績效薪酬管理辦法精選(九篇)

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第1篇：績效薪酬管理辦法范文

實(shí)施背景

企業(yè)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，諸如對(duì)技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵(lì)力度不大、工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制尚未完全形成等等，同時(shí)對(duì)核心人才、關(guān)鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關(guān)鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。

職工晉升渠道偏窄

在“職務(wù)升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導(dǎo)致收入與貢獻(xiàn)不匹配，致使部分人才流失的現(xiàn)象呈上升趨勢(shì)，企業(yè)人才危機(jī)日益顯現(xiàn)。

薪酬與績效關(guān)聯(lián)度偏低

各二級(jí)部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動(dòng)，但沒能有效實(shí)現(xiàn)薪酬與績效密切相聯(lián)，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，業(yè)務(wù)骨干滿意度低。

建立薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的需要

原有薪酬管理體系相對(duì)僵化，缺乏動(dòng)態(tài)改進(jìn)機(jī)制，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及市場變化對(duì)企業(yè)提出的要求。改進(jìn)原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求、更能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。

薪酬管理體系簡介

薪酬管理體系構(gòu)建原則

現(xiàn)行改進(jìn)后的薪酬管理體系是一套“以市場為導(dǎo)向、以考核為基礎(chǔ)、以績效為重點(diǎn)”，能較好體現(xiàn)技術(shù)、人才對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的分配體系?，F(xiàn)行薪酬管理體系構(gòu)建基本原則：一是堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”以及績效考核、動(dòng)態(tài)管理的原則，更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二是體現(xiàn)北京院的實(shí)際情況和發(fā)展要求，有利于吸引、激勵(lì)和留住人才，有利于企業(yè)持續(xù)、更好、更快的發(fā)展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

薪酬管理體系核心

現(xiàn)行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據(jù)，并將個(gè)性化績效考核結(jié)果與績效工資發(fā)放相對(duì)接，薪酬管理體系中設(shè)置四個(gè)崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、項(xiàng)目管理通道和技術(shù)專家通道。職工薪酬由按月發(fā)放的固定工資與按年發(fā)放的績效工資兩大部分組成。其中：

（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎(chǔ)工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎(chǔ)工資按北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績?nèi)〕?，?dòng)態(tài)調(diào)整”的方式確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，即：設(shè)定九個(gè)薪酬等級(jí)條帶（崗級(jí)），每一個(gè)薪酬等級(jí)條帶設(shè)有多個(gè)薪級(jí)（可無限增加），使每一個(gè)崗級(jí)條帶具有較寬的薪酬變動(dòng)范圍，打通“調(diào)薪級(jí)、調(diào)崗級(jí)”通道，實(shí)現(xiàn)收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，激發(fā)職工積極性，暢通人才發(fā)展通道。

（2）績效工資。北京院結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進(jìn)個(gè)性化績效考核管理與創(chuàng)新，使職工績效工資與績效考核緊密結(jié)合、有效對(duì)接，達(dá)到了通過發(fā)放績效工資有效激勵(lì)與約束職工的目的，并在整個(gè)薪酬管理體系中發(fā)揮了重要作用。

成立薪酬管理委員會(huì)和崗位技能評(píng)審委員會(huì)

薪酬管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)研究擬定薪酬分配方案，對(duì)薪酬管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)北京院的發(fā)展要求。崗位技能評(píng)審委員會(huì)主要負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)帶頭人和后備人才的評(píng)審、技能評(píng)定晉升崗級(jí)等。

薪酬管理體系的改進(jìn)與創(chuàng)新

固定工資

（1）確定固定工資帶寬與薪級(jí)。為解決原薪酬體系中固定工資等級(jí)制度存在的問題，北京院緊密結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵(lì)和留住優(yōu)秀職工以及重要崗位和關(guān)鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級(jí)，即9個(gè)工資帶寬，每一個(gè)工資帶寬包含12個(gè)薪級(jí)（薪級(jí)按所在崗級(jí)的薪級(jí)差可順延）。

（2）確定崗位工資崗級(jí)、薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資的崗級(jí)、薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定是薪酬體系創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作，是整個(gè)創(chuàng)新工作的關(guān)鍵。北京院在參照國內(nèi)同行業(yè)市場工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間后，結(jié)合自身實(shí)際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關(guān)計(jì)算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價(jià)。

（3）確定職工崗位工資崗級(jí)與薪級(jí)。首先，確定各崗位對(duì)應(yīng)的崗級(jí)、具體任職要求和資格，例如“一級(jí)設(shè)計(jì)師”為5崗技術(shù)類，要求達(dá)到具備本專業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)策劃能力、主要產(chǎn)品的審查把關(guān)能力或部門各專業(yè)的組織、協(xié)調(diào)能力；“業(yè)務(wù)承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔(dān)一般事務(wù)性工作以及服務(wù)崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業(yè)務(wù)水平的高低和工作能力的大小；崗位責(zé)任大小和崗位的重要程度；工作業(yè)績和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；工作強(qiáng)度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業(yè)服務(wù)的時(shí)間；同類人員勞動(dòng)力市場的工資價(jià)位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級(jí)與薪級(jí)。對(duì)院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級(jí)可由院與職工本人雙方協(xié)商確定。

（4）建立崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。隨著市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)“調(diào)薪級(jí)、調(diào)崗級(jí)”逐漸成為整個(gè)薪酬管理體系運(yùn)行過程中的重要內(nèi)容。崗位工資除隨職務(wù)升降、職稱晉升、特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整以外，主要采取以下措施進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整：

①定期調(diào)整崗位工資薪級(jí)。職工崗位工資薪級(jí)調(diào)整每兩年（奇數(shù)年）調(diào)整一次。院給予二級(jí)部門調(diào)整權(quán)限，按一定比例調(diào)整職工崗位工資薪級(jí)。

②崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)。崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)每兩年（偶數(shù)年）進(jìn)行一次。實(shí)施崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)，在不增加職位的前提下，為達(dá)到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性，穩(wěn)定人才隊(duì)伍的作用。截至目前，崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)已在2010年和2012年實(shí)施，獲得崗級(jí)晉升的職工人數(shù)分別占當(dāng)年職工總數(shù)的5.03%和8.93%。

③實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)積分晉級(jí)制度。制定實(shí)施了《職工獎(jiǎng)勵(lì)晉級(jí)實(shí)施辦法》，對(duì)年度考核優(yōu)秀、取得一定的技術(shù)或管理創(chuàng)新成果、榮獲院或集團(tuán)公司以及有重要影響的社會(huì)性相關(guān)榮譽(yù)等給予獎(jiǎng)勵(lì)積分。當(dāng)職工獎(jiǎng)勵(lì)積分累計(jì)分值滿6分，崗位工資可晉升一個(gè)薪級(jí)；如年度累計(jì)分值不足6分，或累計(jì)分值超過6分的其余分值，可連續(xù)累加計(jì)算。獎(jiǎng)勵(lì)積分晉級(jí)每年進(jìn)行一次。

（5）實(shí)施執(zhí)業(yè)資格補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)制度。制定實(shí)施了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》及獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，對(duì)職工取得企業(yè)資質(zhì)所需的各類國家注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格，并與院簽訂服務(wù)協(xié)議后，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)和按月專項(xiàng)補(bǔ)貼。

（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實(shí)施專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。

①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術(shù)咨詢類知識(shí)密集型企業(yè)，受自身特點(diǎn)、經(jīng)營發(fā)展需要等因素限制，整體結(jié)構(gòu)扁平化，技術(shù)、行政管理崗位相對(duì)較少。而實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同一個(gè)專業(yè)需聘用多位優(yōu)秀技術(shù)人才，但實(shí)際情況往往是只有少數(shù)人有晉升的機(jī)會(huì)，并享受更高工資待遇。為充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，使具有較高技術(shù)能力和水平的人員享受到相應(yīng)的薪酬待遇，對(duì)此加寬、開辟了技術(shù)人才的晉升通道，建立了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級(jí)。

②實(shí)施了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度。針對(duì)高技能、創(chuàng)新型人才緊缺、易流失的現(xiàn)象，出于培養(yǎng)人才和留住人才的目的，制定實(shí)施了《專業(yè)技術(shù)帶頭人培養(yǎng)實(shí)施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養(yǎng)出發(fā)，但同時(shí)起到提升“專家型”技術(shù)人才薪酬市場競爭力的作用。專業(yè)技術(shù)帶頭人享受7崗工資待遇、專業(yè)技術(shù)帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員晉升渠道，對(duì)具有高水平專業(yè)技術(shù)人員潛心鉆研技術(shù)，走技術(shù)晉升通道起到了有效的引導(dǎo)作用，同時(shí)提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。

績效工資

為充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調(diào)動(dòng)二級(jí)部門和職工的積極性，改進(jìn)規(guī)范了職工績效工資發(fā)放的原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等。

（1）績效工資發(fā)放原則。績效工資的發(fā)放原則：堅(jiān)持績效工資與年度考核相關(guān)；績效工資與工作量及工作難易程度相關(guān)；績效工資與兼職、部門人數(shù)及管理難度相關(guān)；個(gè)人績效工資與團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)；二級(jí)部門對(duì)績效工資有充分的分配權(quán)。

（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級(jí)部門年度績效工資總量。

①北京院年度績效工資總量。依據(jù)當(dāng)年上級(jí)主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發(fā)固定工資總量即為當(dāng)年全院可發(fā)放績效工資總量。

②二級(jí)部門年度績效工資總量。依據(jù)部門完成的年度生產(chǎn)經(jīng)營管理工作目標(biāo)和考核結(jié)果確定，具體按以下方式計(jì)算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數(shù)。其中，生產(chǎn)部門績效工資總量的核定：根據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可分配績效工資總量確定設(shè)計(jì)部當(dāng)年可分配績效工資總量，各設(shè)計(jì)部的績效工資總量根據(jù)當(dāng)年實(shí)際完成產(chǎn)值在設(shè)計(jì)部當(dāng)年完成總產(chǎn)值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據(jù)各分公司的經(jīng)營到位目標(biāo)和上交利潤指標(biāo)兩項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據(jù)各部門職責(zé)、人員構(gòu)成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數(shù)：部門考核系數(shù)是根據(jù)部門年度目標(biāo)考核結(jié)果，經(jīng)績效考核管理部門確定。

