供應(yīng)鏈成本控制精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：采購；供應(yīng)鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭，企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領(lǐng)域的潛力。對于生產(chǎn)企業(yè)，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論

20世紀60年代以來，人們加深了對當今中有關(guān)計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發(fā)生的所有成本。此外，經(jīng)濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準之間存在著此長彼消的關(guān)系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見，物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統(tǒng)化。它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，將它們有機結(jié)合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應(yīng)鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個供應(yīng)鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應(yīng)鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中，為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產(chǎn)物流費，即原材料進貨后，在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應(yīng)物流費用核算過程中應(yīng)當考慮的要素。第二，企業(yè)內(nèi)物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。

二、漳州企業(yè)采購中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應(yīng)商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個企業(yè)的采購部門與上游的供應(yīng)商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷

采購部門對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細節(jié)只能在采購發(fā)生當中進行交涉，很難在合同中規(guī)定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關(guān)系。有時甚至是長期的合作關(guān)系也會毀于一旦。

（三）與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系

采購商與供應(yīng)商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關(guān)系大于合作關(guān)系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

（四）供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

采購商根據(jù)客戶需求對供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求，供應(yīng)商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應(yīng)能力下降，貽誤戰(zhàn)機。

（五）訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存

訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存，占用大量流動資金。供應(yīng)商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應(yīng)商得到的信息不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

1、構(gòu)成物流成本的各個環(huán)節(jié)費用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會因運輸次數(shù)增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關(guān)系。

2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設(shè)更大的庫房并實現(xiàn)機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

（七）不能與時俱進地實行管理創(chuàng)新

漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程變得更加復雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中，而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權(quán)計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應(yīng)商的歷史供貨情況，即“特定時間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進的生產(chǎn)商都開始實行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點之間的距離越長，其節(jié)點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應(yīng)能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點之間的絕對距離，使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集，最終達到產(chǎn)業(yè)聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

（三）對供應(yīng)商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過程中，必須把供應(yīng)鏈的幫手數(shù)量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯(lián)合變成嚴謹?shù)莫毩⑵髽I(yè)的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念，都有各自的表現(xiàn)角色。因為多一個不必要的幫手就會發(fā)生一筆不必要的費用，增加生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且還會節(jié)外生枝，降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對供應(yīng)商進行相應(yīng)的管理和分類。通常根據(jù)風險和支出把供應(yīng)商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應(yīng)商，其管理重點主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應(yīng)商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規(guī)品項（低風險和低支出）而言，與供應(yīng)商的重點是使供應(yīng)商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。

4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項（高風險高支出）。通過與供應(yīng)商共享專業(yè)知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業(yè)的要求。

（四）應(yīng)該從整體出發(fā)對物流成本的控制進行分析

1、內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著企業(yè)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應(yīng)鏈上的資源共享來降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機制的建立，為各節(jié)點企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實的基礎(chǔ)。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分攤到產(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、知識革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低成本。比如，設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商可以隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃，供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時制定自己的生產(chǎn)計劃，這種信息資源的共享，讓企業(yè)與供應(yīng)商同時降低了庫存費用和管理費用。

（五）利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統(tǒng)，降低成本將成為空談。供應(yīng)鏈管理主要采用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和INTERNET（國際互聯(lián)網(wǎng)）實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系）簡化了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的交易過程，節(jié)省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯(lián)網(wǎng)）的信息集成模式，在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng)，以保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動的順暢；然后再與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng)，以達到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網(wǎng)絡(luò)，可使供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間以較低的成本開展實時的信息與溝通，從而使供應(yīng)鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統(tǒng)）將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造到銷售和服務(wù)）進行系統(tǒng)的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與EDI、INTERNET相結(jié)合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應(yīng)鏈中，每個節(jié)點企業(yè)都能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議，相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任，建立長期的合作伙伴關(guān)系。這樣就能夠避免或減少各個環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現(xiàn)利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈總成本，未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)，經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點，站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進行成本控制，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上，降低供應(yīng)鏈物流總成本，增強供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，保持成本領(lǐng)先。

參考文獻：

第2篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理逐漸成為當前企業(yè)競爭的核心內(nèi)容。采購成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，不僅關(guān)系到企業(yè)的成本投入，還關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟收益，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，我國在供應(yīng)鏈管理背景下的采購成本控制存在諸多問題亟須解決，企業(yè)應(yīng)加大采購成本的控制力度，提高采購成本控制水平，進而提升供應(yīng)管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

