項(xiàng)目外包精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目外包范文

一、員工招聘外包A公司主要將大中專學(xué)生的招聘、高級(jí)經(jīng)營管理等特殊人才的招聘、臨時(shí)勞務(wù)人員的招聘和國外施工項(xiàng)目人員的招聘等項(xiàng)目實(shí)施外包。1·大中專學(xué)生的招聘。每年人力資源部根據(jù)公司的整體人才需求計(jì)劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、現(xiàn)有人力資源的情況、競爭對(duì)手的人才政策、員工流動(dòng)等因素制定全年的大中專學(xué)生招聘計(jì)劃。該計(jì)劃考慮到化工施工企業(yè)的特點(diǎn),重點(diǎn)注意招聘化工機(jī)械、工民建、給排水、電氣自動(dòng)化、焊接和專業(yè)外語等專業(yè)的男性學(xué)生。并要求外包商通過科學(xué)的甄選方法把那些愿意獻(xiàn)身我國化學(xué)工程事業(yè)、能夠適應(yīng)艱苦的流動(dòng)作業(yè)環(huán)境需要、動(dòng)手能力強(qiáng)的人才招聘進(jìn)來。2·高級(jí)經(jīng)營管理等特殊人才的招聘。今天,高級(jí)管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級(jí)管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業(yè),國內(nèi)國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經(jīng)營、善管理的高級(jí)經(jīng)營管理人才來開發(fā)、經(jīng)營、管理國際國內(nèi)工程項(xiàng)目。當(dāng)然,開發(fā)工程項(xiàng)目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發(fā)承攬工程項(xiàng)目的高級(jí)經(jīng)營人才、項(xiàng)目經(jīng)理等高級(jí)管理人才等就成了公司重點(diǎn)考慮的問題。3·臨時(shí)勞務(wù)人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要,對(duì)職工人數(shù)進(jìn)行了大量的精簡,只保留精干的管理技術(shù)人員和技術(shù)工人。而隨著市場的擴(kuò)展,工程項(xiàng)目的增多,施工戰(zhàn)線的拉長,現(xiàn)有職工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程的需要,因而對(duì)臨時(shí)勞務(wù)人員的招聘需求日漸增大。由于在建項(xiàng)目的施工未完工,人員撤不出,而新項(xiàng)目又陸續(xù)開工,因而需要招聘大量的臨時(shí)勞務(wù)人員以滿足新開工項(xiàng)目的需求。這些臨時(shí)勞務(wù)人員主要是具有較熟練技術(shù)和施工安全知識(shí)的能適應(yīng)艱苦的流動(dòng)作業(yè)環(huán)境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務(wù)人員。4·國外施工項(xiàng)目人員的招聘。隨著A公司國外施工項(xiàng)目的增多,對(duì)國外項(xiàng)目施工人員的招聘需求會(huì)越來越大。一般來說,國外施工項(xiàng)目中上層項(xiàng)目主管和關(guān)鍵技術(shù)工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務(wù)人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業(yè)、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項(xiàng)目中所需的中下層管理人員及勞務(wù)人員的招聘特別適合于進(jìn)行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質(zhì)量;從東道國招聘的人員,他們了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況,可以幫助避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù),提高工作效率;也有利于幫助解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題,從而與東道國建立良好的合作關(guān)系。

二、員工培訓(xùn)外包

A公司員工培訓(xùn)外包主要包括項(xiàng)目管理培訓(xùn)、施工管理專業(yè)培訓(xùn)、國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)等三個(gè)外包項(xiàng)目。1·項(xiàng)目管理培訓(xùn)。項(xiàng)目管理是對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理的一種方法,是對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行高效率計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)控制項(xiàng)目費(fèi)用和實(shí)施時(shí)間,保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量等。項(xiàng)目施工管理重要內(nèi)容包括以工程項(xiàng)目為對(duì)象,組建項(xiàng)目管理班子;制定建設(shè)項(xiàng)目責(zé)任制度;認(rèn)真履行項(xiàng)目承包合同;對(duì)項(xiàng)目的施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)、費(fèi)用結(jié)算、交工驗(yàn)收實(shí)行全過程管理。作為施工企業(yè),A公司普遍推行項(xiàng)目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術(shù)、管理和掌握法律、合同、公共關(guān)系等知識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理,而且也需要具備大量項(xiàng)目管理知識(shí)的其他技術(shù)人才、設(shè)計(jì)人才、經(jīng)營人才、管理人才等,以適應(yīng)項(xiàng)目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴(kuò)展,A公司需要加強(qiáng)項(xiàng)目施工管理培訓(xùn),尤其要對(duì)所有的施工人員特別是200余名項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行持續(xù)不斷的項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn),讓他們學(xué)會(huì)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理法和項(xiàng)目建設(shè)管理優(yōu)化法,以提高項(xiàng)目施工管理的效率和水平。顯然,這種項(xiàng)目管理人才培訓(xùn)需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量才能完成。2·施工管理專業(yè)培訓(xùn)。一般情況下,企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、員工守則、產(chǎn)品和技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)流程、工作知識(shí)等,大都以自主培訓(xùn)為主,而對(duì)于提高員工素質(zhì)、技能和具有較強(qiáng)專業(yè)性的職業(yè)訓(xùn)練,自主培訓(xùn)就顯得無能為力了。專業(yè)管理因?yàn)閷I(yè)性強(qiáng),企業(yè)自己內(nèi)部培訓(xùn)不好把握,所以適宜由專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。結(jié)合化工施工企業(yè)的特點(diǎn),A公司應(yīng)重點(diǎn)考慮的外包專業(yè)培訓(xùn)為:計(jì)量定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理;經(jīng)營管理、理財(cái)管理、施工技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、設(shè)備材料管理、戰(zhàn)略性人力資源管理等專業(yè)管理;全面質(zhì)量管理、方針目標(biāo)管理等綜合管理等。當(dāng)前,尤其需要加強(qiáng)對(duì)公司各級(jí)預(yù)決算人員、管理多工種大規(guī)模交叉施工的技術(shù)和安全人員、直接使用外文圖紙的技術(shù)人員、人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人員以及從事現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。3·國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)。公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè),面對(duì)著世界經(jīng)濟(jì)企業(yè)集團(tuán)化、資本國際化、經(jīng)營跨國化、市場區(qū)域化和產(chǎn)品多元化發(fā)展的客觀需要,必須建立和完善國際經(jīng)營管理的運(yùn)行機(jī)制,面向國際,逐步發(fā)展和擴(kuò)大自己的國外市場。根據(jù)A公司發(fā)展國際市場的目標(biāo)和定位,要著重加強(qiáng)下述幾方面的外包培訓(xùn):國外承包工程,包括工程的招投標(biāo)、合同談判簽約、施工前的準(zhǔn)備和施工管理等;勞務(wù)輸出和勞務(wù)管理;國際援助、成套設(shè)備出口、技術(shù)進(jìn)出口等;對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù);跨國公司和跨國經(jīng)營;文化敏感性培訓(xùn)。目前重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營人員國外承包工程的招投標(biāo)、合同談判簽約,項(xiàng)目經(jīng)理和施工技術(shù)管理人員國外施工準(zhǔn)備和管理,以及所有外派人員對(duì)東道國文化的了解培訓(xùn)。

第2篇：項(xiàng)目外包范文

案例詳情

Bob先生是A公司中國地區(qū)的負(fù)責(zé)人，Henry則是剛剛加入A公司的負(fù)責(zé)此外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。東方公司是由William負(fù)責(zé)開發(fā)和管理工作，William本身是技術(shù)人員，并沒有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)Henry接手這項(xiàng)工作后，發(fā)現(xiàn)東方公司的項(xiàng)目開發(fā)成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進(jìn)度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺乏必要的溝通，只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個(gè)軟件的開發(fā)工作，也造成很多不必要的麻煩。 為此，Bob希望Henry和William用項(xiàng)目管理的方法對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行管理和改進(jìn)。隨后，Henry和William召開了一系列的會(huì)議，提出了新的做法。

首先，他們制定了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃；其次，成立了單獨(dú)的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開；并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個(gè)新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通；同時(shí)，還采用了里程碑管理。

六個(gè)月后，軟件交付使用。但是客戶對(duì)這個(gè)版本還是不滿意，認(rèn)為還有很多問題。為什么運(yùn)用了項(xiàng)目管理的方法，這個(gè)項(xiàng)目還是沒有得到改善？

Henry和William又進(jìn)行了反復(fù)探討，發(fā)現(xiàn)主要有三個(gè)方面問題：

1、軟件本地化產(chǎn)生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題；

2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項(xiàng)目不夠詳細(xì)引起的；

3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時(shí)間完成一些項(xiàng)目的調(diào)試，所以新版本還是有許多的問題。

此時(shí)，Henry向Bob提出是否采用公開招標(biāo)的方式，選擇新的、實(shí)力更強(qiáng)的合作伙伴。但Bob認(rèn)為，與東方公司合作時(shí)間已經(jīng)很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應(yīng)期，而且成本可能會(huì)更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定出更詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃；其次，要求東方公司提供詳細(xì)的開發(fā)文檔和測試文檔（之前William的團(tuán)隊(duì)做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新審核開發(fā)周期，對(duì)里程碑進(jìn)行細(xì)化。

又過了六個(gè)月，新的版本完成了。這一次，客戶對(duì)它的評(píng)價(jià)比前兩個(gè)版本高得多，基本上達(dá)到項(xiàng)目運(yùn)行的要求。但客戶還是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度提出了疑問，認(rèn)為實(shí)時(shí)推出換代產(chǎn)品不需要那么長的時(shí)間。

軟件外包是現(xiàn)在軟件工程中較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質(zhì)量的進(jìn)度是很難控制的。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說需要一整套復(fù)雜的能力，比如制定計(jì)劃、確定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評(píng)價(jià)等，每一種能力都與項(xiàng)目的最終結(jié)果有直接或者間接的關(guān)系。

然而，國內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理大多沒有接受過正規(guī)訓(xùn)練，缺乏項(xiàng)目管理方面的專業(yè)知識(shí)的技巧，往往只是憑借以前的少量經(jīng)驗(yàn)盲目去做，容易出現(xiàn)各種問題。尤其是在管理外包項(xiàng)目時(shí)，缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和技巧，往往造成進(jìn)度不斷推遲，而質(zhì)量無法保證的情況。

