醫(yī)院成本核算研究精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院成本核算研究范文

現(xiàn)行醫(yī)院會計制度將醫(yī)院定位于行政事業(yè)單位，對醫(yī)院而言，面臨當(dāng)前激烈的醫(yī)療市場競爭，以全成本核算帶動醫(yī)院管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)體系進(jìn)入市場參與市場競爭的必然結(jié)果。從醫(yī)院的管理模式看，醫(yī)院雖定位于行政事業(yè)單位，但醫(yī)院的管理是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，是實行獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，會計核算更加趨同于企業(yè)化，既要核算藥品、器械、部門等成本，又要確定收益的產(chǎn)生以及盈利的實現(xiàn)，以保證經(jīng)濟(jì)活動的持續(xù)進(jìn)行。因此，醫(yī)院會計的成本核算按照管理的要求劃分為院級、科級、單病種以及單項成本等成本核算模式，這種模式也是目前大多數(shù)醫(yī)院開展成本核算的主要形式。目前，有相當(dāng)多醫(yī)院的成本核算工作仍處于初級階段，成本會計核算管理模式單一，僅僅圍繞院級和科級成本核算的某些項目而進(jìn)行，而沒有真正按照成本核算管理的要求進(jìn)行。其中院級成本核算是以會計科目分類進(jìn)行，反映全院各成本項目的總體情況和會計信息對外上報情況；而科級成本核算僅僅是作為業(yè)務(wù)科室獎金分配的一種措施。在科級成本核算中，因沒有專門的成本核算人員，加之科室管理者對成本、費用認(rèn)識不夠，導(dǎo)致科室在確認(rèn)費用歸屬方面不規(guī)范，成本費用分?jǐn)偟碾S意性大，涉及的人為因素多。使科室成本、費用的管理缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，從而造成科室成本核算不實、不準(zhǔn)，使院、科兩級在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也給醫(yī)院的財務(wù)狀況帶來了一定的財務(wù)風(fēng)險。

2實行成本核算，嚴(yán)格成本控制的關(guān)鍵點

2.1建立醫(yī)院成本核算管理體系、完善成本控制制度

醫(yī)院成本核算管理是全員參與的一項經(jīng)濟(jì)管理的系統(tǒng)工程，涉及面廣，醫(yī)療服務(wù)成本復(fù)雜，醫(yī)院和科室之間聯(lián)系密切，綜合性強(qiáng)，需要各部門分工協(xié)作，共同配合。劃分成本核算單位，是進(jìn)行成本核算與管理的關(guān)鍵。對此，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立一系列相關(guān)配套的成本核算管理機(jī)構(gòu)。如：建立經(jīng)濟(jì)成本核算中心、醫(yī)療收費價格管理小組、固定資產(chǎn)清產(chǎn)核資小組、固定資產(chǎn)報廢審批小組，設(shè)立科室或部門成本核算員，從而為醫(yī)院和科室成本核算管理的良好運行奠定基礎(chǔ)。醫(yī)院在建立成本核算管理體系的同時，還應(yīng)該建立一套與之相適應(yīng)的核算管理制度，如：《采購與付款管理辦法》、《成本核算管理實施細(xì)則》、《成本費用歸集與分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)》、《院科成本測評考核辦法》、《固定資產(chǎn)管理細(xì)則》、《資產(chǎn)清查核對制度》、《醫(yī)院收費定價與管理規(guī)定》等。另外，科室或部門在醫(yī)院制定的規(guī)范制度下，還要根據(jù)本科室或部門的實際情況，制定出相應(yīng)的具體細(xì)則，以便更好地開展科室或部門成本核算，從而完成各項成本目標(biāo)，使科室或部門的工作質(zhì)量和效益都有所提高。

2.2做好成本核算原始數(shù)據(jù)的搜集、記錄和歸集。建立成本核算分析報告制度

原始數(shù)據(jù)是反映醫(yī)療服務(wù)活動的原始資料，是進(jìn)行成本預(yù)測、編制成本計劃、進(jìn)行成本核算、分析消耗定額和成本計劃執(zhí)行情況的依據(jù)。所以，醫(yī)院要組織成本核算人員會同各相關(guān)部門，認(rèn)真制定出既符合成本核算規(guī)定，又符合各方面管理需要，既科學(xué)又簡便易行，講求實效的原始數(shù)據(jù)登記、歸類、傳遞、審核和保管制度；以便正確及時地為成本核算和其他有關(guān)方面提供翔實的資料和相關(guān)的信息。

建立醫(yī)院成本績效分析考核報告制度，是開展成本管理與核算的重要內(nèi)容之一，也是成本管理反饋的主要途徑。成本績效分析考核報告的內(nèi)容，應(yīng)該符合醫(yī)院的實際狀況，并且能反映和說明一定的同題。其成本績效分析考核報告應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)管理目標(biāo)實際完成了多少和應(yīng)該完成多少，和上期比較是增還是減或者相一致；(2)實際和上期兩者之間產(chǎn)生的差異，是誰的責(zé)任；(3)分析發(fā)生差異的原因；第四，獎勵與懲罰所采取的措施以及如何杜絕偏差的產(chǎn)生等。

2.3提高信息網(wǎng)絡(luò)對成本管理和質(zhì)量控制能力

由于醫(yī)療服務(wù)涉及面廣，其專業(yè)分工精細(xì)，各學(xué)科和保障部門之間的聯(lián)系密切復(fù)雜，加上醫(yī)療服務(wù)成本核算數(shù)據(jù)龐雜，若用手工統(tǒng)計核算，工作量大且不準(zhǔn)確。因此，醫(yī)院要適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時展的需要，運用現(xiàn)代計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、自動化、科學(xué)化。要在醫(yī)院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的計算機(jī)模塊系統(tǒng)，在模塊系統(tǒng)中應(yīng)包含在臨床科室設(shè)立的“醫(yī)生工作站”和“護(hù)士工作站”，還應(yīng)包含各臨床和醫(yī)技科室的檢查治療發(fā)生地、各實物管理庫房、行政后勤部門、各收費結(jié)賬網(wǎng)點及賬務(wù)核算管理處等，并實行聯(lián)網(wǎng)，爭取最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的收集、存貯、傳輸、匯總，以便對取得的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確的分析。從而使科室和部門之間便捷、共享成本核算數(shù)據(jù)，使全院成本核算管理的質(zhì)量和效率不斷提高。

2.4降低采購價格。加強(qiáng)物資管理

隨著醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步，各種設(shè)備、材料在醫(yī)院總成本中所占的比重越來越大，有效的物資管理在醫(yī)院成本控制中變得至關(guān)重要。目前，醫(yī)院應(yīng)該主要通過以下三個方面降低物資采購成本：(1)通過集中采購、聯(lián)合采購等方式降低物資采購成本，尤其是在大型器械采購中聯(lián)合多個單位或參與政府的批量采購可以降低采購成本，并能為醫(yī)院節(jié)約大量的資金。(2)加強(qiáng)材料的庫存管理，減少浪費與損失。通過引入計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高物資管理的人出庫制度以及盤點工作的效率。嘗試直接將藥品、物資供應(yīng)實行托管。減少醫(yī)院的管理成本。(3)加強(qiáng)診療過程中消耗材料的使用。通過設(shè)立藥品、消耗器材的使用標(biāo)準(zhǔn)，給藥劑量、途徑、手術(shù)方式的改進(jìn)達(dá)到在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時，合理使用藥品及消耗材料，降低成本。

第2篇：醫(yī)院成本核算研究范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)療改革 醫(yī)院 全成本核算

近年來，社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，醫(yī)療市場的競爭不斷加劇，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的持續(xù)深入。在收入不足和政府補(bǔ)貼力度不夠的情況下，醫(yī)院必須改變舊模式，以新的、科學(xué)的、健全的經(jīng)營管理方法，在保證治療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度的前提下，降低醫(yī)療成本，提高自身競爭力，一手抓經(jīng)濟(jì)效益，一手抓社會效益，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、節(jié)約的良性循環(huán)。由此可見，在當(dāng)前的大環(huán)境下，醫(yī)院實行全成本核算，勢在必行。

一、醫(yī)院全成本核算的內(nèi)涵及意義

醫(yī)院成本主要是由運行過程中人力、物品、資金的消耗和醫(yī)院的儀器設(shè)備、設(shè)施、建筑等固定資產(chǎn)的折舊組成。而醫(yī)院全成本核算是指醫(yī)院按照項目類別、階段時期、具體范圍等方面，將一定時期內(nèi)所發(fā)生的服務(wù)、治療等所有費用，進(jìn)行匯總、分類、分析，得出醫(yī)院的單位成本和總成本，以此來達(dá)到對醫(yī)院成本的控制和考核。

