海爾企業(yè)文化論文精選(九篇)
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第1篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，社會(huì)責(zé)任，可持續(xù)發(fā)展，海爾集團(tuán)
引言[1]。其中，傳統(tǒng)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密、哈佛大學(xué)Adolf A.Bberle以及諾貝爾得主Milton Friedman等主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或者企業(yè)的唯一社會(huì)責(zé)任就是盡可能高效率的使用資源，以增加利潤為主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人認(rèn)為企業(yè)既有盈利功能，又要承擔(dān)利潤最大化以外的社會(huì)服務(wù)功能[3]；在Freeman的利益相關(guān)者理論觀點(diǎn)的影響下，企業(yè)社會(huì)責(zé)任應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)公益二元企業(yè)目標(biāo)[4]；我國學(xué)者盧代富從法律角度認(rèn)為，將企業(yè)社會(huì)責(zé)任簡(jiǎn)約化
1 基于可持續(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社
20世紀(jì)70年代以來，隨著可持續(xù)發(fā)展理念的推廣，把可持續(xù)發(fā)展納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域已經(jīng)成為一個(gè)共識(shí)[6]。1999年瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，號(hào)召公司遵守的社會(huì)責(zé)任中，就包含了可持續(xù)發(fā)展的要求，主要包括：企業(yè)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)未雨綢繆；主動(dòng)增加對(duì)環(huán)保所承擔(dān)的責(zé)任；鼓勵(lì)無害環(huán)境科技的發(fā)展與推廣?；诳沙掷m(xù)發(fā)展理念的企業(yè)社會(huì)責(zé)任主要是指企業(yè)把節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境、有益于消費(fèi)者和公眾身心健康的理念融入企業(yè)活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)方式，實(shí)行清潔生
2 海爾集團(tuán)概
海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。截止2009年底，海爾在全球建立了29個(gè)制造基地企業(yè)文化論文，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已經(jīng)發(fā)展為大規(guī)模的跨國集團(tuán)企業(yè)。2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，全球市場(chǎng)占有率5.1%，海爾冰箱和洗衣機(jī)分別以10.4%和8.4%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中排名第一。另外，海爾在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料
3 海爾在推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展
3.1 加強(qiáng)生命周期全過程管理，
從物質(zhì)流的角度分析，加強(qiáng)海爾家電生命周期的全過程管理，加大清潔生產(chǎn)力度，實(shí)現(xiàn)資源的節(jié)約、集約、再循環(huán)利用。家電生命周期全過程管理包括資源獲取、生產(chǎn)領(lǐng)域、廢舊產(chǎn)品的回收、再利用等，圖1。通過物質(zhì)流分析，對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行環(huán)境影響分析，把握物質(zhì)消耗的狀況，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)原材料及能源的采購、節(jié)約、循環(huán)利用等工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不斷強(qiáng)化環(huán)境管理，降低各環(huán)
圖1 海爾家電生命周期全
近年來，海爾集團(tuán)一直致力于從產(chǎn)品的整個(gè)生命周期視角貫徹“綠色設(shè)計(jì)、綠色制造、綠色經(jīng)營、綠色服務(wù)”的清潔生產(chǎn)思路，2008年國內(nèi)40個(gè)事業(yè)部全部通過清潔生產(chǎn)審核，并向低碳模式轉(zhuǎn)型，表1，海爾通過建立ISO14000清潔生產(chǎn)驗(yàn)收，環(huán)境管理體系提高了企業(yè)環(huán)境管理水平，
表1 近年來海爾清潔
時(shí)間
進(jìn)展
2003-2004年
下屬的能源動(dòng)力公司和家用空調(diào)事業(yè)試點(diǎn)清潔生產(chǎn)
2005年
制定清潔生產(chǎn)工作方案，有質(zhì)保公司牽頭在全集團(tuán)內(nèi)全面推進(jìn)清潔生產(chǎn)
2006年
海爾企業(yè)部29個(gè)事業(yè)部一次性通過清潔生產(chǎn)審核
2007年
海爾企業(yè)部34個(gè)事業(yè)部一次性通過清潔生產(chǎn)審核，通過優(yōu)秀率達(dá)到90%
2008年
海爾國內(nèi)40個(gè)事業(yè)部全部通過清潔生產(chǎn)審核
2009年
《環(huán)境信息公開辦法（試行）》于 2008 年5 月1日正式實(shí)施。該辦法鼓勵(lì)企業(yè)自愿進(jìn)行環(huán)境信息公開，并對(duì)公開內(nèi)容、方式以及獎(jiǎng)勵(lì)方式等做了說明，為企業(yè)開展環(huán)境信息公開、接受公眾監(jiān)督提供了法律依據(jù)。海爾從2005年起連續(xù)五年《企業(yè)環(huán)境報(bào)告書》，從環(huán)境管理、環(huán)境目標(biāo)、環(huán)境績效、物質(zhì)流分析等方面將相關(guān)的環(huán)境信息真實(shí)地傳達(dá)給社會(huì)，同時(shí)也詳細(xì)介紹了企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量管理等背景信息，環(huán)境報(bào)告的編
海爾主持或參與了152 項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定企業(yè)文化論文，制定行業(yè)及其他標(biāo)準(zhǔn) 425 項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定最多的家電企業(yè)中國。2008 年 12 月 31 日，《山東省企業(yè)環(huán)境報(bào)告書編制指南》由山東省環(huán)境保護(hù)局和質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局聯(lián)合。2009 年 1月1 日實(shí)施，這是國內(nèi)首次以地方標(biāo)準(zhǔn)的形式規(guī)范企業(yè)的環(huán)境信息公開行為。《指南》提出了編制企業(yè)
3.3不斷加大自主創(chuàng)新力度，
企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一系列綜合特征，包括企業(yè)的可利用資源及分配、對(duì)行業(yè)發(fā)展的理解能力、對(duì)技術(shù)發(fā)展的理解能力、戰(zhàn)略管理能力結(jié)構(gòu)和文化條件[11]。過去企業(yè)的高速發(fā)展，主要是靠技術(shù)引進(jìn)、抓住市場(chǎng)機(jī)遇，自主創(chuàng)新所貢獻(xiàn)的成分較小?，F(xiàn)在，企業(yè)發(fā)展需要更多的是自主創(chuàng)新。沒有自主創(chuàng)新，企業(yè)就不可能快速發(fā)展。目前海爾正在著手兩個(gè)方面的自主創(chuàng)新：一是產(chǎn)品創(chuàng)新；二是管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是環(huán)保、節(jié)能的重要手段，作為奧運(yùn)史上唯一成套白電贊助商，海爾響應(yīng)這一理念，在
3.4 逐年增加環(huán)保投資，優(yōu)
環(huán)保資金的投入、使用、管理對(duì)于環(huán)境績效的提高起著重要的作用[12]，企業(yè)環(huán)保資金的投入對(duì)于企業(yè)提高可持續(xù)發(fā)展能力方面起到重要作用。2009年，海爾在環(huán)境管理方面投資 38 萬元，在污染防治方面投資623 萬元，在節(jié)能降耗方面投資 355萬元，其中環(huán)保配套投資500萬元，改善工藝設(shè)備資金350萬元。環(huán)境管理投資主要是定期參加山東省和青島市組織的各種環(huán)保培訓(xùn)，掌握最
綜上所述，企業(yè)是工業(yè)污染的主要來源，同時(shí)也是節(jié)能減排、改善區(qū)域環(huán)境質(zhì)量的微觀主體。海爾集團(tuán)向世界展示了其在節(jié)能減排、環(huán)境友好產(chǎn)品開發(fā)和降低產(chǎn)品全生命周期環(huán)境負(fù)荷等方面所做的努力，對(duì)于樹立企業(yè)綠色形象，提升品牌價(jià)值和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。強(qiáng)化企業(yè)環(huán)境責(zé)任，對(duì)企業(yè)不斷加強(qiáng)環(huán)境管理，降低環(huán)境負(fù)荷有重要的意義。海爾在推進(jìn)資源能源合理利用、污染物減排、環(huán)境友好產(chǎn)品開發(fā)和廢舊家電回收利用等環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面起到了很好的示范作用。海爾集團(tuán)是中國企業(yè)適應(yīng)全球化浪潮的成功典范，其成功經(jīng)驗(yàn)可為我國企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面提供案例支撐。
新環(huán)保政策和環(huán)保動(dòng)態(tài)；聘請(qǐng)專家對(duì)內(nèi)部環(huán)保工作人員進(jìn)行環(huán)保培訓(xùn)；督促員工學(xué)習(xí)政策法規(guī)和國際先進(jìn)的環(huán)保技術(shù)，提高員工的環(huán)境意識(shí)和環(huán)境管理能力；污染防治主要包括大氣污染防治、水污染防治、環(huán)保配套投資、日常監(jiān)測(cè)費(fèi)、廢氣排放費(fèi)等。節(jié)能降耗方面投資主要是改善工藝設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，減少能耗物耗、節(jié)能降耗宣傳費(fèi)用等。
化環(huán)保投資流向
產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全流程“綠色”環(huán)保。在節(jié)能方面，南海意庫項(xiàng)目的整體方案比同類建筑節(jié)能 70%，其中海爾磁懸浮中央空調(diào)為其貢獻(xiàn)了40%的節(jié)能效果。與環(huán)境保護(hù)密切相關(guān)的管理創(chuàng)新主要是指環(huán)境管理創(chuàng)新，海爾較早的確立了提高環(huán)保意識(shí)，將環(huán)境保護(hù)理念貫穿于全體員工的環(huán)境管理方針企業(yè)文化論文，在積極推進(jìn) ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證、清潔生產(chǎn)審核和能源審計(jì)、企業(yè)環(huán)境信息公開化基礎(chǔ)上，開展綠色經(jīng)營活動(dòng)，全面打造綠色海爾，逐步推進(jìn)環(huán)境保護(hù)制度化。
全面打造綠色海爾
環(huán)境報(bào)告書的原則、基本要點(diǎn)、工作流程、內(nèi)容框架及指標(biāo)等級(jí)，從企業(yè)概況、環(huán)境管理、企業(yè)環(huán)境保護(hù)活動(dòng)等 6 個(gè)方面建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，全面反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的環(huán)境信息。海爾參與編制了山東省《企業(yè)環(huán)境報(bào)告書編制指南》，更好的推廣企業(yè)環(huán)境報(bào)告制度，在企業(yè)環(huán)境報(bào)告制度方面起到了示范作用。
制，有助于公司的內(nèi)部管理，也有助于社會(huì)公眾對(duì)公司的監(jiān)督，更為公司實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[10]，有利于完善政府積極引導(dǎo)、公眾廣泛參與和企業(yè)自主環(huán)保的三元環(huán)境管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。另外，利用廣交會(huì)、國際消費(fèi)電子博覽會(huì)、北京國際科技電子博覽會(huì)等一系列會(huì)展中，積極的展示綠色環(huán)保家電、節(jié)能家電等以增進(jìn)與顧客環(huán)境信息交流。
第2篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；戰(zhàn)略；營銷
海爾是當(dāng)今我國企業(yè)界的一顆耀眼的明星，從當(dāng)年只能生產(chǎn)一個(gè)型號(hào)的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產(chǎn)上百個(gè)系列、千種規(guī)模、十幾大門類、6000多種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，成為一個(gè)以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，則具有決定性作用?？偨Y(jié)海爾集團(tuán)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略
多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，是向本行業(yè)、市場(chǎng)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。
海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個(gè)產(chǎn)品系列。海爾集團(tuán)還生產(chǎn)微波爐、熱水器、洗碗機(jī)等多種家電產(chǎn)品。
1999年海爾又推出了“全媒體、全數(shù)字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團(tuán)的唯一經(jīng)營領(lǐng)域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業(yè)公司，吹響了進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)的號(hào)角。2001年又向世界推出了網(wǎng)絡(luò)家電。
在同一品種中不斷擴(kuò)展產(chǎn)品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現(xiàn)了同心圓多元化戰(zhàn)略；在同一行業(yè)，在原有的市場(chǎng)上發(fā)展新產(chǎn)品，如電冰箱、洗衣機(jī)等，這是水平式多元化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)；向制藥業(yè)發(fā)展是跨行業(yè)的集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)?？傊?，海爾集團(tuán)充分發(fā)揮技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在生產(chǎn)經(jīng)營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰(zhàn)略為主，輔之以集團(tuán)式多元化戰(zhàn)略，取得了良好的效果。
二、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略