前文是一個(gè)比較典型的軟件外包項(xiàng)目的案例。在這個(gè)案例中，我們可以看到現(xiàn)在IT業(yè)內(nèi)許多外包項(xiàng)目的影子。

在該案例中，東方公司沒有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，是由技術(shù)人員William兼做管理。這是國內(nèi)軟件公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題。最初，出現(xiàn)進(jìn)度落后的問題時(shí)，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項(xiàng)目管理中計(jì)劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進(jìn)度常見做法。

里程碑管理的引入

一般來說，在項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目組成員都會(huì)對(duì)項(xiàng)目制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。通常情況下，在明確的工作說明書（SOW）和WBS的基礎(chǔ)上制定具體的進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，需要采用一些具體的技術(shù)。像這種軟件外包項(xiàng)目，最成熟的技術(shù)是里程碑管理。

里程碑一般是項(xiàng)目中完成階段性工作的標(biāo)志。不同類型的項(xiàng)目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項(xiàng)目中，可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。本案例中，Henry在接手項(xiàng)目后采用里程碑式的模式進(jìn)行管理是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>

不過，要注意的是，每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。對(duì)于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，可以不必投入較多精力。而對(duì)于下一步管理過程中可能會(huì)出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)給予較多的關(guān)注。當(dāng)然，在軟件項(xiàng)目里，進(jìn)度的變化是較常見的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達(dá)到客戶的要求，進(jìn)度依然拖后。在這里，就需要考慮另一個(gè)因素―質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系。

質(zhì)量與進(jìn)度關(guān)系

通常，項(xiàng)目管理的前提是保證在預(yù)算內(nèi)、滿足質(zhì)量的前提下，按進(jìn)度完成項(xiàng)目。因此，可以看到，保證質(zhì)量是前提。那么，如何在滿足質(zhì)量的前提下管理進(jìn)度呢？單純從項(xiàng)目管理理論知識(shí)中并沒有一種有效的方式。筆者通過實(shí)踐，推薦一種較實(shí)用的方法。具體步驟為：

首先，盡量利用歷史數(shù)據(jù)。在本案例中，Henry應(yīng)該調(diào)查之前的項(xiàng)目情況，將會(huì)發(fā)現(xiàn)可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)系。

其次，由于此項(xiàng)目是軟件外包項(xiàng)目，Henry不能完全掌握項(xiàng)目的資源調(diào)度情況，因此缺乏對(duì)質(zhì)量的控制。這也是大多數(shù)外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對(duì)進(jìn)度管理計(jì)劃添加質(zhì)量參數(shù)的方法，也就是通過參數(shù)調(diào)整進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)系。

這一做法的前提是要有一定的歷史數(shù)據(jù)。比如，從歷史數(shù)據(jù)中得知，完成子項(xiàng)目的時(shí)間是5天，測試后有15個(gè)問題；完成同樣子項(xiàng)目的時(shí)間是7天，測試后有10個(gè)問題；完成同樣子項(xiàng)目的時(shí)間是8天，測試后有5個(gè)問題，……以此類推。

隨著數(shù)據(jù)的不斷增多的，采用兩維坐標(biāo)圖，就會(huì)得到一些離散的點(diǎn)（不考慮資源的差異），并形成一條曲線。考慮項(xiàng)目允許的質(zhì)量范圍，對(duì)照?qǐng)D中的數(shù)據(jù)，找出相應(yīng)的參數(shù)。根據(jù)得到的參數(shù)，確定一個(gè)合適的進(jìn)度計(jì)劃。

進(jìn)度與成本的關(guān)系

在本案例中，Henry發(fā)現(xiàn)東方公司進(jìn)度一直拖后，成本卻居高不下。這里就需要了解軟件外包項(xiàng)目中進(jìn)度與成本的關(guān)系。很多時(shí)候，此類工程大多采用固定總價(jià)合同。但由于軟件項(xiàng)目的修改比較多，實(shí)際上此類合同很像是固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，其中獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用一般會(huì)采用單價(jià)合同，即若干元/人天的合同，也就是說，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。這樣，一些承包商會(huì)傾向于拖延進(jìn)度（或者減少實(shí)際投入，造成質(zhì)量下降）。

第3篇：項(xiàng)目外包范文

【摘要】深圳地鐵從2011年網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營至今，已開啟了5條地鐵線路，日均客流量達(dá)到300多萬，員工將近2萬人，人力成本已超過運(yùn)營成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地鐵不斷摸索的問題。近年來深圳地鐵除了將保安、保潔等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包外，不斷嘗試將車站非核心業(yè)務(wù)，例如車站巡視、引導(dǎo)、票務(wù)客服等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，創(chuàng)新商業(yè)模式和管理模式，以期達(dá)到節(jié)約成本，保持地鐵可持續(xù)性發(fā)展的目的。

【關(guān)鍵詞】深圳地鐵車站；業(yè)務(wù)外包；項(xiàng)目管理

根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見》要求，深圳市作為全國21個(gè)服務(wù)外包示范城市之一，近年來不斷擴(kuò)大服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，支持各類所有制企業(yè)從事服務(wù)外包業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)服務(wù)外包企業(yè)向?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、品牌化發(fā)展，加強(qiáng)商業(yè)模式和管理模式創(chuàng)新，積極發(fā)展承接長期合約形式的服務(wù)外包業(yè)務(wù)。鼓勵(lì)企業(yè)打破“大而全”、“小而全”的一體化格局，購買非核心業(yè)務(wù)的專業(yè)服務(wù)，引導(dǎo)服務(wù)外包企業(yè)通過兼并重組，優(yōu)化資金、技術(shù)、人才等資源要素配置，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

地鐵屬于社會(huì)公益性行業(yè)，投資規(guī)模大，建設(shè)周期長，運(yùn)營成本高，社會(huì)效益好但經(jīng)濟(jì)效益差。線路投入運(yùn)營后，每條線均需配備站務(wù)、乘務(wù)、調(diào)度以及維保等相關(guān)人員，每公里地鐵需要配備運(yùn)營人員80人。為持續(xù)探討發(fā)展地鐵經(jīng)營可持續(xù)性發(fā)展，節(jié)約地鐵成本，深圳地鐵不斷探索，除了將傳統(tǒng)的保安、保潔服務(wù)進(jìn)行外包外，從2013年開始試點(diǎn)將車站部分巡視、引導(dǎo)等服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，同時(shí)探索將票務(wù)業(yè)務(wù)外包的道路。

一、發(fā)展地鐵車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目的意義

企業(yè)為維持組織的核心競爭能力，緩解人力不足的困境，將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以達(dá)到降低營運(yùn)成本、提高管理品質(zhì)、集中人力資源、提高顧客滿意度的目的，因此，服務(wù)業(yè)務(wù)外包是未來的發(fā)展趨勢(shì)。

（一）節(jié)省人力支出，降低企業(yè)運(yùn)營成本

近年來，由于深圳市勞動(dòng)力市場的人力成本不斷攀升，深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)從2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年漲幅為12%。隨著最低工資標(biāo)準(zhǔn)的不斷調(diào)高，地鐵行業(yè)的用工成本也在不斷增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，深圳地鐵行業(yè)從2013年―2015年期間，人力成本支出均超過了運(yùn)營成本的50%。當(dāng)企業(yè)用工成本超過運(yùn)I成本的50%時(shí)，將會(huì)給企業(yè)帶來一系列的管理問題，包括企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)困難、企業(yè)負(fù)擔(dān)增加等，所以有必要探索新的用工模式，以達(dá)到合理降低企業(yè)用工成本的目的。

（二）服務(wù)外包能讓企業(yè)將管理的重心集中在核心業(yè)務(wù)上

地鐵作為公共服務(wù)行業(yè)，擔(dān)負(fù)著公共交通安全的責(zé)任。地鐵的車站業(yè)務(wù)服務(wù)范圍分為行車組織和客運(yùn)服務(wù)兩大類。近年來，不少國內(nèi)地鐵公司將外包模式引入到地鐵行業(yè)，除了將傳統(tǒng)的保安、保潔的服務(wù)進(jìn)行外包外，還逐步將車站站務(wù)員崗位的部分業(yè)務(wù)――客流引導(dǎo)、巡視、乘客咨詢等服務(wù)進(jìn)行外包，并收到了良好的推廣效果。例如，港鐵（深圳）公司從2011年3月開始在4號(hào)線15個(gè)地鐵站開展車站業(yè)務(wù)外包服務(wù)，港鐵（深圳）公司根據(jù)車站客流情況和車站屬性配置業(yè)務(wù)外包人員，全線目前大約500多名業(yè)務(wù)外包人員，每個(gè)車站配置6至21人，開展的服務(wù)內(nèi)容是乘客咨詢、客流引導(dǎo)、電扶梯引導(dǎo)、邊門服務(wù)、應(yīng)急處理、協(xié)助員工開展工作。將服務(wù)進(jìn)行外包后，地鐵的管理重心將集中在行車、安全、應(yīng)急等地鐵的核心業(yè)務(wù)上。

（三）借助供應(yīng)商用工模式上的優(yōu)勢(shì)以及專業(yè)管理提升地鐵服務(wù)水平

地鐵屬于大型國營企業(yè)，人員崗位相對(duì)穩(wěn)定，而站務(wù)員崗位多從事重復(fù)操作性工作，技術(shù)含量不高，很多員工一干多年，工作積極性逐年下降，績效的激勵(lì)作用不明顯，對(duì)地鐵的客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量有一定影響。而服務(wù)外包模式可借助供應(yīng)商用工模式上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)工作積極性不高的外包人員可立即給予調(diào)整或撤換，增加了競爭性的績效激勵(lì)，從而達(dá)到提升服務(wù)的目的。

近年來深圳市政府對(duì)地鐵提升客服質(zhì)量越來越重視，對(duì)地鐵服務(wù)提出了更高的要求。深圳地鐵借鑒港鐵及水官高速微笑服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將客服中心業(yè)務(wù)外包，充分利用承包商規(guī)模化經(jīng)營及培訓(xùn)、服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)提升窗口服務(wù)水平。