（3）績效工資的核定與發(fā)放?？冃ЧべY由按月預(yù)發(fā)和年終結(jié)算發(fā)放兩部分。

①按月預(yù)發(fā)：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內(nèi)由各二級(jí)部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻(xiàn)等因素，確定職工月績效工資標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)職工完成的工作量和考核情況等進(jìn)行調(diào)整。

②年終結(jié)算發(fā)放：各二級(jí)部門成立績效工資分配小組根據(jù)職工履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)等情況，結(jié)合考核結(jié)果確定職工年度績效工資。

（4）中層管理人員績效工資的發(fā)放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵(lì)北京院中層管理人員，貫徹落實(shí)“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創(chuàng)新的重點(diǎn)。為此北京院充分考慮各部門、分公司實(shí)際生產(chǎn)情況與自身特點(diǎn)，經(jīng)大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計(jì)算：個(gè)人年度績效工資總數(shù)=績效工資基數(shù)×崗位系數(shù)×工作飽滿系數(shù)×績效考核系數(shù)。其中，績效工資基數(shù)：按當(dāng)年職工平均績效工資的倍數(shù)取值。生產(chǎn)部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計(jì)算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計(jì)算；各類人員的倍數(shù)取值由院薪酬管理委員會(huì)確定。崗位系數(shù)：根據(jù)崗位職責(zé)、兼職情況，同時(shí)考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數(shù)：工作飽滿系數(shù)（取值范圍0.7-1.1），依據(jù)被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績效考核系數(shù)：依據(jù)職工所在部門和個(gè)人年度績效考核結(jié)果確定，其中部門和個(gè)人考核結(jié)果各占一定權(quán)重。

實(shí)施效果

直接效果

（1）形成了“以崗定薪，以績?nèi)〕辏瑒?dòng)態(tài)調(diào)整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級(jí)高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業(yè)績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內(nèi)形成了以崗位為核心，以貢獻(xiàn)、業(yè)績和能力為基礎(chǔ)，進(jìn)一步促進(jìn)各層級(jí)、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級(jí)限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，加大了對(duì)技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵(lì)力度、進(jìn)一步完善了工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等等。同時(shí)，形成了對(duì)內(nèi)穩(wěn)定人才隊(duì)伍，對(duì)外吸引人才的有效機(jī)制，確保了北京院人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的實(shí)施。

間接效果

第2篇：績效薪酬管理辦法范文

薪酬管理是人力資源管理核心模塊之一，對(duì)企業(yè)而言是吸引、保留及激勵(lì)優(yōu)秀人才的核心方法，對(duì)個(gè)人而言是得到生存資源，獲得自我價(jià)值認(rèn)可的重要乃至唯一手段。薪酬管理問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用。在市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，這一點(diǎn)目前在國有企業(yè)薪酬問題中的表現(xiàn)由為突出。

2.相關(guān)概念和范疇

相關(guān)概念和范疇的界定和國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)理論研究，是本文研究的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

2.1崗位評(píng)價(jià)和績效考核

崗位評(píng)價(jià)（Job--Evaluatino）也稱工作評(píng)價(jià)，本文將崗位評(píng)價(jià)定義為：在崗位分析的基礎(chǔ)上，以具體的崗位為評(píng)價(jià)客體，通過對(duì)崗位責(zé)任的大小、工作任務(wù)、繁簡難易程度以及所需任職資格條件等進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)影響崗位薪酬的各個(gè)要素進(jìn)行測量，測定出各崗位的相對(duì)價(jià)值大小，最終為解決各種工資問題和薪酬的分配提供依據(jù)。。本文將績效考核（performance examine）界定為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面影響的過程和方法。

2.2崗績合一與薪酬管理

在企業(yè)管理中通常有幾種類型的薪酬模式，不同企業(yè)、不同發(fā)展階段、不同崗位有不同的使用。常見的薪酬管理模式主要是崗位導(dǎo)向的薪酬模式和績效導(dǎo)向的薪酬模式。"崗績合一"薪酬模式是在崗位評(píng)價(jià)和績效考核的基礎(chǔ)上確定企業(yè)員工薪。本文將薪酬管理定義為：企業(yè)在國家宏觀調(diào)控的工資政策范圍內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，指定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。

3.我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

目前我國國有企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題如下：

3.1崗位工資不能正確反映所在崗位的價(jià)值

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小，學(xué)歷職稱高低，工齡對(duì)工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。對(duì)不同崗位的價(jià)值重要性基本沒有界定，員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的薪酬，由于級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)感到極度不公平，也不利于調(diào)動(dòng)年輕員工的積極性。

3.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

員工積極性的調(diào)動(dòng)、工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的績效考核手段，在定量鑒定勞動(dòng)差別方面缺少依據(jù)，不能正確體現(xiàn)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的價(jià)值，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

3.3對(duì)薪酬管理重視程度不夠

現(xiàn)在很多國有企業(yè)的管理者都將薪酬看做是企業(yè)成本的一大部分，對(duì)薪酬在企業(yè)發(fā)展過程中作用的重要性認(rèn)識(shí)不足，忽略了薪酬與員工積極性和員工激勵(lì)的關(guān)系，沒有認(rèn)識(shí)到薪酬與企業(yè)績效的緊密關(guān)聯(lián)。在企業(yè)處于危機(jī)時(shí)期時(shí)，第一反應(yīng)是減少成本，他們認(rèn)為只要控制好企業(yè)的成本就可以使企業(yè)渡過難關(guān)。

4.加強(qiáng)國有企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策建議

4.1 建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)

針對(duì)在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，不僅可以體現(xiàn)崗位自身的價(jià)值，把職務(wù)、職稱作為調(diào)整崗位工資的外在因素，而且通過績效考核提高員工的工作熱情。將薪酬管理體系建立在"崗績"的基礎(chǔ)上，并結(jié)合崗位目標(biāo)，使薪酬制度成為一種有效的激勵(lì)手段和控制方式。

4.2制定嚴(yán)密可行的薪酬分配考核辦法

建立規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，制定基于績效的薪酬制度，將績效與崗位相結(jié)合，更好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能?；诳冃У男匠旯芾碇贫仁切匠旯芾砗涂冃Э己说挠行Ыy(tǒng)一，薪酬主要體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的付出和物質(zhì)承諾，績效體現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)的付出和行為承諾。

4.3加大薪酬管理的宣傳力度

在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級(jí)別是不同的，應(yīng)加大對(duì)企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，自己的表現(xiàn)能拿多少報(bào)酬，這樣有利于提高員工之間的競爭度，從而激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)工作創(chuàng)新，提高工作效率，達(dá)到節(jié)約成本、增儲(chǔ)創(chuàng)效。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會(huì)減少因問題而上訪的機(jī)率，從而有利于企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定。

5.結(jié)論

目前我國國有企業(yè)在薪酬管理方面，面臨諸如崗位工資不能正確反映所在崗位的價(jià)值，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，對(duì)薪酬管理重視程度不夠等問題，國有企業(yè)應(yīng)該在"崗績合一"的基礎(chǔ)上，建立以崗績定薪的薪酬管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，謀求健康迅速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：績效薪酬管理辦法范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)中心 績效考核 薪酬管理 改革

一、國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心成功運(yùn)行的關(guān)鍵途徑

所謂的財(cái)務(wù)中心是將集團(tuán)內(nèi)各控股子分公司的資金結(jié)算員和會(huì)計(jì)核算員進(jìn)行集中辦公，并將具有共性的有標(biāo)準(zhǔn)可循的財(cái)務(wù)事務(wù)即資金結(jié)算和會(huì)計(jì)核算等事務(wù)進(jìn)行集中處理，同時(shí)經(jīng)過流程再造、制度優(yōu)化等技術(shù)手段的改進(jìn)，借助信息技術(shù)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、銀企直連、票據(jù)實(shí)物流、票據(jù)影像等全面提升財(cái)務(wù)中心的服務(wù)能力，并形成結(jié)算和核算流程化、批量化作業(yè)模式。在這種財(cái)務(wù)人員集中辦公、業(yè)務(wù)流程作業(yè)化的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式下，要調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，并充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，最大程度地提高服務(wù)水平，關(guān)鍵是要徹底改革國有企業(yè)目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應(yīng)財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式的需求，這樣方能使財(cái)務(wù)中心在國有企業(yè)成功運(yùn)行。

二、國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀

受歷史、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響，目前大多數(shù)國有企業(yè)薪酬管理仍采用傳統(tǒng)的薪酬管理辦法。隨著國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業(yè)逐步建立了財(cái)務(wù)中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設(shè)置了不同的考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但仍普遍存在以下幾個(gè)問題：

（一）薪酬標(biāo)準(zhǔn)單一化，績效獎(jiǎng)金平均化。同崗位的員工如會(huì)計(jì)核算員其薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本一致，即使工作負(fù)荷、工作難度不同，其工資和獎(jiǎng)金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財(cái)務(wù)人員的發(fā)展，極大地挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，最終導(dǎo)致工作相互推委，無法達(dá)到提高員工工作積極性和工作質(zhì)量的目的。

（二）薪酬等級(jí)僵硬化，缺乏市場競爭導(dǎo)向。國有企業(yè)執(zhí)行的薪酬管理體制已多年未進(jìn)行調(diào)整，且基本都由上級(jí)主管部門如國資委控制其薪酬等級(jí)和總額，由于企業(yè)現(xiàn)有薪酬等級(jí)僵硬化，以及企業(yè)內(nèi)部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員不斷流失，另一方面高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員難以引進(jìn)，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足財(cái)務(wù)中心運(yùn)營需求，而同時(shí)部分優(yōu)秀員工不斷離職，再加上國有企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)人容易留人難，甚至出現(xiàn)專業(yè)水平低或非專業(yè)人員進(jìn)入財(cái)會(huì)隊(duì)伍，給財(cái)務(wù)中心正常工作的開展帶來障礙。

（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業(yè)一般都是一個(gè)年度進(jìn)行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評(píng)組織，大多時(shí)候只是財(cái)務(wù)人員簡單地進(jìn)行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標(biāo)的情況下，每個(gè)人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，很容易造成考核結(jié)果的不公正甚至失誤。同時(shí)，績效考核結(jié)果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達(dá)到“多勞多得”、“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用。