可以看出，醫(yī)院實行全成本核算，具有十分重大的意義。從政府層面上來說，全成本核算可以為政府提供最基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)評價體系數(shù)據(jù)，使政府從宏觀的角度準(zhǔn)確把握我們當(dāng)前衛(wèi)生行業(yè)形勢，更好地制定出適合的財政補(bǔ)償政策以及醫(yī)療服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)；從醫(yī)院層面上來說，全成本核算可以有效地控制醫(yī)療成本，改善醫(yī)療環(huán)境，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，從而提高醫(yī)院的公信力，促使醫(yī)院收益不斷增加，分配更加合理，形成健康的運行模式。從患者層面上來說，全成本核算，可以在保證得到良好的治療的同時，降低治療成本，減輕醫(yī)療負(fù)擔(dān)，也有利于緩解日趨嚴(yán)重的醫(yī)患矛盾，為日后建立良好的醫(yī)患關(guān)系打下基礎(chǔ)。

二、醫(yī)院全成本核算過程中存在的問題

（一）缺乏強(qiáng)有力的全成本核算相關(guān)政策的指導(dǎo)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，政府部門缺乏對醫(yī)院財務(wù)和資產(chǎn)監(jiān)管的政策指導(dǎo)，醫(yī)療行業(yè)也沒有出臺具有權(quán)威性的成本核算制度。政策指導(dǎo)的缺乏，往往會導(dǎo)致醫(yī)院對于成本核算容易出現(xiàn)盲目性，在開展的過程中容易出現(xiàn)不客觀性，造成思想“輕視化”、行動“遲緩化”、責(zé)任“模糊化”。

（二）未建立起完善的成本核算制度和組織機(jī)構(gòu)

醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算方法，多是采用了原來的醫(yī)院會計制度。目前醫(yī)院也沒有建立起一種成熟的、科學(xué)的、專門的全成本核算制度，在機(jī)構(gòu)上也沒有專門設(shè)立的核算機(jī)構(gòu)，審核機(jī)構(gòu)，在人員上也沒有配備專門的核算人員，監(jiān)管人員。這些都已經(jīng)不能夠應(yīng)付滿足醫(yī)院不斷改進(jìn)的經(jīng)營模式，制約著醫(yī)院降低成本，提高效益[3]。

（三）醫(yī)院上下對全成本核算的重視程度和認(rèn)識不夠

目前，醫(yī)院上下一部分人存在著成本核算的工作屬于財務(wù)工作，不是醫(yī)務(wù)人員的工作的想法，導(dǎo)致了醫(yī)院科室及工作人員在遇到成本核算工作時產(chǎn)生抵觸心理，甚至是反對心理。還有一部分人，沒有正確的認(rèn)識全成本核算，盲目過度降低成本，忽略了治療效果、技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)德精神等方面，反而造成了更壞的影響，不利于醫(yī)院的長久發(fā)展。

三、醫(yī)院全成本核算的建議

（一）政府部門根據(jù)實際情況，出臺相關(guān)配套政策

在市場經(jīng)濟(jì)下，醫(yī)院以其公益性的特征，不能完全參照企業(yè)來進(jìn)行成本核算，要想更好進(jìn)行成本核算，政府相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)及時對現(xiàn)行的《醫(yī)院會計制度》進(jìn)行調(diào)整改革，制定出臺出能夠適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的會計制度和相關(guān)配套措施，為進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院財務(wù)核算，降低醫(yī)院成本，為醫(yī)療效果和醫(yī)院效益并舉，提供強(qiáng)有力的支持。

（二）醫(yī)院建立健全成本核算組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)成本管理

醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立專門的成本核算機(jī)構(gòu)。根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算管理的模式和特征，建立完善一套適應(yīng)醫(yī)院的實際情況的會計制度規(guī)定。細(xì)化成本核算，優(yōu)化資金配置，強(qiáng)化監(jiān)督監(jiān)管。由財務(wù)部門牽頭，會同各科室，根據(jù)制定的細(xì)則，明確責(zé)任，狠抓落實，變“被動管理”為“主動節(jié)約”。同時還應(yīng)加強(qiáng)對成本核算人員的培訓(xùn)，提高成本核算人員的工作能力，以便更好的完成各項核算工作。

（三）多措并舉提高成本控制意識，不斷提升認(rèn)知度和認(rèn)同感

通過教育培訓(xùn)等多種手段，加強(qiáng)對全成本核算的宣傳，形成領(lǐng)導(dǎo)重視、職工參與的良好氛圍，使醫(yī)院的廣大干部職工，正確認(rèn)識把握醫(yī)院全成本核算的內(nèi)涵，抵制高消耗，亂消耗。通過提供優(yōu)質(zhì)服、提升治療水平，提高節(jié)約能力，來增加醫(yī)院以及個人收益，真正做到“開源節(jié)流”。

四、結(jié)束語

醫(yī)院全成本核算，是一項十分重要的、復(fù)雜的工作，需要所有的工作人員共同努力。我們要以新醫(yī)改為契機(jī)，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算，嚴(yán)格控制醫(yī)院預(yù)算，著力控制醫(yī)院支出，只有這樣醫(yī)院才能在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的浪潮中扎穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]苑萍，魏田.強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理大力推行全成本核算[J].醫(yī)院管理雜志，2001，6（8）：232-233

[2]裴軼，珉韓鵬.醫(yī)院全成本核算管理的意義和作用[J].財稅研究，2012，（8）：56-58

第3篇：醫(yī)院成本核算研究范文

Abstract： The article reveals the important significance of carrying out full cost accounting work through study on developing process of hospital cost accounting work at home and abroad， focuses on full cost accounting procedure in hospital， proposes that full cost accounting is the effective means to reduce hospital costs， and raise economic benefit.

關(guān)鍵詞： 醫(yī)院；實施；全成本核算

Key words： hospital；implementation；full cost accounting

中圖分類號：F715.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0314-02

0 引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，衛(wèi)生改革政策先后出臺，作為醫(yī)院的經(jīng)營管理者，只有順應(yīng)國家的政策導(dǎo)向才能使醫(yī)院獲得長足的發(fā)展。在全院范圍內(nèi)推行全成本核算方案，是醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理的核心手段，也是醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益和社會效益最大化的有效途徑。

1 國內(nèi)外醫(yī)院全成本核算進(jìn)展情況

1.1 國外醫(yī)院全成本核算進(jìn)展情況 在國外，醫(yī)院成本核算已經(jīng)開展了數(shù)十年，英國是世界上最早實行成本核算的國家[1]。美國也早在20世紀(jì)60年代實行醫(yī)療保險時引入醫(yī)院成本核算，并在20世紀(jì)80年代中期開始實行按病種付費時[2]，在其醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中大規(guī)模地應(yīng)用現(xiàn)代管理會計中的成本核算形式，已被認(rèn)為是能夠真正降低醫(yī)療成本費用的一種方法。至20世紀(jì)90年代末，在美國的醫(yī)院和衛(wèi)生保健組織中開始引入ABC成本核算法[3]，均使美國的醫(yī)療服務(wù)成本相對降低，據(jù)報道，美國醫(yī)療費用占國民生產(chǎn)總值（GNP）的13.6%[4]。

1.2 我國醫(yī)院全成本核算進(jìn)展情況 在我國，計劃經(jīng)濟(jì)時期的醫(yī)院先后嘗試了目標(biāo)管理責(zé)任制、定額管理、獎金提成等經(jīng)營管理手段，因為沒有成本核算作為基礎(chǔ)，逐步暴露出了很多弊端[5]，“粗放型”的經(jīng)營管理模式，不能適應(yīng)市場競爭需求，嚴(yán)重制約了醫(yī)院發(fā)展[6]。

2 醫(yī)院現(xiàn)行醫(yī)院成本核算中存在的問題

醫(yī)院目前實行的是不完全的成本核算制度，核算結(jié)果僅作為獎金分配、績效考核的依據(jù)。而且，管理人員成本核算意識不強(qiáng)，尚未樹立全員、全過程參與成本管理的經(jīng)營理念。

3 醫(yī)院開展全成本核算的意義

醫(yī)院在經(jīng)營過程中有效地開展全成本核算，能更加全面反映醫(yī)院成本信息，降低醫(yī)藥成本，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院績效，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭能力。同時，為準(zhǔn)確核定醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)、實施單病種付費、完善醫(yī)療保險機(jī)制提供參考依據(jù)。

