(tuán)公司缺乏明確的投融資計(jì)劃，盲目地在資本市場(chǎng)上進(jìn)行大量的融資，但是融來(lái)的資金因?yàn)橥顿Y計(jì)劃不明確，造成了長(zhǎng)時(shí)間大量的閑置；還有些集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，漫無(wú)目的地?cái)U(kuò)大投資范圍，因?yàn)橥顿Y決策不正確致使經(jīng)過(guò)各種手段融來(lái)的資金流失嚴(yán)重，也可能因?yàn)楣芾矸椒ú豢茖W(xué)導(dǎo)致期間費(fèi)用大量增加，降低了資金的使用效益。

（五）預(yù)算制度不健全 目前，我國(guó)集團(tuán)公司的預(yù)算制度不夠科學(xué)合理，主要通過(guò)以下方面表現(xiàn)出來(lái)：首先，預(yù)算的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)完整，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理；其次，集團(tuán)公司雖然做了預(yù)算，但是執(zhí)行預(yù)算時(shí)存在困難，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的預(yù)算制度不夠健全，在編制預(yù)算的時(shí)候沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做詳細(xì)地調(diào)查和科學(xué)地預(yù)測(cè)，因此不能得到科學(xué)的預(yù)算參考數(shù)值和計(jì)量依據(jù)，導(dǎo)致實(shí)際花費(fèi)超出預(yù)算數(shù)值很多，使得預(yù)算形同虛設(shè)；再次，集團(tuán)公司編制預(yù)算所采用的方法比較落后，沒(méi)有嘗試應(yīng)用一些比較先進(jìn)的方法，如滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等；最后，集團(tuán)公司雖然設(shè)立了預(yù)算制度，但預(yù)算并未指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也沒(méi)有發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。

二、集團(tuán)公司新財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)構(gòu)想

（一）建立混合型財(cái)務(wù)管理模式 混合型財(cái)務(wù)管理模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種財(cái)務(wù)體制。其中，集權(quán)是指母公司集中了絕大多數(shù)的權(quán)利，嚴(yán)格管制各所屬子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，分權(quán)是指各子公司掌握很大程度上的經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)，母公司只參與子公司的重要決策性項(xiàng)目并具有審批權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，具有集權(quán)和分權(quán)模式的所有優(yōu)點(diǎn)，即對(duì)于比較重要的事項(xiàng)（項(xiàng)目）集團(tuán)母公司必須參與，因?yàn)檫@些事項(xiàng)（項(xiàng)目）關(guān)系到集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展和生存。主要包括：制定預(yù)算、投融資計(jì)劃、考核企業(yè)績(jī)效等，并嚴(yán)格遵守內(nèi)部審批政策實(shí)施層層審批；對(duì)于子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性事項(xiàng)，集團(tuán)公司可以允許各子公司根據(jù)自身情況采用不同的經(jīng)營(yíng)手段，只要能獲得收益就給予鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)；為了調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的工作積極性，集團(tuán)公司可以授權(quán)各所屬子公司采取不同的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)政策。集團(tuán)公司對(duì)于前面所述的各項(xiàng)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)具體情況決定是采用集權(quán)形式還是分權(quán)形式。通過(guò)將集權(quán)與分權(quán)相融合，集團(tuán)公司可以實(shí)現(xiàn)重大決策的高度統(tǒng)一，同時(shí)還能夠充分發(fā)揮各所屬子公司的積極性，不僅可以獲得局部利益，還可以產(chǎn)生整體利益最大化的效果。

（二）建立內(nèi)部虛擬銀行 為了改善集團(tuán)公司的資金管理問(wèn)題，本文建議成立內(nèi)部虛擬銀行，不僅有助于和商業(yè)銀行產(chǎn)生更好的合作關(guān)系，還有助于集團(tuán)企業(yè)有效地分配資金資源，可以將一些子公司的閑散資金聚集起來(lái)，產(chǎn)生所謂的虛擬存款，然后將資金發(fā)放給缺乏資金來(lái)源的子公司。虛擬內(nèi)部銀行可以發(fā)揮集團(tuán)公司的整體資金優(yōu)勢(shì)，實(shí)施收支兩條線的資金管理政策，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)各所屬子公司資金的有效管理。內(nèi)部虛擬銀行的工作過(guò)程可以概括如下：首先，將集團(tuán)公司的自有資金和從商業(yè)銀行貸款獲得的資金集中起來(lái)，并進(jìn)行統(tǒng)一的運(yùn)用和管理；其次，將各所屬子公司的多余資金或者閑散資金通過(guò)模擬吸收存款的方式集中到內(nèi)部虛擬銀行，因?yàn)槟軌虻玫酱婵罾ⅲ髯庸颈厝粫?huì)配合內(nèi)部銀行的工作；再次，內(nèi)部虛擬銀行以模擬發(fā)放貸款的方式將資金貸款給缺乏資金資源的子公司，這一過(guò)程需要對(duì)申請(qǐng)貸款的子公司進(jìn)行嚴(yán)格的審查和審批。如圖2所示。