三、國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績效考核和薪酬管理的改革措施

針對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，國有企業(yè)必須結(jié)合財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式的特點(diǎn)，制訂合理的、能真正體現(xiàn)公平公正的績效考核制度，并在此基礎(chǔ)上改革財(cái)務(wù)中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計(jì)分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業(yè)應(yīng)參照“平衡計(jì)分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)人員管理的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、管理結(jié)果和管理過程的平衡。這是改革國有企業(yè)財(cái)務(wù)中心薪酬分配辦法的前提條件。

財(cái)務(wù)中心績效考核的內(nèi)容應(yīng)包括客戶服務(wù)滿意度（子公司服務(wù)滿意度）、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、其他加分項(xiàng)（月度加分項(xiàng)為“微笑服務(wù)之星”、年度加分項(xiàng)為“考核優(yōu)秀”）等?？蛻舴?wù)滿意度主要指被服務(wù)對(duì)象如子公司對(duì)財(cái)務(wù)中心工作人員的服務(wù)滿意程度。提高服務(wù)滿意度和質(zhì)量是財(cái)務(wù)中心運(yùn)行的根本宗旨，故該項(xiàng)考核指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，是真正反映“公開至誠、高效服務(wù)”的標(biāo)尺。工作質(zhì)量主要從工作差錯(cuò)率方面進(jìn)行考核，如會(huì)計(jì)科目核算是否正確、附件是否齊全、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否正確、各財(cái)務(wù)報(bào)表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數(shù)量主要從工作量飽和程度進(jìn)行考核，工作量數(shù)據(jù)通過財(cái)務(wù)核算和資金管理兩套系統(tǒng)自動(dòng)提取即可。財(cái)務(wù)中心的運(yùn)行普遍還存在財(cái)務(wù)人員能力如何提升的問題，這需要從培養(yǎng)員工技能方面著手，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等方面進(jìn)行考核?？己诵〗M每月度、每年度對(duì)財(cái)務(wù)中心全體員工進(jìn)行包含上述指標(biāo)在內(nèi)的多維度績效考核，并將績效考核結(jié)果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)中心的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由基本工資、工齡補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼和績效獎(jiǎng)金組成。其中，基本工資、工齡補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼為固定薪酬，績效獎(jiǎng)金為變動(dòng)薪酬。財(cái)務(wù)中心薪酬管理部門根據(jù)員工的考核結(jié)果對(duì)其月度績效獎(jiǎng)金和年度績效獎(jiǎng)金進(jìn)行“二次分配”。最終構(gòu)建一個(gè)“按績?nèi)〕辍ⅹ?jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”的薪酬體系，體現(xiàn)多勞多得，向?qū)I(yè)水平高、責(zé)任心強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)的員工傾斜，充分發(fā)揮工作人員主觀能動(dòng)性，促進(jìn)財(cái)務(wù)中心管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據(jù)工作性質(zhì)和要求，財(cái)務(wù)中心設(shè)會(huì)計(jì)核算崗位、資金結(jié)算崗位、發(fā)票管理崗位、資金管理分析崗位、內(nèi)部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產(chǎn)管理崗位、系統(tǒng)管理崗位、稽核崗位、預(yù)算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據(jù)工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個(gè)人申請(qǐng)，并通過該崗位上崗前理論、相關(guān)技能考試，合格后才能上崗。

（2）績效獎(jiǎng)金二次分配分組?？冃И?jiǎng)金二次分配對(duì)象共分三組：會(huì)計(jì)核算組（會(huì)計(jì)核算員）、資金結(jié)算組（資金結(jié)算記賬員和復(fù)核員）、管理組（除會(huì)計(jì)核算員和資金結(jié)算員外的所有員工）。

（3）會(huì)計(jì)核算組和資金結(jié)算組分配系數(shù)設(shè)置及計(jì)算。每位員工績效獎(jiǎng)金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎(jiǎng)金分配金額=每位員工績效獎(jiǎng)金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎(jiǎng)金總額；該組全體員工績效獎(jiǎng)金總額=該組每位員工對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金之和（對(duì)照財(cái)務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。會(huì)計(jì)核算組和資金結(jié)算組員工考核分值設(shè)置如表1所示。

（4）管理組分配系數(shù)設(shè)置及計(jì)算。每位員工績效獎(jiǎng)金分配系數(shù)=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數(shù)；每位員工績效獎(jiǎng)金分配金額=每位員工績效獎(jiǎng)金分配系數(shù)×該組全體員工績效獎(jiǎng)金總額；該組全體員工績效獎(jiǎng)金總額=該組每位員工對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金之和（對(duì)照財(cái)務(wù)中心工資標(biāo)準(zhǔn)表確定）。管理組員工考核分值設(shè)置如表2所示。

（5）績效獎(jiǎng)金二次分配程序。國有企業(yè)人力資源部每個(gè)月根據(jù)員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對(duì)照各類人員工資標(biāo)準(zhǔn)表確定財(cái)務(wù)中心績效獎(jiǎng)金發(fā)放總額，然后提交財(cái)務(wù)中心薪酬管理小組。財(cái)務(wù)中心薪酬管理小組根據(jù)每位員工的業(yè)績考核得分計(jì)算其績效獎(jiǎng)金分配系數(shù)，并分別計(jì)算每位員工應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金，最后提交企業(yè)人力資源部造冊(cè)發(fā)放。

通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復(fù)的業(yè)務(wù)流程再造優(yōu)化，財(cái)務(wù)中心運(yùn)行模式將逐步完善，服務(wù)質(zhì)量、效率和服務(wù)對(duì)象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務(wù)”的財(cái)務(wù)中心文化。J

參考文獻(xiàn)：

第4篇：績效薪酬管理辦法范文

論文摘要：結(jié)合某國有企業(yè)薪酬管理實(shí)踐，分析了該國有企業(yè)幾個(gè)時(shí)期薪酬管理特點(diǎn)及發(fā)展?fàn)顩r，展望最新薪酬管理理論，促進(jìn)薪酬管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

1鐵道部時(shí)期工資管理

在與鐵道部脫鉤前，某國有企業(yè)一直沿用鐵路行業(yè)相對(duì)固定的崗位技能工資，也契合了當(dāng)時(shí)等級(jí)分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調(diào)整，但仍以職務(wù)職稱作為工資分配的主要衡量指標(biāo)。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點(diǎn)。鐵路系統(tǒng)主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動(dòng)了鐵路國有企業(yè)改善人才結(jié)構(gòu)，在依靠鐵路業(yè)務(wù)的同時(shí)，逐步改革走向市場的進(jìn)程。工效掛鉤主要是以效益規(guī)模為導(dǎo)向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個(gè)低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業(yè)利益分配關(guān)系。按月進(jìn)行勞資統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬企業(yè)工資分配的監(jiān)督管理。此時(shí)，該國有企業(yè)工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創(chuàng)新性和靈活性。

以服務(wù)為本、以質(zhì)量為生存法則、以創(chuàng)新尋求發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的要求，在實(shí)踐中該國有企業(yè)也加快了自身的發(fā)展。其所屬工業(yè)企業(yè)改革改制，商貿(mào)企業(yè)市場化能力提高，物流公司股份改革，企業(yè)在做強(qiáng)做大的同時(shí)，也積蓄了一定的風(fēng)險(xiǎn)。而此時(shí)工效掛鉤對(duì)企業(yè)發(fā)揮了不小的效力，激勵(lì)著所屬企業(yè)更好地創(chuàng)效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統(tǒng)計(jì)，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應(yīng)了較為穩(wěn)定的鐵路業(yè)務(wù)需要，但也造成了管理粗放、針對(duì)性不強(qiáng)、精確性不高，不適應(yīng)國有企業(yè)進(jìn)一步開拓市場的需要。如何激發(fā)職工的活力，增強(qiáng)人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。

2隸屬國資委后的薪資變革

該國有企業(yè)劃轉(zhuǎn)國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產(chǎn)”為主體的管理模式，工資總額管理延續(xù)了工效掛鉤政策。同時(shí)，擴(kuò)大了管理層級(jí)，所屬單位多經(jīng)企業(yè)納入國有企業(yè)管理范圍內(nèi)，對(duì)控股公司、境外企業(yè)均要求實(shí)行備案核準(zhǔn)，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對(duì)工資總額的激勵(lì)權(quán)重。與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理。與預(yù)算相銜接、與責(zé)任目標(biāo)掛鉤的分配體制，一定程度上激勵(lì)了企業(yè)提高創(chuàng)利水平，完成資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，搞好企業(yè)內(nèi)部分配，控制人工成本。同時(shí)，探索了對(duì)控股公司工資總額模式，理順了對(duì)控股公司工資管理關(guān)系。按季度精細(xì)化考核管理，設(shè)置監(jiān)控程序，動(dòng)態(tài)跟蹤。

在企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理方面，國資委從2004年起對(duì)央企實(shí)行負(fù)責(zé)人薪酬管理制度，建立了央企負(fù)責(zé)人激勵(lì)約束機(jī)制，短期激勵(lì)與長期利益相平衡，規(guī)范負(fù)責(zé)人職位消費(fèi)制度，實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業(yè)按照國資委要求，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，制定了所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法，并對(duì)控股公司分別制定了相應(yīng)辦法，不斷摸索，不斷實(shí)踐。對(duì)2007年度各單位負(fù)責(zé)人薪酬反復(fù)溝通，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)測算、認(rèn)真執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實(shí)。

在總部內(nèi)部分配上，該國有企業(yè)進(jìn)行了薪點(diǎn)制崗位薪資的嘗試，逐步實(shí)現(xiàn)了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責(zé)任為主體、以業(yè)績貢獻(xiàn)論收入的薪資分配制度，打破了國有企業(yè)論資排輩、平均主義分配的不合理現(xiàn)象，逐步實(shí)現(xiàn)考核兌薪、業(yè)績付酬、短期牽引、長期激勵(lì)、制度約束、文化支撐的現(xiàn)代薪資管理體制。

加強(qiáng)國有企業(yè)薪資報(bào)表體系的信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)的效度和信度，準(zhǔn)確及時(shí)反映薪資發(fā)放動(dòng)態(tài)和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發(fā)放信息、內(nèi)部人員分配差距，全面薪酬總額監(jiān)控，使薪資數(shù)據(jù)成為判斷、調(diào)整薪酬制度的有力支撐，進(jìn)而為企業(yè)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持。