1 供應(yīng)鏈管理與采購控制內(nèi)涵

1.1 供應(yīng)鏈管理

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈組成完整的企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行優(yōu)化控制的手段和過程。在供應(yīng)鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業(yè)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。供應(yīng)管理過程具有統(tǒng)籌性，通過對各個環(huán)節(jié)進行整合與協(xié)調(diào)，促使供應(yīng)鏈實現(xiàn)無縫連接，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業(yè)在進行目標采購過程中，通過對采購環(huán)節(jié)的把控和目標供應(yīng)商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業(yè)的成本投入，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節(jié)約企業(yè)的資金投入，還可以保證企業(yè)的采購質(zhì)量，進而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應(yīng)鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應(yīng)鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業(yè)的采購質(zhì)量，導致企業(yè)“因小失大”；二是采購管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現(xiàn)偏差，導致評標結(jié)果沒有現(xiàn)實意義；三是供應(yīng)商管理不到位，未對供應(yīng)商進行分級管理，導致供應(yīng)商質(zhì)量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業(yè)采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業(yè)的成本投入，但是對企業(yè)的長期發(fā)展會造成嚴重影響。企業(yè)要明確采購目標的性質(zhì)和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據(jù)相應(yīng)的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應(yīng)商，因為辦公用品對于企業(yè)的整體發(fā)展影響不大；而當企業(yè)對服裝進行采購時，應(yīng)采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質(zhì)量是企業(yè)的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業(yè)，不能出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，否則會損害企業(yè)的整體形象。此外，企業(yè)應(yīng)對服裝設(shè)計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業(yè)采購后能夠達到很好的經(jīng)濟效益。

2.2 采購管理人員的素質(zhì)有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)有待提高，導致采購水平不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經(jīng)驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應(yīng)商選擇隨意性較大，不利于采購質(zhì)量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業(yè)的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應(yīng)商或選擇與自己有裙帶關(guān)系的供應(yīng)商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應(yīng)商的資質(zhì)審查和產(chǎn)品抽查，沒有進一步了解供應(yīng)商的企業(yè)信譽和后續(xù)服務(wù)評價，對企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)不足和產(chǎn)品質(zhì)量不符合企業(yè)要求等相關(guān)風險，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3 供應(yīng)商管理不到位

對供應(yīng)商進行有效管理保證企業(yè)采購水平的重要手段。企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，對于大型采購，會對供應(yīng)商的資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。但是由于缺乏對供應(yīng)商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現(xiàn)“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商。此外，由于缺乏分級式供應(yīng)商管理，無法突出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的優(yōu)勢，剔除“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，供應(yīng)商質(zhì)量有待提高。

3 提高供應(yīng)商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質(zhì)

采購人員素質(zhì)是保證采購成本控制的基礎(chǔ)，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業(yè)知識和豐富的采購經(jīng)驗，才能做好采購管理。因此，企業(yè)應(yīng)加大采購人員的培養(yǎng)力度，從根本上解決采購成本控制問題?？梢詫Σ少徣藛T進行再教育，使其掌握與采購相關(guān)的專業(yè)知識；學習先進的采購管理經(jīng)驗，總結(jié)經(jīng)驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業(yè)在采購過程中，應(yīng)樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業(yè)應(yīng)完善采購體系，建立監(jiān)督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監(jiān)督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業(yè)也可以建立相應(yīng)的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益為基礎(chǔ)，對采購人員進行物質(zhì)獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應(yīng)商的管理力度

供應(yīng)商的有效管理是保證企業(yè)采購水平的重要手段。供應(yīng)商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的管理水平。供應(yīng)商的有效管理可以為采購管理提供基礎(chǔ)保障，因此，企業(yè)應(yīng)加大供應(yīng)商管理力度，對供應(yīng)商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應(yīng)的供應(yīng)商信息，降低采購供應(yīng)商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業(yè)還需要對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，對供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查，保證采購質(zhì)量滿足企業(yè)需求；對供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽進行審查，保證選擇供應(yīng)商的合法性；對供應(yīng)商的售后服務(wù)進行評價，完善供應(yīng)商檔案，保證供應(yīng)商的實時供應(yīng)信息。通過實施分級和動態(tài)的管理，企業(yè)可對供應(yīng)商進行有效評價，篩選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，剔除劣質(zhì)供應(yīng)商，減少“一次性”供應(yīng)商和“僵尸”供應(yīng)商，進而為采購管理提供保障，實現(xiàn)低成本的采購目標。