（四）地鐵客流增長迅速，緩解人員流失壓力

深圳地鐵從2004年開通以來，從最初的1條線，到目前已開通了1、2、3、5、11號(hào)線共5條線路，網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營導(dǎo)致客流增長迅速，尤其是2016年6月份，11號(hào)線（機(jī)場線）開通后，深圳地鐵日均客流已達(dá)到322萬人次。預(yù)計(jì)2016年10月份7、9號(hào)線開通后，1、2、3、5號(hào)線的日均客運(yùn)量將會(huì)達(dá)到400萬人次以上。

自2013年以來，深圳地鐵車站員工年均流失率為7.5%，且車站員工隊(duì)伍普遍年輕，平均年齡為28歲，女員工比例占52%以上，多數(shù)女員工正值生育高峰期，加上國家于2016年放開二胎政策，車站將面臨部分女員工休孕、產(chǎn)期長假的問題。在車站人員常態(tài)化流失的形勢(shì)下，面對(duì)員工休孕產(chǎn)假、病假等實(shí)際問題，車站崗位運(yùn)作面臨著缺員的考驗(yàn)。

從人員招聘和培訓(xùn)周期來看，站務(wù)員至少需要半年時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包人員大約一個(gè)月即可到位。利用業(yè)務(wù)外包能快速補(bǔ)充服務(wù)人員，減輕車站人員不足的運(yùn)營服務(wù)壓力。通過業(yè)務(wù)外包人員的及時(shí)補(bǔ)充，能有效保障車站運(yùn)作，確保運(yùn)營服務(wù)的平穩(wěn)、有序開展。

二、深圳地鐵車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

（一）項(xiàng)目整體實(shí)施階段

為了節(jié)約運(yùn)營成本，緩解了站務(wù)人員流失壓力，優(yōu)化站務(wù)用工模式，深圳地鐵從2013年7月開始不斷探索將車站業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，到目前為止已實(shí)施了3年時(shí)間，項(xiàng)目分為三個(gè)階段。

第一階段：2013.7.1-2014.12.30，項(xiàng)目服務(wù)內(nèi)容主要包括站廳、站臺(tái)業(yè)務(wù)：車站巡視、乘客服務(wù)、乘客上下車引導(dǎo)、電扶梯引導(dǎo)、配合票務(wù)管理及應(yīng)急處理等業(yè)務(wù)，一名業(yè)務(wù)外包人員從事的工作內(nèi)容約占一名站務(wù)員日常工作量的30%，工時(shí)利用率有待提高。

第二階段：2015.4.1-2016.3.31，該項(xiàng)目在前期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上拓展了業(yè)務(wù)范圍，選取羅湖、五和站為票務(wù)試點(diǎn)，挑選若干名業(yè)務(wù)外包服務(wù)人員進(jìn)入客服中心從事票務(wù)相關(guān)工作，嘗試將地鐵的票務(wù)業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包人員日常工作量約占站務(wù)員的75%，工時(shí)利用率有了極大的提高。

第三階段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地鐵2號(hào)線為試點(diǎn)持續(xù)開展車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目，將地鐵車站的客運(yùn)組織、票務(wù)組織相關(guān)工作進(jìn)行外包。全面推行票務(wù)試點(diǎn)工作，所有外包人員均能從事票務(wù)工作，探索用外包人員代替車站人員從事售票工作。

（二）項(xiàng)目控制階段以及相對(duì)應(yīng)的管理措施（見表1）

（三）項(xiàng)目質(zhì)量管理

地鐵車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目質(zhì)量管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制，從排班工時(shí)、服務(wù)質(zhì)量、票務(wù)、安全、季度考核等五個(gè)方面對(duì)車站業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行管理，提高業(yè)務(wù)外包人員服務(wù)質(zhì)量。深圳地鐵車站管理人員每月與承包商項(xiàng)目主管進(jìn)行協(xié)商，針對(duì)車站反饋的問題以及客服、票務(wù)等績效指標(biāo)的偏移情況與承包商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。同時(shí)不定期檢查外包人員日常工作情況，對(duì)檢查出來的問題要求承包商及時(shí)整改，確保車站業(yè)務(wù)外包人員按照深圳地鐵作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

1.項(xiàng)目整體管理模式（見表2）

2.排班工時(shí)管理

（1）車站根據(jù)本站客流特點(diǎn)制定排班計(jì)劃，選擇8小時(shí)班制、4小時(shí)班制不同的班次組合，定期向承包商項(xiàng)目主管提報(bào)下個(gè)月的排班需求。承包商項(xiàng)目主管按照車站要求進(jìn)行排班。

（2）車站每天組織車站業(yè)務(wù)外包人員簽到簽走，車站當(dāng)班人員簽名確認(rèn)。車站每日夜班人員在工時(shí)卡控表上登記車站業(yè)務(wù)外包人員實(shí)際工時(shí)，卡控車站業(yè)務(wù)外包人員的實(shí)際上班工時(shí)。每月底匯總車站業(yè)務(wù)外包人員實(shí)際工時(shí)總量，調(diào)整超欠工時(shí)。

（3）遇有緊急支援、節(jié)假日等特殊情況需要車站業(yè)務(wù)外包人員加班時(shí)，車站將排班需求提前提報(bào)給歐艾斯公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)整排班。原則上車站以一個(gè)季度為期限調(diào)整工時(shí)，車站根據(jù)實(shí)際情況及工時(shí)差額靈活調(diào)節(jié)排班。

3.服務(wù)質(zhì)量管理

（1）根據(jù)深圳地鐵客運(yùn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確定外包服務(wù)管理人員的職責(zé)范圍，與深圳地鐵管理的對(duì)接體制。

（2）制定車站業(yè)務(wù)外包人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在確保安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)地鐵車站業(yè)務(wù)外包人員工作崗位標(biāo)準(zhǔn)化。

（3）建立車站業(yè)務(wù)外包人員服務(wù)評(píng)價(jià)體系，通過乘客投訴、表揚(yáng)等案例及數(shù)據(jù)確定外包服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。

（3）定期檢查跟蹤外包服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，對(duì)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋給承包商主管，確保項(xiàng)目質(zhì)量管理體系正常運(yùn)行。

4.票務(wù)管理

（1）票務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

車站業(yè)務(wù)外包人員下站前，按照地鐵車站售票員的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過約20天的集中培訓(xùn)以及車站跟崗培訓(xùn)，在經(jīng)過深圳地鐵相關(guān)部門綜合評(píng)估合格后，方可取得操作票務(wù)的權(quán)限，從事充值、兌零、乘客事務(wù)處理等票務(wù)工作。

（2）車站業(yè)務(wù)外包人員產(chǎn)生票務(wù)收益流失的控制措施

從項(xiàng)目合同中已明確車站業(yè)務(wù)外包人員發(fā)生票務(wù)長短款、票務(wù)差e、票務(wù)違章時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失，均參照地鐵車站同崗位（站務(wù)員）的管理規(guī)定，由承包商等額賠償經(jīng)濟(jì)損失。

（3）車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平

車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平可以從票務(wù)長款、短款等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，以2016年2號(hào)線車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目中長、短款指標(biāo)為例（見表3），車站業(yè)務(wù)外包人員獨(dú)立上崗初期因業(yè)務(wù)不熟練，心理素質(zhì)不穩(wěn)定導(dǎo)致票務(wù)長、短款數(shù)額較大，經(jīng)過2-3周的適應(yīng)調(diào)整，外包人員的票務(wù)長、短款數(shù)據(jù)呈波狀下降趨勢(shì)，業(yè)務(wù)水平趨于穩(wěn)定。

按照每百萬客流短款（元/百萬人次）的指標(biāo)數(shù)據(jù)，將深圳地鐵2號(hào)線車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平與1、5、11號(hào)線車站站務(wù)員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平進(jìn)行比較（見表4）：車站業(yè)務(wù)外包人員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平趨于穩(wěn)定，業(yè)務(wù)能力基本能達(dá)到甚至優(yōu)于地鐵車站售票員的票務(wù)業(yè)務(wù)水平。

5.安全管理

（1）規(guī)范車站業(yè)務(wù)外包人員安全職責(zé)及范圍，了解車站基礎(chǔ)安全知識(shí)及設(shè)備，了解車站位置、結(jié)構(gòu)和周邊環(huán)境，熟悉車站消防疏散路線。

（2）車站定期對(duì)業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行安全培訓(xùn)，強(qiáng)化地鐵車站安全意識(shí)。

（3）培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包人員熟練掌握車站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡檢要求和巡檢周期。

（4）按車站巡視制度做好車站巡視工作，遇突發(fā)事件時(shí)，及時(shí)、準(zhǔn)確上報(bào)突發(fā)事件的信息，并按車站人員指示執(zhí)行。

6.績效管理

（1）制定車站業(yè)務(wù)外包人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范績效考核流程（見表5）。

（2）與承包商建立績效考核對(duì)接機(jī)制，每月車站上報(bào)車站業(yè)務(wù)外包人員存在問題，并將其反饋至承包商項(xiàng)目主管，由主管人員根據(jù)他們的考核機(jī)制將相關(guān)考核項(xiàng)目落實(shí)到責(zé)任人，對(duì)于不適合地鐵車站崗位要求的人員及時(shí)給予調(diào)整或撤換。

（3）建立車站業(yè)務(wù)外包人員激勵(lì)機(jī)制，每月將車站業(yè)務(wù)外包人員日常表現(xiàn)、票務(wù)技能、培訓(xùn)、其他等方面按照權(quán)重給予記錄打分，年終進(jìn)行綜合評(píng)比，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)外包人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制

1.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測分析及控制措施（見表6略）

2.車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

（1）由深圳地鐵相關(guān)部門對(duì)委外用工模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)深圳市場的人力市場成本進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測，每三年對(duì)委外用工模式進(jìn)行一次調(diào)整，對(duì)需要重新調(diào)查分析的委外項(xiàng)目按照審批流程進(jìn)行分析和審批。

（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)卡控?cái)M采用分級(jí)卡控模式，由深圳地鐵客運(yùn)分公司和職能部門共同卡控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，客運(yùn)分公司主要負(fù)責(zé)卡控服務(wù)質(zhì)量以及現(xiàn)場監(jiān)管安全的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)與票務(wù)中心共同負(fù)責(zé)卡控票務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)部卡控承包商財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)深圳市人力市場價(jià)格和波動(dòng)進(jìn)行監(jiān)測，控制人員供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；合約法律部控制招投標(biāo)及法律風(fēng)險(xiǎn)。