在1995年7月兼并青島紅星電器廠時(shí)，海爾運(yùn)用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個(gè)月扭虧為盈?？偨Y(jié)成功運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯(cuò)但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學(xué)院邀請(qǐng)海爾總裁張瑞敏做關(guān)于海爾兼并紅星案例的教學(xué)活動(dòng)。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)以企業(yè)文化盤活紅星電器公司的實(shí)踐表明，中國企業(yè)結(jié)合中國國情創(chuàng)造的管理理念，同樣可以寫入世界最優(yōu)秀的管理理論。
在海爾集團(tuán)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略中，人才與文化的戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)文化建設(shè)以人為本。海爾集團(tuán)注重人的自我設(shè)計(jì)，它有一個(gè)“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”，海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競(jìng)爭(zhēng)，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就可升格，企業(yè)永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)力爭(zhēng)做到：一是全員素質(zhì)提高主要靠培訓(xùn)中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設(shè)計(jì)為中心，海爾形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。海爾在人才上舍得投資。在國內(nèi)海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級(jí)研究中心。在海爾內(nèi)部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業(yè)設(shè)計(jì)中心，成為海爾集團(tuán)核心企業(yè)的核心。海爾集團(tuán)在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環(huán)境。海爾集團(tuán)有一句口號(hào)：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺(tái)”，給員工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”用員工的名字命名他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)。成就、認(rèn)可責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發(fā)揮了人的潛能，整個(gè)企業(yè)被“激活”了。企業(yè)招募員工，是要選擇有頭腦有創(chuàng)意的人才，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，是在傳播企業(yè)獨(dú)特的理念，企業(yè)實(shí)施管理，實(shí)際上是在統(tǒng)一思想和意志。一句話，企業(yè)的全部行為都是思想的產(chǎn)物。
三、高價(jià)格戰(zhàn)略
1998年長虹彩電大幅度降價(jià)，打破了家電市場(chǎng)沉默的場(chǎng)面，接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價(jià)到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動(dòng)聲色。海爾不選擇降價(jià)，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價(jià)格提高12%，消息發(fā)出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾集團(tuán)認(rèn)為不能簡(jiǎn)單的用低價(jià)格來取悅于消費(fèi)者，產(chǎn)量擴(kuò)大的同時(shí)必須有品種來支撐，不能為了市場(chǎng)需求，將產(chǎn)量無限的拉長，拉長之后，消費(fèi)者不能接受，價(jià)格就得非降不可。多品種小批量，消費(fèi)者有更大的選擇余地，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)上下功夫，在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，產(chǎn)品來源于生活才有生命力。不能讓消費(fèi)者適應(yīng)海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而要適應(yīng)消費(fèi)者，從感性出發(fā)，從實(shí)際需求出發(fā)。要想讓消費(fèi)者接受高價(jià)，必須滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格與需求是符合的，他才接受產(chǎn)品高價(jià)使企業(yè)獲得了高額利潤。這種高價(jià)格戰(zhàn)略是基于其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量及市場(chǎng)的需求。
首先，從海爾人的質(zhì)量意識(shí)上講，可以上溯到創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺(tái)不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時(shí)將“有缺欠的產(chǎn)品就是廢品”的“觀念”印在每一個(gè)海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實(shí)到行動(dòng)上，提出“誰砸了企業(yè)的牌子，就砸誰的飯碗”的口號(hào)，不合格的產(chǎn)品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進(jìn)入市場(chǎng)。海爾集團(tuán)的這種“高價(jià)”策略強(qiáng)化了其產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的質(zhì)量性能卓越的形象。
其次，從適應(yīng)市場(chǎng)需求方面看，海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場(chǎng)上，海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點(diǎn)，采用不同的產(chǎn)品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多，是洗衣機(jī)市場(chǎng)的淡季，海爾抓住這個(gè)空擋，生產(chǎn)出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時(shí)洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時(shí)洗滌小件衣物的需求，以省時(shí)、省電、省力、省水的特點(diǎn)，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺(tái)洗衣機(jī)，又順便輻射了未成家前不會(huì)買大洗衣機(jī)的單身們。2001年3月，在歐洲市場(chǎng)推出的海爾網(wǎng)絡(luò)家電，無論從外觀還是功底設(shè)計(jì)，這一切都與發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近。事實(shí)證明，貼近大眾生活、細(xì)分消費(fèi)需求，為少量有共性的消費(fèi)者群提供有特色的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造顧客。張瑞敏把市場(chǎng)比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個(gè)蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場(chǎng)的份額在不斷擴(kuò)大。
四、國際化發(fā)展戰(zhàn)略
海爾集團(tuán)確定了品牌國際化、服務(wù)國際化、技術(shù)國際化和市場(chǎng)國際化的營銷戰(zhàn)略。海爾人把實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立足點(diǎn)和重要策略，經(jīng)過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略逐步走向名牌企業(yè)戰(zhàn)略，形成名牌企業(yè)品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業(yè)整體形象名符其實(shí)的物資載體。海爾以發(fā)展名牌為拓展國際市場(chǎng)的切入點(diǎn)，以出擊中國名牌為征戰(zhàn)國際市場(chǎng)的武器，以沖刺世界名牌為征戰(zhàn)的目標(biāo)，使得海爾從一個(gè)高的起點(diǎn)走向國際市場(chǎng)，在一個(gè)高的基點(diǎn)上參與競(jìng)爭(zhēng)，取得國際市場(chǎng)的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業(yè)績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務(wù)”以及大力倡導(dǎo)和推行“國際星級(jí)服務(wù)一條龍”活動(dòng)分不開的。由于其服務(wù)質(zhì)量一流，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，海爾成為亞洲第一個(gè)獲得“五星鉆石獎(jiǎng)”的企業(yè)；也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流，海爾從不與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，依靠其良好的信譽(yù)，盡管產(chǎn)品的價(jià)格很高，卻一直受到消費(fèi)者的青睞。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷了，從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術(shù)的階段，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力大為增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會(huì)首次推出了十大門類二十八個(gè)規(guī)格、品種的太空系列網(wǎng)絡(luò)家電，海爾網(wǎng)絡(luò)家電的外觀設(shè)計(jì)給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網(wǎng)絡(luò)家電充滿想象力的外觀設(shè)計(jì)，更來自其信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。海爾太空網(wǎng)絡(luò)家電具備獨(dú)一無二的“一網(wǎng)相通、八網(wǎng)相連”的特點(diǎn)，即每一臺(tái)海爾網(wǎng)絡(luò)家電產(chǎn)品都是一個(gè)交互的信息源，又可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)十六件家電產(chǎn)品連成一網(wǎng)，并且和社區(qū)安全網(wǎng)、海爾網(wǎng)上超市、電話服務(wù)中心等八網(wǎng)相連?？梢?，企業(yè)只有以領(lǐng)先世界的高科技含量的產(chǎn)品占領(lǐng)國際市場(chǎng)制高點(diǎn)，才能在國際化經(jīng)營中勝人一籌。
只有真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國際化，企業(yè)國際化經(jīng)營的目標(biāo)才算真正實(shí)現(xiàn)。海爾意識(shí)到國內(nèi)市場(chǎng)國際化是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，提出了市場(chǎng)國際化的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一的產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，三分之一的產(chǎn)品國外生產(chǎn)國外銷售。實(shí)現(xiàn)海爾的國際化發(fā)展目標(biāo)即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。
五、創(chuàng)新戰(zhàn)略
第3篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要：在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。當(dāng)今世界上70％的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，7O％失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個(gè)重要的熱點(diǎn)話題。
一、企業(yè)文化及其功能
（一）企業(yè)文化的定義
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。
(二)企業(yè)文化的功能
1．企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
(1)經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)；，
(2)企業(yè)目標(biāo)的指引。
2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。
(1)有效規(guī)章制度的約束；
(2)道德規(guī)范的約束。
3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之問形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。
4．企業(yè)文化的激勵(lì)功能。共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。
5．調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會(huì)之間都會(huì)存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。
二、企業(yè)并購中的文化沖突
在企業(yè)的并購中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到一起。顯然，這是對(duì)兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard最近對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)重要因素。
文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象?；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因?yàn)橄涣?，而非饑餓。雖然并購對(duì)擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速打人新市場(chǎng)，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨(dú)立性，這是可以理解的，我們?cè)谶@方面所化的時(shí)間和精力比預(yù)料的多。”
從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個(gè)方面的差異：
(一)價(jià)值觀的沖突
每個(gè)企業(yè)在成長過程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。
(二)行為規(guī)則差異
沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。
(三)習(xí)俗、形象的沖突
并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
(四)勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異
并購方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
三、文化整合是解決文化沖突的根本
并購整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實(shí)表明，公司文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國并購了l8家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。