（三）建立全面預(yù)算管理體系 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理方法的手段之一，它融合了戰(zhàn)略思想、人本思想以及系統(tǒng)思想等，還是企業(yè)內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著作用。為了解決集團(tuán)公司存在的問(wèn)題，本文建議建立全面的預(yù)算管理體系，將企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來(lái)，預(yù)算不再只是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字。全面預(yù)算管理要求企業(yè)先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成多個(gè)子目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為可以執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。也就是說(shuō)，首先以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)設(shè)計(jì)出詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；然后以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為指導(dǎo)做出合理的預(yù)算。集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制流程圖如圖3所示：

在編制預(yù)算時(shí)，本文建議采用先進(jìn)的編制方法，如滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算使預(yù)算的期限始終保持在12個(gè)月，管理者就可以對(duì)未來(lái)一定時(shí)期或者更長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)地進(jìn)行下去，也有助于外界利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)有個(gè)很清晰地了解。滾動(dòng)預(yù)算能夠縮小預(yù)算與實(shí)際的差距，在指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面起著重要作用。

本文針對(duì)目前大多數(shù)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上存在的缺陷，提出了三個(gè)行之有效的解決措施。即將集權(quán)與分權(quán)模式相融合，解決了集團(tuán)公司權(quán)利過(guò)分集中和過(guò)分分散的局面；在集團(tuán)內(nèi)部建立虛擬銀行，幫助企業(yè)創(chuàng)新了資金管理的手段，有助于提高企業(yè)對(duì)資金的利用效率、增加資金的投資回報(bào)率；建立全面的預(yù)算管理體系，解決了集團(tuán)公司預(yù)算制度不科學(xué)合理的問(wèn)題，這一預(yù)算體系可以使預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制大體上可分為三種類(lèi)型：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策與管理進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可；相融型財(cái)務(wù)體制，母公司對(duì)子公司在所有重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制框架的構(gòu)建

從集團(tuán)公司的角度考慮，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定應(yīng)當(dāng)遵循母子公司法人地位各自獨(dú)立、與集團(tuán)公司組織體制相對(duì)應(yīng)、明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想以及決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立等四項(xiàng)原則。

根據(jù)以上原則，可由財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)等構(gòu)建出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的框架。

第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。首先應(yīng)圍繞集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，再進(jìn)行綜合后確定財(cái)務(wù)目標(biāo)。母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按照目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門(mén)四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

第三，財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏，而提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)力監(jiān)控。目前，較為有效的是財(cái)務(wù)人員（或是財(cái)務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團(tuán)中，子公司的財(cái)務(wù)人員（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）由母公司直接委派，向母公司負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。

二、落實(shí)財(cái)務(wù)管理體制的保障措施

集團(tuán)公司重點(diǎn)要解決如何搭建資金管理體系，建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)及建立核算、預(yù)算、結(jié)算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系等問(wèn)題，就必須借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息化手段，建立以資金平衡為基礎(chǔ)，融合銀行的電子化金融服務(wù)，滿足公司資金計(jì)劃管理、資金結(jié)算管理、資金調(diào)度、融資信貸業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和決策分析等應(yīng)用一體化的集團(tuán)資金管理平臺(tái)。

第一，借助銀企互聯(lián)搭建集團(tuán)資金管理體制。銀企互聯(lián)是一種技術(shù)手段，整合多個(gè)銀行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)多銀行數(shù)據(jù)在統(tǒng)一界面的組合，使多銀行數(shù)據(jù)的快速匯總分析成為可能，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)能實(shí)時(shí)掌握真實(shí)資金狀況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效信息，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，建立集團(tuán)企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)。掌握所有子公司資金的流量、流向和存量。資金是企業(yè)的命脈，有效地通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，防止子公司發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，這些都日益成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