4 結(jié)語

第3篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)鏈

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

1、采購動機不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應(yīng)速度不同；以上過去所出現(xiàn)的在采購過程中出現(xiàn)的種種問題，都會導致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準確的預料市場上什么時候缺貨導致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應(yīng)鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現(xiàn)代化一個商場變化無償?shù)臅r代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應(yīng)的措施，改變自己的購物計劃。使供需雙方都得到了很高的經(jīng)濟效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購成本的控制方法

（一）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在以往的傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商和采購方的關(guān)系就是買賣關(guān)系。采購的環(huán)節(jié)是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應(yīng)的媒體上發(fā)表招標的公告，比如一些大眾經(jīng)常會看到的報紙、經(jīng)常瀏覽的網(wǎng)站等等，當有些企業(yè)看到這些招標公告的時候有意愿或者有條件的就可以進行投標來參與項目的競爭。采購一方把這些投標書放在一起進行評比，也就是我們常說的評標。根據(jù)有專家、采購方等成員組成的評標小組評比出最合適的公司作為中標方。這些過程也就是我們常說的決標和議標了。最后與中標方商量，最后兩者達成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法?？梢钥闯霾少彿揭雽ふ疫m合的中標方過程是非常復雜的，同時也浪費掉了很多時間。同時，根據(jù)每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應(yīng)商也會不一樣。一旦采購方和中標方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現(xiàn)很多麻煩的問題。而供應(yīng)鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應(yīng)鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現(xiàn)象。因為他們是連體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節(jié)省了中間的環(huán)節(jié)，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節(jié)約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。

（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統(tǒng)采購模式下由公司內(nèi)部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業(yè)務(wù)的專門化公司來進行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優(yōu)勢在于對于有關(guān)采購方面經(jīng)驗豐富，而且有著自己一套獨立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。

（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯(lián)合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規(guī)模較大的公司，可以設(shè)立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯(lián)合采購針對的就是規(guī)模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優(yōu)勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯(lián)合采購的優(yōu)勢就在于減少風險，獲取規(guī)模優(yōu)勢。

（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，促進企業(yè)得以整體發(fā)展。

（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規(guī)矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發(fā)展，都需要在制度的規(guī)定下才能得以完善的發(fā)展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規(guī)章制度，對于促進采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預計劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎(chǔ)。其次，建立采購過程實施標準化作業(yè)制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項與不能去做的事項。最后，建立財務(wù)審計結(jié)算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。

采購成本的大小，直接關(guān)系到企業(yè)利益的發(fā)展，因此，在實際的采購過程中，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢，改變以往傳統(tǒng)采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進企業(yè)得到整體的進步與發(fā)展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。

參考文獻：

[1]王秀繁.供應(yīng)鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.

[2]朱占峰，陳勇.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.

第4篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈；成本控制；物流；整體視閾

把供應(yīng)鏈納入到核心企業(yè)之間的競爭環(huán)境下來考察可知，惟有實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化，才能通過價格優(yōu)勢而增強市場地位。這就意味著，完善供應(yīng)鏈控制措施不僅是物流領(lǐng)域的任務(wù)，也是整個價值鏈的任務(wù)。梳理現(xiàn)階段的文獻發(fā)現(xiàn)，諸多作者都根據(jù)理論和實踐總結(jié)進行了相關(guān)討論，從中也呈現(xiàn)出在整體視閾下進行思考的意向。但部分借助整體視閾下的思考，是定位于工具理性的基礎(chǔ)之上，而忽視了供應(yīng)鏈各節(jié)點獨立的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和利益訴求，這一制度和社會要件。從而，所提出的對策需要在嚴格的假設(shè)條件下來能應(yīng)用?？梢?，改變這一研究現(xiàn)狀則成為本文立論的出發(fā)點。

眾所周知，產(chǎn)權(quán)作為一種激勵機制在其嚴格封閉的狀況下，將使產(chǎn)權(quán)主體追求利益的完全內(nèi)部化，而這就與供應(yīng)鏈所要求的利益共享相背離。如何解決二者之間的融合，則成為優(yōu)化成本控制的切入點。