4 醫(yī)院實施全成本核算方案具體措施

4.1 項目準(zhǔn)備階段

4.1.1 組建項目小組 進(jìn)一步完善項目計劃書，選擇適當(dāng)時間向院長做了一次專題匯報，闡明實施該項目對加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營管理的重要意義，說服其作出決策，同時給予大力支持與關(guān)注，組建項目小組，進(jìn)行崗位分工，并擬定崗位工作職責(zé)，進(jìn)行任務(wù)分解。

4.1.2 開展基線調(diào)查 設(shè)計調(diào)查表，集中組織對本院90名專、兼職核算人員進(jìn)行了現(xiàn)狀調(diào)查和培訓(xùn)需求調(diào)查，由專人發(fā)放特制調(diào)查表，填寫完畢后當(dāng)場收回，共發(fā)放問卷111份，收回111份，有效率100%，被調(diào)查的人員年齡為35～50歲。調(diào)查內(nèi)容涉及對本院實施全成本核算必要性的認(rèn)識，成本核算知識培訓(xùn)需求和自我評價等項目。在住院部的內(nèi)、外科選擇醫(yī)生、護(hù)士各15名、高年資科主任、護(hù)士長各10名、職能科室負(fù)責(zé)人及工作人員3人進(jìn)行訪談，預(yù)設(shè)訪談提綱，涉及對現(xiàn)行核算制度的認(rèn)可程度，存在哪些缺陷，進(jìn)一步改進(jìn)工作的合理化建議等等。整理調(diào)查表和訪談記錄結(jié)果表明，紅旗醫(yī)院開展全成本核算勢工作在必行。

4.1.3 進(jìn)行同行交流 組織部分重要崗位人員，到率先實施全成本核算的北京朝陽醫(yī)院實地考察、調(diào)研、進(jìn)行同行交流。

4.1.4 擬定培訓(xùn)方案 ①確定培訓(xùn)內(nèi)容和時間：培訓(xùn)內(nèi)容包括成本核算規(guī)程講解、計算機(jī)操作技能培訓(xùn)。做好培訓(xùn)時間的安排。與主管院長及科室主任溝通協(xié)調(diào)進(jìn)行有效人員調(diào)配，保證訓(xùn)練時間、場地。端正培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)態(tài)度，本項目被培訓(xùn)者多為一線醫(yī)護(hù)人員，對核算知識接觸少，為了使培訓(xùn)者認(rèn)真對待，保證培訓(xùn)質(zhì)量，首先開展了思想教育工作，提高認(rèn)識，盡可能調(diào)動每位人員的學(xué)習(xí)積極性。相關(guān)科室的支持程度是培訓(xùn)時間的保證。協(xié)調(diào)各科室進(jìn)行有效人員調(diào)配，保證訓(xùn)練時間。盡最大努力降低對科室工作產(chǎn)生的不良影響。

②選擇培訓(xùn)方式：采用幻燈教學(xué)、集中授課、確保每人一臺專用計算機(jī)，預(yù)先安裝應(yīng)用程序，進(jìn)行實際操作示教、演練，并對操作人員培訓(xùn)和維護(hù)人員培訓(xùn)做出系統(tǒng)分析。

③選擇培訓(xùn)教材、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇測評手段、簽訂培訓(xùn)教師責(zé)任書、印發(fā)學(xué)員考勤記錄簿，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及分?jǐn)倕?shù)確定等前期準(zhǔn)備工作。

4.2 項目實施階段 將全成本核算系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)作接口，采集歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，核算軟件上線完成系統(tǒng)試運行。重新確定了核算單元，將原來粗放的23個核算單元細(xì)分為86個，系統(tǒng)推行過程中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)定的運行規(guī)范，項目組對每一項工作環(huán)節(jié)，都指定了專人負(fù)責(zé)，確保數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確、完整、錄入及時，各個成本核算單元都要在規(guī)定的時間內(nèi)完成數(shù)據(jù)核對，各核算單元對本部門數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，指定專人核查，發(fā)現(xiàn)問題及時與核算組聯(lián)系。系統(tǒng)運行初期，為了促使科室利用核算系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)，項目組制定了一系列臨時措施，采取對數(shù)據(jù)簽字確認(rèn)、上報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析等方法，效果明顯。

4.3 項目評價階段 召開“經(jīng)濟(jì)活動分析會”，“核算流程改進(jìn)研討會”，選取項目實施前后相關(guān)數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計學(xué)方法，對項目實施過程及對成本管理產(chǎn)生影響作出綜合評價。對培訓(xùn)內(nèi)容和教師培訓(xùn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督；對參加培訓(xùn)人員受訓(xùn)態(tài)度、出勤情況進(jìn)行監(jiān)督；定期檢查督導(dǎo)，動態(tài)管理，保證培訓(xùn)效果。培訓(xùn)結(jié)束后，組織全體受訓(xùn)人員進(jìn)行理論、技能操作模擬考試；收集整理理論、技能操作考試成績單、專家觀察記錄、考勤記錄，培訓(xùn)教師對被培訓(xùn)核算人員的綜合評價表。采取業(yè)務(wù)水平與工作能力相結(jié)合、平時成績與最終考核相結(jié)合的培訓(xùn)模式。

5 討論和建議

5.1 項目的實施提高了醫(yī)院科室成本支出的透明度，科室的自我經(jīng)營意識明顯提高。同時，也暴露出一些實際問題。建議醫(yī)院出臺相應(yīng)配套措施，使醫(yī)療資源的整合和有效利用問題得到控制。推進(jìn)人事制度改革，給科室定崗定編，把用人權(quán)下放到科室，實行雙向選擇。

5.2 通過本項目的實施，成功地對擔(dān)當(dāng)核算的人員進(jìn)行了卓有成效的培訓(xùn)，使核算人員掌握了業(yè)務(wù)理論知識，擁有了實際運用能力，規(guī)范了成本核算工作流程。

5.3 本項目的研究不僅提高了患者收費情況的透明度，還在一定范圍內(nèi)杜絕了科室濫收費現(xiàn)象。

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第4篇：醫(yī)院成本核算研究范文

（一）對成本核算和控制認(rèn)識不清，核算基礎(chǔ)薄弱

在醫(yī)院經(jīng)營和成本意識上面，醫(yī)院的決策者并沒有一個總體的概念，通常情況下，全額或者是差額的預(yù)算撥款補(bǔ)助是醫(yī)院比較常使用的手段。醫(yī)院的財務(wù)管理在成本預(yù)算上并不精通，沒有專業(yè)人士方面的專業(yè)素養(yǎng)，成本控制上只是墨守成規(guī)，并不能跟上時代的步伐，通常都是事后進(jìn)行彌補(bǔ)，而不能在事先做出預(yù)算。對于采購方面，沒有一個總的計劃，比較隨意和盲目，于是造成醫(yī)院在收入和開支上無法達(dá)到平衡，于是醫(yī)院為了財政上的問題，而對患者下手，造成了治療費用節(jié)節(jié)攀高，而這也影響了醫(yī)院未來的發(fā)展。

（二）對成本核算和成本控制過于片面，核算信息化欠成熟

醫(yī)院的財務(wù)人員在成本預(yù)算和控制上沒有一個很好的總體把握，認(rèn)為只是走走過場，將成本的核算和控制割裂開來，成本核算和成本的控制沒有進(jìn)行很好的聯(lián)系。但是在實際的情況中，成本預(yù)算和成本控制二者之間是無法分開的，只注重一方面，勢必會造成不平衡。當(dāng)下，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)結(jié)算的方面在醫(yī)院中已經(jīng)得到了普及，這是為了改正以往那種單純的進(jìn)行結(jié)算業(yè)務(wù)而研發(fā)出來的。

（三）缺乏成本核算和控制的科學(xué)性、規(guī)范性

在醫(yī)院每個部門都不是割裂開來的，他們都處于聯(lián)系之中，在進(jìn)行成本核算和控制的時候也是如此。因此，在成本核算的時候，要考慮到每個部分之間的需要，切實考慮到他們的實際需求，這樣才能夠提高他們的熱情。然而當(dāng)下，科學(xué)性和規(guī)范性在成本核算的過程中卻并不常見，往往只注重經(jīng)濟(jì)上的效益，而忽略了對成本的控制，這樣一來就造成醫(yī)院的無序管理，醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展也受到了阻礙。

二、完善醫(yī)院成本核算與控制的具體措施

（一）提高成本核算意識

成本核算強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，也就是要以盡可能少的消耗取得盡可能多的效果。比如對固定成本采取相對固定原則，既正確體現(xiàn)當(dāng)月或季度的固定成本水平，又加強(qiáng)對固定成本的控制，防止了資產(chǎn)的重復(fù)設(shè)置和浪費；對新購進(jìn)或報廢的儀器設(shè)備，按照全成本核算的原則適時地對其收取或減除折舊費，鼓勵科室發(fā)展新科技，優(yōu)化設(shè)備結(jié)構(gòu)。在成本管理中實行全員管理，因為人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人的主觀能動性的作用是難以估量的，每個人的活動都與成本費用的形成有直接或間接的關(guān)系。因此，從領(lǐng)導(dǎo)到每個醫(yī)護(hù)人員及職工都要明確自己的成本責(zé)任，使其提高成本意識，把搞好成本管理，不斷降低成本變成大家的自覺行動，使成本管理工作建立在可靠的群眾基礎(chǔ)之上。