第三，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)。集團(tuán)公司只有依賴(lài)商業(yè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)，才能根據(jù)發(fā)展需要對(duì)整體資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。如利用集團(tuán)的資金規(guī)模與商業(yè)銀行協(xié)商更便利的服務(wù)方式和更優(yōu)惠的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行協(xié)商授信方式和授信額度，根據(jù)集團(tuán)資金需求選擇適合的融資方式，降低集團(tuán)資金的使用成本。

第四，建立預(yù)算、結(jié)算、核算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系。三算合一的應(yīng)用模式，即“資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算反映業(yè)務(wù)結(jié)果”，通過(guò)把資金計(jì)劃、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、財(cái)務(wù)核算的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了資金全面監(jiān)控。通過(guò)把結(jié)算單位的日常業(yè)務(wù)處理和集團(tuán)總部資金業(yè)務(wù)處理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程的一體化。

總之，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理就是讓集團(tuán)管理層能準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)狀態(tài)或地位，同時(shí)滿足對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度和降低運(yùn)行成本的要求，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過(guò)程中面臨的各類(lèi)難點(diǎn)問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)性反饋

集團(tuán)公司中的各類(lèi)成員公司通常不會(huì)分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無(wú)法保證各類(lèi)成員公司報(bào)送的及時(shí)性結(jié)果，同時(shí)更加無(wú)法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況并且做出富有針對(duì)性的控制決策。

再就是不同類(lèi)型成員公司在規(guī)劃財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間過(guò)程中，都會(huì)將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報(bào)送時(shí)間必然參差不齊，一旦說(shuō)一個(gè)成員公司在該類(lèi)環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團(tuán)公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個(gè)月以后。這樣一來(lái)，集團(tuán)公司決策層便無(wú)法保證在特定月份、時(shí)間點(diǎn)，掌握集團(tuán)整體營(yíng)運(yùn)策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團(tuán)成員公司，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對(duì)象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時(shí)，集團(tuán)公司組建過(guò)程中，為了確保可以集中化地思索如何提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，便會(huì)將對(duì)子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因?yàn)槭袌?chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)往往會(huì)給予過(guò)高的期望。其間子公司因?yàn)榭?jī)效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會(huì)考慮透過(guò)一些途徑進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表合法或是非合法性操作，最終會(huì)計(jì)報(bào)表的客觀真實(shí)性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財(cái)會(huì)人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來(lái)，報(bào)表體系創(chuàng)建過(guò)程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對(duì)相同財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類(lèi)成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會(huì)統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會(huì)各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類(lèi)成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長(zhǎng)期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國(guó)許多集團(tuán)公司都將注意力集中投射在短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取事務(wù)上，因此對(duì)于子公司市場(chǎng)趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會(huì)受到集團(tuán)公司人員較強(qiáng)的監(jiān)督控制。如此一來(lái)，集團(tuán)公司便難以保證快速透過(guò)戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動(dòng)規(guī)劃，最終其自然無(wú)法保證協(xié)調(diào)性控制各類(lèi)子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

二、新時(shí)期下集團(tuán)公司各類(lèi)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財(cái)務(wù)管理工作

為了確保各類(lèi)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制活動(dòng)能夠長(zhǎng)期健康有序地進(jìn)行，順勢(shì)提升集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用實(shí)效，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財(cái)務(wù)管理體系，保證在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中科學(xué)化預(yù)測(cè)、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實(shí)不同層級(jí)管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財(cái)務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)機(jī)制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財(cái)務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團(tuán)公司，非常有必要在做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)全過(guò)程動(dòng)態(tài)化監(jiān)管實(shí)效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各類(lèi)財(cái)務(wù)運(yùn)行細(xì)節(jié)。長(zhǎng)期下去，便可以令集團(tuán)公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團(tuán)公司在正式組織財(cái)務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實(shí)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時(shí)刻督促預(yù)算管理和其余財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化聯(lián)系，力求透過(guò)交互式監(jiān)督等途徑，加快財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時(shí)間內(nèi)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并且令財(cái)務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團(tuán)公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)認(rèn)證各類(lèi)子公司的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗(yàn)證財(cái)務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時(shí)向資金管理委員會(huì)提出富有針對(duì)性的財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實(shí)施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財(cái)務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類(lèi)結(jié)束的工作項(xiàng)目前提下，將相同年度內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財(cái)務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗(yàn)認(rèn)證和客觀性說(shuō)明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項(xiàng)目，則需要盡快找出相關(guān)問(wèn)題的滋生原委，并實(shí)時(shí)性規(guī)劃出相互對(duì)應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強(qiáng)化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作期間，將各類(lèi)資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報(bào)賬問(wèn)題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團(tuán)內(nèi)部各類(lèi)機(jī)構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們?cè)诩瘓F(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性?xún)?nèi)容，最終令集團(tuán)公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過(guò)該類(lèi)資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過(guò)需要注意的是，這類(lèi)模式實(shí)際運(yùn)行期間，有必要在我國(guó)既有法規(guī)體制下開(kāi)展，并且隸屬于我國(guó)非銀行金融類(lèi)的體系結(jié)構(gòu)，換句話說(shuō)，就是同時(shí)屬于企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