3整體改制時(shí)期薪酬展望

隨著該國有企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的編制，企業(yè)工資總額管理更側(cè)重與經(jīng)營業(yè)績考核緊密掛鉤，以企業(yè)考核為導(dǎo)向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現(xiàn)國有企業(yè)“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的戰(zhàn)略意圖。

結(jié)合該國有企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同、一體化管理的戰(zhàn)略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨(dú)立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調(diào)控、薪資統(tǒng)計(jì)，分配制度僅實(shí)行報(bào)備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業(yè)化。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，以及國資委對(duì)央企提高總部集團(tuán)管控力的要求，亞需針對(duì)所屬企業(yè)提出整體薪酬框架的指導(dǎo)意見，逐步建立統(tǒng)一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執(zhí)行力。另外，隨著國有企業(yè)改革改制的推進(jìn)和建立現(xiàn)代人力資源管理制度的要求，也應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)薪酬管理精細(xì)化和科學(xué)性。

該國有企業(yè)薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎(chǔ)上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實(shí)質(zhì)仍較多地依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)判斷、人事調(diào)整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評(píng)價(jià)也缺乏科學(xué)工具、方法、數(shù)據(jù)的支持，崗位等級(jí)劃分、崗位差距也存在不合理性，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也缺少規(guī)范科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系支撐，較小的獎(jiǎng)勵(lì)差距不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評(píng)，主觀性較強(qiáng)，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評(píng)結(jié)果實(shí)際應(yīng)用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，基于職位價(jià)值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學(xué)性和合理性。

該國企總部的薪酬體系還是體現(xiàn)了以職位、崗位為主的等級(jí)序列，缺少以專業(yè)技術(shù)、能力為序列多通道薪酬調(diào)整機(jī)制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業(yè)個(gè)性發(fā)展和技能培訓(xùn)開展，員工隊(duì)伍缺少多樣性和活力，不利于企業(yè)創(chuàng)新和變革，從而制約了企業(yè)與人才的可持續(xù)發(fā)展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個(gè)層級(jí)，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬，同一個(gè)層級(jí)含有多個(gè)崗位，經(jīng)理及其下屬可能在同一個(gè)層級(jí)。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃員工職業(yè)生涯的多渠道;更加強(qiáng)調(diào)根據(jù)技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級(jí)別的晉升;更適合知識(shí)型員工的管理，符合扁平化組織結(jié)構(gòu)的需要，快速靈活地對(duì)市場變化出反應(yīng);強(qiáng)調(diào)合作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，鼓勵(lì)企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展;促進(jìn)薪酬管理向基層管理人員授權(quán)。

加強(qiáng)對(duì)銷售人員的激勵(lì)力度，提升薪酬中的獎(jiǎng)金比例，提升銷售人員的執(zhí)行力。同時(shí)，注意銷售人員的短期風(fēng)險(xiǎn)，全面、客觀和公正地引導(dǎo)和評(píng)價(jià)被考核者。建立收益分享、成本節(jié)省分享、利潤分享、風(fēng)險(xiǎn)分享等團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，確立合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，管理得力，確保制度能夠?qū)嵤?。針?duì)高管人員，激勵(lì)主要以年薪制、以股票獎(jiǎng)勵(lì)為主的長期計(jì)劃、目標(biāo)分享計(jì)劃為獎(jiǎng)勵(lì)形式，高層獎(jiǎng)勵(lì)要側(cè)重于戰(zhàn)略任務(wù)的落實(shí)，以及長期和短期的平衡。

樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵(lì)力度，提升無形激勵(lì)的效用，降低貨幣報(bào)酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)等角度吸引、激勵(lì)和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進(jìn)一步提升公司業(yè)績。

第5篇：績效薪酬管理辦法范文

 

關(guān)鍵詞：薪酬　管理

0引言

    在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬作為激勵(lì)勞動(dòng)效率的主要杠桿，是與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的管理要素，薪酬管理是企業(yè)針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額、報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策，同時(shí)，企業(yè)必須及時(shí)制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工溝通，對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)并持續(xù)改進(jìn)。薪酬管理問題是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要問題，科學(xué)的薪酬管理能夠合理運(yùn)用薪酬傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)人力資源合理流動(dòng)，是企業(yè)吸納、激勵(lì)、使用、保留人才，增強(qiáng)組織贏利能力進(jìn)而提高競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化的有力工具。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，截至Zoog年底，中央企業(yè)擁有國有資產(chǎn)總量超過5.5萬億元，中央企業(yè)作為國有企業(yè)的主力軍、排頭兵，是國有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮重要作用的骨干力量，中央企業(yè)能否擁有較強(qiáng)的競爭力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。在目前我國大力進(jìn)行社會(huì)公平正義建設(shè)，推進(jìn)國民收人分配制度改革創(chuàng)新的時(shí)期，中央企業(yè)作為國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，有責(zé)任、有義務(wù)做出表率。如何認(rèn)識(shí)和解決薪酬管理問題，從戰(zhàn)略高度對(duì)中央企業(yè)薪酬管理工作進(jìn)行規(guī)范，逐步確立現(xiàn)代薪酬分配思想和制度體系，更有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用，是當(dāng)前中央企業(yè)薪酬管理工作所面臨的重要課題。

1薪酬制度發(fā)展歷程

    改革開放30多年來，在國家一系列方針政策指導(dǎo)下，中央企業(yè)工資分配制度改革積極穩(wěn)妥地向前推進(jìn)。1985年起國家對(duì)傳統(tǒng)的等級(jí)工資制實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度，引人再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、個(gè)人收人調(diào)節(jié)稅，對(duì)企業(yè)工資總量實(shí)行控制，不再統(tǒng)一規(guī)定企業(yè)內(nèi)部分配制度，企業(yè)內(nèi)部分配形式逐漸靈活多樣。到1988年，約40%的企業(yè)進(jìn)行了浮動(dòng)工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基木工資制度改革。1993年開始推行崗位技能工資制，試行工資集體協(xié)商制度，加大運(yùn)用法律和經(jīng)濟(jì)等手段調(diào)節(jié)工資收人分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導(dǎo)線、勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位等制度。2000年以來，工資分配制度進(jìn)人全面深化改革階段，中央提出各種生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，在許多企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行年薪制的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)試行了股權(quán)激勵(lì)辦法、企業(yè)年金制度，并規(guī)范職位消費(fèi)，中央企業(yè)建立以崗位工資為主的基本工資制度，部分企業(yè)開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點(diǎn)，全面建立最低工資制度。

    黨的“十七大”的召開，出臺(tái)了一系列的相關(guān)政策，標(biāo)志著我國已進(jìn)人全面改革的新階段。據(jù)此展望，在中央企業(yè)薪酬管理這個(gè)重要領(lǐng)域，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的整體深化和主客觀條件的逐步具備，勞動(dòng)計(jì)量市場化和工資形成市場化步伐將進(jìn)一步加快。

2國資委監(jiān)管的中央企業(yè)薪酬管理模式

    國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)于2003年成立以后，陸續(xù)制定出臺(tái)了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理、業(yè)績考核、股權(quán)激勵(lì)、職務(wù)消費(fèi)、兼職取酬等若干管理辦法和指導(dǎo)意見，以對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍實(shí)行了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年度薪酬制度。企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定。績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核級(jí)別及考核分?jǐn)?shù)確定。同時(shí)，按照“規(guī)范起步、循序漸進(jìn)、總結(jié)完善、逐步到位”的工作思路，國資委對(duì)中央企業(yè)建立中長期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探索。中央企業(yè)內(nèi)部分別采用崗位薪酬制、技能薪酬制、結(jié)構(gòu)薪酬制、績效薪酬制等薪酬制度。2010年起，國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核，實(shí)現(xiàn)了從崗位等級(jí)工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)評(píng)價(jià)方法和薪酬激勵(lì)制度的轉(zhuǎn)變。

    目前中央企業(yè)的薪酬分配制度，還處于不斷探索和完善的改革試驗(yàn)階段，與現(xiàn)代科學(xué)、公平合理的薪酬分配制度要求相比，還存在許多亟待研究和解決的問題。

3面臨的形勢(shì)和問題分析

第6篇：績效薪酬管理辦法范文

(中鐵二院工程集團(tuán)有限責(zé)任公司人力資源部,四川成都610031)

［摘要］21世紀(jì)的今天,人才是企業(yè)的核心競爭力,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分,可以對(duì)員工的工作熱情和主觀能動(dòng)性產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。探索薪酬管理在企業(yè)日常管理生活中的實(shí)施方法,思考人力資源的薪酬管理在未來的創(chuàng)新方向,對(duì)于企業(yè)來說意義深遠(yuǎn)。

［

關(guān)鍵詞 ］人力資源；薪酬管理；績效

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082

1勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的人力資源薪酬管理概述

薪酬是指員工以其提供的勞動(dòng)為代價(jià),從工作單位那里得到的補(bǔ)償。這種補(bǔ)償可以分為在物質(zhì)條件上對(duì)員工進(jìn)行補(bǔ)償?shù)慕?jīng)濟(jì)性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。其中經(jīng)濟(jì)性薪酬又可以再細(xì)分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要的組成部分,是服從于企業(yè)的組織戰(zhàn)略的一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。這個(gè)過程主要涉及對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、構(gòu)成、策略等方面的調(diào)節(jié)和管理。對(duì)薪酬管理的研究,可以基于薪酬體系的設(shè)計(jì)和薪酬的日常管理兩個(gè)視角。企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)首先應(yīng)該滿足合法性,其次應(yīng)該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析,到總工資、年薪、月薪的計(jì)算,再到管理、財(cái)務(wù)、營銷等各部門人員的薪酬方案設(shè)計(jì),直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬體系設(shè)計(jì)的工作,而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。

任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企業(yè)資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下,促使人力資本發(fā)揮出最大的效能,這是薪酬管理所要解決的問題,也是薪酬管理的意義所在?？辈煸O(shè)計(jì)是提高工程項(xiàng)目投資效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益等的重要因素,并且行業(yè)本身具有專業(yè)性和技術(shù)性的特征。這也就勢(shì)必導(dǎo)致勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于人才需求的側(cè)重高素質(zhì)、高水平、高層次的高精尖人才。所以對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來說,對(duì)人力資源的薪酬管理的深入研究,尤其對(duì)以高層次人才為導(dǎo)向的人力資源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。