（二）降低人員經(jīng)費與采購、庫存成本

在醫(yī)院總成本中，其中人員的費用使用占有很大的比重。所以，醫(yī)院在工作人員的聘用方面要著重關(guān)注，在工作人員的選擇方面要將不必要的人員資源降低，實現(xiàn)管理費用的合理分配，工作效率大幅度提高。還有一方面就是關(guān)于設(shè)備和藥品一類的采購，其過程必須透明化。而且，在購買一系列的藥品的時候要盡量的購買有用的，防止藥品、設(shè)備的浪費。將醫(yī)院現(xiàn)有的資金實現(xiàn)最大化的利用，因為只有這樣才可以更好的提高資金的投資效率和杜絕資金浪費。

（三）完善相關(guān)的財務(wù)法規(guī)與監(jiān)督體系

只有加強(qiáng)了財務(wù)的相關(guān)監(jiān)督體系，才可以進(jìn)一步的實現(xiàn)完善成本核算。首先，想要對其進(jìn)行嚴(yán)格的管理就必須要制定出嚴(yán)格的管理制度，為其提供強(qiáng)有力的法律依靠。其次便是要保障工作人員的清廉，保證上報數(shù)據(jù)的真實性。還有就是要依靠社會全體人員自愿的對醫(yī)院制度進(jìn)行監(jiān)督，共同對醫(yī)院的效益、經(jīng)濟(jì)和服務(wù)進(jìn)行管理。最后比不可少的就是對會計部門的管理，只有將會計部門建設(shè)的最好才可以將醫(yī)院成本核算做到最好。

（四）提高核算人員的專業(yè)知識素養(yǎng)

只有對醫(yī)院各部門的工作人員進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，將成本核算的核算隊伍壯大，只有人人都注意成本核算，才可以進(jìn)一步的將醫(yī)院的整體工作風(fēng)貌提高。

（五）提高醫(yī)院有關(guān)科室的密切配合度

醫(yī)院其實就相當(dāng)于一個龐大的企業(yè)，其運作過程必不可少的就是個部門之間的聯(lián)系，只有全醫(yī)院的每個科室之間都相互配合，共同做好醫(yī)院的管理工作。在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，全體員工共同做好核算工作，每個科室之間工作責(zé)任分配好，各自做好自己的工作并相互幫助。

（六）結(jié)合醫(yī)院預(yù)算管理，加強(qiáng)全員全過程成本控制

只有將全體人員的思想意識提高，增強(qiáng)每個人的工作效率，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上最求自身的利益。只有全體工作人員都對成本核算開始重視，才可以從根本上解決制度推廣這一問題。而且，要注重預(yù)算和核算兩者相結(jié)合，在遵循預(yù)算的基礎(chǔ)上對消耗的成本進(jìn)行核算，只有像這樣嚴(yán)密的工作才可以更好的為醫(yī)院創(chuàng)收益。

三、結(jié)語

第5篇：醫(yī)院成本核算研究范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 成本 核算

成本管理應(yīng)該是成本效益的管理，其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。用成本效益的觀念看待成本，把成本管理的重點放到戰(zhàn)略競爭上去，只有從效益方面進(jìn)行成本管理，才能真正實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)，使成本管理的工作變得更有意義。

1. 夯實醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)重要性分析

1.1能夠有效地降低醫(yī)療費用，促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)高效低耗。醫(yī)療收費問題已成為社會關(guān)注的焦點，而醫(yī)療經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)療費用掛鉤，實行成本核算，可以促使核算單位降低醫(yī)療服務(wù)成本，減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，取得良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院只有提高質(zhì)量和效益才能更具有競爭力。病人對醫(yī)療質(zhì)量的評價是以自身的滿意程度來衡量的，這種滿意不僅僅是要求診斷快、療效好，還要環(huán)境美和耗費少，合理地耗費已逐漸成為衡量醫(yī)院質(zhì)量的要素之一。醫(yī)療收費由政府統(tǒng)一定價，因此醫(yī)院提高效益的重點只能是減少浪費，降低消耗和提高工作效率，避免人員和儀器設(shè)備閑置。

1.2完善醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制提供考核依據(jù)。改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了豐碩的成果，但從加入WTO后，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)又面臨著巨大的挑戰(zhàn)，要使我國的經(jīng)濟(jì)不斷增強(qiáng)，就要通過經(jīng)濟(jì)管理，而成本核算又是經(jīng)濟(jì)管理的重要途徑。加強(qiáng)醫(yī)院成本核算管理，能準(zhǔn)確及時地計算醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中成本消耗，客觀反映不同成本對象、成本的變化情況，促進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化，改革醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，提高醫(yī)院管理水平；增強(qiáng)醫(yī)院員工的成本觀念，節(jié)支降耗，增強(qiáng)醫(yī)院競爭力，促進(jìn)醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展之路，使人民群眾享受質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)；同時也為科學(xué)制定醫(yī)療服務(wù)價格和完善醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制提供考核依據(jù)。

1.3醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展之路。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的競爭日趨激烈，成本核算已成為醫(yī)院管理的一種主要手段和組成部分。醫(yī)院要生存發(fā)展，就必須加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，增強(qiáng)成本觀念，樹立服務(wù)意識，充分調(diào)動廣大職工的積極性和主動性，合理配置和利用有限的衛(wèi)生資源，從而提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)其在市場上的競爭力，使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展之路。

1.4成本核算是經(jīng)濟(jì)管理的重要途徑。加強(qiáng)醫(yī)院成本核算管理，能準(zhǔn)確及時地計算醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中成本的消耗，客觀反映不同成本對象、成本的變化情況，促進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化，提高醫(yī)院管理水平；增強(qiáng)醫(yī)院員工的成本觀念，節(jié)支降耗，增強(qiáng)醫(yī)院競爭力，促進(jìn)醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展之路，使人民群眾享受質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

2. 加強(qiáng)成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的必然要求

2.1增強(qiáng)成本效益觀念。在評價成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，這在理論上是講不通的，因為成本又是表現(xiàn)一定時期內(nèi)所發(fā)生的各種勞動消耗，至于這種耗費效益如何，卻不是產(chǎn)品成本指標(biāo)本身所能反映出來的，所以成本工作績效考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評價：一是產(chǎn)出的投入越少越好；二是投入的產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長為好；四是投入減少快于產(chǎn)品減少為好；五是投入下降產(chǎn)出上升為好。在實踐中片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢必挫傷科室為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要費用的積極性，從而影響科室技術(shù)革新和設(shè)備更新?lián)Q代，致使一些科室降低成本使用一些陳舊的設(shè)備，從而影響治療效果和檢查效果，不能滿足病人的要求，長期發(fā)展下去影響醫(yī)院的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。如有的醫(yī)院為降低成本買一些淘汰的CT機(jī)，CT片不清晰，影響病人的檢查結(jié)果。

2.2針對問題，不斷改進(jìn)。醫(yī)院實行成本核算尚無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，各家醫(yī)院一般都是根據(jù)自己醫(yī)院的實際情況，按照和的要求來實施。因此，在實施的過程中出現(xiàn)一些問題在所難免，關(guān)鍵是要及時發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，使成本核算不斷完善和合理。我院在成本核算的前期運作過程中，由于在科室結(jié)余的提成和管理費用的分?jǐn)偵峡紤]不夠全面，對科室和職工的利益考慮欠周，影響了科室和職工的積極性。后期通過對成本核算方案進(jìn)行不斷的整改，目前取得了較好的效果。

2.3進(jìn)行醫(yī)院成本控制差異分析 標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定后，就必須作為各方面應(yīng)共同遵守準(zhǔn)則和依據(jù)，并加以貫徹和執(zhí)行，目標(biāo)成本作為一種標(biāo)準(zhǔn)成本，是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。在實際工作中，實際成本常會與目標(biāo)不符。二者之間的差額即為標(biāo)準(zhǔn)成本的差異或成本差異。成本差異是反映實際成本脫離預(yù)定目標(biāo)程度的信息。為消除這種偏差，要對產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。