三、項(xiàng)目運(yùn)作存在問題

（一）車站業(yè)務(wù)外包人員流失率較高

由于車站業(yè)務(wù)外包人員不屬于深圳地鐵正式員工，缺乏長期有效的約束機(jī)制，而且業(yè)務(wù)外包人員的工資不高，流動(dòng)性較大，根據(jù)2015年-2016年項(xiàng)目的人員變動(dòng)情況來看，車站業(yè)務(wù)外包人員每月流失率在10%―20%，不利于整體項(xiàng)目的穩(wěn)定。

（二）缺乏清晰明確的溝通流程

深圳地鐵車站點(diǎn)多線長，項(xiàng)目涉及到的管理層級(jí)以及車站較多，信息溝通不流暢，導(dǎo)致車站業(yè)務(wù)外包人員執(zhí)行不到位。同時(shí)，車站反饋的信息量大且瑣碎，容易掩蓋真正有用的信息至管理層。第三，當(dāng)雙方對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)有歧義，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)磋商，執(zhí)行后仍然達(dá)不到要求。

（三）缺乏明確的服務(wù)規(guī)范

地鐵車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目是一種以服務(wù)為導(dǎo)向的、長期性項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的認(rèn)可取決于乘客對(duì)于地鐵服務(wù)的滿意度，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入穩(wěn)定期后，外包服務(wù)人員容易產(chǎn)生懈怠，不利于服務(wù)質(zhì)量的提高。

（四）不同管理制度下員工工作的配合

目前深圳地鐵2號(hào)線車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目采用的是站務(wù)員+車站業(yè)務(wù)外包人員的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，車站保留有部分站務(wù)員，兩種不同管理模式下的人員工作時(shí)要達(dá)到一定的配合默契，需要一定時(shí)間的融合，以及能及時(shí)調(diào)解解決相關(guān)問題的能力。當(dāng)?shù)罔F車站應(yīng)急處理或客服投訴需要外包人員響應(yīng)時(shí)，雙方配合不力容易導(dǎo)致延誤處理時(shí)機(jī)。

四、地鐵車站業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目發(fā)展前景

深圳地鐵自2013年7月開始，不斷探索將車站業(yè)務(wù)外包的道路，從2015年謹(jǐn)慎開放了羅湖、五和兩個(gè)站作為票務(wù)試點(diǎn)，到2016年擴(kuò)大票務(wù)試點(diǎn)范圍―將2號(hào)線所有車站的票務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，逐步積累服務(wù)外包管理經(jīng)驗(yàn)，降低成本，充分利用承包商規(guī)模化經(jīng)營及培訓(xùn)、服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)提升窗口服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

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第4篇：項(xiàng)目外包范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目外包 特點(diǎn) 雙創(chuàng)教師團(tuán)隊(duì)

中圖分類號(hào)：G643文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-5349（2017）13-0114-01

高校作為就業(yè)人口輸出大戶，探索如何培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力對(duì)響應(yīng)國家政策和提高學(xué)生就業(yè)率意義重大。高職教育作為高等教育的主要組成部分，應(yīng)當(dāng)總結(jié)出適合自身特點(diǎn)的培養(yǎng)方法，探索出適合高職院校的雙創(chuàng)人才培養(yǎng)模式。項(xiàng)目外包作為連接學(xué)校和公司的橋梁，以不同形式融入到高職教育過程中。通過完成項(xiàng)目外包的制作不僅提升學(xué)生的專業(yè)技能，同時(shí)也讓學(xué)生的雙創(chuàng)能力在制作過程中得以提升。分析項(xiàng)目外包、職業(yè)教育和學(xué)生的特點(diǎn)，探索項(xiàng)目外包與職業(yè)教育的結(jié)合對(duì)雙創(chuàng)能力的提升作用，發(fā)現(xiàn)解決雙創(chuàng)能力培養(yǎng)的方法對(duì)現(xiàn)階段職業(yè)教育的發(fā)展方向具有正面的作用和影響。

一、項(xiàng)目外包的特點(diǎn)

大部分產(chǎn)業(yè)是集合創(chuàng)意密集型和勞動(dòng)密集型人員在一起的集體。為降低成本，一般企業(yè)會(huì)把核心競爭力的產(chǎn)品或產(chǎn)品的核心部分交由正職人員來制作完成；把非核心工作、短期需求的事務(wù)交由專業(yè)人員代為制作完成，這種以代制作完成的項(xiàng)目就是我們通常說的項(xiàng)目外包。大部分企業(yè)之所以把項(xiàng)目外包出去完成的目的主要有三個(gè)方面：（1）簡化項(xiàng)目的復(fù)雜程度；（2）節(jié)約公司的資源，把精力投入到核心業(yè)務(wù)；（3）讓專業(yè)的人員來做專業(yè)的事情，提升開發(fā)速度。找到合適的承包個(gè)人、工作室或公司來完成項(xiàng)目外包的制作對(duì)產(chǎn)業(yè)的完善和公司的良好運(yùn)營尤為重要。探索承包項(xiàng)目外包者的資質(zhì)和特點(diǎn)也顯得較為重要。

二、高職院校、學(xué)生的特點(diǎn)

學(xué)生是教育的主體，不論是什么類型的教育，了解受教育學(xué)生的特點(diǎn)都比較重要。通常情況下，高職學(xué)生類型層次復(fù)雜，文化基礎(chǔ)差，不擅長做研究性的工作。但是，高職學(xué)生的思想活躍、動(dòng)手能力強(qiáng)、適應(yīng)性較強(qiáng)。他們對(duì)職業(yè)技能的掌握較為理想，具備一定的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能，能夠完成指定的項(xiàng)目制作工作。結(jié)合學(xué)校、教師和學(xué)生的特點(diǎn)，引入項(xiàng)目外包，以實(shí)訓(xùn)室為據(jù)點(diǎn)，以學(xué)生組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主體，教師輔助指導(dǎo)，構(gòu)建公司管理環(huán)境，從而培養(yǎng)學(xué)生的管理能力和創(chuàng)業(yè)能力為之后的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)奠定基礎(chǔ)。

三、以項(xiàng)目外包為載體，培養(yǎng)雙創(chuàng)能力經(jīng)常遇到的問題

（1）學(xué)生職業(yè)技能夯實(shí)，但創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)能力和素質(zhì)欠缺。（2）雙創(chuàng)人數(shù)急速增加與雙創(chuàng)師資結(jié)構(gòu)和硬件條件容納量不匹配。

四、解決以項(xiàng)目外包為載體，雙創(chuàng)培養(yǎng)問題的方法

（1）開發(fā)“45分鐘”以外的雙創(chuàng)思路，引入項(xiàng)目外包，產(chǎn)學(xué)融合提升大學(xué)生創(chuàng)新意識(shí)，工學(xué)交替培養(yǎng)大學(xué)生雙創(chuàng)能力。

結(jié)合高職學(xué)生的人才培養(yǎng)方案，著重培養(yǎng)技術(shù)技能型人才，逐步轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新型人才。從學(xué)生進(jìn)校開始，開展“2+05+05”的教學(xué)培養(yǎng)。2代表大學(xué)前兩年仿真式項(xiàng)目；第一個(gè)05表示在校企業(yè)進(jìn)行校中廠的真實(shí)項(xiàng)目；第二個(gè)05表示在校外企業(yè)進(jìn)行廠中校的真項(xiàng)目。

在“45分鐘”以外投入時(shí)間和精力，導(dǎo)師利用暑假和空閑時(shí)間帶領(lǐng)學(xué)生深入社會(huì)、進(jìn)入企業(yè)、了解市場，到企業(yè)一線學(xué)習(xí)、參觀、交流，利用校企合作優(yōu)勢(shì)，本土企業(yè)實(shí)踐教學(xué)資源，豐富實(shí)踐形式。

引入項(xiàng)目外包。學(xué)生參與項(xiàng)目，按照企業(yè)的要求完成項(xiàng)目，在參與的過程中發(fā)現(xiàn)問題和不足，再返回課堂針對(duì)性地提升技能，實(shí)現(xiàn)工學(xué)交替、產(chǎn)學(xué)融合。同時(shí)發(fā)掘?qū)I(yè)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，提高專業(yè)技能認(rèn)可度和自信心，進(jìn)而借助項(xiàng)目外包平臺(tái)及資源，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)。組織參與學(xué)生，在雙創(chuàng)教育信息化平臺(tái)開展總結(jié)與交流，以各種形式分享與推廣，激發(fā)更多學(xué)生的參與熱情和擴(kuò)大影響力。

（2）建設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教師團(tuán)隊(duì)。雙師型的教學(xué)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不能滿足雙創(chuàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需求，雙創(chuàng)教學(xué)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)教師對(duì)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的理解和經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)分別為：技能教師、創(chuàng)新教師、創(chuàng)業(yè)教師。

第5篇：項(xiàng)目外包范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；代維培訓(xùn)；資質(zhì)認(rèn)證；管理經(jīng)驗(yàn)分析

第一部分 項(xiàng)目方案介紹

一、項(xiàng)目背景

中國電信廣東公司移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營90%以上基站由服務(wù)商進(jìn)行維護(hù)，根據(jù)代維合同條款規(guī)定，需要每年對(duì)維護(hù)外包人員資質(zhì)認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)持證上崗。

二、項(xiàng)目目標(biāo)

本項(xiàng)目的目標(biāo)主要包括三個(gè)方面：

1、每年上半年完成代維單位所有代維人員的B、C級(jí)認(rèn)證考試、完成結(jié)果公布。

2、每年下半年完成代維人員的A級(jí)認(rèn)證工作。

3、“以代維生產(chǎn)需求”為導(dǎo)向，建立和完善各地市中心、各代維單位多方聯(lián)動(dòng)的移動(dòng)網(wǎng)代維培訓(xùn)體系、明確代維單位內(nèi)部技術(shù)崗位模型及知識(shí)體系要求，逐步提升代維人員的素質(zhì)，提升維護(hù)質(zhì)量。

三、項(xiàng)目要求

1、認(rèn)證專業(yè)包括三個(gè)專業(yè)：基站及天饋系統(tǒng)專業(yè)（華為設(shè)備、中興設(shè)備、阿朗設(shè)備）、室內(nèi)分布專業(yè)、動(dòng)力設(shè)備專業(yè)。