2企業(yè)薪酬管理中存在的不足

2.1制度設(shè)計(jì)不盡合理,結(jié)構(gòu)有待調(diào)整

薪酬管理制度要服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略,服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計(jì)過程中,首先應(yīng)該考慮與企業(yè)整體目標(biāo)的戰(zhàn)略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也應(yīng)該密切觀察,實(shí)時(shí)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進(jìn)行調(diào)整,以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進(jìn),但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè),由于歷史原因,早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現(xiàn)在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫離,不利于促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外,很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的,但是薪酬差別的根據(jù)是什么,很多企業(yè)并沒有明確的說明。從央企來看,2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看,2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍,到2011年已經(jīng)擴(kuò)大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的,同時(shí),很多核心技術(shù)部門的貢獻(xiàn)也沒有在薪酬方面得到應(yīng)有的體現(xiàn)。長此以往,將非常不利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動(dòng)力。

2.2薪酬與業(yè)績相關(guān)度不高,缺乏公平性

薪酬作為員工付出勞動(dòng)的回報(bào),應(yīng)該與業(yè)績有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實(shí)際中,起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想,并沒有體現(xiàn)合理的薪酬差別。實(shí)際作出的貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的肯定和補(bǔ)償,這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性,直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴(yán)格的業(yè)績考評(píng)制度和相關(guān)的薪酬決定制度,給了很多專業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風(fēng)車”的機(jī)會(huì)。對(duì)于努力工作,真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工來說,這是十分不公平的。若放任這種情況持續(xù)下去,會(huì)大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率,也不利于企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致。

2.3缺乏動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制,靈活性和激勵(lì)性不足

目前企業(yè)的薪酬管理往往趨于程式化和固定性,已經(jīng)確立的制度,在一段時(shí)間內(nèi)都被嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行,而缺少了隨著環(huán)境變化不斷調(diào)整的機(jī)制。有的薪酬管理辦法對(duì)于有的企業(yè)來說并不適用,無法在現(xiàn)實(shí)中很好地發(fā)揮作用。企業(yè)如果不根據(jù)自身的情況和周圍環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整,而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式,最終會(huì)使得薪酬管理趨于低效,人力資源管理的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

薪酬管理的調(diào)整不足,同時(shí)也不利于對(duì)員工產(chǎn)生正向的激勵(lì)。很多高層次的人才,由于其薪酬沒有得到合理的及時(shí)調(diào)整,往往無法發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性。薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整不及時(shí)帶來的另一個(gè)后果是,薪酬無法補(bǔ)償員工在職學(xué)習(xí)的成本,降低了員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的熱情和動(dòng)力。

3淺議薪酬管理的創(chuàng)新方向

3.1對(duì)薪酬管理制度進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和設(shè)計(jì),優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度對(duì)薪酬管理制度進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,確保薪酬管理制度的設(shè)計(jì)能夠最好地符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和人力資源管理的原則,以使得企業(yè)能夠以最低的成本發(fā)揮出人力資源最大的效力。與此同時(shí),對(duì)薪酬管理制度的考量不應(yīng)該與人力資源管理的其他方面產(chǎn)生沖突,應(yīng)該使各個(gè)管理方向和各個(gè)管理層面都能夠在一致的目標(biāo)指引下,互相協(xié)調(diào)、互相促進(jìn),共同發(fā)揮出更好的效果。

對(duì)薪酬管理制度的思考還應(yīng)該將重點(diǎn)放在優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)上。制度結(jié)構(gòu)的不合理,對(duì)于整個(gè)薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個(gè)部門到每一個(gè)崗位,其工資支付的依據(jù)和薪酬計(jì)量的方法都應(yīng)該有合理和明確的說明和規(guī)定。

3.2建立績效工資,切實(shí)提高薪酬管理的公平性

薪酬不應(yīng)該只與崗位掛鉤,更重要的是應(yīng)該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷,已經(jīng)在過去的薪酬中得到應(yīng)有的回報(bào),就不應(yīng)該再成為現(xiàn)在和未來薪酬評(píng)定的主要根據(jù)。薪酬與業(yè)績掛鉤,是企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認(rèn)識(shí)到多勞多得的原則,才可能激勵(lì)他們更積極地投入到工作中去。

企業(yè)應(yīng)該增加薪酬管理的透明性,從薪酬評(píng)定的依據(jù)到計(jì)量的方法到實(shí)際薪酬的發(fā)放,都應(yīng)該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性,首先要使員工意識(shí)到,薪酬管理的公平性不是一個(gè)口號(hào),企業(yè)要實(shí)現(xiàn)公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機(jī)會(huì)監(jiān)督薪酬管理的實(shí)施,才能使他們相信企業(yè)在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。

3.3結(jié)合企業(yè)自身狀況,靈活調(diào)整,差異化管理

每一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)不同,企業(yè)自身的人力資源稟賦也不同,各種條件的差異決定了不同的企業(yè),其人力資源的管理方針和薪酬管理的實(shí)施方法都不可能完全相同。以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為例,由于企業(yè)對(duì)專業(yè)水平比較高、具有專業(yè)資質(zhì)的勞動(dòng)力的需求占主要的支配性地位,所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計(jì)也應(yīng)該反應(yīng)高層次人才的特點(diǎn)。目前來說,企業(yè)慣于以當(dāng)期的業(yè)績決定高層次人才的薪酬,但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項(xiàng)目由于歷時(shí)較長,當(dāng)期的業(yè)績實(shí)際上是前期積累的結(jié)果,這樣的薪酬評(píng)定辦法使得高層次人才的薪酬波動(dòng)較大,也容易使得員工追逐短期容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)績,放棄那些雖然很有意義但卻歷時(shí)較長的項(xiàng)目。

此外,對(duì)于技術(shù)水平要求較高的行業(yè),往往要求從業(yè)人員能夠及時(shí)地補(bǔ)充和學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)。那么相應(yīng)的,具備這些能力的員工,其薪酬水平也應(yīng)該及時(shí)地反映其技能的提高。因此對(duì)不同性質(zhì)的崗位和對(duì)應(yīng)的從業(yè)人員,進(jìn)行差異化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業(yè)之一,并具有多項(xiàng)的專業(yè)技術(shù)資質(zhì)。該企業(yè)意識(shí)到自身的行業(yè)特點(diǎn)和人才優(yōu)勢(shì),將人力資源管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化公司總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,分公司高管人員績效管理和高級(jí)人才發(fā)展規(guī)劃等職能,并把績效考核和薪酬激勵(lì)作為人力資源管理工作中的重要問題來對(duì)待,同時(shí)以高級(jí)人才為重點(diǎn),提出了建立全面、系統(tǒng)的薪酬管理制度的構(gòu)想。該公司通過努力,最終改善了薪酬結(jié)構(gòu),確定了與績效掛鉤的浮動(dòng)工資制,并且針對(duì)不同的職業(yè)設(shè)置了職業(yè)通道,以滿足員工更好的發(fā)展。這些舉措最終給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展動(dòng)力,使得企業(yè)在以后的競爭中表現(xiàn)出驚人的活力和創(chuàng)造力。

4結(jié)論

企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的貢獻(xiàn),而薪酬作為人力資源的勞動(dòng)補(bǔ)償,與人力資源效能的發(fā)揮有著本質(zhì)的聯(lián)系。建立科學(xué)的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理實(shí)施情況的觀察和總結(jié),適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新,對(duì)于企業(yè)最大限度地利用資源,提高工作效率,促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展,具有積極的意義。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：績效薪酬管理辦法范文

1.1調(diào)查對(duì)象

選取東部地區(qū)的北京和山東，西部地區(qū)的青海和廣西作為抽樣地點(diǎn)，采用方便抽樣的方法，共有74所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，465所村衛(wèi)生室參與了此次調(diào)查。其中，東部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院40所，共有480名醫(yī)務(wù)人員參與調(diào)查;村衛(wèi)生室314所，共有411名鄉(xiāng)村醫(yī)生參與調(diào)查。西部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院34所，共有213名醫(yī)務(wù)人員參與調(diào)查;村衛(wèi)生室151所，共有182名鄉(xiāng)村醫(yī)生參與調(diào)查。

1.2調(diào)查內(nèi)容與方法

調(diào)查內(nèi)容主要包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理及相關(guān)福利待遇等。根據(jù)調(diào)查內(nèi)容分別針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員、村衛(wèi)生室及鄉(xiāng)村醫(yī)生設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，調(diào)查問卷由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室組織填報(bào)，縣(區(qū))衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)工作。經(jīng)過課題組統(tǒng)一培訓(xùn)的調(diào)查員負(fù)責(zé)問卷調(diào)查現(xiàn)場的指導(dǎo)、問卷回收及問卷回答情況核對(duì)。接受調(diào)查的對(duì)象均對(duì)本次調(diào)查目的表示知情同意。

1.3統(tǒng)計(jì)方法

使用Epidata錄入和管理數(shù)據(jù)，應(yīng)用R軟件(版本2.15.1)進(jìn)行描述統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析。

2結(jié)果

比較2008年與2012年鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平變化(見表2)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬水平在新醫(yī)改后都有了顯著提高。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院方面，東部的平均薪酬增長了15356元，增長幅度為41.8%;西部的平均薪酬增長了7756.61元，增長幅度為24.6%。鄉(xiāng)村醫(yī)生方面，東部的平均薪酬增長了3500.98元，增長幅度為18.6%;西部的平均薪酬增長了7405.53元，增長幅度為31.1%。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和津補(bǔ)貼3個(gè)部分。鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬構(gòu)成東西部地區(qū)的來源途徑有所不同，但均可歸納為3類:財(cái)政補(bǔ)助收入、醫(yī)療勞務(wù)收入和藥品收入(其他農(nóng)副業(yè)收入不計(jì)入)。其中，財(cái)政補(bǔ)助收入主要包括各級(jí)政府補(bǔ)貼、公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助、藥品零差價(jià)補(bǔ)助3個(gè)部分。

2.1薪酬管理對(duì)比

2.1．1鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員

作為國有事業(yè)單位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院執(zhí)行的是績效工資制度，人員工資費(fèi)用全部來源于各級(jí)財(cái)政。在本調(diào)查樣本中，東、西部地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的薪酬管理辦法基本一致。對(duì)于基礎(chǔ)性績效，即薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資和津補(bǔ)貼之和，包括:基礎(chǔ)工資、崗位工資、節(jié)日補(bǔ)貼和特殊崗位津貼，該部分無特殊情況基本按月發(fā)放。對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)性績效，則需要經(jīng)過績效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和辦法由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院自行制定，通過縣級(jí)衛(wèi)生主管部門備案。其中的考核指標(biāo)通常包括考勤、值班、加班、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度等。