(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容
公司文化整合是以企業(yè)價(jià)值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：
(1)企業(yè)價(jià)值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價(jià)值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一。
(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價(jià)值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務(wù)流程的變化、部門職責(zé)的重新制訂、對(duì)員工工作內(nèi)容的重新界定、對(duì)員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當(dāng)中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立最具有標(biāo)志性。因?yàn)樗苯由婕暗秸麄€(gè)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和員工價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的重新建立。
(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)公司最外層、最使人易感覺到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。
文化整合本質(zhì)上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到并購后文化的協(xié)調(diào)配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進(jìn)公司經(jīng)營管理的過程。
(二)文化整合的方式
1．注入式。當(dāng)購并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團(tuán)在并購過程中提出“吃休克魚”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就能重新站起來。
2．適應(yīng)式。有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購—lus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對(duì)其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)的有力保證。
3．滲透式。并購雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國政府合作基金會(huì)合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。
4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)帶來負(fù)面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
四、文化整合過程中應(yīng)注意的問題
(一)注重塑造企業(yè)新文化
文化整合是一個(gè)文化變遷的過程，也是一個(gè)文化再造和文化創(chuàng)新的過程。無論采取何種文化整合方式，對(duì)新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一個(gè)新文化。該文化要么是并購方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點(diǎn)后培植一種新文化。
企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵(lì)員工接受新文化。二是全面推進(jìn)新文化，結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時(shí)間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準(zhǔn)則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個(gè)長期過程，新文化的建立需要一個(gè)長期的持續(xù)強(qiáng)化，通過一定的獎(jiǎng)懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，直至員工能夠自覺地適應(yīng)新文化。
(二)鼓勵(lì)員工積極參與
企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過程中需要隨時(shí)傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。
(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策
“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認(rèn)為。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工對(duì)未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。
因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的—個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個(gè)穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對(duì)人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留用。
第4篇：海爾企業(yè)文化論文范文
[論文摘要] 本文詳細(xì)地介紹了跨文化管理的定義，細(xì)致地闡述了跨文化管理所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具體策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，這無疑對(duì)于跨文化管理人員和職員具有十分重要的意義和價(jià)值。
一、引言
在21世紀(jì)的今天，人們總是善于挑戰(zhàn)極限，做人們以前不可能做的事情。跨文化管理在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化、貿(mào)易區(qū)域化加速的趨勢(shì)下，逐漸成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。與此同時(shí)，各種企業(yè)也在不斷變換著他們的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式及營銷策略，等等。他們面對(duì)的文化不再是單一文化模式，而是來自多種不同的跨文化管理者和員工進(jìn)行合作經(jīng)營。這樣，企業(yè)內(nèi)的各種文化模式難免時(shí)常發(fā)生碰撞，其激烈程度直接影響著該企業(yè)的興衰與成敗。加拿大著名教授凱林的研究表明：合資企業(yè)的失敗率很高。在所有合資企業(yè)中，失敗的比例占到30%-40%。其中一個(gè)重要原因在于母國文化、母公司文化和個(gè)體文化的差異。另有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，大約82%的跨國公司失敗是因跨文化管理失敗而致。到目前為止，大約有1/3著名跨國公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張。由此可見，跨文化管理不僅是我們學(xué)術(shù)界的研究重點(diǎn)，更是我國信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的以海爾為代表的中國企業(yè)走向世界進(jìn)行國際商務(wù)活動(dòng)和跨國經(jīng)營迅速發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
跨文化管理又稱交叉文化管理，指對(duì)不同文化背景的人、物、事進(jìn)行管理。它是一個(gè)全新的管理理念，是企業(yè)在全球范圍內(nèi)活動(dòng)的產(chǎn)物。由于世界貿(mào)易組織和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化聯(lián)盟，交通運(yùn)輸與信息技術(shù)的飛速發(fā)展與進(jìn)步，使得國際商務(wù)交往范圍更大，文化模式由一元轉(zhuǎn)向多元。這樣，文化差異與文化管理就成為熱門話題與難點(diǎn)話題。這就要求跨國企業(yè)在異域文化中把具有不同文化背景的各國員工用具有自己特色的企業(yè)文化、共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為模式凝聚起來，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。而跨文化管理的關(guān)鍵是解決文化沖突。
二、跨文化管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
1.多元的價(jià)值觀念與信仰體系
跨國文化企業(yè)由于文化背景不同而決定其多元化價(jià)值觀念和復(fù)雜的信仰體系，而這恰恰又反過來決定了他們不同的需要和期望值。這一點(diǎn)不僅僅增加了管理的難度，也使新的企業(yè)文化難以在短期內(nèi)很快形成。退一步講，即使新企業(yè)文化形成之后，企業(yè)員工也會(huì)不同程度地保留著自身特有的多元化價(jià)值觀念與信仰體系。換言之，在建立自己新的企業(yè)文化過程中，跨文化企業(yè)并不是消除原有的民族文化差異，而是在尊重和保留他們的前提之下，建立超越個(gè)體員工文化模式的全新共享文化。這樣，他們難免相互影響和制約，相互滲透和干擾，從而對(duì)共享文化的條款理解和解釋時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差和失誤。
2.矛盾的行為方式
由于不同的文化背景，即使全新的企業(yè)文化形成了，在企業(yè)內(nèi)部也會(huì)保留和存在著特征迥異的民族文化模式，他們的行為規(guī)范可能是互補(bǔ)的，也可能是矛盾的。這樣，同樣的要求與規(guī)定，不同的文化成員，執(zhí)行方式可以不同，產(chǎn)生結(jié)果就相應(yīng)不同。譬如說，沉默這一個(gè)文化現(xiàn)象，在有的民族文化中含義是理解與支持；另一種則表示漠不關(guān)心，而還有一種可能表示反對(duì)。如此，沖突就在所難免。
3.復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境
相比較而言，單一文化模式企業(yè)環(huán)境比較單純，企業(yè)員工之間不存在文化隔閡和價(jià)值觀，以及政治、法律制度與風(fēng)俗習(xí)慣的差異。因此，不僅企業(yè)文化容易形成，而且在管理決策和執(zhí)行政策時(shí)容易達(dá)成共識(shí)。
相反，跨文化企業(yè)成員在管理目標(biāo)、經(jīng)營觀念、管理風(fēng)格等諸多方面則存在明顯差異。就是在新的企業(yè)文化形成之后，在一定程度上，這些差異與困難仍然存在。這樣，無形中會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂和沖突，使經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜化。所以，跨文化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變使得經(jīng)營成本大增，一定程度上抵銷了勞動(dòng)力價(jià)格與原材料價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)?？墒怯终f回來，文化差異本身也為新觀點(diǎn)、新方法之產(chǎn)生提供了可能，從而使企業(yè)更具有活力、創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)性。
三、跨文化管理的“跨越”與“超越”策略
跨文化管理的關(guān)鍵和目的是消解文化沖突，化解文化矛盾，進(jìn)而使不同形態(tài)文化能夠在同一企業(yè)中互相包容和理解、接納與融合，又可以使企業(yè)建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化——來自不同文化的所有員工均可接受的、切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制，以便強(qiáng)化企業(yè)凝聚力和提高國際競(jìng)爭(zhēng)力。若要加強(qiáng)跨國企業(yè)的文化管理，實(shí)現(xiàn)它的跨越與超越，須從以下五個(gè)方面進(jìn)行著手：
1.增進(jìn)和有效開展文化交流與溝通
眾所周知，中西方文化、亞非文化、歐美文化，它們之間的差異是客觀存在、不可否認(rèn)的。因此，任何企圖消除文化差異的思想和行為均屬天真無知之體現(xiàn)，況且不可能。所以，首先必須接受諸類文化差異。他們互相接受須以互相理解為基礎(chǔ)，而相互理解又只能通過經(jīng)常性的文化交流和思想溝通得以實(shí)現(xiàn)。由此可見，跨文化企業(yè)內(nèi)部必須通過種種方式與方法實(shí)現(xiàn)不同文化背景員工的交流、溝通與切磋，促進(jìn)相互理解，消除誤會(huì)，達(dá)成一致和默契。
2.忽略文化差異，緩和文化差異
前者是指將跨國企業(yè)的全體員工看作具有相同文化背景的群體，而將看點(diǎn)集中在事關(guān)企業(yè)生存的主要方面：如市場(chǎng)份額、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)改造等。勿庸置疑，這樣對(duì)員工的滿意程度和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。后者是指形成新的企業(yè)文化，也就是建立各類員工所能接受的大致統(tǒng)一的價(jià)值體系和企業(yè)文化。上面這兩個(gè)方法只是諸文化在企業(yè)中相互融合的權(quán)宜之計(jì)，而跨文化管理的最終目標(biāo)是建立互相融合的企業(yè)文化。
3.適應(yīng)文化差異，利用文化差異
“適應(yīng)”是指在設(shè)計(jì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、制定管理策略、確立激勵(lì)政策時(shí)要考慮到員工的不同文化背景，認(rèn)識(shí)、尊重并有效利用員工的不同態(tài)度及行為，此舉可以提高員工滿意程度，實(shí)現(xiàn)卓有成效的現(xiàn)代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的積極因素，使各種文化同跨國公司的管理模式實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，并能為管理者所用。例如，國際名牌企業(yè)海爾采用了日本管理(團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)和吃苦精神)+美國管理(個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng))+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓。
4.妥善處理母公司與子公司之間跨越策略的關(guān)系
跨國公司應(yīng)當(dāng)注意采取策略和智謀來解決不同國家公司文化差異問題，這樣的策略有三種：(1)推行母國文化戰(zhàn)略。這指的是在所有外國子公司推行與本國相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是說，采用子公司所在國的管理策略。當(dāng)下，最流行的說法是國際思維、本土戰(zhàn)術(shù)(Think globally， Act lo-cally)。(3)執(zhí)行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并進(jìn)而通過企業(yè)文化來強(qiáng)化這種共同管理策略。即使這樣，也須因地制宜，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰(張瑞敏)，居安思危、出奇制勝。
5.適當(dāng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)工作
目前，在跨國經(jīng)營企業(yè)中，大多數(shù)只停留在對(duì)員工進(jìn)行純技術(shù)培訓(xùn)，而忽略了對(duì)員工特別是管理員工跨文化方面的培訓(xùn)。而這一點(diǎn)恰恰是解決文化差異，有效防止文化沖突最基本、最有效手段。首先進(jìn)行語言培訓(xùn)，以利于溝通。其次進(jìn)行文化熏陶。而將兩者融為一體是最佳做法。通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行文化培訓(xùn)，可以提高員工對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。