第7篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會(huì)計(jì)核算

財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)是做好財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度及國(guó)家其他財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)部的工作職責(zé)。從收費(fèi)到出納各項(xiàng)原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制；從審核原始憑證、會(huì)計(jì)記賬憑證的錄入，到編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表；從各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提到納稅申報(bào)、上繳；從資金計(jì)劃的安排，到各項(xiàng)資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財(cái)務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、以實(shí)施erp軟件為契機(jī)，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的erp項(xiàng)目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財(cái)務(wù)部按新企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況著手進(jìn)行了erp項(xiàng)目銷(xiāo)售管理、采購(gòu)管理、合同管理、庫(kù)存管理各模塊的初始化工作。對(duì)供應(yīng)商、客戶、存貨、部門(mén)等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，并針對(duì)平時(shí)統(tǒng)計(jì)和銷(xiāo)售時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價(jià)單”，使油品的銷(xiāo)售價(jià)格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購(gòu)訂單和特殊采購(gòu)訂單，規(guī)范普通采購(gòu)業(yè)務(wù)和特殊采購(gòu)業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實(shí)物管理部門(mén)對(duì)所有實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)分為9大類(lèi)，并在此基礎(chǔ)上，完成了erp系統(tǒng)庫(kù)存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運(yùn)行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計(jì)軟件同時(shí)運(yùn)行的局面。目前已將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊升級(jí)到erp系統(tǒng)中并且運(yùn)行良好。

三、制訂財(cái)務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入額，統(tǒng)一了成本和費(fèi)用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對(duì)科室進(jìn)行了績(jī)效考核。在財(cái)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格控制費(fèi)用。財(cái)務(wù)部每月度匯總收入、成本與費(fèi)用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營(yíng)情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場(chǎng)的價(jià)格不穩(wěn)定，銷(xiāo)售市場(chǎng)也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷(xiāo)售方面需要占用大量的資金。為此，財(cái)務(wù)部一方面及時(shí)與客戶對(duì)賬，加強(qiáng)銷(xiāo)售貨款的及時(shí)回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方針與計(jì)劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通

過(guò)以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財(cái)務(wù)收支管理細(xì)則》的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)部比較全面的制定了財(cái)務(wù)管理制度體系，包括：財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、erp管理制度、預(yù)算管理制度。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工，對(duì)各公司的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)報(bào)表從報(bào)送時(shí)間及時(shí)性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報(bào)表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。

平時(shí)財(cái)務(wù)部通過(guò)開(kāi)展定期或不定期的交流會(huì)，解決前期工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的財(cái)務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

六、開(kāi)展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)法及其他財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動(dòng)

為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計(jì)工作，財(cái)務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的2009年年終財(cái)務(wù)決算的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來(lái)款項(xiàng)，檢查在建工程未作處理的項(xiàng)目，對(duì)已支付的財(cái)務(wù)利息費(fèi)用及時(shí)追蹤開(kāi)具了發(fā)票等等一系列的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)。騁請(qǐng)了稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)07年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對(duì)審計(jì)和自查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

七、組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

財(cái)務(wù)部組織了兩批財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計(jì)劃展望，將財(cái)務(wù)人員分成會(huì)計(jì)、出納和統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)兩組進(jìn)行了分組討論，及時(shí)解決實(shí)際工作中存的問(wèn)題。通過(guò)南峰會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)題講座，豐富了財(cái)務(wù)人員稅務(wù)知識(shí)。邀請(qǐng)了審計(jì)部、資金部、資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個(gè)財(cái)務(wù)鏈各部門(mén)工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)2009年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)成本核算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，財(cái)務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在2009年數(shù)據(jù)和以前年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了2009年度各單位的成本費(fèi)用預(yù)算、銷(xiāo)售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過(guò)“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來(lái)有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2010年，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個(gè)方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