2.1．2鄉(xiāng)村醫(yī)生

對(duì)于鄉(xiāng)村醫(yī)生的薪酬管理主要體現(xiàn)在落實(shí)鄉(xiāng)村醫(yī)生補(bǔ)助政策及公共衛(wèi)生服務(wù)的財(cái)政經(jīng)費(fèi)管理兩個(gè)方面。對(duì)于鄉(xiāng)村醫(yī)生的補(bǔ)貼，在縣級(jí)衛(wèi)生管理部門核實(shí)鄉(xiāng)村醫(yī)生在崗的情況下，一般都會(huì)按年發(fā)放。對(duì)于公共衛(wèi)生服務(wù)的經(jīng)費(fèi)管理，東、西部地區(qū)均制定了相應(yīng)的績效管理措施。其中的考核指標(biāo)主要為鄉(xiāng)村醫(yī)生在規(guī)定的各項(xiàng)公共衛(wèi)生服務(wù)內(nèi)容上的完成數(shù)量，例如，建立居民健康檔案數(shù)量、疫苗接種數(shù)量、完成孕、產(chǎn)婦訪視數(shù)量等。

2.2福利保障對(duì)比

所有被調(diào)查的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員均享受城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)、城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金三項(xiàng)主要保障，保障力度按照其工資總額比例計(jì)算，略高于同期社會(huì)平均水平。被調(diào)查的鄉(xiāng)村醫(yī)生絕大多數(shù)都加入了新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險(xiǎn)，只有極少數(shù)鄉(xiāng)村醫(yī)生購買了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)方面，本調(diào)查結(jié)果表明:2012年，東部地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生有66%擁有養(yǎng)老保險(xiǎn)，其中新型農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)占85%;西部地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生擁有養(yǎng)老保險(xiǎn)的比例則相對(duì)較低，只有29%，其中新型農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)占93%。無論從是否擁有養(yǎng)老保險(xiǎn)，還是從養(yǎng)老的險(xiǎn)種構(gòu)成情況看，東部地區(qū)都顯著優(yōu)于西部地區(qū)。

3討論與建議

3.1農(nóng)村基層衛(wèi)生人員薪酬待遇仍需要進(jìn)一步提升調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，從2008年至2012年，東部的平均薪酬增長幅度為41.8%，西部的平均薪酬增長幅度為24.6%，在2009年啟動(dòng)了新一輪醫(yī)改后，農(nóng)村基層衛(wèi)生人員的薪酬待遇得到了顯著的增長。但是，其薪酬水平無論從衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行縱向比較，還是從其他相似行業(yè)人員薪酬水平的橫向比較，其絕對(duì)數(shù)值仍處于較低水平，這必然會(huì)影響農(nóng)村基層衛(wèi)生人員的心態(tài)穩(wěn)定。同時(shí)，我國農(nóng)村衛(wèi)生人力資源依然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其對(duì)于西部邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)，基層衛(wèi)生人力缺乏的問題更加嚴(yán)重。因此，需要進(jìn)一步提高農(nóng)村基層衛(wèi)生人員薪酬水平。尤其對(duì)于工作在邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)的基層衛(wèi)生人員需要實(shí)施傾斜政策，例如，加大津、補(bǔ)貼的補(bǔ)償力度，使津、補(bǔ)貼在工資結(jié)構(gòu)中占據(jù)一定的比例。

3.2需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)更為科學(xué)的薪酬管理措施

調(diào)查結(jié)果表明，在基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的衛(wèi)生人員固定薪酬大約能夠占到七至八成，績效薪酬則只有二成左右，且東、西部在薪酬結(jié)構(gòu)上并沒有顯著差異。只有提高薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資比例才會(huì)對(duì)能力更高的醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)于西部地區(qū)，固定補(bǔ)償能夠起到穩(wěn)定和留用基層衛(wèi)生人員的作用，但對(duì)于東部地區(qū)，由于對(duì)人才的競爭比較激烈，只有在薪酬設(shè)計(jì)中提高績效工資的比例，才能更好的留用人才。針對(duì)鄉(xiāng)村醫(yī)生，財(cái)政性補(bǔ)助已成為其收入的重要來源，但財(cái)政性補(bǔ)助，特別是公共衛(wèi)生補(bǔ)助還不足以補(bǔ)償鄉(xiāng)村醫(yī)生所提供的公共衛(wèi)生服務(wù)，這也是造成村級(jí)人才流失和不愿意進(jìn)入的重要原因。當(dāng)前政府已經(jīng)進(jìn)一步加大了針對(duì)公共衛(wèi)生服務(wù)的投入，在此基礎(chǔ)上則需要進(jìn)一步考慮如何建立更加合理的績效考核制度，以實(shí)現(xiàn)薪酬管理的良性循環(huán)。

3.3需要進(jìn)一步加強(qiáng)基層衛(wèi)生人員的福利保障

第8篇：績效薪酬管理辦法范文

薪酬問題在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。它不僅會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而且還會(huì)直接影響到企業(yè)內(nèi)每名員工的切身利益，現(xiàn)代社會(huì)是以人為本的社會(huì)，只有穩(wěn)定了人的因素，才有助于企業(yè)向更好的方向發(fā)展。因此如何做好薪酬管理是我國企業(yè)面臨的新課題。本文從薪酬管理現(xiàn)存的問題與分析入手，對(duì)目前薪酬的設(shè)計(jì)與管理進(jìn)行了探討，旨在為我國企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理

第一章緒論

1.1研究的背景

薪酬管理是隨著企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程一步步演變來的，它充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標(biāo)而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進(jìn)行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時(shí)老板就雇傭幾個(gè)伙計(jì)來幫忙，老板自己作出對(duì)市場的判斷和對(duì)外攔活，所有人員的生產(chǎn)活動(dòng)過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進(jìn)行工作，每個(gè)伙計(jì)基本上都直面顧客，對(duì)顧客進(jìn)行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時(shí)得到解決。但由于缺乏或很少考慮對(duì)伙計(jì)產(chǎn)出的計(jì)量，作為一種補(bǔ)償策略，老板大多都是對(duì)伙計(jì)提供平均化的工資報(bào)酬。

組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時(shí)老板就在員工中選出一個(gè)或幾個(gè)來幫他進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督員工工作。為了提高幫助其進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老板就會(huì)在員工平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對(duì)較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。

隨著社會(huì)的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時(shí)企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個(gè)層級(jí)——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級(jí)制度就出現(xiàn)了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對(duì)員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，我們生產(chǎn)什么顧客就買什么的時(shí)代出現(xiàn)了。在這個(gè)嚴(yán)密的組織中，作為支付員工的補(bǔ)償策略的工資主要是基于等級(jí)制度的，級(jí)別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要?jiǎng)恿Α６疫@種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對(duì)其晉升有決定權(quán)時(shí)更突出。

今天，產(chǎn)品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進(jìn)行變革也就成了這個(gè)時(shí)代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬設(shè)計(jì)和管理也就進(jìn)行了相應(yīng)的變化。

雖然，企業(yè)經(jīng)營對(duì)薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、

外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。

因此，薪酬設(shè)計(jì)與管理對(duì)企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對(duì)建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對(duì)企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價(jià)值分配公平性和價(jià)值獲得對(duì)等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵(lì)其產(chǎn)生佳績。

1.2研究的目的

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時(shí)代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動(dòng)者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業(yè)投資價(jià)值的主要指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略必須將人員放在第一位，否則其戰(zhàn)略是沒有基礎(chǔ)的。而在所有的人力資源管理任務(wù)中，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項(xiàng)。這一是因?yàn)閱T工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實(shí)踐的脫節(jié)。企業(yè)能否建立完善而有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。因此如何做好薪酬設(shè)計(jì)與管理是我國企業(yè)面臨的新課題。本文就薪酬設(shè)計(jì)與管理問題的分析，對(duì)目前薪酬的設(shè)計(jì)與管理進(jìn)行了探討，旨在為我國企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理提供一些借鑒。

1.3薪酬管理的重要性與必要性

1.3.1薪酬管理的重要性

現(xiàn)代企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)管理者正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。越來越多企業(yè)管理者意識(shí)到“吸引人才，留住人才，激勵(lì)人才是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，力求真正體現(xiàn)“以人為本、激勵(lì)機(jī)制和人的價(jià)值資源”。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本是改進(jìn)現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)體系。制定什么樣的薪酬激勵(lì)體系、如何設(shè)計(jì)、怎樣管理仍是困擾企業(yè)管理者的問題。

薪水能極大地影響員工行為和工作績效，內(nèi)在激勵(lì)能使企業(yè)從加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入“期望—?jiǎng)?chuàng)新”的循環(huán)；反之，將導(dǎo)致員工的心灰意冷。

據(jù)國外民意調(diào)查組織在研究以往20年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將薪水與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付高薪的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其重要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，同時(shí)，企業(yè)良好的薪酬設(shè)計(jì)與管理會(huì)使員工以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

1.3.2薪酬管理的必要性

21世紀(jì)的管理是人本管理的時(shí)代，人力資本已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在我國市場經(jīng)濟(jì)中無論是國企還是私企在薪酬設(shè)計(jì)和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現(xiàn)為國內(nèi)大部分企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)缺乏公平性，對(duì)外缺乏競爭力，這些不利因素直接導(dǎo)致了企業(yè)員工忠誠度的降低和企業(yè)整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會(huì)付之行動(dòng)，如泡病號(hào)，消極應(yīng)付工作，故意出廢品，對(duì)設(shè)備不愛護(hù)，減少自己的貢獻(xiàn)或制造“負(fù)貢獻(xiàn)”，去向領(lǐng)導(dǎo)要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導(dǎo)致同事之間不和睦，上告，對(duì)企業(yè)印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中，一些企業(yè)的薪酬制度受到以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)薪酬制度的影響；另外領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)任務(wù)環(huán)境的不確定性的認(rèn)識(shí)，制定薪酬的領(lǐng)導(dǎo)層往往不能正確估計(jì)員工的價(jià)值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發(fā)了許多問題。薪酬的設(shè)計(jì)與管理已不是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復(fù)雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統(tǒng)、全面、科學(xué)地進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理的過程。