在認(rèn)識(shí)文化共性、人性共性、性別共性基礎(chǔ)上，提高每個(gè)員工的文化智商(Cultural Intelligence)。根據(jù)環(huán)境要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展準(zhǔn)則建立共同經(jīng)營觀和公司文化，從而使每個(gè)員工都能將自己的思想行為與公司經(jīng)營理念和宗旨自覺地結(jié)合起來。只有這樣，子母公司結(jié)合也會(huì)更緊密，企業(yè)的跨國文化適應(yīng)能力、自主創(chuàng)新能力、國際競(jìng)爭(zhēng)
6.不斷提高企業(yè)員工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一種能夠從容應(yīng)對(duì)國家文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2004年10月刊上。文化智商是一種能夠理解并適應(yīng)不同文化的能力，他們認(rèn)為文化智商有三個(gè)來源：(1)大腦/認(rèn)知的：完全依靠死記硬背來掌握外國文化的信仰、習(xí)俗及禁忌，這種方法不是很有效。(2)身體/物質(zhì)的：能夠與外國友人、同事融洽相處，顯示出你理解他們的文化。同時(shí)，你的行為風(fēng)度在一定程度上顯示出你已經(jīng)融入了他們的世界。(3)、心靈/情感的：調(diào)整適應(yīng)一個(gè)新文化，意味著要克服許多障礙與挫折。只有當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心地信仰它們，才能做到這一點(diǎn)。
盡管文化智商與情感智商(emotional intelligence)有許多相似之處，但是，文化智商顯然要進(jìn)一步，它幫助我們把不同文化導(dǎo)致的人類行為從大眾的普遍行為習(xí)慣和個(gè)人的特殊行為習(xí)慣中區(qū)別開來。文化智商的重要性顯而易見：在愈加商業(yè)化環(huán)境里，管理人員必須要有駕馭不同文化的能力，要能夠從容應(yīng)對(duì)他們外國同事截然不同的習(xí)慣、手勢(shì)、假定，等等?，F(xiàn)在，外國文化隨處可見，它不僅僅只出現(xiàn)在國家層面上，還出現(xiàn)在企業(yè)、職業(yè)中，以及其他一些特定的環(huán)境中。和外國人一起工作，不僅需要敏感性(sensitivity)，還需要適應(yīng)性(adaptivity)。那些在單一文化環(huán)境中的社交成功人士，卻不一定具有這些能力和特征。他們?cè)谏缃恢杏稳杏杏?，取得巨大成功。但往往正是他們最難以理解和接受外國文化，完全浸在自己的母體文化環(huán)境中，所以，當(dāng)接觸外國文化的時(shí)候，最容易顯得格格不入。有時(shí)侯，與母體文化有一定脫離的人能夠更容易采納接受并不熟悉的宿主文化，如習(xí)俗、甚至于身體語言。他們以非常自然的方式來觀察外國文化。因此很容易下意識(shí)地努力去適應(yīng)它。
那么，怎樣才能成功地、有效地培養(yǎng)員工的文化智商呢?根據(jù)Earley和 Mosakowski的觀點(diǎn)，任何人只要比較敏覺、積極主動(dòng)、有所準(zhǔn)備，都能夠獲得一個(gè)比較滿意的文化智商數(shù)。他們并且提出了培養(yǎng)和提高跨文化智商的六個(gè)建議，以資參考和采納：(1)檢驗(yàn)?zāi)愕腃Q之強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，由此找到一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。(2)針對(duì)弱項(xiàng)選擇對(duì)應(yīng)的訓(xùn)練方法。(3)應(yīng)用這些訓(xùn)練方法。(4)在自己的組織內(nèi)部尋找異質(zhì)文化環(huán)境。(5)積極進(jìn)入這種文化環(huán)境。由強(qiáng)項(xiàng)出發(fā)，開始訓(xùn)練自己。(6)360度回顧評(píng)估。如有必要，加入新的訓(xùn)練內(nèi)容。
綜上所述，跨文化管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化大背景之下的必然產(chǎn)物，任何企業(yè)、公司、連鎖店之類的經(jīng)濟(jì)實(shí)體要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國際舞臺(tái)上生存和拓展業(yè)務(wù)，跨文化知識(shí)必不可少，尤其對(duì)于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、務(wù)實(shí)靈活的經(jīng)營策略、富有彈性活力的跨文化團(tuán)隊(duì)，是跨國公司和集團(tuán)縱橫馳騁全球的的三大法寶，而這些準(zhǔn)則根基是團(tuán)隊(duì)員工的多樣性、創(chuàng)新性、異質(zhì)性和所向無敵的全球競(jìng)爭(zhēng)性。
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第5篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要：以高新技術(shù)，特別是以信息技術(shù)為典型性代表的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)文化的發(fā)展可歸納為六種較典型的趨勢(shì)。在內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化也應(yīng)相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富、發(fā)展，以保持企業(yè)文化的時(shí)代性來符合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的需求。
引言
在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)文化已經(jīng)滲入到各個(gè)領(lǐng)域?qū)τ诓煌幕卣鞯闹匾曊谛纬汕ё税賾B(tài)的企業(yè)行為。企業(yè)文化是一種知覺——“難以給它下十分準(zhǔn)確的定義，但看到它的時(shí)候就明白”，是對(duì)企業(yè)內(nèi)涵的描述，是在一定的社會(huì)歷史條件下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有一定特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織。企業(yè)文化是全體企業(yè)員工共有的價(jià)值體系，包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化具有指導(dǎo)全體企業(yè)員工行為表現(xiàn)一致、引導(dǎo)員工、約束員工的作用，有利于員工進(jìn)行企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與卓越服務(wù)的價(jià)值傳遞。
企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化，它是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，是企業(yè)成長的催化劑。擁有獨(dú)具特色的企業(yè)文化，更是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的秘訣之一。在以高新技術(shù)，特別是以信息技術(shù)為典型性發(fā)展方向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，動(dòng)態(tài)地把握企業(yè)文化的發(fā)展方向并進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整、更新倍顯必要。本文對(duì)企業(yè)文化發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了初步的探討、歸納，希望能對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化管理工作有所借鑒。
1適應(yīng)“結(jié)盟取勝、雙贏模式"新戰(zhàn)略發(fā)展的要求
“協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是由美國著名的麥肯錫管理咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。這是一種適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要的網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是優(yōu)勢(shì)企業(yè)抱成一團(tuán)，目的是為了把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮，或者使對(duì)手實(shí)力受創(chuàng)。雖然其責(zé)權(quán)關(guān)系是寬約束，但從本質(zhì)上講，它是企業(yè)界組織制度和經(jīng)營機(jī)制的一種創(chuàng)新。自20世紀(jì)8o年代以來，這種戰(zhàn)略從形式到內(nèi)容，都發(fā)生了巨大變化，結(jié)盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進(jìn)行聯(lián)盟，如從震動(dòng)一時(shí)的國際級(jí)汽車巨擎德國梅塞德斯一奔馳汽車公司與美國第三大汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并計(jì)劃，再到計(jì)算機(jī)業(yè)巨頭惠普(HP)公司與康柏(Compaq)計(jì)算機(jī)公司的聯(lián)姻等事例即可見一斑了。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果。這也給我們的企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即企業(yè)重組后企業(yè)文化怎樣融合的問題。因?yàn)槠髽I(yè)聯(lián)合、兼并的過程中，不能只從經(jīng)濟(jì)和財(cái)力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個(gè)企業(yè)都有各自的文化特征、創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、所處環(huán)境、隊(duì)伍素質(zhì)等各有不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業(yè)文化的融合，就會(huì)出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。所以，只有做到揚(yáng)長避短，取長補(bǔ)短，達(dá)成共識(shí)，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”型的企業(yè)文化，企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。在這里需要著重指出的是，我們所關(guān)心的問題在梅塞德斯一奔馳汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并案中已經(jīng)出現(xiàn)了，文化融合的危機(jī)幾乎讓這家合并后成立的世界級(jí)汽車制造巨擎喪失了原本所據(jù)有市場(chǎng)地位!而要妥善地解決好這個(gè)棘手的問題，企業(yè)各級(jí)管理者必須注意和認(rèn)識(shí)到以下兩個(gè)方面：首先，要遵循從實(shí)際出發(fā)的原則，根據(jù)聯(lián)合兼并企業(yè)的不同情況區(qū)別對(duì)待。其次，雙方都應(yīng)注意克服排斥對(duì)方的自大心理，加強(qiáng)相互的了解與交流，吸納對(duì)方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。
2加強(qiáng)對(duì)學(xué)習(xí)氛圍的培育
真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。透過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情。重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展未來的能量。這也是學(xué)習(xí)型組織的真諦。
故而20世紀(jì)末最成功的企業(yè)形式是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，生命力最強(qiáng)，最具活力，更重要的是使人們?cè)趯W(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，圍繞其管理的核心來發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)性思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對(duì)個(gè)人及企業(yè)的知識(shí)水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在專著《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中提出“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識(shí)及知識(shí)的靈活運(yùn)用和潛能及智慧的開發(fā)”的論斷。可見，學(xué)習(xí)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會(huì)是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。但是要注意學(xué)習(xí)過程中的個(gè)人和團(tuán)體的搭配問題，搭配的狀況不同就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不同的結(jié)果：個(gè)人及團(tuán)體都不斷學(xué)習(xí)及搭配良好，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一股強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的迅猛發(fā)展；個(gè)人及團(tuán)體都不斷學(xué)習(xí)但是搭配不好，“個(gè)性”太強(qiáng)，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。
3與生態(tài)文化有機(jī)結(jié)合
生態(tài)文化是一種新型的管理理論，它包括生態(tài)環(huán)境、生態(tài)倫理和生態(tài)道德，是人對(duì)解決人與自然關(guān)系問題的思想觀點(diǎn)和心理的總和。生態(tài)文化屬于生態(tài)科學(xué)，主要研究人與自然的關(guān)系，體現(xiàn)的是生態(tài)精神。而企業(yè)文化則屬于管理科學(xué)，主要研究人與人的關(guān)系，體現(xiàn)的是人文精神。但是本質(zhì)上二者都屬于一種發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思維方法，從整體出發(fā)進(jìn)行研究，都強(qiáng)調(diào)科學(xué)精神，即實(shí)事求是，努力認(rèn)真地探索，從狹義角度來看，都是觀念形態(tài)文化、心理文化，而且都以文化為引導(dǎo)手段，以持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。并且企業(yè)文化發(fā)展的諸多方面，需要以生態(tài)文化來與之相結(jié)合，這是因?yàn)椋?/p>
第一、一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，重視了人的價(jià)值，卻忽視了對(duì)周邊環(huán)境的影響，為環(huán)境的惡化及末端治理付出了沉重的代價(jià)；
第二、現(xiàn)代消費(fèi)群更青睞綠色產(chǎn)品，企業(yè)也想通過“綠色浪潮”來提高企業(yè)產(chǎn)品的生態(tài)含量；
第三，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，“生態(tài)化”是其必由之路，生態(tài)文化融入企業(yè)文化后不僅可擴(kuò)大企業(yè)文化的外延，而且有利于企業(yè)樹立良好的公眾形象。
4更注重于樹立良好的企業(yè)形象