一、對“整體視閾”的優(yōu)勢分析

這里需要對整體視閾進行重新認識，其目的就在于改善當前研究中的不足。以優(yōu)勢作為認識的基調(diào)，就需要在經(jīng)濟學和管理學視角進行分析。

（一）經(jīng)濟學視角下的優(yōu)勢分析

從供應(yīng)鏈的組成來看，其包括采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等三個階段。實踐告訴我們，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中都存在著核心企業(yè)，該企業(yè)成為了供應(yīng)鏈各節(jié)點的利潤中心。而隨著當前企業(yè)之間的競爭已演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭，就使得維護核心企業(yè)盈利能力成為必要。建立在這一邏輯下的優(yōu)勢在于，核心企業(yè)的利潤總量將通過分割進入到各節(jié)點的利潤之中，但因各節(jié)點勞動的復雜程度不同而使得利潤獲取量也就不同，另外，各節(jié)點在具體勞動環(huán)節(jié)所提供的效用水平也不盡相同。從而，需要在整體視閾下來完成對抽象勞動和具體勞動的控制。

（二）管理學視角下的優(yōu)勢分析

同以上經(jīng)濟學視角相聯(lián)系，管理學視角下所要開展的工作便是解決短板問題。從構(gòu)筑核心企業(yè)（生產(chǎn)性或流通性企業(yè)）的市場地位來看，目前仍然重要的是增強核心企業(yè)的價格優(yōu)勢。在此目標下，則需要供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的運輸盡量開展一站式服務(wù)，并有效開展流通加工活動，進而降低核心企業(yè)的時間成本。這樣一來，就能使核心企業(yè)獲得第三利潤源。那么短板問題也就出現(xiàn)了，即運輸環(huán)節(jié)、流通加工環(huán)節(jié)等。此時，在成本控制上就應(yīng)針對這些環(huán)節(jié)給予柔性化管理，而不是對每一個節(jié)點平均使力。

二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

上述分析所獲得的結(jié)論能否在現(xiàn)實中被應(yīng)用，還需要對現(xiàn)狀進行反思。根據(jù)當前的實際，主要因從以下三個方面思考。

（一）契約制度方面

從整體上來完成對供應(yīng)鏈的成本控制需要解決一個問題，即如何在產(chǎn)權(quán)各自獨立的情況下，使各節(jié)點成為整體成本控制的對象。這個問題不解決，將因利益的分散性而嚴重降低成本控制的效果。關(guān)于這一點，則需要借助契約來使各節(jié)點形成縱向聯(lián)盟。然而，我國縱向聯(lián)盟中的契約執(zhí)行力度并不強，從而時常出現(xiàn)縱向聯(lián)盟崩潰的事態(tài)。

（二）利益驅(qū)使方面

各節(jié)點之所以有意愿接成縱向聯(lián)盟，其根本原因在于各自的利益訴求。對于這一點，我們一定要明確。若是從利他的角度來開展整體成本控制，其所得結(jié)論將背離實際需要。此時就存在一個問題，因各節(jié)點的資產(chǎn)專用性水平不同，就使得它被下游鎖定的程度不同。程度越高，則越愿意配合整體成本控制，反之亦然。另外，因稅收結(jié)構(gòu)上的差異，就使得諸如倉儲和運輸環(huán)節(jié)的稅后利潤存在不同。這些，都將影響到最終的成本控制效果。

（三）主觀意識方面

針對當前企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭，主要是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學理論和對現(xiàn)實的解讀中總結(jié)到的，但這并不代表供應(yīng)鏈各節(jié)點的主體都有這種意識。在狹隘的利益訴求導向下，部分節(jié)點往往存在著見機行事的意識。從而，無法滿足整體成本控制的要求。

三、反思引導下的供應(yīng)鏈成本控制

根據(jù)上文所述并在反思引導下，供應(yīng)鏈成本控制可從以下三個方面來完成。

（一）核心企業(yè)主導方面

許多文獻在涉及供應(yīng)鏈的成本控制議題時，往往沒有界定出核心企業(yè)來。這就出現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本控制來自于第三方的錯覺。實則不然，在市場經(jīng)濟條件下的供應(yīng)鏈成本控制，仍取決于該系統(tǒng)內(nèi)部的努力。為此，應(yīng)建立起核心企業(yè)主導下的成本控制形態(tài)。由于核心企業(yè)（流通性企業(yè)）是利潤中心，其在一定的利潤目標下可以將總成本額定出來，并通過逆向分解的形式成為上游各節(jié)點的成本控制標準。若核心企業(yè)為生產(chǎn)性的，則還要通過利潤分割來激勵下游的成本控制意愿。