3、配合集團(tuán)總部進(jìn)行收入、成本、費(fèi)用的專(zhuān)項(xiàng)檢查，加強(qiáng)非生產(chǎn)費(fèi)用和可控費(fèi)用的控制、執(zhí)行力度，不能超支的絕不超支。

4、加強(qiáng)資金管理，統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)集團(tuán)總部資金部的工作計(jì)劃安排，調(diào)控好各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)用資金。

第8篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行體制中的組織形式之一，伴隨資本經(jīng)營(yíng)及資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)失控，在內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的發(fā)展。因此建立健全的集團(tuán)公司內(nèi)控制度、實(shí)施預(yù)算的全面管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要采取相應(yīng)的對(duì)策給予解決。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 管理措施

現(xiàn)代社會(huì)，集團(tuán)公司以更加明顯的全球化經(jīng)營(yíng)特征成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在不斷完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，許多企業(yè)都走向了集團(tuán)化成長(zhǎng)的道路，在由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、粗放型向集約型轉(zhuǎn)變過(guò)程中，集團(tuán)公司的成長(zhǎng)與組建，仍存在不少問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司能否穩(wěn)固發(fā)展，并在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理概況

集團(tuán)公司管理的基本方法即為財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本的樞紐，是集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、核查形成的一個(gè)有機(jī)整體，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

對(duì)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有多層次性，主要是總公司對(duì)各個(gè)分公司，各分公司在對(duì)下一級(jí)公司的深層管理等等。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的最終目的就是通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司下的層層公司實(shí)行多層管理，從而實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，其實(shí)財(cái)務(wù)管理并不是一個(gè)單一的活動(dòng)部門(mén)，需要多部門(mén)的相互配合、相互協(xié)調(diào)，尤其是各公司人力資源、財(cái)務(wù)資源的積極配合。集團(tuán)母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，而且與各級(jí)別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財(cái)務(wù)管理情況、決策內(nèi)容與能力水平也不盡相同，所以集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理決策具有多層次性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司的管理中起著重要作用，掌握著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)命脈。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的今天，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理變得日趨重要，加之企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷變大，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式也發(fā)生了相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制包括集權(quán)式與分權(quán)式，而集權(quán)式的控制模式在規(guī)模較小且處于剛組建開(kāi)始的集團(tuán)公司，在這種情況下，需要集團(tuán)公司的權(quán)威來(lái)規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為；分權(quán)式與之不同的是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的控制范圍較為放松，下屬會(huì)有充足的權(quán)利來(lái)管理，可以調(diào)動(dòng)公司在工作中的積極性，比較實(shí)用與資本經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)集團(tuán)。

作為集團(tuán)公司，具有強(qiáng)大的規(guī)模與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在提高集團(tuán)的整體利益方面具有重要作用，由于集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的不重視，并且財(cái)務(wù)管理具有復(fù)雜性，久而久之，我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理狀況頻頻發(fā)生，處于薄弱狀態(tài)，在管理中的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式定位模糊，集權(quán)式與分權(quán)式管理出現(xiàn)極端現(xiàn)象

集團(tuán)公司的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在集團(tuán)統(tǒng)一管理過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)矛盾，主要問(wèn)題就在于對(duì)于集團(tuán)的集權(quán)管理與分權(quán)管理的標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)。通常集團(tuán)總公司在制定管理制度時(shí)采用統(tǒng)一管理，而沒(méi)有考慮到各個(gè)分公司的差異，沒(méi)有根據(jù)不同情況進(jìn)行針對(duì)性管理，這樣就會(huì)導(dǎo)致分公司在公司經(jīng)營(yíng)中缺乏動(dòng)力，很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。再有就是對(duì)分公司管理過(guò)于自由，使得分公司太過(guò)松散，各行其是，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源共享與規(guī)模效應(yīng)，致使集團(tuán)管理失控。