企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽(yù)卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到所在社區(qū)機(jī)構(gòu)的支持和幫助。經(jīng)濟(jì)全球化使得競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤顯必要，它是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作的實(shí)力、地位的體現(xiàn)。2l世紀(jì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)除去人才與科技的競(jìng)爭(zhēng)以外，還有更重要的一點(diǎn)就是一誰最先發(fā)現(xiàn)消費(fèi)空檔，并以良好的形象占據(jù)消費(fèi)之心，誰就能領(lǐng)先占據(jù)市場(chǎng)而獲得超額利潤并不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營效益。
5注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化
價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價(jià)值觀，使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化，實(shí)現(xiàn)“人企合一”。在這方面上，海爾電器的文化建設(shè)可謂為中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，海爾集團(tuán)極具遠(yuǎn)見，公司對(duì)職工的工作給予不斷激勵(lì)——這種激勵(lì)作用不是體現(xiàn)在消極被動(dòng)地滿足企業(yè)員工的心理需要，而是通過企業(yè)文化的塑造，使每個(gè)企業(yè)員工從內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生獻(xiàn)身精神、積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則，并使他們對(duì)工作經(jīng)常保持新鮮度，責(zé)任感在無形中得到了加強(qiáng)。超級(jí)秘書網(wǎng)
6企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來更重視“人"
商業(yè)化管理的本質(zhì)特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標(biāo)，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀(jì)律、絕對(duì)服從和至高無上的權(quán)威。這里，勞資之問變成了純粹的雇用與被雇用關(guān)系。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者溫鐵軍在《我們到底要什么》中指出：2l世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才與科技的競(jìng)爭(zhēng)是中國超越發(fā)達(dá)國家的主戰(zhàn)場(chǎng)。企業(yè)文化絕對(duì)不是片面地發(fā)掘企業(yè)職工的體力，更重要的是發(fā)掘職工的智力資源，更注重于人的活的因素。與以往的管理理論相比，現(xiàn)在企業(yè)文化理論更注重的是“人本”，更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)賴以生存的精神環(huán)境，倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對(duì)“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把更多的精力投向人，大力加強(qiáng)“人”的建設(shè)——關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人提高人，要從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向過渡，要從個(gè)人享受向共同快樂過渡。
第6篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要:海爾集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。通過對(duì)海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的成功戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，并著重分析“吃休克魚”戰(zhàn)略，說明了好的戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性。
1 海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。
2 海爾集團(tuán)不同發(fā)展階段的集團(tuán)戰(zhàn)略 1 創(chuàng)業(yè)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1984-1992)
海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個(gè)階段: 1.1 第一階段:由無序到有序
將企業(yè)從無序到有序轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)管理制度，以職工管理為主，增強(qiáng)職工的紀(jì)律意識(shí)。同時(shí)采取泰羅式科學(xué)管理制度，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。 1.2 第二階段:由有序到形成體系
在有序的基礎(chǔ)上通過“全方位優(yōu)化管理法”初步形成體系，制定“先難后易”的戰(zhàn)略，以發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)準(zhǔn)入要求來提升企業(yè)管理水平。 1.3 第三階段:體系由初步形成到提高
提升初步形成的體系，產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細(xì)化管理法，形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。并通過了ISO9001國際質(zhì)量保證體系認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的廠家。 2 奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1992-1997)
“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”簡(jiǎn)單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對(duì)象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團(tuán)由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。主要的兼并擴(kuò)展案例有:
(1)1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠;
(2)1995年7月，將全國三大洗衣機(jī)廠之一的青島紅星電器公司兼并;
(3)1995年12月，收購武漢藍(lán)波希島公司60%股份;
(4)1997年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;
(5)1997年4月，收購青島第三制藥廠80%的股份;
(6)1997年9月，出資60%與杭州西湖集團(tuán)合資建杭州海爾電器公司;
(7)1997年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司(冰箱);
(8)1997年12月，兼并黃山電子公司。 3 國際發(fā)展期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(1997-2007)
發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略新的延伸，對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚，因此，實(shí)現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略包含三個(gè)方面: 3.1 銷售國際化
海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國家和地區(qū)。在國外有62個(gè)經(jīng)銷商，設(shè)立營銷網(wǎng)點(diǎn)30000個(gè)，營銷信息中心10個(gè)。 3.2 質(zhì)量國際化
海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認(rèn)證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。 3.3 生產(chǎn)國際化
海爾是世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機(jī)的廠家。擁有自己合資設(shè)計(jì)公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計(jì)分部的企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。 4 經(jīng)受挑戰(zhàn)期海爾集團(tuán)戰(zhàn)略(2007-2010)
海爾正處于經(jīng)受挑戰(zhàn)期，大集團(tuán)戰(zhàn)略成為其集團(tuán)戰(zhàn)略。張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了跨世紀(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略:“國際市場(chǎng)國內(nèi)化，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化”。在海爾看來，國際國內(nèi)市場(chǎng)是互動(dòng)的，現(xiàn)在國內(nèi)市場(chǎng)只是國際市場(chǎng)的補(bǔ)充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)，應(yīng)該以站在國際市場(chǎng)的高度來思考企業(yè)的戰(zhàn)略。據(jù)此，海爾制定實(shí)施“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略:
“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場(chǎng)。大名牌是指名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;每個(gè)產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭(zhēng)創(chuàng)國際名牌。大科研是指每年開發(fā)并投放市場(chǎng)的品種占同行業(yè)之冠;有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場(chǎng)是指在國內(nèi)市場(chǎng)中的份額不低于前三名;產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場(chǎng)，實(shí)行三個(gè)1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動(dòng)力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。
3 海爾集團(tuán)“吃休克魚”戰(zhàn)略分析
從海爾集團(tuán)已經(jīng)正在經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段來看，頭兩個(gè)階段無疑是成功的典范，可以說實(shí)現(xiàn)了海爾從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)的成長和蛻變。其中第二階段的發(fā)展戰(zhàn)略——“吃休克魚”經(jīng)營擴(kuò)展戰(zhàn)略的成效尤為顯著。
首先，對(duì)“休克魚”，張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+1415的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。海爾兼并重組的做法，主要有四種形式: 1 整體兼并
依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺(tái)，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并三個(gè)月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬元。 2 投資控股
整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。 3 品牌運(yùn)作
這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月，又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。 4 虛擬經(jīng)營
它既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先開市場(chǎng)，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個(gè)意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。 轉(zhuǎn)貼于
四種兼并形式，反映了海爾擴(kuò)張之路走過的三個(gè)階段:整體兼并帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，屬于產(chǎn)品運(yùn)營階段;投資控股是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為，屬于資本運(yùn)營階段;品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營則進(jìn)入了資本運(yùn)營的高級(jí)形態(tài)，屬于品牌運(yùn)營階段。這為海爾做大的同時(shí)實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)的目標(biāo)起到了決定性的作用，是海爾成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，休克魚模式的成敗點(diǎn)在于注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領(lǐng)悟到了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因并成功移植到新企業(yè)，兼并就會(huì)獲得成功?？梢姡说囊蛩?、文化的因素已經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的今天起到了舉足輕重的作用。與其說，海爾的企業(yè)擴(kuò)張是經(jīng)營的擴(kuò)張、資本的擴(kuò)張，不如說是海爾文化的擴(kuò)張、海爾精神的擴(kuò)張。
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[1]上海英賽企業(yè)管理咨詢有限公司[R].海爾集團(tuán)2010年發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告.
程衛(wèi)東.從海爾吃休克魚想到的[J].石油企業(yè)管理，2002，(8).
第7篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要：企業(yè)管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段和文化管理階段。企業(yè)文化逐漸從一開始專家學(xué)者關(guān)注和呼吁，發(fā)展到有遠(yuǎn)見、個(gè)性的企業(yè)和企業(yè)家重視;從企業(yè)開展文化培訓(xùn)，發(fā)展到走進(jìn)大學(xué)講堂，成為管理學(xué)諸多專業(yè)如人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)課。企業(yè)文化正以全新的思路和視角使企業(yè)管理得到升華，但也正如哈佛大學(xué)主講企業(yè)文化的佩恩教授所說，“這門課是全新的”，其極具時(shí)代性、社會(huì)性和實(shí)踐性的特點(diǎn)，驅(qū)使我們?cè)趥鹘y(tǒng)教育觀念還盛行的當(dāng)今，加強(qiáng)對(duì)大學(xué)企業(yè)文課教學(xué)的理性思考。
一、企業(yè)文化教學(xué)探討價(jià)值之當(dāng)下定位