第二章薪酬管理的理論概述

2.1薪酬的含義

薪酬是一個(gè)十分重要和敏感的話題，提起薪酬人們都會(huì)不由自主的與工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等聯(lián)系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。簡單地說，薪酬是給勞動(dòng)的報(bào)酬?；蛘哒f，薪酬是對(duì)員工工作績效的各種形式的支付和回報(bào)，同時(shí)也是組織營運(yùn)成本的重要組成部分。在所有企業(yè)中，員工都將工資收入視為最重要的工作指標(biāo)。因此，薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。

2.2薪酬管理的含義

所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。

薪酬管理對(duì)幾乎任何一個(gè)組織來說都是一個(gè)比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對(duì)薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

2.3薪酬管理的基本原則

21世紀(jì)，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或者增加薪酬水平的過程，一個(gè)組織必須樹立全新的薪酬管理理念，運(yùn)用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。為此，必須認(rèn)真研究薪酬管理的基本原則。

（1）公平原則

公平是管理的最基本要求，只有員工認(rèn)為薪酬分配是公平的，才能產(chǎn)生認(rèn)同和滿意感，才可能使薪酬發(fā)揮激勵(lì)作用。

（2）競爭原則

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大變化，在各方面的競爭更加激烈，特別是加入WTO后，經(jīng)濟(jì)生活進(jìn)一步國際化，企業(yè)要想在競爭中取勝國內(nèi)，不僅使產(chǎn)品和服務(wù)具有競爭力，而且要在薪資管理以及其他管理方面形成競爭力。

（3）激勵(lì)原則

公平原則和競爭最終都要落實(shí)到吸引人才、留住人才和調(diào)動(dòng)人的積極性上。也就是說，上述兩個(gè)原則的實(shí)現(xiàn)過程是發(fā)揮激勵(lì)功能作用的過程。只有堅(jiān)持和發(fā)揮激勵(lì)原則的作用，公平原則和競爭原則才有實(shí)際意義。

（4）合法原則

企業(yè)薪酬管理必須符合黨和國家的政策與法律。薪酬管理的最高立法是《中華人民共和國憲法》。

（5）戰(zhàn)略原則

所謂戰(zhàn)略原則，是指在薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理中，以企業(yè)未來發(fā)展為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢(shì)而做出的、與企業(yè)總體戰(zhàn)略密切相關(guān)的，有關(guān)企業(yè)全局的薪酬謀略。

2.4薪酬管理的六大特點(diǎn)

在企業(yè)中，有效的薪酬管理，能起到激勵(lì)員工的作用，同時(shí)能對(duì)人工成本進(jìn)行合理控制。好的薪酬管理具備六大特點(diǎn)：

（1）薪酬水平具有競爭力。

有競爭力不等于最高。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的人工成本不可能一味地提高，太高對(duì)企業(yè)和企業(yè)的核心競爭力會(huì)造成影響。成本太高，企業(yè)可能會(huì)喪失競爭力，太低，企業(yè)又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動(dòng)力市場，其次看競爭對(duì)手，再次看本公司的效益水平。

（2）視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。

一般企業(yè)中，后勤支持和管理部門，例如人力資源、財(cái)務(wù)行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產(chǎn)、銷售人員的變動(dòng)比例大。

（3）工資是否以績效為引導(dǎo)。

在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。

（4）薪資結(jié)構(gòu)是否合理。

過去企業(yè)用等幅式結(jié)構(gòu)比較多，每一級(jí)別差距都一樣。現(xiàn)在企業(yè)多用連續(xù)曲線型結(jié)構(gòu)，就是在比較低的級(jí)別區(qū)域內(nèi)，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進(jìn)入管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業(yè)對(duì)高級(jí)技術(shù)人員和管理人員的貢獻(xiàn)的肯定和激勵(lì)。

（5）薪資的溝通

也就是在企業(yè)中，對(duì)薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資，

（6）同一崗位的工資因人而異。

比如出納崗位，一個(gè)中專畢業(yè)生，一個(gè)大專在讀生和一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)本科畢業(yè)生，如果工資拿的一樣，就等于轟大學(xué)生走人。同工同酬在這里的微觀表現(xiàn)應(yīng)該是同工不同酬，這樣才公平。

2.5薪酬管理需規(guī)避的四大誤區(qū)

（1）沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要。一般企業(yè)的薪資方案在設(shè)計(jì)的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎(chǔ)。

（2）高薪不等于高激勵(lì)，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立優(yōu)秀人才體系的關(guān)鍵。沒有科學(xué)的薪資管理，沒有明確的加薪標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）加班加點(diǎn)無法創(chuàng)造增加值，多數(shù)企業(yè)，不相信人力資源管理能給企業(yè)帶來效益，靠加班加點(diǎn)克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價(jià)值的績效系統(tǒng)能夠促進(jìn)工作效率和勞動(dòng)價(jià)值的提升。

（4）培訓(xùn)不是提高中高層能力的關(guān)鍵，很多企業(yè)盲目開展培訓(xùn)，效果很不理想?yún)s不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對(duì)一的責(zé)任體系和個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長人才系統(tǒng)。

第三章國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

要對(duì)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行薪酬管理，就必須對(duì)現(xiàn)行國有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進(jìn)行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距。才能針對(duì)存在問題，制定相應(yīng)的對(duì)策。目前國有企業(yè)薪酬謝管理中存在的主要問題如下：

3.1國有企業(yè)工資水平與市場價(jià)位脫節(jié)

勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位。這種狀況對(duì)企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

企業(yè)工資水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位的嚴(yán)重脫節(jié)，造成了企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動(dòng)和社會(huì)保障部被調(diào)查企業(yè)中，51％的企業(yè)存在技術(shù)人員流失現(xiàn)象，13％的企業(yè)存在管理人員流失的現(xiàn)象。其中，人才流失程度較嚴(yán)重和非常嚴(yán)重的企業(yè)高達(dá)39％。這種狀況致使企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致勞動(dòng)力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。

3.2崗位工資不能正確反映所在崗位的價(jià)值

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小，學(xué)歷職稱高低，工齡對(duì)工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。例如：遼河油田公司采油、熱注、集輸?shù)纫痪€員工，責(zé)任重、工作環(huán)境艱苦、早出晚歸，中午不能回家休息，雖然這樣，但工資與其他崗位差距很小，不能正確反映員工所在崗位的價(jià)值。

3.3缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

員工積極性的調(diào)動(dòng)、工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施直接相關(guān)。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主題的績效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均注意，從二使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。以往國企對(duì)員工的薪酬分配雖也有考核辦法，但比較籠統(tǒng)，不夠規(guī)范。

3.4對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與薪酬分配的重視程度不夠

國有企業(yè)有很多業(yè)務(wù)素質(zhì)好的，技術(shù)過硬的員工，在企業(yè)得不到重用，薪酬也不見有所提高，長期激勵(lì)不足，企業(yè)又沒能和這些核心骨干建立利益共享的機(jī)制，導(dǎo)致員工不能為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。

第四章解決國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問題的對(duì)策

4.1建立以崗位為主的薪酬體系

針對(duì)在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗位為主的體系，改變了以往薪酬體系，充分體現(xiàn)以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。就去年遼河油田公司完善基本工資制度的改革來看，它其中的一貫特原則就是：堅(jiān)持總體提高、重點(diǎn)斜視，在適度提高員工總提收入水平的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)向生產(chǎn)一線、技術(shù)骨干及關(guān)鍵和艱苦崗位人員傾斜。在很大程度上改變了過去的薪酬體系。

4.2制定嚴(yán)密可行的薪酬分配考核辦法

針對(duì)規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足的缺陷，單位根據(jù)自己內(nèi)部的實(shí)際情況制定嚴(yán)密可行的薪酬分配考核辦法。例如：XX公司結(jié)合本公司的實(shí)際情況制定了2008年薪酬考核辦法，對(duì)員工實(shí)行千分制考核，獎(jiǎng)金與考核結(jié)果直接掛鉤，建立和完善了內(nèi)部搞活分配制度，充分發(fā)揮薪酬內(nèi)部分配的激勵(lì)作用，引導(dǎo)員工樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

4.3建立重視技術(shù)、技能型專家的薪酬體系

針對(duì)國有企業(yè)對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與薪酬分配的重視程度不夠?qū)е聠T工長期激勵(lì)不足的缺陷，建立重視技術(shù)、技能型專家的薪酬體系。例如：xx公司從2005開始在各單位評(píng)選技術(shù)、技能專家，被評(píng)上的廠（處）級(jí)專家，享受每人每月1500元的技術(shù)、技能津貼。這種體系使被評(píng)上的人員正確認(rèn)識(shí)了自己的價(jià)值，他們用自己工作熱情帶動(dòng)和激發(fā)身邊的員工人人爭做技術(shù)、技能專家的思想，從而提高了全員的素質(zhì)，直接影響了企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

4.4推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對(duì)他們的貢獻(xiàn)和成績予以回報(bào)；對(duì)他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

4.5加大薪酬管理的宣傳力度

在企業(yè)中，員工與員工之間的薪酬級(jí)別是不同的，應(yīng)加大對(duì)企業(yè)薪酬管理辦法、管理制度等相關(guān)文件的宣傳和執(zhí)行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應(yīng)該拿多少報(bào)酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發(fā)員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，不愁工作沒有創(chuàng)新，工作有了創(chuàng)新，會(huì)大大提高工作效率，對(duì)企業(yè)節(jié)約成本、增儲(chǔ)創(chuàng)效都非常有利。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會(huì)減少因問題而上訪的機(jī)率，從而有利于企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定。

第五章結(jié)束語

目前企業(yè)經(jīng)營對(duì)薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對(duì)企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對(duì)建立企業(yè)價(jià)值和組織觀念提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對(duì)企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價(jià)值分配公平性和價(jià)值獲得對(duì)等性。基于企業(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵(lì)其產(chǎn)生佳績。

從薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對(duì)人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對(duì)企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。如今是人本管理的時(shí)代，企業(yè)必須設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，樹立全新的薪酬管理理念，運(yùn)用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續(xù)競爭力，構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效工具。

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第9篇：績效薪酬管理辦法范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考評(píng) 薪酬分配