2、認(rèn)證考試形式包括理論考試（A、B、C三級(jí)）、操作考試（限定在A級(jí)）兩種形式。

3、組織代維單位內(nèi)訓(xùn)師/技術(shù)骨干認(rèn)證考試考前培訓(xùn)班及模擬考試，提高代維人員的理論水平和實(shí)操技能，并使其熟悉廣東公司的維護(hù)規(guī)程和驗(yàn)收規(guī)范。

4、先在上半年啟動(dòng)B、C級(jí)的首批認(rèn)證，下半年組織A級(jí)考試，有序組織代維資格A、B、C三個(gè)等級(jí)的認(rèn)證考試，確?？荚嚬ぷ鞯摹肮?、公正”。

5、嚴(yán)格進(jìn)行試卷批改及登分工作。

6、有效組織證書發(fā)放工作，保證每位通過認(rèn)證的人員均能實(shí)現(xiàn)持證上崗。

四、項(xiàng)目范圍

將項(xiàng)目分解成需求調(diào)研、考試大綱確定、關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)梳理、課件開發(fā)、師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)、題庫編制、考試認(rèn)證等8個(gè)子項(xiàng)目。

五、項(xiàng)目組織

因該項(xiàng)目涉及專業(yè)多、規(guī)模大，主要工作量涉及到5大專業(yè)課程培訓(xùn)認(rèn)證課件的制作和審核、上萬道題目的準(zhǔn)備及審題工作量、每專業(yè)3套試卷的出題及試卷/答題卡編制、改卷工作、資質(zhì)證書制作與發(fā)放。

以上工作各環(huán)節(jié)均需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中引入培訓(xùn)專業(yè)機(jī)構(gòu)，借助其成熟的運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)認(rèn)證管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)培訓(xùn)班務(wù)和考務(wù)的有效支撐。

同時(shí)在內(nèi)部成立資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組主要工作內(nèi)容可包括：認(rèn)證制度確定、考試大綱確定、知識(shí)點(diǎn)整理、題庫組織編制、項(xiàng)目評(píng)估和總結(jié)等。項(xiàng)目小組主要是明確培訓(xùn)和認(rèn)證詳細(xì)需求，培訓(xùn)專業(yè)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)教材印刷和培訓(xùn)組織、大型考務(wù)組織。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組，各項(xiàng)目干系人及分工如下：

1、領(lǐng)導(dǎo)小組

七、項(xiàng)目實(shí)施

1、組織項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

組織代維單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確項(xiàng)目目標(biāo)、各單位工作職責(zé)及工作要求。

2、組織項(xiàng)目進(jìn)度及需求洽談

組織與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目成本、進(jìn)度的確認(rèn)，組織與代維單位進(jìn)行項(xiàng)目需求和成本的溝通。

3、確定培訓(xùn)、考試方式

一、牢牢把握“時(shí)間、成本、目標(biāo)”三要素是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵

所謂項(xiàng)目管理就是用一定的時(shí)間和成本去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，時(shí)間、成本是約束，目標(biāo)是成效，能否在既定的“時(shí)間”內(nèi)有效地利用“成本”達(dá)成“目標(biāo)”是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

要把握好這三個(gè)要素，有幾點(diǎn)體會(huì)：

1、不要重復(fù)設(shè)計(jì)新的輪子

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是一個(gè)要求高效、知識(shí)爆炸、社會(huì)分工日益專業(yè)化的時(shí)代，很多事情都已經(jīng)有了非?？茖W(xué)的方法或工具，或者別人已經(jīng)有了成本更低、效率更高的優(yōu)勢(shì)資源，我們要多點(diǎn)“拿來主義”，不要重復(fù)設(shè)計(jì)新的輪子，要學(xué)會(huì)如何明智工作而不是辛苦工作。

就以本項(xiàng)目為例，培訓(xùn)方面，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)有了一套非常成熟、專業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)，若全靠自己干，無論是經(jīng)驗(yàn)還是人力，根本不可能按時(shí)按質(zhì)完成。

2、不要把整個(gè)海洋的水煮沸

要全面地、系統(tǒng)地分析問題，但不要試圖去解決所有的問題，要善于把握項(xiàng)目的關(guān)鍵要素而不是從頭解決所有的問題，要適當(dāng)控制項(xiàng)目的范圍和要求，要不然，靠個(gè)人或一兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的力量是不可能將整個(gè)海洋的水煮沸的。

就以本項(xiàng)目為例，要做好代維認(rèn)證培訓(xùn)，理論上來講，有很多基礎(chǔ)工作要做，也可以做得很完美，包括代維規(guī)范、流程的梳理、各崗位各層級(jí)代維技能的分類標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教材、題庫等等，僅代維規(guī)范這一塊，又牽涉到我們的維護(hù)體系、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、流程以及甲乙方之間的分工界面、SLA協(xié)議等等，如要一一梳理，本項(xiàng)目將變得非常龐大，無法靠一兩個(gè)科室去完成。為此，本項(xiàng)目牢牢抓住“認(rèn)證”這個(gè)關(guān)鍵，基于現(xiàn)有的規(guī)范、流程，根據(jù)代維合同來進(jìn)行培訓(xùn)和認(rèn)證，保證在短期內(nèi)有一個(gè)階段性的成效。

3、目標(biāo)、目標(biāo)，還是目標(biāo)

很多問題都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，項(xiàng)目的本身會(huì)涉及很多問題，問題又會(huì)牽涉到很多問題，有很多還是很有價(jià)值或者很有必要去解決。但作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，必須時(shí)刻牢記自己的目標(biāo)，要緊緊圍繞自己的目標(biāo)來篩選問題、解決問題，不要在解決問題的過程中順藤摸瓜結(jié)果偏離了方向，陷入無休止的問題討論和解決當(dāng)中。

二、九大領(lǐng)域39個(gè)過程是做好項(xiàng)目策劃的藍(lán)本

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，做好項(xiàng)目的分析和策劃是管好項(xiàng)目的前提，而PMI《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》中關(guān)于項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域39個(gè)過程的論述，則是我們做好項(xiàng)目策劃的藍(lán)本。

九大知識(shí)領(lǐng)域分別是項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目溝通管理和項(xiàng)目人力資源管理。管理過程包括啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五大過程和39項(xiàng)管理工作。我們做項(xiàng)目的時(shí)候，往往是千頭萬緒，會(huì)有很多困惑，也會(huì)有很多火花，最忌諱的是想到哪做到哪，若能參照著九大領(lǐng)域39個(gè)過程來策劃、組織我們的項(xiàng)目，解答我們的困惑、安排我們的火花，整個(gè)項(xiàng)目將會(huì)變得更加清晰、完備。

實(shí)際工作中，項(xiàng)目策劃書里面不一定全部包含九大領(lǐng)域、39個(gè)過程，更無須嚴(yán)格排列，但一定要按照這種結(jié)構(gòu)化的思維去思考、組織、篩選我們的工作，才能系統(tǒng)性地解決問題。

在項(xiàng)目策劃的過程中，PMI還提供了一些非常高效的科學(xué)工具，比如WBS元素、項(xiàng)目里程碑、甘特圖、魚骨圖、責(zé)任矩陣等等，能非常有效地幫我們找到問題的關(guān)鍵和高效地安排工作。

三、圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效溝通是卓有成效的項(xiàng)目管控方法

當(dāng)前的項(xiàng)目，一般采取虛擬小組的方式，大家都有各自的職責(zé)、各自的事情、都很忙，如何高效組織和管控各項(xiàng)目成員的工作進(jìn)度和質(zhì)量呢？本人認(rèn)為圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效的溝通是非常關(guān)鍵的。

項(xiàng)目組織和管控過程中，需要我們時(shí)刻牢記目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，促使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績。它包括如下幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

1、科學(xué)地設(shè)置和分解目標(biāo)

分任務(wù)是大家最常用的一種工作方式。但正如美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以分任務(wù)的時(shí)候，一定要圍繞目標(biāo)來進(jìn)行，注意將項(xiàng)目的目標(biāo)逐級(jí)分解轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)，明確責(zé)任人、時(shí)間點(diǎn)、交付物，只有能分解到每個(gè)人的目標(biāo)才有完成的希望，只有與目標(biāo)關(guān)聯(lián)的任務(wù)才有執(zhí)行的必要。

2、圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效溝通

進(jìn)度報(bào)表、例會(huì)、周報(bào)是我們最常用的溝通方式，我們一點(diǎn)都不陌生。目前我們很多項(xiàng)目都有例會(huì)、周報(bào)制度，都有信息的和反饋，但往往很多信息是針對(duì)事件而不是針對(duì)目標(biāo)的，只是告訴別人我做了某件事情，但這件事情跟目標(biāo)的關(guān)系、究竟是達(dá)標(biāo)還是滯后則沒有說清楚。長期這樣的話，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)變得非常不可控，容易陷入為做事情而做事情、為解決問題而解決問題的泥潭。

所以在策劃階段，就要理清項(xiàng)目的干系人并制定溝通計(jì)劃、溝通機(jī)制，包括什么時(shí)間點(diǎn)項(xiàng)目干系人要反饋什么信息、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)送什么信息等等。項(xiàng)目實(shí)施階段，則要各項(xiàng)目干系人圍繞目標(biāo)來反饋信息、分析問題，而不是圍繞事情來分析問題、圍繞事情來匯報(bào)事情。

3、做好需求變更管理

正如計(jì)劃永遠(yuǎn)沒有變化快，這個(gè)世界唯一不變的就是變化，客戶的需求在變、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求在變、項(xiàng)目經(jīng)理的想法在變、合作單位的條件在變……如何處理這些項(xiàng)目策劃階段無法預(yù)知或沒有預(yù)知的新的情況、新的問題，是項(xiàng)目實(shí)施階段的主要工作量和主要難題。

要做好這些需求變更管理，個(gè)人認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）跟項(xiàng)目成員達(dá)成共識(shí)，我們是做目標(biāo)計(jì)劃管理而不是純粹的計(jì)劃管理，變化是無法避免的，若不根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，我們的工作將毫無意義；

第6篇：項(xiàng)目外包范文

關(guān)鍵詞：國外項(xiàng)目 分包管理

一、分包管理的目標(biāo)

確保分包業(yè)務(wù)按規(guī)定程序進(jìn)行，分包過程公開透明；合同訂立規(guī)范，分包結(jié)算、核算及時(shí)準(zhǔn)確；當(dāng)?shù)胤职芾矸袭?dāng)?shù)貒曳煞ㄒ?guī)，國內(nèi)分包符合中國法律法規(guī)以及公司的內(nèi)部規(guī)定。