1.滿足社會(huì)對(duì)管理人才的需求。大學(xué)教育為社會(huì)培養(yǎng)高層次人才，著名管理學(xué)大師程思危曾指出:“中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是缺少資金和技術(shù)，而是缺少管理，缺少現(xiàn)代企業(yè)管理?！碑?dāng)今世界正在實(shí)現(xiàn)工業(yè)時(shí)代向信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變，與工業(yè)時(shí)代經(jīng)濟(jì)增長邊際遞減效應(yīng)相比照，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長呈現(xiàn)幾何遞增現(xiàn)象，因而注重管理中人的因素成為一種趨勢(shì)和抉擇，成功的企業(yè)無不是在此方面有自己獨(dú)特的智慧，企業(yè)文化管理也應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)文化管理克服了傳統(tǒng)管理中重視物的因素，而注重管理中人的因素，是一種發(fā)散人的思維、激發(fā)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性的管理，在世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起了舉足輕重的作用，從日本二戰(zhàn)后的發(fā)展奇跡中可見一斑。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生也曾指出:“國家的富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的富強(qiáng)靠企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展靠企業(yè)文化。”我國作為一個(gè)發(fā)展中國家，在備受國際資本和市場(chǎng)煎熬的同時(shí)，也正在利用全球化的浪潮，全力以赴地以后發(fā)展國家的優(yōu)勢(shì)來發(fā)展自己，成為全球制造大國已是不爭(zhēng)的事實(shí)。中國的企業(yè)要強(qiáng)大，實(shí)現(xiàn)管理的“跨越式”發(fā)展，在全面推進(jìn)科學(xué)管理的同時(shí)，文化管理是不可或缺的。大學(xué)是培養(yǎng)人才的搖籃，承擔(dān)著為社會(huì)培養(yǎng)管理人才的責(zé)任，對(duì)高校企業(yè)文化課教學(xué)模式的思考，有利于促進(jìn)高校為社會(huì)培養(yǎng)合格的管理人才。
2.滿足大學(xué)生就業(yè)的需求。目前的大學(xué)教育模式是傳統(tǒng)式教育占主導(dǎo)，往往既不能滿足社會(huì)發(fā)展對(duì)人才的需求，也不能滿足大眾教育模式下大學(xué)卿頂利就業(yè)的需求，其主要原因正如保羅·羅莫所認(rèn)為的那樣，“我們的大學(xué)體系沒有培養(yǎng)私有企業(yè)所需要的科學(xué)家和工程師。我有衛(wèi)見在培養(yǎng)科學(xué)家和工程師的模式仍然是學(xué)術(shù)模式，科學(xué)家和工程師僅僅是他們的教授的復(fù)制品?！币环矫媸巧鐣?huì)急需大量的人才，一方面是大批大學(xué)畢業(yè)生找不著工作，處于待業(yè)和半待業(yè)狀態(tài)。出現(xiàn)這種就業(yè)和需求兩難境地，原因很多，在這里不作理性的梳理，但有一點(diǎn)是不可否認(rèn)的，大學(xué)的教學(xué)理念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、教學(xué)方法和教學(xué)手段需要改革。企業(yè)文化作為一門管理專業(yè)的課程，對(duì)其教學(xué)進(jìn)行理性思考，有利于提高教學(xué)質(zhì)量，促進(jìn)學(xué)校教育與社會(huì)需求的有機(jī)結(jié)合，提升大學(xué)生的素質(zhì)，保證順利就業(yè)。
3.滿足大學(xué)教學(xué)改革的需求。教學(xué)改革的呼聲越來越高漲，企業(yè)文化雖是紛繁復(fù)雜的大學(xué)課程中的一門，但作為一種對(duì)現(xiàn)代教學(xué)模式的一種探討，是共性與個(gè)性相連接的。對(duì)其教學(xué)方式、教學(xué)理念的思考和凝煉，對(duì)其他課程乃至推動(dòng)高校的教學(xué)改革，實(shí)施“再現(xiàn)型”教育向“發(fā)現(xiàn)型”教育的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)教育從“授人以魚”向“授人以漁”的提升，有較大的借鑒和推動(dòng)意義。
二、企業(yè)文化教學(xué)之當(dāng)下困境
1.主體實(shí)踐基礎(chǔ)缺乏。受我國高考招生制度的影響，大學(xué)生在上大學(xué)之前基本上是在校園里度過的，所謂“十年寒窗”，作為接受知識(shí)的主體，缺乏企業(yè)的工作經(jīng)歷和感性知識(shí)，有些人連企業(yè)最起碼的印象和概念也未具備，給企業(yè)管理類課程教學(xué)增添了難度。教師是傳授知識(shí)的主體，現(xiàn)代教育教師角色將“從知識(shí)的供應(yīng)者轉(zhuǎn)換成學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織調(diào)停者”，企業(yè)文化是實(shí)踐性和社會(huì)性極強(qiáng)的學(xué)科，教師豐富的實(shí)踐知識(shí)是不可缺少的，但大部分高校教師，沒有在企業(yè)的工作經(jīng)歷，平時(shí)可利用的企業(yè)“資源”也很少，只能實(shí)現(xiàn)從書本到書本的往復(fù)，理論和實(shí)踐脫節(jié)，蒼白無力。
2.課程體系和教學(xué)環(huán)境成熟度不高。企業(yè)文化是個(gè)新興學(xué)科，十幾年前才引進(jìn)中國，要形成符合中國實(shí)際的理論完備的體系還需要時(shí)日，有很多尚待探索和解決的問題。首先，可供實(shí)習(xí)的單位較少。在目前的中國，特別在內(nèi)陸地區(qū)，企業(yè)文化做得好的企業(yè)很少，原則上企業(yè)文化教學(xué)實(shí)習(xí)單位可以隨機(jī)選擇，但要真正把握企業(yè)文化的塑造真諦，到優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行文化實(shí)習(xí)是最好的選擇。其次，可供教學(xué)選擇的國內(nèi)案例較少。國外雖有不少優(yōu)秀的案例，但總的來說，“他山之石”味道較濃。我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還很不健全，一些優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化的發(fā)展也同樣不成熟，今天是企業(yè)明星，明天就可能隕落，如三九文化與趙新憲等，給企業(yè)文化教學(xué)經(jīng)常帶來尷尬和無奈。特別是企業(yè)文化還沒有被普遍接受和認(rèn)可，很多企業(yè)還是建設(shè)真空。
這些困境和傳統(tǒng)應(yīng)試教育理念交織在一起，迫切要求我們打開思路，規(guī)避誤區(qū)，抉擇出一條有效的教學(xué)路徑，此乃本文立論之根本所在。
三、企業(yè)文化教學(xué)之當(dāng)下對(duì)策
對(duì)企業(yè)文化教學(xué)對(duì)策進(jìn)行探討，不僅在于對(duì)探討價(jià)值和當(dāng)下困境的解讀，同時(shí)也建立在對(duì)企業(yè)文化兩個(gè)基本特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)之上。其一，企業(yè)文化的人文性和藝術(shù)性。 “一半科學(xué)、一半藝術(shù)”，這是對(duì)管理學(xué)的真實(shí)寫照。管理面對(duì)的是紛繁復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)作，牽涉到環(huán)境和人兩個(gè)方面，而環(huán)境和人都是變化的，形成解決問題途徑的不唯一性，這也就是管理的藝術(shù)性。企業(yè)文化作為管理學(xué)與文化學(xué)的結(jié)合，在強(qiáng)調(diào)科學(xué)與人文并重的同時(shí)，其藝術(shù)性更強(qiáng)，個(gè)人的創(chuàng)新思維和人格魅力更突出。其二，企業(yè)文化的實(shí)踐性。企業(yè)文化教學(xué)提供的不是現(xiàn)成的答案，而是一種思維范式，強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)學(xué)生利用自己所學(xué)的知識(shí)來解決突發(fā)和多變的實(shí)際問題的能力，具備鮮明的實(shí)踐性。 當(dāng)我們把關(guān)于企業(yè)文化的這些認(rèn)識(shí)和感悟，放到現(xiàn)代教學(xué)理念的背景下來思考，也就是定格在學(xué)習(xí)能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力時(shí)，那么教學(xué)改革方略便很清晰了，“企業(yè)文化課的受訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)放在培養(yǎng)學(xué)生的管理思維上，重在創(chuàng)造性思維與實(shí)際相結(jié)合，并將人文素質(zhì)的提升與審美藝術(shù)的引導(dǎo)滲透其中”，為此，應(yīng)將課堂講授、案例分析、實(shí)踐教學(xué)、多媒體技術(shù)和科學(xué)考核融為一體，構(gòu)建多維立體化教學(xué)平臺(tái)。
1.藝術(shù)化課堂講授。每門課都有自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和體系，運(yùn)用講授法能夠使傳授知識(shí)系統(tǒng)化，在較短的時(shí)間內(nèi)教給學(xué)生全面系統(tǒng)的知識(shí)。文化的博大精深和深厚底蘊(yùn)，在給企業(yè)文化課講授者提供了廣闊的思維空間和飽滿激情的同時(shí)，也增添了駕馭難度。講授中要把握要領(lǐng)和技巧，做到繁簡(jiǎn)得當(dāng)，方式多樣，抓住問題鏈，層層深人。有些章節(jié)以口頭激情表述為主，以增強(qiáng)學(xué)生的興趣，體現(xiàn)企業(yè)文化的特點(diǎn)，如企業(yè)文化的功能、企業(yè)文化的體系等。有些章節(jié)要增加信息量，以多媒體課件展示為主，如企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀的講解，企業(yè)CI的設(shè)計(jì)等。有些章節(jié)枯燥無味，沒有提煉價(jià)值，為避免引起學(xué)生聽課的厭煩，可采取學(xué)生自主探討式。
2.經(jīng)?；咐虒W(xué)。管理實(shí)踐的無限性和管理者接觸實(shí)踐的有限性是一個(gè)很難協(xié)調(diào)的矛盾，作為解決此問題的有效途徑，案例教學(xué)誕生了。案例教學(xué)起源于哈佛大學(xué)，我國從上個(gè)世紀(jì)80年代中期開始使用。案例教學(xué)可改變課堂呆板的灌輸式、填鴨式教學(xué)，增強(qiáng)學(xué)生對(duì)知識(shí)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是被德國心理學(xué)家稱為“頓悟”和“發(fā)生的”學(xué)習(xí)。不僅可以提高學(xué)生主動(dòng)學(xué)習(xí)和內(nèi)化知識(shí)、獨(dú)立思考、創(chuàng)造性地解決問題的能力，而且可以解決Hills教授所闡述的NIH現(xiàn)象，即書本知識(shí)的時(shí)滯性。企業(yè)文化強(qiáng)烈的主體藝術(shù)性和實(shí)踐性決定了在教學(xué)中要經(jīng)常性地開展案例教學(xué)，把隨堂開展和專堂進(jìn)行相結(jié)合。案例要具有新穎性，難度要適中，篇幅要適宜，答案要有啟發(fā)性，不求唯一解。案例的選擇要寬方位，做到國際(如豐田、IBM、微軟)和國內(nèi)(如海爾、聯(lián)想)案例相結(jié)合，成功和失敗案例(如“太陽神”的隕落、“巨人”的敗北等)相比照，經(jīng)典案例和人為設(shè)計(jì)案例相補(bǔ)充。
3.多樣化實(shí)戲環(huán)節(jié)。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！睂?shí)踐教學(xué)是按照一定的社會(huì)要求，引導(dǎo)學(xué)生把外在的社會(huì)認(rèn)識(shí)變?yōu)閮?nèi)在的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的過程。企業(yè)文化教學(xué)的實(shí)踐性環(huán)節(jié)應(yīng)多樣化，主要應(yīng)采取兩種形式。其一，請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理者開展講座，提高學(xué)生的感性認(rèn)識(shí)。比如我們?cè)诮虒W(xué)中就聘請(qǐng)江淮汽車公司有關(guān)人員來校開展“學(xué)習(xí)型”組織建設(shè)講座，效果較好。其二，抓好教學(xué)實(shí)習(xí)這一關(guān)。針對(duì)目前學(xué)生實(shí)習(xí)時(shí)間短，實(shí)習(xí)經(jīng)費(fèi)較少的這一現(xiàn)狀，某些學(xué)校采取的“分散實(shí)習(xí)—相互交流—總結(jié)提高”的實(shí)習(xí)模式很有借鑒價(jià)值，可廣泛利用資源，實(shí)現(xiàn)資源共享。在教學(xué)中，可把這種形式與重點(diǎn)實(shí)習(xí)基地建設(shè)、模擬實(shí)驗(yàn)室建設(shè)結(jié)合起來，做到分散實(shí)習(xí)與集中實(shí)習(xí)相結(jié)合，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)與虛擬實(shí)習(xí)相補(bǔ)充，構(gòu)建立體化的實(shí)習(xí)模式和效果。
4.現(xiàn)代化教學(xué)手段?，F(xiàn)代技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)極大地改變了人們的生活，也改變了教學(xué)模式?！叭舨话研碌目茖W(xué)理論及時(shí)滲透到教學(xué)當(dāng)中，就會(huì)出現(xiàn)培養(yǎng)出來的學(xué)生跟不上時(shí)展的步伐?！边\(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)是教學(xué)的關(guān)鍵，也是教師的選擇。在教學(xué)中運(yùn)用現(xiàn)代多媒體技術(shù)，如投影、幻燈和視頻，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)模擬教學(xué)，實(shí)現(xiàn)虛擬現(xiàn)實(shí)，把學(xué)生帶進(jìn)活生生的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)文化的藝術(shù)性和實(shí)踐性借助現(xiàn)代技術(shù)的載體，將會(huì)得到淋漓盡致的展現(xiàn)。
第8篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要：企業(yè)文化，作為一種先進(jìn)的管理理論，自20世紀(jì)70年代問世以來，逐漸被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和關(guān)注，體現(xiàn)出當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的一個(gè)新的趨勢(shì)。企業(yè)管理從最初的經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理到現(xiàn)在普遍關(guān)注的文化管理，其發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)人性、解放人性、弘揚(yáng)人性的過程，同時(shí)也是一個(gè)不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越了以物為中心，轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個(gè)性的柔性管理。尤其在當(dāng)代社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)文化在企業(yè)的經(jīng)營管理中日益彰顯其重要性。企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)員工 認(rèn)同度 價(jià)值觀 以人為本 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)管理 企業(yè)發(fā)展 形象設(shè)計(jì)
目前，國際、國內(nèi)的許多大型企業(yè)都將企業(yè)文化作為本企業(yè)發(fā)展的重要法寶和強(qiáng)大的動(dòng)力，并借助優(yōu)秀的企業(yè)文化發(fā)展成為國內(nèi)或世界知名的跨國公司。如海爾、聯(lián)想、華為、TCL等等。但在企業(yè)文化建設(shè)的過程中相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于對(duì)先進(jìn)的管理思想學(xué)習(xí)不足，沒有真正弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢(shì)，并存在急功近利、急于求成的心理，導(dǎo)致在建設(shè)企業(yè)文化工作中出現(xiàn)了一些誤區(qū)，致使企業(yè)文化流于形式，得不到有效的落實(shí)?？偟膩碚f表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