2.4實施醫(yī)療成本核算 需要更新觀念，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與。醫(yī)療成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，不僅僅是臨床醫(yī)技科室，更需要技術(shù)支持和后勤保障單位的參與配合。因此，實現(xiàn)醫(yī)療成本核算首先要有醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)觀念更新和充分重視；需要有各部門的協(xié)調(diào)配合和全體員工的積極參與。在成本核算實踐中院領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，組建成本核算機(jī)構(gòu)，配備專職人員；在全院各級部門宣傳、組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成本核算有關(guān)內(nèi)容。只有各級領(lǐng)導(dǎo)明確了成本核算的目的意義，概念、內(nèi)容等，才能充分宣傳群眾、發(fā)動群眾，在全院員工中增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)意識，從而在工作中自覺減少浪費、控制成本。

2.5建立健全成本核算組織，做好成本核算的基礎(chǔ)工作。醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進(jìn)行，醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經(jīng)濟(jì)核算部門為成本核算中心，科室、班組配備兼職核算員，形成一個從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。同時，完善各種原始記錄，健全各科室、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)發(fā)等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計量，并認(rèn)真填寫材料物質(zhì)流轉(zhuǎn)憑證，嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水電氣，應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。

2.6加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高醫(yī)院效益 首先加強(qiáng)流動資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)運行的安全、高效，利用資金和借貸資金投資于新的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，提高醫(yī)院創(chuàng)收能力，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。其次加強(qiáng)庫存管理，對藥品、器械、總務(wù)等庫房實行限量庫存，運用現(xiàn)代物流配送方式，最大限度的減少庫存，定期組織人員對各庫進(jìn)行清查盤點，掌握庫存情況，防止超計劃購進(jìn)物資，在保證供應(yīng)的前提下，減少資金占用，提高醫(yī)院資金使用效益。

結(jié)束語

第6篇：醫(yī)院成本核算研究范文

關(guān)鍵詞：新財會制度；醫(yī)院；成本核算；績效管理

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0158-02

隨著中國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院的市場競爭愈加激烈，競爭壓力不斷增大。醫(yī)院要在眾多的競爭中脫穎而出，就要按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和吸取成功醫(yī)院的管理經(jīng)驗調(diào)整自己，提升自己，增加競爭能力，提高醫(yī)院的管理水平，加強(qiáng)成本控制，提高工作效率，為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。新財會制度也明確提出公立醫(yī)院應(yīng)有效實行成本核算與控制，實施績效考核。新財會制度加大了醫(yī)院財務(wù)管理的規(guī)范性和科學(xué)性，同時也加大了醫(yī)院財務(wù)制度的管理難度，尤其是醫(yī)院的成本核算方式的提出，有利于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益[1]。新醫(yī)院財會制度對原有的財會制度進(jìn)行了根本性的改革，進(jìn)一步完善了醫(yī)院的成本核算和績效管理體系。

一、實施成本核算與績效考核管理的必要性和重要性

（一）實施成本核算與績效考核管理的必要性

隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，醫(yī)療行業(yè)競爭激烈，以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部運作規(guī)模的擴(kuò)大，對醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)成本核算及財務(wù)管理提出了新的要求，而傳統(tǒng)的財務(wù)制度顯然無法滿足現(xiàn)實的發(fā)展和需要。在傳統(tǒng)的財會制度下，缺乏規(guī)范的資本核算，成本核算對象劃分及管理費用分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)[2]。醫(yī)院的財務(wù)只能計算收益部門的損益情況，而對醫(yī)院的服務(wù)項目成本及支出情況則不能進(jìn)行量化統(tǒng)計和計算，要進(jìn)行統(tǒng)計或計算，則必須進(jìn)行復(fù)雜的專項統(tǒng)計和研究；其次是醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置和科室分類是極為復(fù)雜的，不同的科室之間有不同的要求，對收入、人員安排的分配無法達(dá)到公平，許多時候還會造成資源的浪費；再次是醫(yī)院的績效考核缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的績效考核方式缺乏公平性、科學(xué)性和規(guī)范性，在績效考核中傳統(tǒng)的考核方式過多的重視經(jīng)濟(jì)因素，忽視了醫(yī)療服務(wù)等非財務(wù)因素。由于傳統(tǒng)財會制度未能使醫(yī)院的績效考核真正做到多勞多得，優(yōu)質(zhì)獎勵，勞動與收入平等，在管理上缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。新財務(wù)制度能科學(xué)合理編制預(yù)算，合理配置和有效利用國有資產(chǎn)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，健全財務(wù)管理制度，實行成本核算，強(qiáng)化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效率，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

（二）實施成本核算與績效考核管理的意義

成本核算是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，也是醫(yī)院在深化衛(wèi)生改革的大形式下的必然選擇，其意義：（1）維護(hù)患者的利益，醫(yī)院通過實施成本核算，降低醫(yī)療成本，降低患者的醫(yī)療費用，解決老百姓“看病難，看病貴”問題。（2）增強(qiáng)職工的成本核算費用意識，節(jié)支降耗，降低服務(wù)成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院走向優(yōu)質(zhì)、高效、低耗持續(xù)健康發(fā)展，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭能力。（3）實施績效管理模式下的成本核算，醫(yī)療資源的合理利用率獲得有效提高，各科室在購買新的醫(yī)療設(shè)備前，都會經(jīng)過反復(fù)預(yù)算，對其醫(yī)療服務(wù)收費項目進(jìn)行的成本核算，考核項目的盈虧，優(yōu)化醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)。同時，隨著工作效率的提高，科室不再盲目地增加人員，醫(yī)護(hù)比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學(xué)科帶頭人的形式加快學(xué)科發(fā)展，帶動醫(yī)院的整體進(jìn)步。

二、實施成本核算和績效考核的管理

（一）醫(yī)院成本核算和績效考核的關(guān)系

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，通過成本核算，真實地反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

績效管理是醫(yī)院近年來引入企業(yè)管理模式，是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中不斷地提高員工的績效，提高工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量。

醫(yī)院成本核算是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核是成本核算綜合評價，做好成本核算可有效降低醫(yī)院成本支出、提高醫(yī)院績效，而績效考核的成功可促使員工主動參與成本控制，提高醫(yī)院成本核算。醫(yī)院成本核算和績效考核是目前醫(yī)院管理者高度重視的課題。

（二）實施成本核算和績效考核的方法

1.實施成本核算的方法。醫(yī)院成本核算是以科室成本中心為核算對象作為基礎(chǔ)，主要分為直接成本和間接成本核算。直接成本是醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用，包括人員經(jīng)費、藥品費用、材料物資消耗費用、折舊費用、管理費用及其他費用等。間接成本是不能直接計入醫(yī)療支出的費用，包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出，以及職工教育費、科研費、報刊雜志費等。根據(jù)科室設(shè)置情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點分成臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)療輔助科室和行政管理科室等四大類核算單位，其中臨床、醫(yī)技為直接成本中心，醫(yī)輔和行政管理科室為間接成本中心。推行全成本核算，收入減支出，結(jié)余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金[3]。以科室或班組為基本核算單位，質(zhì)量考核和管理目標(biāo)考核與科室效益掛鉤。

2.建立科學(xué)的績效管理體系。在醫(yī)院成本核算中進(jìn)行績效管理，首先要建立科學(xué)的績效管理體系，成立績效考核小組，確定醫(yī)院的目標(biāo)，設(shè)定各科室目標(biāo)與員工目標(biāo)，制定《崗位說明書》與制定績效考核實施細(xì)則和獎懲制度。實施績效考核必須執(zhí)行科學(xué)、合理、公平、公正的績效考核分配制度。醫(yī)院的每個部門的工作職責(zé)、難度、強(qiáng)度、風(fēng)險系數(shù)等不同，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院各部門的工作性質(zhì)的實際情況，完善醫(yī)院績效考核管理。醫(yī)院績效考核管理與職工的經(jīng)濟(jì)利益有密切關(guān)系，績效考核管理的有效實施，能充分調(diào)動全院職工的積極性，增強(qiáng)服務(wù)意識和控制成本意識，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展[4]。

三、建立健全績效考核管理制度

（一）醫(yī)院績效考核的原則

績效考核按照臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤三類崗位及相應(yīng)崗位分別構(gòu)建相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。實行院科兩級考核，堅持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，以質(zhì)量為核心，向臨床一線和技術(shù)風(fēng)險高的科室傾斜，重技術(shù)、重業(yè)績、重責(zé)任、重貢獻(xiàn)，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分調(diào)動全院職工的工作積極性，真正發(fā)揮績效工資的激勵機(jī)制作用。堅持民主集中制和規(guī)范管理原則，有效落實績效考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。完善醫(yī)院績效考核管理制度，跟蹤并評估科室績效情況，總結(jié)成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，指導(dǎo)科室改進(jìn)管理缺陷，對存在問題及時提出改正措施。對有爭議的績效考核項目，通過績效考核管理小組討論，確定考核方式。在績效管理中，管理者與職工之間雙向交流溝通，注重績效反饋信息，動態(tài)地實施績效考核管理方法，不斷提高績效考核管理效率。