二、分包方案的編制與審批

項(xiàng)目中標(biāo)后，工程公司相關(guān)處室組織召開項(xiàng)目開工會(huì)，確定項(xiàng)目分包方案。分包方案應(yīng)明確工程分包的范圍、內(nèi)容、工期、分包商短名單、招標(biāo)時(shí)間與方式、主辦單位等。分包方案經(jīng)工程公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

三、分包商確定

1.國外項(xiàng)目國內(nèi)分包由工程公司相關(guān)處室組織海外分公司和項(xiàng)目部拿出初步方案，報(bào)工程公司的分包資格評(píng)審小組，確定分包單位。

國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职珊Ｍ夥止窘M織項(xiàng)目部根據(jù)合同和業(yè)主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽(yù)、業(yè)績好的當(dāng)?shù)胤职?，進(jìn)行資格預(yù)審后拿出初步方案，報(bào)工程公司的分包資格評(píng)審小組，確定分包單位。

四、分包招標(biāo)

1.招標(biāo)主辦單位編制招標(biāo)文件，向列入項(xiàng)目分包方案中分包短名單范圍內(nèi)的分承包商分發(fā)招標(biāo)文件及圖紙資料。招標(biāo)主辦單位組織投標(biāo)單位踏勘現(xiàn)場，對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行答疑。

2.招標(biāo)分包由招標(biāo)主辦單位組織成立評(píng)標(biāo)小組，制定評(píng)標(biāo)細(xì)則。

并組織評(píng)標(biāo)小組成員評(píng)標(biāo)，關(guān)在評(píng)標(biāo)結(jié)果上簽字。

3.招標(biāo)分包項(xiàng)目，項(xiàng)目部經(jīng)營部門將招標(biāo)結(jié)果，報(bào)分公司相關(guān)部門備案。

4.招標(biāo)分包項(xiàng)目，由招標(biāo)主辦單位向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，同時(shí)通知非中標(biāo)單位。

五、合同管理

1.審查與簽訂

1.1 分承包商及分包價(jià)格確定后，項(xiàng)目部經(jīng)營部門以公司國外分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本和招標(biāo)文件中所附的合同條款為基礎(chǔ)，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項(xiàng)目部經(jīng)營部門報(bào)送分公司相關(guān)處室審核會(huì)簽后，報(bào)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)和分公司經(jīng)理會(huì)簽。

如有實(shí)質(zhì)性的修改，項(xiàng)目部經(jīng)營部門與分承包商溝通，待雙方達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。

國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职贤身?xiàng)目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字后統(tǒng)一編號(hào)，加蓋項(xiàng)目合同專用章，登記發(fā)放并送交分公司相關(guān)部門存檔。

國外項(xiàng)目國內(nèi)分包合同由項(xiàng)目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發(fā)包合同專用章，登記發(fā)放。

1.2所有分包管理經(jīng)濟(jì)文件上，包括但不限于分包簽證、分包結(jié)算書、工程實(shí)物量統(tǒng)計(jì)表、分包進(jìn)度預(yù)算、分包產(chǎn)值報(bào)表、分包付款審批表等文件上，都必須標(biāo)注分包合同編號(hào)。

1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個(gè)別條款暫時(shí)不能達(dá)成一致時(shí)，雙方應(yīng)就已經(jīng)達(dá)成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達(dá)成一致后，雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議予以明確。

2.變更與提前終止

分包合同變更、終止，由項(xiàng)目部經(jīng)營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報(bào)分公司相關(guān)部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。

3.檔案管理

國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职贤凑辗止竞贤芾磙k法進(jìn)行管理，國外項(xiàng)目國內(nèi)分包合同由公司相關(guān)處室將所有簽章生效的合同統(tǒng)一連續(xù)編號(hào)，并將與合同相關(guān)的文件資料一并整理存檔。

六、分包商現(xiàn)場管理

1.落實(shí)現(xiàn)場管理措施

項(xiàng)目執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)合同約定對(duì)分包商實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)現(xiàn)場HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、資源配置等進(jìn)行控制。定期考核分包商，對(duì)不符合項(xiàng)目控制要求的應(yīng)及時(shí)糾正，需要采取強(qiáng)制措施的，項(xiàng)目執(zhí)行單位根據(jù)合同條款提出處理方案，經(jīng)分公司審核后報(bào)工程公司相關(guān)處室審核、會(huì)簽后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2.準(zhǔn)入情況檢查

項(xiàng)目執(zhí)行單位安全環(huán)保、工程管理部門應(yīng)檢查并核實(shí)分包商主要管理人員和特殊作業(yè)人員的從業(yè)資格證明，檢查并核實(shí)進(jìn)場機(jī)具設(shè)備的準(zhǔn)入情況等，建立相應(yīng)的檢查記錄臺(tái)帳。

七、工程款審定與結(jié)算

1.預(yù)付款支付

1.1對(duì)于國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职贤?，?xiàng)目執(zhí)行單位應(yīng)依據(jù)合同約定對(duì)分包商的預(yù)付款申請(qǐng)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核分包商是否遞交分包合同約定的擔(dān)保文件、預(yù)付款銀行保函和付款申請(qǐng)，經(jīng)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)審定后按分包付款流程規(guī)定程序支付。

1.2 對(duì)于國外項(xiàng)目國內(nèi)分包合同，如果沒有在當(dāng)?shù)刈?cè)，不支付預(yù)付款；或者在項(xiàng)目財(cái)務(wù)登記模擬賬戶，支付模擬的預(yù)付款。

2.進(jìn)度款支付

2.1項(xiàng)目部工程管理部門審核分承包商上報(bào)的當(dāng)月、累計(jì)實(shí)物量，編制完成項(xiàng)目實(shí)物量統(tǒng)計(jì)表和形象進(jìn)度表。

2.2分承包商依據(jù)工程管理部門審核確認(rèn)的當(dāng)月完成實(shí)物工作量編制進(jìn)度預(yù)算。項(xiàng)目部經(jīng)營部門審核分承包商提交的進(jìn)度預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人審核簽字。

2.3項(xiàng)目部經(jīng)營部門每月底編制分包付款計(jì)劃報(bào)工程公司相關(guān)處室審批分包付款。

對(duì)于沒有在當(dāng)?shù)刈?cè)的國外項(xiàng)目國內(nèi)分包商，當(dāng)進(jìn)度預(yù)算值超出項(xiàng)目代支費(fèi)，利潤部分作為本月進(jìn)度款申請(qǐng)工程公司相關(guān)處室審批。

對(duì)于沒有在當(dāng)?shù)刈?cè)的國外項(xiàng)目國內(nèi)分包商，如在項(xiàng)目財(cái)務(wù)登記模擬賬戶，可以按正常程序報(bào)進(jìn)度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進(jìn)度款。

2.4 項(xiàng)目部經(jīng)營部門依據(jù)分包付款計(jì)劃，辦理分包付款會(huì)簽單。

對(duì)于沒有在當(dāng)?shù)刈?cè)的國外項(xiàng)目國內(nèi)分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時(shí)，應(yīng)提醒分包商或暫停分包商的工資和補(bǔ)助的發(fā)放。

財(cái)務(wù)、經(jīng)營部門應(yīng)定期與分承包商對(duì)應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)。

3.工程量簽證

項(xiàng)目執(zhí)行單位應(yīng)依據(jù)施工圖紙、合同外任務(wù)委托單對(duì)分包商現(xiàn)場施工情況進(jìn)行實(shí)地驗(yàn)收，及時(shí)完成現(xiàn)場簽證，以確認(rèn)分包商實(shí)際完成的工程量。工程、技術(shù)質(zhì)量、供應(yīng)、經(jīng)營部門及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)參與現(xiàn)場簽證。

由項(xiàng)目部施工部門按要求發(fā)出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業(yè)工程師確認(rèn)是否有費(fèi)用變更和費(fèi)用變更的處理方法并簽字；項(xiàng)目分包經(jīng)理簽字批準(zhǔn)分包專業(yè)工程師確認(rèn)的費(fèi)用處理辦法。

分包商根據(jù)SITE INSTRUCTION （SI）上報(bào)費(fèi)用變更申請(qǐng)（如有），申請(qǐng)文件還應(yīng)包括SI、計(jì)價(jià)依據(jù)及其他支持性文件分包工程師評(píng)估并準(zhǔn)備評(píng)估文件報(bào)分包經(jīng)理審核，分包經(jīng)理根據(jù)可能發(fā)生的變更費(fèi)用的額度決定是否報(bào)告項(xiàng)目控制經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)評(píng)估價(jià)格或獲得相關(guān)指示。

如分包商對(duì)評(píng)估價(jià)格有異議，由分包經(jīng)理召集相關(guān)分包商開會(huì)協(xié)商，協(xié)商達(dá)成一致雙方在價(jià)格評(píng)估文件上簽字確認(rèn)；如協(xié)商未果以項(xiàng)目部最終審定值為準(zhǔn)。

已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現(xiàn)場指令和變更，按其實(shí)際完成進(jìn)度可每月支付進(jìn)度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進(jìn)行交底、登記和發(fā)放。WCO審定值為終審值。

4.分包結(jié)算

分包工程竣工后一個(gè)月內(nèi)，分承包商應(yīng)編制完分包結(jié)算書。項(xiàng)目部經(jīng)營部門負(fù)責(zé)接收分包結(jié)算資料并及時(shí)安排初審。

國外項(xiàng)目國內(nèi)分包結(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進(jìn)行二審工作，國外分公司將二審結(jié)果的相關(guān)資料送交工程公司相關(guān)處室，辦理終審。

國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职Y(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進(jìn)行二審和終審工作。

5.質(zhì)保金支付

質(zhì)保金支付。分包工程質(zhì)保期滿后，由分包商提出質(zhì)保金支付申請(qǐng)。項(xiàng)目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人審核質(zhì)保金支付申請(qǐng)，經(jīng)國外分公司審核會(huì)簽，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審定后按程序支付。