誤區(qū)之一：企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化。
提起企業(yè)文化建設(shè)，員工往往認(rèn)為就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。從定義上分析，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運(yùn)作中形成的以員工為中心的獨(dú)特的管理觀念、管理風(fēng)格、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。是公司全體成員所共有的信念和行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，只能是一種個(gè)人文化的體現(xiàn)。在自己所倡導(dǎo)的觀念、信念、價(jià)值觀、行為風(fēng)格等文化因素真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化的過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不斷溝通和磨合，有時(shí)甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業(yè)文化建設(shè)決不會(huì)僅僅通過幾次演講、幾次會(huì)議或貼幾張標(biāo)語、口號(hào)就能完成。
關(guān)鍵是需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同。因?yàn)?，不僅文化是一套隱含的價(jià)值體系，標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動(dòng)性的人，對(duì)文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，員工應(yīng)該成為企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動(dòng)地參與，并將代表多數(shù)人觀點(diǎn)的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵(lì)員工參與并反饋情況。
誤區(qū)之二：企業(yè)文化建設(shè)等同于企業(yè)的形象設(shè)計(jì)。
一般來講，企業(yè)文化是企業(yè)組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、集體意識(shí)和行為規(guī)范。對(duì)這樣的企業(yè)文化內(nèi)涵，有些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識(shí)不清或理解片面，甚至認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是企業(yè)的形象設(shè)計(jì)，于是在視覺形象上大做文章，創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)辦公環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)員工服飾的整潔大方，要求商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美。此外，自己設(shè)計(jì)或請(qǐng)人設(shè)計(jì)一些標(biāo)語口號(hào)，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等。將文化建設(shè)言語化，口號(hào)化。結(jié)果是花錢不少、費(fèi)力不小，但收效不大，企業(yè)文化建設(shè)幾乎成了“擺設(shè)的花瓶”。造成這樣情況的一個(gè)根本原因，就是忽視了企業(yè)文化建設(shè)的目的是將企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格規(guī)范化、系統(tǒng)化、形象化，從而塑造富有個(gè)性的企業(yè)形象，使企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生認(rèn)同感，提高企業(yè)的知名度，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率。應(yīng)該看到，企業(yè)的形象設(shè)計(jì)只是企業(yè)文化建設(shè)的組成部分，而不是企業(yè)文化建設(shè)的全部。
誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設(shè)主要是開展好企業(yè)的文體活動(dòng)。
在企業(yè)的管理過程中，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工起著整合、導(dǎo)向、凝聚、規(guī)范和激勵(lì)的作用，是企業(yè)團(tuán)隊(duì)賴以生存和發(fā)展的精神資源。企業(yè)文化一旦形成，就會(huì)成為員工行為的非正式控制規(guī)則，從而引導(dǎo)員工放棄一些不適宜的行為習(xí)慣和利益取向。在企業(yè)內(nèi)受企業(yè)文化的熏陶，企業(yè)成員擁有共同的價(jià)值觀、榮辱觀和獻(xiàn)身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，企業(yè)組織與非正式組織之間的協(xié)調(diào)將更容易進(jìn)行，企業(yè)的文化凝聚、規(guī)范和激勵(lì)作用也會(huì)更加明顯。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，有的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是開展好企業(yè)的各種文體活動(dòng)，讓大家多交往、多溝通、增進(jìn)友誼、增進(jìn)團(tuán)結(jié)就行了，這是一種片面的理解。其實(shí)，企業(yè)開展豐富多彩的文體活動(dòng)只是企業(yè)文化的表層，如果缺少在企業(yè)核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展理念的認(rèn)識(shí)和創(chuàng)新，這些文體活動(dòng)往往也會(huì)流于形式，起不到對(duì)員工的凝聚、激勵(lì)和教育作用。
由此可見，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，員工處于核心的地位，是企業(yè)文化建設(shè)的主體，企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)就在于通過充分發(fā)揮員工的聰明才智，積極參與企業(yè)管理，共同遵守行為規(guī)范，使企業(yè)的目標(biāo)、信念等深深扎根于每一個(gè)員工的心目。從最初的認(rèn)知到實(shí)踐中的認(rèn)同，到最后達(dá)成共識(shí)，變成共同信仰，從而使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，自覺地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，盡心盡力地做好本職工作。所以我們說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，更是企業(yè)員工的文化。員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同程度，是決定工作態(tài)度、行為方式和工作績效的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化能否得以繼承與發(fā)揚(yáng)光大的重要因素。對(duì)企業(yè)管理者來說，塑造員工認(rèn)同的企業(yè)文化，并引導(dǎo)員工實(shí)踐企業(yè)文化，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為自己的行為，是企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。那么如何使員工認(rèn)同所建立的企業(yè)文化呢?筆者認(rèn)為，提高員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度，一般要經(jīng)歷“認(rèn)知、認(rèn)同、信念”三個(gè)階段。認(rèn)知是前提和基礎(chǔ)；認(rèn)同是核心和關(guān)鍵；信念是對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的最高形式。即讓企業(yè)文化經(jīng)歷從抽象到具體，從理念到行動(dòng)的過程，真正內(nèi)化于員工的點(diǎn)滴生活之中。
第一階段：認(rèn)知。
企業(yè)文化不是給外界看的，員工的認(rèn)知與否是衡量企業(yè)文化成功的基礎(chǔ)因素。也就是要讓員工真正了解企業(yè)的組織文化。從新員工進(jìn)入企業(yè)的第一天起，就要對(duì)其不斷灌輸企業(yè)文化的理念，這是一個(gè)漫長的過程，通過反復(fù)的沖突和磨合逐漸改變?cè)械膬r(jià)值觀，接受和適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化。在這樣一個(gè)雙向適應(yīng)的過程中，首先要明確文化標(biāo)識(shí)。文化標(biāo)識(shí)的表現(xiàn)形式多種多樣，最重要的是對(duì)人們視覺的刺激性。固定的圖形、圖像和文字標(biāo)識(shí)必不可少，標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)單明了，便于識(shí)別和記憶，切忌模仿和抄襲知名企業(yè)，更不能經(jīng)常改變。文字表述要突出特色，切忌口號(hào)式的空洞。如可將理念故事化，企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。很多簡(jiǎn)單的故事其實(shí)包含了企業(yè)生存和發(fā)展的大道理。其次，樹立和培養(yǎng)典型人物，塑造企業(yè)形象的“英雄”化身。要塑造和培養(yǎng)那些真正認(rèn)同本企業(yè)文化，并在工作中率先實(shí)踐的模范人物，并大力宣傳，把這部分模范人物樹立為典型，成為企業(yè)文化的代言人，充分利用其示范效應(yīng)，使理念形象化，從而使更多的人理解并認(rèn)同理念。再次，培養(yǎng)傳承企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化很重要的實(shí)施者是企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，政策的執(zhí)行力度，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都深深地打上了企業(yè)文化的烙印，員工在他們身上看到的是本企業(yè)管理的具體體現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以人為本，體現(xiàn)在管理人員身上的應(yīng)該是管理者能夠身體力行地為員工處處著想，任何事情都以員工利益為重；如果企業(yè)奉行的是兄弟般的員工間關(guān)系，在管理人員中看不到領(lǐng)導(dǎo)者盛氣凌人的樣子，而是沒有明顯等級(jí)界線的兄弟般友情。最后，以企業(yè)文化理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。
通過制度的強(qiáng)制，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為，在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化。最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。除此之外，還應(yīng)該向員工發(fā)放企業(yè)文化手冊(cè)，讓員工了解公司的企業(yè)文化核心理念、經(jīng)營管理理念及員工崗位規(guī)范等；制定與企業(yè)文化相關(guān)的規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，或者將一些與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的活動(dòng)書面化、制度化；建立暢通有效的企業(yè)文化宣傳渠道，進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化培訓(xùn)和宣講，并對(duì)宣傳效果進(jìn)行考核；舉行企業(yè)文化知識(shí)競(jìng)賽，讓員工學(xué)習(xí)并牢記企業(yè)文化的內(nèi)涵等。
第二階段：認(rèn)同。
所謂認(rèn)同是指由于員工在情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點(diǎn)或做出某種行為反應(yīng)。在認(rèn)同階段，員工對(duì)企業(yè)文化的接納是自愿的，而不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出的與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化。從認(rèn)知到認(rèn)同，上下級(jí)之間良好的溝通環(huán)境是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的物質(zhì)載體。我們說，企業(yè)文化最初往往是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)，并且通過身體力行而逐步營造的，其個(gè)人的性格、價(jià)值觀、思想、行為方式等在企業(yè)文化中留下深刻的烙印?？梢哉f企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者自身的意識(shí)選擇和行為塑造，如何將這種理念和意識(shí)有效地傳遞給下屬的員工，使其理解真正的含義并身體力行?是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的充分溝通。如果溝通不充分，認(rèn)識(shí)上不知道、不理解上級(jí)的意圖，行動(dòng)中也難以準(zhǔn)確得力地執(zhí)行，不僅不利于企業(yè)的盈利，也不利于團(tuán)結(jié)凝聚人心，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。通過溝通，可以在企業(yè)中建立良好的工作氛圍，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和樹立共同價(jià)值觀，使員工的觀念和行動(dòng)統(tǒng)一于企業(yè)的價(jià)值觀中。通過溝通，可以不斷地優(yōu)化員工的文化心理結(jié)構(gòu)。文化心理結(jié)構(gòu)，是指人在社會(huì)實(shí)踐中，由長期所處的家庭環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素質(zhì)、價(jià)值取向以及思維方式的總和。文化心理結(jié)構(gòu)是人的精神形體的骨架，它必然會(huì)對(duì)人的整個(gè)認(rèn)識(shí)活動(dòng)、行為活動(dòng)起到全方位的導(dǎo)向作用。通過研究員工文化心理結(jié)構(gòu)的差異性與共同點(diǎn)，尊重員工個(gè)性化、合理化的需求，有利于員工提高對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度。與此同時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)要以人為本管理員工，及時(shí)激勵(lì)和表揚(yáng)，激發(fā)員工的熱情，建設(shè)好本部門的小團(tuán)隊(duì)，并圍繞企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，舉行各種集體活動(dòng)，如舉辦企業(yè)文化節(jié)、業(yè)務(wù)拓展訓(xùn)練、慶：況典禮、主題晚會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)識(shí)。
第三階段：信念。
第9篇：海爾企業(yè)文化論文范文
論文摘要：企業(yè)文化只有與時(shí)俱進(jìn)才能成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。文章運(yùn)用國內(nèi)外大量案例分析了企業(yè)文化為什么要與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的作用路徑，以及當(dāng)前企業(yè)文化如何實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。