2．集團(tuán)公司的預(yù)算管理組織體系不全面

目前，許多集團(tuán)公司并沒(méi)有設(shè)立集團(tuán)的預(yù)算管理體制，因此也就沒(méi)有較為全面的預(yù)算管理制度，失去了集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性。其實(shí)預(yù)算并不是一種財(cái)務(wù)行為，即使它是在財(cái)務(wù)收支基礎(chǔ)上延伸和發(fā)展的，其實(shí)基層的業(yè)務(wù)部門(mén)，比如銷(xiāo)售部門(mén)，也應(yīng)參與集團(tuán)預(yù)算的編制過(guò)程，這樣就可以增強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算的權(quán)威性，使其更具有科學(xué)性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預(yù)算的執(zhí)行就會(huì)很難進(jìn)行，缺乏集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)。

3．財(cái)務(wù)管理資金混亂

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏集中管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金的最大化，降低了資金使用效率。集團(tuán)公司獲取信息主要是通過(guò)各分公司的月度報(bào)表、年度報(bào)表，這樣造成的許多問(wèn)題不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)，致使集團(tuán)公司信息滯后，很難實(shí)現(xiàn)總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現(xiàn)象，缺乏有效的資金管理途徑。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化一體的環(huán)境下，集團(tuán)公司為了能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有充足的國(guó)際地位，能更好的站住腳，必需有相應(yīng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制，適應(yīng)國(guó)際大環(huán)境的發(fā)展。

根據(jù)目前我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展情況，可以采取相應(yīng)的管理措施才解決：

（1）加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行集團(tuán)公司資金統(tǒng)一結(jié)算制度，資金集中管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力，促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本與經(jīng)濟(jì)資本的融合，提高資金的使用效率。

（2）建立全面的預(yù)算管理體系，提高工作管理效率，優(yōu)化資源分配；樹(shù)立集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)。因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)狀況，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的活躍部門(mén)，可以對(duì)各成員的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，集中式的財(cái)務(wù)管理也是我國(guó)集團(tuán)公司的管理模式的一種趨勢(shì)。

（4）建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主管體制，集團(tuán)公司可以建立總會(huì)計(jì)師制度，而各分公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短信息路徑，增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性；

集團(tuán)公司不斷的受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，其管理模式也不是一成不變，無(wú)論怎么變，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理最終目標(biāo)不會(huì)變：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]路夏威.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式.山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào).2008(01).

第9篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)集團(tuán)是最具有活力的組成部分之一，它們具有生產(chǎn)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)方式靈活多變的特點(diǎn)，也提供了很多個(gè)工作崗位。所以說(shuō)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的好壞或者正確與否，是直接影響到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展前景，進(jìn)一步的影響了社會(huì)的穩(wěn)定。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

在十九世紀(jì)九十年代末，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)由于歷史原因和政策支持等因素，導(dǎo)致我國(guó)當(dāng)時(shí)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)度相當(dāng)緩慢，從那時(shí)開(kāi)始，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)才開(kāi)始對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式和方法進(jìn)行科學(xué)的研究。隨著研究的不斷加深，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理之中都存在著一些問(wèn)題。比如最常見(jiàn)的例子有：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)權(quán)力的過(guò)度集中，或者對(duì)權(quán)力的過(guò)分放松，這個(gè)問(wèn)題是十分嚴(yán)峻的，不僅從根本上影響了企業(yè)的正常發(fā)展，還有可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象，嚴(yán)重的話還可能導(dǎo)致企業(yè)衰落，這些問(wèn)題都必須引起當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視以及解決。

（一）我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都缺少相應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理階層大多數(shù)都缺少財(cái)務(wù)管理意識(shí)，這也是目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題之一。企業(yè)的管理階層對(duì)財(cái)務(wù)管理意識(shí)的缺少，會(huì)影響企業(yè)對(duì)于會(huì)計(jì)信息的掌握，從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法直觀的得知資金鏈的走向。就現(xiàn)階段而言，我國(guó)有很多企業(yè)集團(tuán)都是由領(lǐng)導(dǎo)或者領(lǐng)導(dǎo)的親信、子女、親戚、朋友等等與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系就好的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)會(huì)計(jì)這一職位。而這樣的結(jié)果往往是導(dǎo)致會(huì)計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)管理有自己的觀點(diǎn)，很容易受到領(lǐng)導(dǎo)的思維模式影響。我們可以舉一個(gè)最為簡(jiǎn)單的事例，當(dāng)會(huì)計(jì)在對(duì)成本進(jìn)行核算的過(guò)程中，往往都會(huì)省略一些細(xì)節(jié)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不在意這點(diǎn)細(xì)節(jié)，而這樣就會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)任命的親信按照領(lǐng)導(dǎo)的影響到企業(yè)的決策以及發(fā)展方向。