（二）績效考核管理方法

績效考核就是對科室和員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、測定和評價的過程。從員工角度，績效是經(jīng)過考核并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果；從組織角度，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況?？冃Э己耸枪芾磉^程的一種控制，是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

績效考核內(nèi)容是根據(jù)各類、各等級崗位的不同特點和要求，依據(jù)崗位職責(zé)，考核其工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、職業(yè)道德、服務(wù)對象滿意度、成本費用控制、崗位業(yè)績及貢獻(xiàn)等情況。

績效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)法和360°考核。KPI即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。360°又稱交叉考核，即將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核，是由被考評人的上級、同事、下級及本人擔(dān)任考評者，從多方面對被評者進(jìn)行全方位的評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

（三）績效核算分配方法

以科室或班組為基本核算單位，以該科室收入減支出，結(jié)余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金基數(shù)，結(jié)合科室工作指任務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、科室管理和經(jīng)濟(jì)等各類考核指標(biāo)進(jìn)行考核計分，最后，確定科室實際發(fā)放獎金數(shù)量。

執(zhí)行科室二級考核與分配方法。（1）各科室成立以科室主任、護(hù)士長和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。（2）科室可根據(jù)本科的實際情況制定適合本科特點的分配系數(shù)，根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作經(jīng)濟(jì)效益、工作數(shù)量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資[5]。（3）各臨床科室按醫(yī)生、護(hù)士的績效分開核算，合理拉開醫(yī)護(hù)之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次，解決醫(yī)護(hù)之間因工作性質(zhì)、技術(shù)側(cè)重點不同導(dǎo)致的分配矛盾?？剖要劷鹬攸c向業(yè)務(wù)骨干、成績突出、高技術(shù)、高風(fēng)險崗位傾斜，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬的原則。（4）各科室根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進(jìn)行二次分配，合理拉開差距。有效的合理的分配和考核是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部激勵機(jī)制，調(diào)到員工的積極性和有效成本控制。

綜上所述，在新財會制度下實行成本計算和績效考核，規(guī)范醫(yī)院的財務(wù)工作，完善內(nèi)部控制和監(jiān)管，為醫(yī)院的經(jīng)營管理提供有效決策依據(jù)。同時，在進(jìn)行醫(yī)院全成本核算和績效考核管理中，要充分考慮不同崗位不同層次的特點和需要，構(gòu)建一個完整的、科學(xué)的績效考核評價體系，才能充分發(fā)揮職工的工作積極性，執(zhí)行有效成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院的健康發(fā)展，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：醫(yī)院成本核算研究范文

關(guān)鍵詞：全成本核算；成本控制；公立醫(yī)院

一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院推行全成本核算的背景

近年來，國家對公立醫(yī)院改革成為醫(yī)療改革的重要內(nèi)容，公立醫(yī)院回歸公益性也成為改革的主導(dǎo)思想。一系列改革政策的落實，必然導(dǎo)致公立醫(yī)院的收入來源和補(bǔ)償機(jī)制發(fā)生重大改變。在這樣的背景下，公立醫(yī)院必須提高經(jīng)營效益，加強(qiáng)成本管理，通過開展全成本核算工作，降低不合理支出，準(zhǔn)確核算公立醫(yī)院開展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的消耗情況，為科學(xué)地制定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，為政府實現(xiàn)多渠道補(bǔ)償機(jī)制做好基礎(chǔ)工作。

2012 年1 月1 日起，公立醫(yī)院全面施行新的《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》。新制度明確了進(jìn)一步完善了醫(yī)療成本核算體系要求，除了要求公立醫(yī)院進(jìn)行床日和診次成本核算以外，還要求二級以上公立醫(yī)院開展單病種、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算。新財務(wù)制度的實施，推動了醫(yī)院對全成本核算工作的開展。

二、公立醫(yī)院全成本核算運行常見問題

醫(yī)院全成本核算就是將醫(yī)院經(jīng)營過程中發(fā)生的全部成本，按照企業(yè)成本核算模式進(jìn)行全面核算。包括：人員成本、物資消耗、房屋設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、計提的醫(yī)療風(fēng)險基金以及其他維持醫(yī)院運行的管理成本等內(nèi)容。它是一個從成本基本數(shù)據(jù)形成整理匯總分析控制的過程。每個環(huán)節(jié)緊密配合，按職責(zé)要求實施。但是從目前公立醫(yī)院全成本核算實施過程來看，尚有部分環(huán)節(jié)和現(xiàn)象弱化了成本核算結(jié)果的應(yīng)用。

1.物資設(shè)備管理部門對相應(yīng)成本控制較弱。公立醫(yī)院的物資及設(shè)備折舊成本達(dá)到醫(yī)院總成本的60%以上，其成本控制成效直接影響醫(yī)院收支結(jié)余。但從目前公立醫(yī)院成本控制情況來看，物資及設(shè)備成本控制較弱。一是物資管理部門對臨床科室的物耗成本事前、事中、事后控制流于形式；二是對物耗沒有實行動態(tài)定額管理，沒有制定物耗定額指標(biāo)、事中管控干預(yù)和事后分析職能較弱；三是大型設(shè)備購置后，其使用效益分析結(jié)果對設(shè)備使用科室沒有約束力，對提高設(shè)備使用效益沒有指導(dǎo)作用。

2.人員成本與科室實際工作需要脫節(jié)。大多數(shù)公立醫(yī)院未能全面實現(xiàn)因崗聘人、因事用人，有部分科室存在人員配置閑余或個別人員工作量不足、出崗不出力的情況。

3.職能部門對數(shù)據(jù)采集分析參與度較低。醫(yī)院成本部門大多設(shè)立在財務(wù)部門，成本數(shù)據(jù)的采集、錄入主要由財務(wù)部門完成，未形成一個成本控制部門采集、分析 、上報的作業(yè)過程。因此，職能部門對當(dāng)期成本數(shù)據(jù)的確認(rèn)及分析職責(zé)缺失。

4.成本運行系統(tǒng)提供的項目成本、病種成本數(shù)據(jù)不能為醫(yī)院工作起到指導(dǎo)作用。從大部分醫(yī)院現(xiàn)狀來看，均未能開展真正意義上的項目、病種成本核算。成本軟件中提供的項目成本、病種成本計算方法較簡單，只是為出報表而簡單進(jìn)行了分?jǐn)傆嬎銋R總，未能真正反映項目、病種實際成本，對醫(yī)院降低項目、病種成本沒有指導(dǎo)作用。

5.全成本核算結(jié)果在績效考評系統(tǒng)中權(quán)重較低。在公立醫(yī)院績效考核體系中，全成本核算結(jié)果作為成本控制目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果并未作為醫(yī)院重點考核指標(biāo)，所占權(quán)重較低，相關(guān)職能部門成本控制執(zhí)行得好與不好區(qū)別不大。

6.數(shù)據(jù)產(chǎn)出可利用性不高。（1）部分醫(yī)院人員科室變動仍以手工統(tǒng)計為主，信息傳遞不及時，存在人員信息不準(zhǔn)確；同一個科室工作人員在門診與住院服務(wù)時間沒有完全統(tǒng)計，造成門診成本住院成本數(shù)據(jù)偏差。（2）材料成本與材料收入未對應(yīng)。尚未實現(xiàn)收費與消耗聯(lián)動的醫(yī)院，衛(wèi)生材料、化學(xué)試劑成本以領(lǐng)用數(shù)為主，實際消耗數(shù)據(jù)與當(dāng)月實現(xiàn)的收入關(guān)聯(lián)較弱，不能全面反映當(dāng)期收入的物耗成本。（3）水電汽成本核算數(shù)據(jù)以分?jǐn)倿橹?。一些醫(yī)院成本分?jǐn)偦居嬃抗ぞ呶窗仓玫轿痪烷_始成本核算工作，造成如水、電、汽等需要進(jìn)行計量的成本分?jǐn)傒^為簡單。存在科室用多用少一個樣，不節(jié)約用水用電但因面積小成本反而不高的現(xiàn)象。（4）成本數(shù)據(jù)采集信息化程度未普及。有些醫(yī)院供應(yīng)室服務(wù)量、總務(wù)洗滌、維修工作量等醫(yī)輔科室的數(shù)據(jù)統(tǒng)計仍以手工為主，統(tǒng)計量大、及時性差。成本核算單元責(zé)任人對數(shù)據(jù)的發(fā)生沒有及時獲知的平臺，不利于成本控制。