“二戰(zhàn)”后日本經(jīng)濟(jì)奇跡般增長并超過了美國，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家發(fā)現(xiàn)推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)快速崛起的關(guān)鍵因素是日本的企業(yè)文化。美國在學(xué)習(xí)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，動(dòng)員多方面力量進(jìn)行企業(yè)文化研究，并將企業(yè)文化理論用于企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐之中。短短幾年時(shí)間，美國企業(yè)又重新造就了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在越來越多的有識(shí)之士已經(jīng)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。沒有文化底蘊(yùn)支撐的經(jīng)濟(jì)，就像是駛進(jìn)沙漠中的跑車。法國前文化部長朗哥有句名言：“文化是明天的經(jīng)濟(jì)”。中外大量成功企業(yè)的發(fā)展雄辯證明：優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來，就必將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。但如果企業(yè)文化不與時(shí)俱進(jìn)，缺少創(chuàng)新，企業(yè)文化不但起不到預(yù)期作用，相反會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。因而不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，在企業(yè)文化建設(shè)中突破與企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際脫節(jié)的、僵化的文化理念和觀點(diǎn)的束縛，實(shí)現(xiàn)向貫穿于全部創(chuàng)新過程的新型經(jīng)營管理方式轉(zhuǎn)變，意義非凡。
一、經(jīng)營環(huán)境日新月異，客觀要求企業(yè)文化要與時(shí)俱進(jìn)
企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日新月異，無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生變化，特別是出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)時(shí)，企業(yè)必然要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，也必須重新評(píng)估原有的經(jīng)營方式和價(jià)值觀念。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衰退及至破產(chǎn)關(guān)閉，原因各不一樣，但根本原因往往在于其文化的落后及其對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略變革的阻礙作用，一成不變的企業(yè)文化只會(huì)置企業(yè)于衰亡的危險(xiǎn)境地。1981年通用公司生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，指出世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，并提出了著名的“煮青蛙”理論，并且從企業(yè)文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使通用成為企業(yè)界的奇跡。賀氏曾經(jīng)是全美最大的調(diào)制解調(diào)器制造商、Modem制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制造商，占50％以上市場(chǎng)份額。然而，這樣輝煌的公司，最終的結(jié)果是倒閉。它曾經(jīng)制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使它形成了一種自高自大的文化氛圍。在技術(shù)迅猛發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品的情況下，它沒有及時(shí)認(rèn)清形勢(shì)，采取措施，變革公司的文化，致使公司最后走向了破產(chǎn)。賀氏的衰落正是由于其原有的文化阻礙了它的成長?？梢?，一個(gè)企業(yè)無論實(shí)力多么雄厚，其文化建設(shè)一旦停步不前，失去了創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)必將成為強(qiáng)弩之末。美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中利用大量的實(shí)例數(shù)據(jù)說明，任何企業(yè)如果不能敏銳地洞察市場(chǎng)中的變化，及時(shí)創(chuàng)新企業(yè)文化，該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績必然下降，甚至危及企業(yè)的生存。
對(duì)于企業(yè)文化，絕對(duì)不能有一勞永逸地解決所有問題的思想，更不能敝帚自珍，拒絕革新與變化。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有恒久不變的企業(yè)，也沒有恒久不變的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須隨著企業(yè)經(jīng)營情況和外部環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行創(chuàng)新和變革，因時(shí)而變，因勢(shì)而變，與時(shí)俱進(jìn)，以變制變，在變化中推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
二、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的不竭動(dòng)力與路徑保障
企業(yè)發(fā)展客觀要求企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，這樣的企業(yè)文化才能成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)文化創(chuàng)新由一種全新的文化理念，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有決定作用的新型經(jīng)營管理模式，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中各種要素有機(jī)、合理組合在一起的黏合劑，企業(yè)資源整合的無形保障。優(yōu)秀的、靈活適應(yīng)有創(chuàng)新力的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻保切纬善髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不竭動(dòng)力。它作用于全員的頭腦、意識(shí)之中，滲透在企業(yè)運(yùn)作的各方面，體現(xiàn)在企業(yè)一切管理活動(dòng)、經(jīng)營行為和全員工作中。優(yōu)秀的、創(chuàng)新的企業(yè)文化以其特有的內(nèi)在導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用、輔射作用和凝聚作用，以共同的價(jià)值觀、共同的愿景激勵(lì)、驅(qū)使全員、人力資本載體積極主動(dòng)充滿熱情地貢獻(xiàn)自己的智力資本；促使知識(shí)員工在良好的工作氛圍中自由廣泛地交流信息，知識(shí)共享，以形成和不斷提升結(jié)構(gòu)資本；以人為本，進(jìn)行文化管理，關(guān)心、、成就、升華員工，使員工忠誠于企業(yè)，忠誠的員工自覺以創(chuàng)造性的服務(wù)獲得顧客的滿意與忠誠。從而為企業(yè)贏得顧客資本，繼而促進(jìn)一切創(chuàng)新活動(dòng)和資源、能力的優(yōu)化與整合，合成或提升為核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍背后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)核心上裝上了一臺(tái)大功率的發(fā)動(dòng)機(jī)?？蔀槠髽I(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動(dòng)力。韋爾奇：“如果你想讓車再快10公里。只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！睘榱耸蛊髽I(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，韋爾奇盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。
企業(yè)的發(fā)展是靠核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)。20世紀(jì)90年代英特爾公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。英特爾公司讓人們真切地感受到企業(yè)文化創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)才能使企業(yè)獲得永久的活力。企業(yè)文化創(chuàng)新，改善了企業(yè)內(nèi)部氛圍，也改善了企業(yè)外部形象，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查研究表明，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)的共同特征。它們出類拔萃的關(guān)鍵是優(yōu)秀的企業(yè)文化，其技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于它們獨(dú)特的企業(yè)文化之中。哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)調(diào)查也表明，美國那些業(yè)績好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，優(yōu)秀的公司文化是自己公司領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種獨(dú)一無二的關(guān)鍵性力量!海爾集團(tuán)董事局副主席邵明津說：如果一定要說企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，在哪里，我們認(rèn)為就是與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化。
首先，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化可以提升企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。在構(gòu)成一個(gè)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)要素中，文化力是比產(chǎn)品力、銷售力更為重要的一環(huán)，是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心和基礎(chǔ)。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。其次，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化可增強(qiáng)企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)是在發(fā)展傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理觀念的戰(zhàn)略創(chuàng)新；也是緊緊抓住“以人為本”這一理念進(jìn)行管理制度的戰(zhàn)略創(chuàng)新。所以創(chuàng)新的企業(yè)文化有利于吸引人才。在全球知名的跨國公司中，89％的辭職人員不是因?yàn)閳?bào)酬太低而提交辭呈的，公司缺乏靈活的文化環(huán)境，不能滿足員工職業(yè)生涯的文化環(huán)境。華為的價(jià)值觀構(gòu)建起一個(gè)讓知識(shí)分子施展才華。報(bào)效祖國的事業(yè)共同體，使員工在精神上受到激勵(lì)，尋找到“精神歸屬感”，讓企業(yè)文化感染每一個(gè)員工。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)員工將這種崇高理想和具體工作相結(jié)合，通過自身努力和創(chuàng)造，使企業(yè)文化因素成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，為企業(yè)的發(fā)展壯大施展才華，提高企業(yè)整體價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化可增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的活動(dòng)主要是圍繞著產(chǎn)品的價(jià)值增值而展開的，企業(yè)文化正是通過影響企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)來影響產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而進(jìn)一步影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
三、以創(chuàng)新精神保持企業(yè)文化不斷創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)
在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)一定要與時(shí)俱進(jìn)，不斷注入創(chuàng)新精神。缺少了創(chuàng)新精神，企業(yè)文化就會(huì)是一種落后的文化，起不到應(yīng)有的作用。
第一，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，明確企業(yè)經(jīng)營理念。現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)及創(chuàng)新就是要針對(duì)本企業(yè)的實(shí)際，明確企業(yè)的經(jīng)營理念、市場(chǎng)定位，通過總結(jié)提煉企業(yè)成長歷程的文化積淀，從而形成獨(dú)具特色的經(jīng)營哲學(xué)，使其在企業(yè)發(fā)展中有效發(fā)揮作用。脫離企業(yè)實(shí)際，企業(yè)文化成為空中樓閣，員工不愿接受。確立核心價(jià)值觀，在總結(jié)和提煉企業(yè)文化積累的基礎(chǔ)上把握特點(diǎn)，突出重點(diǎn)，形成具有個(gè)性特色的企業(yè)文化。個(gè)性是企業(yè)文化的特性之一，企業(yè)文化唯有形成特色，才能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用；否則，企業(yè)文化就會(huì)流于形式，成為擺設(shè)。形成特色，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。好的企業(yè)文化，都是在不斷地總結(jié)和創(chuàng)新中形成的。
第二，建立學(xué)習(xí)型組織，形成全員共建機(jī)制。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮示范、表率作用，更要依靠全體員工的積極參與。企業(yè)文化作為一種新型的企業(yè)管理模式，它以全新的角度重視了人的因素，尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人、重視人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮人的積極性是創(chuàng)立企業(yè)文化的核心。因此，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織，建立員工互相學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)、共同發(fā)展的機(jī)制，普及企業(yè)文化理念，取得全體員工的理解、認(rèn)同，既是企業(yè)文化的要求，又是建設(shè)、創(chuàng)新企業(yè)文化的保障。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的動(dòng)力和源泉。只有通過學(xué)習(xí)，才能更好地提高員工的素質(zhì)，不斷滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的新要求。