八、結(jié)語

第7篇：項(xiàng)目外包范文

一、加強(qiáng)制度建設(shè)，將人性化管理理念融入到后勤保障工作之中

建立健全具有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性的各項(xiàng)規(guī)章制度，在已有國內(nèi)管理模式基礎(chǔ)上，結(jié)合境外實(shí)際，進(jìn)一步完善和健全部門職責(zé)、崗位職責(zé)、規(guī)章制度、工作規(guī)程等一系列具有科學(xué)性、規(guī)范性和長效性的后勤服務(wù)保障工作制度，明確職責(zé)，合理分工是做好境外后勤保障工作的前提。如用車、租賃、食堂、文印等等，這些都能夠有效提高境外項(xiàng)目后勤的規(guī)范化管理。制度的功能在于規(guī)范和約束行為，為此加強(qiáng)制度建設(shè)將有利于規(guī)范和約束后勤工作，使后勤保障工作有章可循、有法可依，也使今后的后勤保障工作更加程序化、規(guī)范化和制度化，并具可借鑒性。

另一方面，后勤工作中人性化管理是最科學(xué)、最理想的管理模式。人性化管理的充分化，將極大地激發(fā)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人的才干、工作效率、積極性由自發(fā)到自覺，發(fā)揮到最大化。后勤保障工作的服務(wù)對(duì)象是人，也是體現(xiàn)到個(gè)人的最直接因素，對(duì)人的思想波動(dòng)影響非常敏感。因此境外后勤工作在加強(qiáng)制度建設(shè)的同時(shí)還必須融入人性化管理理念，時(shí)時(shí)、事事、處處把人性化管理體現(xiàn)在后勤保障服務(wù)之中。

一是營地規(guī)劃要大氣，把最適宜人居住理念融入其中。尤其是在非洲國家，地廣人稀，唯一不缺的就是土地。因此在前期營地規(guī)劃中，我們摒棄國內(nèi)那中寸土寸金的觀念，依據(jù)項(xiàng)目大小和人員多少，設(shè)計(jì)規(guī)劃出合適的生活空間，給人一種自由、舒暢的心情和空間，不讓大家有蝸居的感覺。無論是阿雅特輕軌還是阿達(dá)瑪大鐵項(xiàng)目在營地規(guī)劃建設(shè)中，中鐵二局埃塞項(xiàng)目部新運(yùn)分部班子主動(dòng)放棄簡單思路，在營地布局、設(shè)施規(guī)劃方面，融入了人性化的設(shè)計(jì)理念，體現(xiàn)大手筆，大思路，數(shù)萬平方米的營地，布局合理，空間優(yōu)化，為數(shù)百員工創(chuàng)建了溫馨舒適的家園。

二是設(shè)施配備要大度。配齊娛樂設(shè)施，配全娛樂功能，讓大家在辛勤工作的同時(shí)有一個(gè)釋放思想、相對(duì)自由的娛樂活動(dòng)空間。境外工程項(xiàng)目居住環(huán)境不如國內(nèi)，也不能像國內(nèi)一樣，項(xiàng)目周邊沒有足夠的自由活動(dòng)空間。同時(shí)，出于員工安全、健康等考慮，都明確規(guī)定限制員工外出，員工活動(dòng)的有效空間除工地外，也就只有營地，營地成為員工唯一活動(dòng)空間。如何在有限的空間內(nèi)，給員工提供最有效的活動(dòng)空間，也是關(guān)乎大家身心健康的大事。因此境外工程項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)在營地空間設(shè)施配備、娛樂功能配置方面，大大方方，舍得投資。正是基于這種思想認(rèn)識(shí)，中鐵埃塞項(xiàng)目自進(jìn)場以來，各個(gè)營地均建立多功能廳，配備了自動(dòng)麻將機(jī)、撲克、中國相棋、乒乓球、跳棋、飛鏢、五子棋、圍棋等常規(guī)的、員工喜聞樂見的各項(xiàng)娛樂設(shè)施；并給員工宿舍配備電視（確保能收看到多個(gè)中央臺(tái)電視節(jié)目），使員工身在境外，也能關(guān)心了解國家大事；配備衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，滿足員工上網(wǎng)、與國內(nèi)親人視頻聊天、通話等需求，使員工始終感受到即使在遠(yuǎn)離鬧市、身在叢林，也能與現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)同步；建立閱報(bào)欄、圖書室、修建籃球場、羽毛球場等文體設(shè)施，還組建工地網(wǎng)吧，每周組織播放“壩壩電影”，進(jìn)一步豐富員工工余文體生活。在項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，通過自行加工修建與市場采購相結(jié)合，不斷完善有關(guān)設(shè)備設(shè)施，給員工創(chuàng)造自我調(diào)節(jié)思想，自由放松心情，自己釋放煩惱，逐步緩沖情緒的條件。目的就是穩(wěn)定思想，激發(fā)干勁，使員工始終保持積極、健康、快樂的良好精神狀態(tài)，為項(xiàng)目順利開展提供保障。

三是員工日常生活投入要大方。俗話說，吃的好，才能干得有勁。員工的生活水平搞好了，項(xiàng)目就成功了一半。如果員工吃不好，不但會(huì)影響到情緒，更可能危及身體健康，尤其埃塞地處東非高原，日照強(qiáng)、晝夜溫差大，不但綠色蔬菜少、瓜果少，維生素?cái)z入少，一旦生病，思親戀家的情緒會(huì)更濃，并進(jìn)而直接反映在具體工作中：可能消極怠工，必然工作效率低下，最終影響的將是工程的質(zhì)量和進(jìn)度。在員工生活方面，項(xiàng)目要大大方方，舍得花錢，敢于投入。雖然境外工程環(huán)境不如國內(nèi)方便，各種蔬菜、調(diào)料都比較缺乏，但我們采取每批次人員出國時(shí)帶一點(diǎn)，當(dāng)?shù)刂袊袌鲇嗁徱稽c(diǎn)，地方市場再采購一點(diǎn)，千方百計(jì)、想方設(shè)法提高并改善員工生活。盡最大努力，做到讓員工吃著可口，干著舒心，始終保持一個(gè)樂觀向上的精神面貌，以積極良好的心情投入工作中。吃的好了，工作有勁了，積極性增強(qiáng)了，工作效率也會(huì)不斷高，做起工作來才能精心、細(xì)心。

二、加強(qiáng)奉獻(xiàn)意識(shí)，將企業(yè)文化建設(shè)融入后勤保障工作之中

第8篇：項(xiàng)目外包范文

關(guān)鍵詞：海外，總承包項(xiàng)目，土建工程

0引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢(shì)[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場。土建工程在海外總承包項(xiàng)目中占有很大的比例，同時(shí)也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。

1海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理的影響因素

1.1語言障礙

海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理有一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是語言障礙?，F(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個(gè)人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r(shí)候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項(xiàng)目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時(shí)為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項(xiàng)目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。

1.2法律法規(guī)的不同

國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個(gè)方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報(bào)稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時(shí)候?yàn)榱吮阌诠芾硪约笆┕ば枰瑫?huì)聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對(duì)措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。

1.3出入境

海外項(xiàng)目不可避免的就會(huì)涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時(shí)的辦理好，同時(shí)由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動(dòng)比較麻煩，耗時(shí)也比較長，并不是說想什么時(shí)候來就什么時(shí)候來，想什么時(shí)候走就什么時(shí)候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們?cè)诋?dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運(yùn)輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報(bào)關(guān)運(yùn)輸，而且耗時(shí)比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項(xiàng)目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運(yùn)輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個(gè)月的時(shí)間。如果遇到問題時(shí)間還會(huì)延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。

2加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理的措施

2.1提高技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)

海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時(shí)進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個(gè)方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時(shí)在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳睿ＷC土建工程管理的質(zhì)量。

2.2國內(nèi)總承包單位的支持

國內(nèi)總承包單位是海外總承包項(xiàng)目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項(xiàng)目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。

2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α?/p>

很多海外總承包單位會(huì)將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝?，可以將一部分勞?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時(shí)到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時(shí)，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項(xiàng)目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對(duì)土建工程進(jìn)行管理。我們?cè)诳夏醽喪┕み^程中，會(huì)使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會(huì)用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ?，聘用?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時(shí)在加班以及夜間勞作的時(shí)候會(huì)給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時(shí)在一些法律問題上，我們會(huì)聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。

3結(jié)語

作為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點(diǎn)和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，走出國內(nèi)，去和整個(gè)世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時(shí)也是為了在世界的舞臺(tái)上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙伯平.淺議建筑工程項(xiàng)目總承包管理[J].安徽建筑,2014.

[2]邱繼紅.淺談海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理[J].武漢大學(xué)學(xué)報(bào),2007.

第9篇：項(xiàng)目外包范文

關(guān)鍵詞: 布隆迪Mpanda水電站；國外總包項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：TM622文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

1.布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目概況

布隆迪Mpanda水電站大壩位于布隆迪首都布瓊布拉北面的Mpanda河上游，距布瓊布拉市區(qū)約70km，水庫集雨面積34.6km2 ，主河道長20.98km，平均比降6‰。水庫總庫容830萬m3，是一座以發(fā)電為主，兼顧灌溉、供水等綜合利用的?。?）型水庫。布隆迪Mpanda水電站總裝機(jī)容量為10.6MW/2臺(tái)，工程由大壩、溢洪道、取水設(shè)施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站和輸電線路組成，設(shè)計(jì)引水流量為1.4m3/s，設(shè)計(jì)毛水頭為942m，分為LOT1、LOT2、LOT3三個(gè)標(biāo)。，其中LOT1為大壩、溢洪道、取水設(shè)施、壓力鋼管、廠房、升（變）壓站等土建部分， LOT2為水輪發(fā)電機(jī)組設(shè)備及附屬供貨安裝調(diào)試，以上兩標(biāo)由CNME-CGC聯(lián)營體總承包，本人任項(xiàng)目經(jīng)理。LOT3由電氣一二次，自動(dòng)化控制、升（變）壓站和輸電線路組成印度公司總包。

布隆迪Mpanda水電站設(shè)計(jì)由德國公司于1997年7月完成，距今已有16年，由于業(yè)主沒有提供設(shè)計(jì)報(bào)告等相關(guān)資料，工程的水文、地質(zhì)資料不詳。為確保工程的安全性和建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性，2012年10月我單位設(shè)計(jì)組一行10人在我方布隆迪辦事處同志及翻譯的陪同下，對(duì)Mpanda水電站現(xiàn)場進(jìn)行考察，根據(jù)地形情況對(duì)原設(shè)計(jì)壩址、廠址及壓力管線走向進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)收集到的相關(guān)資料，進(jìn)行水文復(fù)核，確定工程規(guī)模及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，初步形成本設(shè)計(jì)方案。根據(jù)新調(diào)整的方案開展地質(zhì)勘探工作，為下一階段設(shè)計(jì)提供依據(jù)。