三、解決全成本核算運行問題的相應(yīng)對策

1.加強(qiáng)物資采購部門的管理。醫(yī)院要嚴(yán)格對臨床科室制定每床日消耗定額、醫(yī)技科室每百元消耗定額等，對材料消耗領(lǐng)用實行定額管理。物資管理部門實時掌握科室定額使用情況，建立定額使用預(yù)警機(jī)制。對當(dāng)月形成的材料成本及時分析，提出控制建議。精密測算大型設(shè)備的購置前效益分析，不購置效益低的設(shè)備；在設(shè)備實際運行后，跟蹤設(shè)備使用效益，將結(jié)果及時反饋臨床，提出控制要求。

2.人員定崗、定編。控制醫(yī)院用人成本，臨床科室根據(jù)工作量定崗定編，增加編制必須與業(yè)務(wù)收入同步，與醫(yī)院進(jìn)行項目成本、病種成本的人員匹配。

3.強(qiáng)化各職能部門在全成本核算體系中的作用。醫(yī)院各職能部門負(fù)責(zé)本部門職責(zé)范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)的核算、管理、分析和考核工作，對下達(dá)的各項成本計劃指標(biāo)全面負(fù)責(zé)，分解成本計劃、定額，落實到相關(guān)科室、班組或個人實行責(zé)任管理。

4.完善物資管理系統(tǒng)。對可收費材料的管理實現(xiàn)與收費平臺數(shù)據(jù)相結(jié)合的管理方法，以記到費用作為材料耗費成本，做到領(lǐng)用成本與收入成本相符合，杜絕漏費成本。對固定資產(chǎn)采用條碼管理，摸清家底，科室固定資產(chǎn)持有成本與實際相符。

5.提高現(xiàn)有信息系統(tǒng)的效率。建立和強(qiáng)化人員考勤系統(tǒng)，科室加強(qiáng)人員考勤系統(tǒng)的管理，準(zhǔn)確提供多重角色人員各崗位的出勤天數(shù)，為人力成本的合理分?jǐn)偺峁┗A(chǔ)，滿足全成本核算下對人力工時成本的精細(xì)化要求。充分利用醫(yī)院信息化平臺，實現(xiàn)供應(yīng)室、維修班等醫(yī)輔服務(wù)部門服務(wù)量的信息化統(tǒng)計分析。

6.提供可計量工具。明確電費、水費大用戶，加裝水表、電表，并逐步推進(jìn)到各成本單元。

7.逐步開展項目成本、病種成本計算。使用標(biāo)準(zhǔn)的項目成本計算辦法，逐步開展項目成本核算。以此為基礎(chǔ)，明確病種構(gòu)成項目，開展病種成本核算。通過準(zhǔn)確反映項目病種成本，為進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制提供支撐數(shù)據(jù)。

8.加強(qiáng)全成本核算結(jié)果的考核。醫(yī)院應(yīng)將成本控制指標(biāo)作為科室考核目標(biāo)下達(dá)，以全成本核算結(jié)果為基礎(chǔ)，強(qiáng)化成本控制指標(biāo)實行結(jié)果的考核，定期進(jìn)行考核和反饋，同時提高成本控制目標(biāo)在績效考評系統(tǒng)中的權(quán)重，以考核杠桿的作用促進(jìn)成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

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第8篇：醫(yī)院成本核算研究范文

關(guān)鍵詞:全成本核算;軍隊醫(yī)院

中圖分類號:f23文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a

一、更新觀念,營造全成本核算意識氛圍

軍隊醫(yī)院實行成本核算的目的是將有限的衛(wèi)生資源進(jìn)行合理配置,充分發(fā)揮功能效益,從而改善醫(yī)院經(jīng)營管理,降低運營成本,提高服務(wù)質(zhì)量和效率,實現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗運行。為此,各級領(lǐng)導(dǎo)首先要帶頭更新觀念,充分認(rèn)識醫(yī)院開展醫(yī)療全成本核算工作的重要性;各部門要密切協(xié)調(diào)配合,主動想辦法解決在工作中出現(xiàn)的問題;職能部門要加大宣傳力度,提高全體醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療成本意識,使醫(yī)務(wù)人員明確實行成本核算的目的及重要意義,讓大家認(rèn)清了全成本核算是市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院提高自身競爭力的重要手段,是衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)體制改革的必然趨勢,是提高醫(yī)院管理效益的有效途徑,切實使員工在醫(yī)療服務(wù)的過程中樹立成本核算的意識,自覺培養(yǎng)開源節(jié)流、堵漏降耗的良好習(xí)慣,從而有力地推動全成本核算工作在全院各科室的有效實施。

二、夯實基礎(chǔ),健全全成本核算管理體系

一是健全組織機(jī)構(gòu)。在現(xiàn)有條件基礎(chǔ)上,整合財務(wù)、經(jīng)管、收費機(jī)構(gòu)和人員,成立財務(wù)、經(jīng)管、收費“三合一”的醫(yī)院財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心在醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)下開展工作,直接對院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),統(tǒng)一對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行集中統(tǒng)管。財務(wù)結(jié)算中心下設(shè)預(yù)算會計、預(yù)算外會計及成本核算員。其中,預(yù)算會計主要負(fù)責(zé)預(yù)算經(jīng)費的管理(如正常的事業(yè)經(jīng)費等)、預(yù)算外會計主要負(fù)責(zé)預(yù)算外經(jīng)費(如對外醫(yī)療收入等)。這樣,既能預(yù)防職務(wù)犯罪,又符合“預(yù)算經(jīng)費和預(yù)算外經(jīng)費收支兩條線”的要求。成本核算員主要負(fù)責(zé)醫(yī)院全部成本費用的統(tǒng)計與核算工作,即全面統(tǒng)計醫(yī)院一定時期內(nèi)發(fā)生的所有收入和成本,根據(jù)相關(guān)會計核算制度進(jìn)行成本核算,并監(jiān)督收益分配執(zhí)行情況。

二是規(guī)范管理制度。一方面要制定細(xì)致的核算管理辦法。通過規(guī)范醫(yī)院全成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)等,明確全成本核算單元的劃分成本范圍、成本的核算辦法、報告體系等,使醫(yī)院每一個核算單元,從管理部門、后勤部門、醫(yī)技部門到臨床部門都承擔(dān)其相應(yīng)的醫(yī)院的直接成本和間接成本,讓每一位科室人員都負(fù)擔(dān)自己所產(chǎn)生的成本,從而推動醫(yī)院全成本核算管理工作走向規(guī)范化和制度化;另一方面要制定嚴(yán)格的考核評價制度。將醫(yī)院全成本核算的各個作業(yè)環(huán)節(jié)、每個具體進(jìn)程都納入考核評價體系中,細(xì)化考評指標(biāo),科學(xué)確定評價標(biāo)準(zhǔn),合理考評辦法,嚴(yán)格獎勵分配,切實為醫(yī)院全成本核算管理打下堅實的制度基礎(chǔ)。

三是統(tǒng)一信息平臺。要加快計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息管理系統(tǒng)建設(shè),建立以醫(yī)療為主的數(shù)字化采集、傳輸、儲存和處理系統(tǒng),并根據(jù)全成本核算管理的內(nèi)容和要求,建立醫(yī)院全成本核算管理信息系統(tǒng),實現(xiàn)全成本核算管理所需各項數(shù)據(jù)的采集、存儲、傳輸、分析、共享和評估的及時、準(zhǔn)確和可靠,為全成本核算管理提供技術(shù)支撐。

三、完善機(jī)制,確保全成本核算有效運行

一是在全成本核算模式上,采取“院科”兩級核算。為有效降低核算成本,同時兼顧管理操作的可行性,一般應(yīng)分為院、科兩級核算。院級成本核算主要是對醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)活動的每一個環(huán)節(jié)的所有支出進(jìn)行監(jiān)督與控制,以真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。科級成本核算是以部門、科室、班組為成本歸集的核算單元,對科室醫(yī)療收支進(jìn)行的統(tǒng)計核算?？剖页杀竞怂阒饕剖抑苯又С?按受益原則接受的與之相關(guān)的臨床、管理服務(wù)分?jǐn)偟尼t(yī)療支出、管理費用等。通過科室成本核算,掌握和控制科室成本消耗,準(zhǔn)確考評科室績效,使科室人員既是醫(yī)療業(yè)務(wù)的能手,又是科室綜合效益管理的行家。