（二）契約制度強化方面

契約不僅規(guī)定了供應(yīng)鏈各節(jié)點之間的權(quán)利與責任，也明確了各自利益的回報水平。正如上文所提到的，各節(jié)點可能因自身的資產(chǎn)專用性水平不同，而對契約的執(zhí)行意愿也存不同。這時就需要強化這方面的工作。筆者建議，可以將聲譽約束機制引入其中，從而在“見機行事所獲利益”與“名譽受損而失去合作機會”之間進行理性比較。最終，增強各節(jié)點的合作穩(wěn)定性。這樣一來，才能保證成本控制的可持續(xù)性和操作性。

（三）主觀意識增強方面

當前供應(yīng)鏈核心企業(yè)憑借自身強大的市場地位，而故意將運營成本轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商或下游分銷商。關(guān)于這一點，將最終導致縱向聯(lián)盟的崩潰。同時，各節(jié)點也因強調(diào)自身的利益訴求，而出現(xiàn)短視現(xiàn)象。因此，政府、物流協(xié)會等相關(guān)部門，需要針對他們的情況進行業(yè)務(wù)培訓。從而，通過提升他們的主觀意識，來促進他們實施利他行為的概率。這樣一來，才能真正保證整體成本控制的效力。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。誠然，對于本文主題的討論還可以從其它方面展開，但筆者仍結(jié)合工作體會進行了有益的探討。

四、實證分析

消費者已經(jīng)了解，iPhone 5配備的“視網(wǎng)膜顯示屏”與iPhone 4S顯示屏的寬度一樣，長度比后者約多出半英寸。視網(wǎng)膜顯示屏的成本為44美元，比iPhone 4S顯示屏多7美元。iPhone 5顯示屏采用了內(nèi)嵌式觸控新技術(shù)，該技術(shù)使用的面板層比前幾代觸控屏要少，價格也可能略高。不過，從零售市場看，iPhone 5的零售價與iPhone 4S一樣，起價都是199美元（需簽訂兩年新套餐合約）。

根據(jù)市場研究機構(gòu)IHS一份分析報告中得出的結(jié)論，iPhone 5的一些重要零配件在價格上略高于上一代產(chǎn)品，不過，蘋果成功利用了其他零配件價格降低的優(yōu)勢，從而令整機組件總成本僅略高于上一代產(chǎn)品。據(jù)IHS估計，iPhone 5零配件的材料明細表總價為197美元，比iPhone 4S僅高出9美元。其中，iPhone配備的電池、內(nèi)存芯片以及Wi-Fi和藍牙芯片總計下跌了20美元。

五、小結(jié)

本文認為，如何解決二者之間的融合，應(yīng)成為優(yōu)化成本控制的切入點。通過現(xiàn)狀反思，整體視閾下的供應(yīng)鏈成本控制，可圍繞著：核心企業(yè)主導、契約制度強化，以及主觀意識增強等三個方面開展工作。最后，文章權(quán)當拋磚引玉之用。

參考文獻

[1] 段瓊.關(guān)于企業(yè)物流成本控制的對策研究[J].價值工程，2012（5）.

第5篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；物流成本；控制；策略

當前，國際范圍內(nèi)的市場競爭越來越激烈，競爭已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)間的相互競爭，企業(yè)間的主要競爭已經(jīng)成為企業(yè)聯(lián)盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應(yīng)鏈價值，高效運行供應(yīng)鏈的很大障礙。供應(yīng)鏈下的任何企業(yè)，如果其物流成本過高，對整個供應(yīng)鏈下所有企業(yè)的經(jīng)濟效益都會產(chǎn)生不利影響，因此，要將供應(yīng)鏈管理的企業(yè)看做一個整體，并進行整體的成本控制與管理。

一、供應(yīng)鏈物流的概念

物流的定義是物資由信息進行控制，依照一定的流動方向，消耗財力物力人力來進行物資在區(qū)域空間的移動。在企業(yè)內(nèi)部和外部都存在物流，物流是現(xiàn)在經(jīng)濟活動中較為普遍的一種，例如網(wǎng)絡(luò)購物和電子購物的物品就要由物流活動把供應(yīng)商的貨物運送到消費者手中?，F(xiàn)如今科技高度發(fā)達，網(wǎng)絡(luò)在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網(wǎng)絡(luò)購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業(yè)務(wù)在不斷增多。