2.布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素

2.1布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目合同條款風(fēng)險(xiǎn)因素

布隆迪為農(nóng)牧業(yè)國家，是聯(lián)合國宣布的世界最不發(fā)達(dá)國家之一。其發(fā)展經(jīng)濟(jì)的困難在于國家小，人口多，資源貧乏，無出?？?。國內(nèi)生產(chǎn)總值：16億美元人均國內(nèi)生產(chǎn)總值：193美元,經(jīng)濟(jì)增長率：4%。通貨膨脹率：9.7%。該項(xiàng)目合同業(yè)主的義務(wù)條款是否能達(dá)成存在較大風(fēng)險(xiǎn)，合同款項(xiàng)部分業(yè)主是否能夠按工期分期付清也是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大的因素。

2.2布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)因素

項(xiàng)目成本是該工程總包項(xiàng)目中最重要的一個(gè)部分，它關(guān)系著整個(gè)項(xiàng)目能否正常運(yùn)作。布隆迪Mpanda水電站工程雖然說是一個(gè)小型水利發(fā)電站，但畢竟是國外工程項(xiàng)目。工程設(shè)備運(yùn)輸，工程人員來往費(fèi)用，材料費(fèi)用等方面都會(huì)增加項(xiàng)目成本。

2.3布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目工期風(fēng)險(xiǎn)因素

布隆迪Mpanda水電站工程總工期計(jì)劃30個(gè)月完成，即從第1年的5月至第3年10月，施工準(zhǔn)備工作6個(gè)月，主體工程為21個(gè)月。施工準(zhǔn)備期從第1年5月至第1年10月，時(shí)間為6個(gè)月。準(zhǔn)備工作包括臨時(shí)道路、臨時(shí)房屋的修建，營地建設(shè)、左岸放水塔（導(dǎo)流鋼管涵）、拌合站安裝等臨建工程。溢洪道施工安排在第一年10月開始至第2年8月完工，歷時(shí)10個(gè)月。大壩填筑計(jì)劃從第2年6月開工至第3年8月完工，歷時(shí)14個(gè)月。第2年枯水期6~9月過后，大壩填筑要求達(dá)到2010.60m高程，以抵擋全年10年一遇洪水。廠房及升壓站計(jì)劃安排在第2年1月開工至第3年1月完工，歷時(shí)13個(gè)月。壓力管道計(jì)劃安排在第2年1月開工至第3年8月完工，歷時(shí)20個(gè)月。第3年2月至7月進(jìn)行發(fā)電機(jī)組安裝，當(dāng)年8月底發(fā)電機(jī)組調(diào)試發(fā)電。因?yàn)榈刭|(zhì)勘探工作目前正在開展，還沒有提交地質(zhì)勘探成果，建筑物的基礎(chǔ)處理最終方案待定。所以說在工程建設(shè)中，仍有不可預(yù)知的地質(zhì)問題影響進(jìn)度導(dǎo)致工期加長。

2.4布隆迪Mpanda水電站工程項(xiàng)目驗(yàn)收考核移交風(fēng)險(xiǎn)因素

比利時(shí)是布隆迪前宗主國，兩國關(guān)系密切。比利時(shí)在農(nóng)牧、教育、衛(wèi)生等方面向布隆迪提供財(cái)經(jīng)、技術(shù)援助。業(yè)主方采用何種標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收考核工程項(xiàng)目，或者具體方面的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主未說明清楚。項(xiàng)目無法按時(shí)移交都存在風(fēng)險(xiǎn)。

3.國外總包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)辨別核實(shí)

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)辨別核實(shí)不僅需要管理決策人員或項(xiàng)目經(jīng)理，更需要采購部門人員、倉貯人員、計(jì)劃控制人員、合同管理人員、施工技術(shù)人員等各個(gè)專業(yè)相關(guān)人員。參與人員要從項(xiàng)目設(shè)計(jì)，設(shè)備采購和運(yùn)輸，現(xiàn)場施工，設(shè)備安裝調(diào)試等各個(gè)方面對(duì)合同條款進(jìn)行研究分析，確保沒有風(fēng)險(xiǎn)隱患。

4.國外總包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制

了解國外總包項(xiàng)目相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之后，就要對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)逐個(gè)提出解決方法，盡力解決風(fēng)險(xiǎn)。國外的總包項(xiàng)目工程存在的風(fēng)險(xiǎn)因素都不相同，需要分別制定相應(yīng)對(duì)策。

4.1設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制管理

設(shè)計(jì)是項(xiàng)目工程建設(shè)的龍頭，是項(xiàng)目管理全過程最重要的部分，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。從價(jià)值管理角度看，設(shè)計(jì)管理的價(jià)值，一方面體現(xiàn)為，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案可以節(jié)省工程采購和施工所花費(fèi)的費(fèi)用，另一方面體現(xiàn)為，設(shè)計(jì)方案只有通過了業(yè)主的審批，施工工作才能展開，能夠加快與業(yè)主結(jié)算工程款項(xiàng)，加快資金回收，避免匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避策略應(yīng)從以下角度考慮：設(shè)計(jì)人員應(yīng)既懂設(shè)計(jì)，又熟悉采購、施工，具有高度成本控制意識(shí)，設(shè)計(jì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)按設(shè)計(jì)分包合同要求嚴(yán)格執(zhí)行；保證施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度，避免影響工程進(jìn)度帶來合同索賠，或因拖延發(fā)生物價(jià)上漲的風(fēng)險(xiǎn)；保證施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更帶來的直接費(fèi)或間接費(fèi)用支出的風(fēng)險(xiǎn)，做好設(shè)計(jì)圖紙技術(shù)交底和匯審，保證設(shè)計(jì)方案和圖紙及時(shí)完成并取得業(yè)主和監(jiān)理的審批認(rèn)可，促進(jìn)項(xiàng)目部與業(yè)主的結(jié)算進(jìn)度。

在本項(xiàng)目中，通過對(duì)壩址線的調(diào)整向下游移了約200米，使壩頂長度減少了一半，壩體填土方由原來的26.3萬m3減少到15.9萬m3,,原發(fā)電房廠址位置位于一個(gè)兩條水溝的匯合處的滑坡體上,現(xiàn)把廠址位置往下游移約100米,避免地質(zhì)和洪水引起的風(fēng)險(xiǎn),通過取消壩上游的排水檢查廊道和壩面瀝青混凝土防滲層,為加寬加大溢洪道提供了資金支持,把洪水設(shè)計(jì)校核標(biāo)準(zhǔn)由百年一遇提高到了千年一遇,大大降低了由洪水引起的風(fēng)險(xiǎn)。

4.2采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制管理

設(shè)備材料是總包項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用，采購費(fèi)用基本上占整個(gè)工程項(xiàng)目很大的比例，采購費(fèi)用的控制也是項(xiàng)目部費(fèi)用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采購管理對(duì)總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施起著舉足輕重的作用。

對(duì)于采購環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從以下角度考慮進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范：采用各功能區(qū)域分包方式，采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式擇優(yōu)選用分包商。提高分包商進(jìn)入門檻，以企業(yè)規(guī)模較大、資金雄厚和有過多次類似項(xiàng)目實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)的設(shè)備或施工單位為選擇對(duì)象，由施工分包商負(fù)責(zé)采購對(duì)應(yīng)區(qū)域所需的設(shè)備材料和完成對(duì)應(yīng)的建安工程，這樣一方面施工分包商所承擔(dān)的業(yè)務(wù)量大、合同值較大，可以綜合考慮降低相關(guān)合同額；一方面施工分包商承攬一藍(lán)子工程，自行承擔(dān)各自區(qū)域所需的設(shè)備和材料的漏項(xiàng)和缺項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)，減輕總承包商的工作強(qiáng)度和管理密度；組建強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)范圍，在招標(biāo)、詢價(jià)，執(zhí)行、監(jiān)造、質(zhì)檢，報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、清關(guān)、驗(yàn)收、采購結(jié)算等一系列過程中嚴(yán)格把關(guān)，力保按工程網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度順利進(jìn)行；出口退稅業(yè)務(wù)是政策性很強(qiáng)的工作，從報(bào)關(guān)單、增值稅發(fā)票的收集，出口退稅資料的錄入、申報(bào)和備案需要安排專人負(fù)責(zé)，按稅法規(guī)定的時(shí)間和要求向稅局申報(bào)?？鐕\(yùn)輸涉及的部門多，政策性強(qiáng)，需要在境內(nèi)做好商檢、報(bào)關(guān)、租船等工作，需要密切與業(yè)主溝通，督促業(yè)主出具出口貨物確認(rèn)書，配合做好清單工作，協(xié)助安排在境外的運(yùn)輸?shù)鹊龋?/p>

4.3施工階段的風(fēng)險(xiǎn)控制管理

施工階段是將設(shè)計(jì)藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程，總承包項(xiàng)目在施工過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)，影響到其進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

做好施工階段的風(fēng)險(xiǎn)管理，采取以下措施：組織好施工項(xiàng)目管理班子，按規(guī)定配備好施工技術(shù)人員，安全員，材料采購保管員，做好施工組織設(shè)計(jì)和施工安全措施制定，并能嚴(yán)格遵守，落實(shí)到人，對(duì)上崗人員（特別是當(dāng)?shù)貑T工）做到專業(yè)技能和安全教育培訓(xùn)；加強(qiáng)與業(yè)主的溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)于在施工過程中出現(xiàn)的問題，積極采取各種措施，與監(jiān)理和業(yè)主進(jìn)行溝通、協(xié)商解決，盡量達(dá)成雙方確認(rèn)的會(huì)議紀(jì)要，推動(dòng)已完工結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

5.結(jié)語

國外總包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)比國內(nèi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大，這就需要承包商自身通過科學(xué)規(guī)范的管理措施來控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。承包商要加強(qiáng)員工的國外總包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)教育及風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，不斷提高企業(yè)的管理水平及國外總包工程項(xiàng)目的管理水平，從而降低國外工程項(xiàng)目承包的風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：