二是在全成本核算方法上,實現(xiàn)“五全”管控制度。即全要素核算,凡是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動要素都要納入核算體系之中,合理地進(jìn)行歸集納入、成本劃分、費用分?jǐn)偤褪找娣峙涞?全資產(chǎn)管控,通過清查建賬、預(yù)算調(diào)控、集中采購、調(diào)劑使用、計提折舊、報廢處置等方法,對醫(yī)院資產(chǎn)物資實行一體化管理,實現(xiàn)資產(chǎn)物資有價運行和保值增值;全過程封閉,從經(jīng)費決策、開支使用、聯(lián)審會簽、民主公開的源頭到末端形成一個封閉的閉合回路,實行有效地監(jiān)督控制;全績效考評,定期不定期地對醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營成果進(jìn)行量化評估,綜合衡量醫(yī)院的運行狀態(tài)和建設(shè)質(zhì)量;全自動集成,運用統(tǒng)一的信息平臺,實現(xiàn)信息自動傳輸、數(shù)據(jù)自動提取、成果自動統(tǒng)計分析、報表自動生成的全自動化處理。

四、強(qiáng)化管理,充分發(fā)揮全成本核算效能

一是增強(qiáng)成本意識,加強(qiáng)成本管理。要堅持向成本要效益,事前強(qiáng)化預(yù)算管理,事中加強(qiáng)成本控制,事后進(jìn)行績效分析,切實降低成本消耗,樹立以最小的投入獲得最優(yōu)的服務(wù)和最大效益的理念。要堅持合理組織收入,嚴(yán)格控制支出,降低各項費用,重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析,同時要把降低成本和提高技術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來,創(chuàng)造最佳效益,以促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。

二是完善管控措施,降低成本消耗。要嚴(yán)格劃分成本范圍,把與醫(yī)療有關(guān)的直接費用、間接費用全部計入成本,對各科室消耗性支出實行計量核算,確保收益真實準(zhǔn)確;要通過全面預(yù)算為各項支出定出限額,使成本費用得到事前控制;要積極推行藥品耗材采取批量、招標(biāo)和試行網(wǎng)上采購,用規(guī)模優(yōu)勢節(jié)省采購成本,有條件的醫(yī)院還可進(jìn)行藥庫、材料庫的托管嘗試,實行“零庫存”減少開支;要對科室的部分費用實行經(jīng)費包干,鼓勵增收節(jié)支,使科室的一些可控費用的消耗得到有效控制。

三是嚴(yán)格績效考評,發(fā)揮激勵作用。首先,要建立完善相關(guān)的情況通報和經(jīng)濟(jì)考核制度,定期開展科室成本分析,進(jìn)行成本差異揭示與控制、成本結(jié)構(gòu)分析評價,使各科室對自己科室的收支情況賬目清楚,便于各科室查找成本管理存在的問題,積極挖掘內(nèi)部潛力,從而實現(xiàn)控制支出,節(jié)能降耗的目的,形成全面成本管理的新局面。其次,將考核結(jié)果與科室效益及獎金分配掛鉤,充分調(diào)動和激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的自覺性、主動節(jié)支的積極性,更好地降低醫(yī)療成本,改變工作作風(fēng)和服務(wù)態(tài)度,提高工作質(zhì)量,擴(kuò)展醫(yī)院服務(wù)市場,提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

整理

第9篇：醫(yī)院成本核算研究范文

關(guān)鍵詞 成本核算 成本消耗 管理

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）03-000-01

醫(yī)院的成本，是指醫(yī)院在一系列的治療、康復(fù)等醫(yī)療過程中所使用的物資價值、人員勞動價值和技術(shù)價值等的貨幣體現(xiàn)。醫(yī)院的成本核算則是根據(jù)醫(yī)療過程中的各項支出，進(jìn)行記錄、計算并且做出分析，是醫(yī)院管理運營的重要措施。根據(jù)醫(yī)療過程的具體情況，對醫(yī)院成本核算方法進(jìn)行一定的調(diào)整、創(chuàng)新，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。正視醫(yī)院成本核算工作的不足之處，制定解決方法，有助于促進(jìn)醫(yī)院的效益增長，提升醫(yī)院的綜合水平。

一、目前成本核算工作的不足之處

（一）管理人員不夠重視

目前醫(yī)院的規(guī)劃建設(shè)，基本上都是由國家制定并全權(quán)規(guī)劃。因此、上級的規(guī)定和建設(shè)方針是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的重要依據(jù)。并且管理層多數(shù)是醫(yī)療專家，促進(jìn)了醫(yī)療水平的快速發(fā)展，但財務(wù)管理能力相對缺乏，以致對成本管理忽視。此外，加上醫(yī)院財務(wù)規(guī)劃或管理成本人員對成本核算認(rèn)識不足、核算不全面，造成其提供的核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，讓管理人員對成本效益錯誤估計，導(dǎo)致管理效能缺失。

（二）成本管理核算體系不健全

醫(yī)院沒有完善的成本核算部門，成本核算由財務(wù)人員完成，而財務(wù)人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏專業(yè)知識，對成本核算工作缺乏積極性，無法全方面、準(zhǔn)確的分析醫(yī)院成本，達(dá)不到成本核算工作的經(jīng)濟(jì)效益和預(yù)期效果。

（三）對經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃不合理

醫(yī)院成本核算完成后，管理部門為了降低成本消耗，從醫(yī)療設(shè)備入手，減少成本的消耗，導(dǎo)致醫(yī)療技術(shù)發(fā)展落后；甚至于一些醫(yī)院減少醫(yī)療服務(wù)人員，控制成本，損害患者利益，這些做法都脫離了成本核算的目的，是不可采的行為。

（四）缺少技術(shù)支持

最開始的成本核算，都是人工操作。因而，成本核算系統(tǒng)的初步建立需要大量資金，效益回收也慢，所以部分醫(yī)院對于成本核算系統(tǒng)的建立缺乏行動力，或者成本核算系統(tǒng)停留不前，不能實現(xiàn)系統(tǒng)化。

二、對于成本核算問題的解決方法和建議

（一）加強(qiáng)全院人員的成本管理意識

開展講解、培訓(xùn)活動，提高各層醫(yī)療人員的成本意識，了解、領(lǐng)會成本核算工作的重要意義，特別是和成本核算工作相關(guān)的人員。可以每月或者每季度召開會議，讓成本核算部門提交各科室的醫(yī)療消耗成本，財務(wù)部和采購部提交近期財務(wù)進(jìn)出數(shù)據(jù)，方便成本核算數(shù)據(jù)的記錄也培養(yǎng)全體員工的節(jié)約意識，讓員工知道，成本核算工作不僅僅是財務(wù)部門的事情，實現(xiàn)全院人員共同管理成本，最終達(dá)到降低醫(yī)院成本的效果。

（二）建立成本核算組織

在財務(wù)部門中，建立一個負(fù)責(zé)成本核算的組織體系。制定成本核算的具體操作方法，設(shè)立成本核算考察機(jī)構(gòu)，制定各級部門的職責(zé)，并實施獎懲制度；給各部門領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定責(zé)任，使其加強(qiáng)日常工作的管理監(jiān)督。而財務(wù)部是核心部門，它對全院的成本統(tǒng)一規(guī)劃管理，并且還要為成本核算制定相應(yīng)的規(guī)章制度，完善成本核算組織體系，對成本全面、科學(xué)而有效的進(jìn)行分析報告。財務(wù)部門是成本管理的首要條件，而成本核算管理則是對財務(wù)管理工作的延伸發(fā)展。

（三）逐步完善網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

成本核算工作是一個龐雜的計算工作，需要大量準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、信息。而計算機(jī)系統(tǒng)的更替需要一定的資金，目前最好的方法，就是整合各醫(yī)院的現(xiàn)有系統(tǒng)，在改造過程中加入財務(wù)部門的支持，在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加上成本核算機(jī)構(gòu)和財務(wù)核算系統(tǒng)的聯(lián)合融入，最大程度完善數(shù)據(jù)信息，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。優(yōu)化了數(shù)據(jù)平臺的同時，也逐步完善了計算機(jī)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（四）正確理解經(jīng)濟(jì)效益

減少成本的消耗，是為了有效控制成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益，但是總體的醫(yī)療質(zhì)量不會改變。不能只求減少成本消耗，而減少技術(shù)的資金投入，要不斷引進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，提高市場競爭力，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)語

在醫(yī)療改革和醫(yī)保改革的雙重推進(jìn)下，醫(yī)院的市場競爭不斷加深。以高質(zhì)量的醫(yī)療技術(shù)為患者服務(wù)，借此加深市場影響力，提高效益。因此成本核算和成本管理的意義重大。醫(yī)院要重視目前成本核算工作的缺陷，推進(jìn)成本核算工作，提高管理能力，最大化減少成本的消耗，實現(xiàn)醫(yī)院的高效益，從而推動醫(yī)療事業(yè)的整體發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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