（二）企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)控制較為薄弱

企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)控制較為薄弱這一因素，是由我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀所決定的。我們?cè)谖闹兴赋龅呢?cái)務(wù)控制指的是企業(yè)在對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及流動(dòng)資金這一方面的控制上，目前我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)對(duì)流動(dòng)資金有很大的需求，可是在平時(shí)的交易過(guò)程中，轉(zhuǎn)賬結(jié)賬的過(guò)程相對(duì)緩慢，很多中小企是沒(méi)有一個(gè)正規(guī)的收款規(guī)程。大多數(shù)都是依靠主觀意識(shí)，匆忙的進(jìn)行收賬。若是收不到帳，則會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，更甚者，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，資金周轉(zhuǎn)困難，是極其不利于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理缺少有效的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)想要對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督一般來(lái)說(shuō)，是不容易做到的，很大因素是由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)本身就是企業(yè)的決策者或者是管理高層，很少有人能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。還有的就是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度遠(yuǎn)不如外國(guó)企業(yè)監(jiān)管到位。而缺乏這樣有效的正確的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)大問(wèn)題，因?yàn)闀?huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者沒(méi)辦法得知企業(yè)發(fā)展存在著那些問(wèn)題，往往是等到企業(yè)出現(xiàn)了大問(wèn)題，企業(yè)管理者才會(huì)從財(cái)務(wù)管理這方面尋找問(wèn)題。所以說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)若是想更好的發(fā)展，就一定要正確的面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

三、解決對(duì)策

（一）澄清財(cái)會(huì)概念。提高理財(cái)意識(shí)必須做到

（1）首先需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際的操作過(guò)程中，對(duì)資金進(jìn)行有效的管理，多成本以及績(jī)效考評(píng)進(jìn)行合理的管理，并且擺脫以往的思維，采用現(xiàn)代化的手段進(jìn)行管理；

（2）其次，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，需要針對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行積極的領(lǐng)導(dǎo)，并且需要把財(cái)務(wù)管理作為日常重要的工作，作為單位的負(fù)責(zé)人，需要重視財(cái)務(wù)人員的決策作用，提高實(shí)際決策的科學(xué)性；

（3）最后在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，需要遵循節(jié)儉和艱苦創(chuàng)業(yè)的風(fēng)格，無(wú)疑這是現(xiàn)代行政單位亟待解決的問(wèn)題，在新時(shí)期也需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)單位的廉潔精神。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理績(jī)效考核

要建立和健全科學(xué)的財(cái)務(wù)分析和考評(píng)體系。在進(jìn)行科學(xué)和健全的財(cái)務(wù)分析考核體質(zhì)的過(guò)程中，需要對(duì)管理的結(jié)果和核算的資料，運(yùn)用一定科學(xué)的方法進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)，定期的對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的情況進(jìn)行有效的分析，從而對(duì)效益階段的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，并且需要合理的安排預(yù)算的經(jīng)費(fèi)，方便單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作進(jìn)行量化。同時(shí)在日常的工作過(guò)程中，需要建立合理的考核體系，倡導(dǎo)節(jié)約的風(fēng)格，從而保證財(cái)務(wù)管理水平不斷的提高。

（三）強(qiáng)化預(yù)算約束，提高資金使用效益

細(xì)化預(yù)算編制與批復(fù)，建立和完善預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際的操作過(guò)程中，對(duì)于項(xiàng)目的支出需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在一定的管理基礎(chǔ)上，需要建立有效的項(xiàng)目支出庫(kù)，從而形成數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣能夠規(guī)范財(cái)務(wù)的約束力。企業(yè)需要進(jìn)一步的對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行制度化以及規(guī)范化的操作，從而科學(xué)的進(jìn)行預(yù)算管理，在源頭上能夠保證預(yù)算的執(zhí)行，同時(shí)需要對(duì)資金進(jìn)行有效的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)原始憑證的審核，對(duì)部門(mén)的預(yù)算進(jìn)行不斷的細(xì)化。

嚴(yán)格的對(duì)預(yù)算的開(kāi)支進(jìn)行合理的控制，財(cái)務(wù)部門(mén)需要在內(nèi)部制定相應(yīng)的預(yù)算制度，并且需要嚴(yán)格的進(jìn)行執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門(mén)在執(zhí)行預(yù)算的開(kāi)支過(guò)程中，需要采用嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度進(jìn)行有效的控制。