0 引言

人才自古以來就是企業(yè)的核心競爭力。那么在激烈的人才競爭中，公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績效考評(píng)評(píng)價(jià)體系，無疑對(duì)員工積極性和工作熱情的調(diào)動(dòng)與激發(fā)起著重要的推動(dòng)作用。筆者結(jié)合在國有企業(yè)工作多年的經(jīng)驗(yàn)，就其中薪酬分配、績效考評(píng)方面存在的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的解決思路，僅供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。

1 績效薪酬管理體系中存在的主要問題

單一的薪酬分配制度無法同時(shí)滿足不同階層員工的具體要求，因而也不能起到激勵(lì)與約束的作用。具體體現(xiàn)在：部分國有施工企業(yè)的崗位績效工資制，表面上，這項(xiàng)制度雖然屬于新型的“平均主義”，但實(shí)際上卻無法實(shí)現(xiàn)真正的公平，更不能發(fā)揮原有的激勵(lì)作用。另外，大部分企業(yè)并不具備超額利潤分享制度，致使下屬單位只關(guān)心達(dá)成規(guī)定的利潤指標(biāo)，而不會(huì)鉆研如何為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤。

績效考評(píng)流于形式，缺乏一套系統(tǒng)、科學(xué)、層次分明的績效考評(píng)體系。設(shè)置的部分關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，甚至有的企業(yè)并未設(shè)置。致使關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)無法體現(xiàn)出企業(yè)管理階層各崗位的特點(diǎn)或項(xiàng)目建設(shè)指標(biāo)的特點(diǎn)。如很多企業(yè)并未將工程資金回收率作為考評(píng)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)每年完成的項(xiàng)目數(shù)量較多，產(chǎn)值也高，賬面利潤可觀，但因沒有及時(shí)回收工程資金，使其成了“爛賬”，企業(yè)便無法獲得相應(yīng)的利潤；考評(píng)項(xiàng)目部時(shí)，沒有將目標(biāo)成本作為重點(diǎn)考評(píng)內(nèi)容，因此，一些項(xiàng)目本來中標(biāo)單價(jià)較高，最后的利潤指標(biāo)卻和中標(biāo)單價(jià)低的項(xiàng)目沒有太大差別；考評(píng)過程中，都是根據(jù)月度、季度和年度指標(biāo)來考評(píng)，沒有抓住考評(píng)重點(diǎn)；設(shè)置的主體比較狹隘，部分考評(píng)人員完全根據(jù)主觀意愿打分，致使績效考評(píng)結(jié)果沒有說服力等等。

企業(yè)中骨干人才的薪酬缺乏競爭性，致使企業(yè)內(nèi)部人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重。當(dāng)前的建筑市場中，高素質(zhì)且具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才供不應(yīng)求，很多民營企業(yè)、監(jiān)理公司、建設(shè)單位和外資企業(yè)紛紛以高薪從國有施工企業(yè)挖走骨干人才，導(dǎo)致國有施工企業(yè)中出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才的流失。因此，當(dāng)務(wù)之急是對(duì)骨干人才實(shí)行具有一定競爭力的薪酬分配制度。

2 如何改進(jìn)基于績效的薪酬管理體系

2.1 根據(jù)薪酬市場調(diào)研結(jié)果來劃定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) 為發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，每年企業(yè)人力資源部都要關(guān)注由行業(yè)主管部門制定的勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位和工資指導(dǎo)線，與同行業(yè)的企管人士共同探討人才流失問題，不斷完善自身的薪酬制度。理論上，可根據(jù)市場平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)來確定普通員工的薪資，按照領(lǐng)先于市場平均薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)確定骨干人才的薪資，而核心人才的薪酬則要根據(jù)建筑市場中同類崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放?？傊?，必須根據(jù)各階層的具體標(biāo)準(zhǔn)來制定各崗位的年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、骨干人才的薪資水平作為重點(diǎn)來對(duì)待，以更好的吸引人才，并留住人才。

2.2 建立科學(xué)的目標(biāo)管理績效考評(píng)辦法 推行目標(biāo)管理績效考評(píng)辦法，一是要構(gòu)建一套完整的績效考評(píng)體系，縱向到底，橫向到面，應(yīng)該按照各階層崗位的特點(diǎn)制定科學(xué)的績效考評(píng)辦法，并逐一考評(píng)各階層的職能部門、班組及個(gè)人，確?？荚u(píng)工作全面推進(jìn)；二是以關(guān)鍵績效指標(biāo)指導(dǎo)各階層確立合理的奮斗目標(biāo)，量化或細(xì)化個(gè)考評(píng)指標(biāo)；三是明確每個(gè)考評(píng)指標(biāo)在考評(píng)評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重；四是每個(gè)階層考評(píng)的頻次和節(jié)點(diǎn)一定要符合考評(píng)的實(shí)際情況；五是考評(píng)時(shí)必須簽訂相關(guān)責(zé)任書，利用工作人員述職、審計(jì)、資料翻閱相結(jié)合的辦法，使考評(píng)信息對(duì)稱，而且為確保公平、公正的進(jìn)行考評(píng)，且考評(píng)信息要準(zhǔn)確；六是考核工作結(jié)束后必須編制考核報(bào)告，按照考核結(jié)果發(fā)放績效薪酬。

2.3 對(duì)公司、分公司主要實(shí)行年度考評(píng) 考評(píng)指標(biāo)采用百分制，按各個(gè)考評(píng)指標(biāo)的重要程度確定與其對(duì)應(yīng)的分值。筆者所在公司雖然也對(duì)下屬單位下達(dá)年度資金回收率、已完工項(xiàng)目的應(yīng)收賬款回收率兩項(xiàng)績效考評(píng)指標(biāo)，但基本流于形式，并沒有把著兩項(xiàng)指標(biāo)真正的落實(shí)到考評(píng)中。有的工程項(xiàng)目雖已完工很長時(shí)間了，但卻形成了歷史應(yīng)收工程債。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視這些問題，并采取相應(yīng)的措施妥善處理，只要滿足了合同約定的收款要求，就應(yīng)該立即指派工作人員盡快收取在建工程的資金，利用法律手段催收建成項(xiàng)目的工程款。實(shí)踐證明，通過該措施開展工作，收效較好，且能有效確保企業(yè)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而避免了企業(yè)因此蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

2.4 對(duì)職能部門的考評(píng)實(shí)行目標(biāo)管理績效考評(píng)辦法

①編定各部門年度目標(biāo)時(shí)要參照公司年度目標(biāo)、崗位及部門的職責(zé)，由于部門眾多，不能將工作內(nèi)容量化處理，而且不同的崗位對(duì)職能要求也不同，可通過管理要求和工作任務(wù)將其進(jìn)一步細(xì)化。

②健全各部及崗位職能，使考評(píng)有據(jù)可依。

③部門主要負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)和檢查，故可采取360度考評(píng)，以廣泛收集各考評(píng)主體的意見。

④對(duì)職能部門進(jìn)行月度、季度、年度考評(píng)。

每年各部門完成計(jì)劃的編制工作后，經(jīng)理與各部門領(lǐng)導(dǎo)談話，進(jìn)一步明確工作重點(diǎn)，商定年一個(gè)合理的度目標(biāo)，年度結(jié)束后以部門領(lǐng)導(dǎo)述職的方式，分別與年度目標(biāo)作比照，再由企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)階層和員工代表進(jìn)行綜合考評(píng)，同時(shí)各自給予一定的權(quán)重，以明確目標(biāo)，確保公平、公正、公開的開展考評(píng)工作，也使考評(píng)結(jié)果更令人信服。

3 科學(xué)建立基于績效的各層次薪酬管理體系

企業(yè)整體績較能夠反映出工資總額的具體情況。企業(yè)應(yīng)按上級(jí)主管部門制定的工資總額實(shí)行規(guī)范化管理，充分考慮自身實(shí)際情況，轉(zhuǎn)變和產(chǎn)值掛鉤的辦法，采取與社平工資指標(biāo)、國有資產(chǎn)保值增值率、企業(yè)凈利潤增長率和工資指導(dǎo)線等指標(biāo)緊密相連的工資總額管理方案，所屬單位和部門參照相應(yīng)的規(guī)范提取月度、季度、年度工資總額，同時(shí)制定每年的工資增長率。

企業(yè)應(yīng)針對(duì)員工所在崗位特點(diǎn)采取相應(yīng)的薪酬分配方式。公司和分公司領(lǐng)導(dǎo)推行年薪制，采用基本薪酬及年度績效薪酬相結(jié)合的管理辦法，而且是按照單位完成的利潤指標(biāo)制定與之對(duì)應(yīng)的年薪制度，年薪與利潤成正比。一般來講，基本薪酬是確保領(lǐng)導(dǎo)階層的基本收入，而完成指標(biāo)則與績較薪酬直接掛鉤；職能部門薪酬分配采用崗位績效工資制，主要包括崗位工資及月度、季度、年度績效工資組成，但員工與領(lǐng)導(dǎo)階層的年度績效工資存在一定的差別，給員工的年度績較工資重點(diǎn)是確保其相對(duì)穩(wěn)定；項(xiàng)目部推行期薪制，由崗位工資及節(jié)點(diǎn)考評(píng)、竣工考評(píng)、月度績效工資組成，項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束以后按資金收取方面的具體情況將竣工績效工資分期兌現(xiàn)；而各崗位的操作人員則要采取多種薪酬模式相結(jié)合的分配方式，按其崗位特點(diǎn)及具體要求，采用月工資包干制、崗位績效工資制和工程量計(jì)件制；特招人才或骨干人才可采取協(xié)議薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。

設(shè)置一定的績效獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)薪酬管理模式的輔助管理方案。對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營、管理與科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等各專業(yè)中，為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)各崗員工動(dòng)作的積極性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙受益、雙發(fā)展。

將績較薪酬和績效考評(píng)有效對(duì)接。在實(shí)踐工作中，各階層層次的績效考評(píng)的檔次、頻次和結(jié)果必須對(duì)應(yīng)薪酬制度中一定的績效工資類別，同時(shí)建立薪酬計(jì)算和發(fā)放的管理模式，保證其及時(shí)兌現(xiàn)，充分體現(xiàn)績效考評(píng)和薪酬分配的激勵(lì)作用，從而有效避免新型的“大鍋飯”、“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生。實(shí)踐證明，績效薪酬管理體系大幅度提高了員工對(duì)薪酬的滿意度，人才流失尤其是骨干人才的流失現(xiàn)象明顯減少。