供應(yīng)鏈的物流就是指企業(yè)與外部各方面之間存在的物流。供應(yīng)鏈上的企業(yè)彼此存在著供需關(guān)系，而一個一個的企業(yè)就像鏈條上的一個一個的節(jié)點，節(jié)點之間根據(jù)供需關(guān)系的不同，分為不同的節(jié)點。因為供應(yīng)鏈上的企業(yè)存在供需關(guān)系，所以供應(yīng)鏈中存在物流活動也就成為了必然。供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)根據(jù)各自供求關(guān)系進行信息的互動溝通，在各物流環(huán)節(jié)中，物流活動中的各個企業(yè)要相互協(xié)調(diào)，彼此之間進行溝通銜接。財力物力人力是需要各個企業(yè)提供的，也就是存在于供應(yīng)鏈中各企業(yè)的物流成本。

物流成本控制僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看的話，只是各自企業(yè)的原料采購，加工生產(chǎn)，貨物銷售等單純的物流環(huán)節(jié)，只能做到自身企業(yè)的部分效益達到最大化。而從整個供應(yīng)鏈來看的話，物流成本控制還包括了對于廢棄物品的回收，對退換貨物的運輸，對包裝的回收等逆向的物流活動。在供應(yīng)鏈物流過程中，對物流成本的控制不僅包括了單個企業(yè)的物流成本控制，也包括了整個供給鏈下的所有企業(yè)之間進行的協(xié)同目標統(tǒng)一步驟的物流成本控制活動。

在控制供應(yīng)鏈中各企業(yè)的物流成本和實際物流活動的作業(yè)過程中來說，供應(yīng)鏈上管理的企業(yè)物流成本主要包括以下幾點：

（一）設(shè)計，規(guī)劃和優(yōu)化物流活動的成本。

（二）包括包裝運輸?shù)牟牧?，運輸方面的燃油消耗等等物流活動所產(chǎn)生的物流成本。

（三）物流活動中合理損耗的物流物成本。

（四）物流活動中需要保障的資金成本。

（五）物流活動中人員勞動成本。

（六）物流活動中需要消耗的其他成本。

二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本特點

（一）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制是以各個企業(yè)利益為總體的一種成本管理的模式。協(xié)調(diào)規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的物流成本才能有利于整體的供應(yīng)鏈管理企業(yè)的發(fā)展。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而不是孤立存在的。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)應(yīng)從供應(yīng)鏈物流成本的全局出發(fā)，控制自身企業(yè)物流，保證整體供應(yīng)鏈物流的各個環(huán)節(jié)之間的順暢銜接，使整個供應(yīng)鏈能夠一體化、最優(yōu)化，進而整個供應(yīng)鏈的整體利益得到提升。

（二）控制供應(yīng)鏈上管理的企業(yè)物流成本，是為了滿足客戶需求。企業(yè)利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業(yè)永遠爭奪的對象。供應(yīng)鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個供應(yīng)鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。

（三）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流控制信息互通性很強。供應(yīng)鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統(tǒng)系統(tǒng)分級清楚，信息傳達嚴重滯后，對供貨商了解市場需求有很大的影響。應(yīng)以現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸，來提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和物流效率。

三、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制存在的問題

（一）企業(yè)供應(yīng)鏈管理的意識缺乏，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈之間企業(yè)的能力差，對供應(yīng)鏈管理整體性認識不足?，F(xiàn)在很多的企業(yè)，僅僅從自身的利益出發(fā)，物流成本支出被減少，節(jié)能降耗，認識不到自身在供應(yīng)鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業(yè)，嚴重缺乏對供應(yīng)鏈整體物流成本控制的意識，忽略了整體的供應(yīng)鏈利益的做法，會對供應(yīng)鏈的整體效率產(chǎn)生嚴重影響。

（二）供應(yīng)鏈管理的物流成本缺乏較為統(tǒng)一的財務(wù)核算。部分企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，出現(xiàn)物流成本在全額項目內(nèi)分散的現(xiàn)象，未對單向物流成本進行有效核算，同時，還存在統(tǒng)計資料不明確，各項細節(jié)描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對企業(yè)物流成本的核算產(chǎn)生不良影響，導致物流成本控制目標的嚴重缺失。

（三）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)沒有統(tǒng)一的建立一個服務(wù)管理體系。很多企業(yè)僅僅關(guān)注自身企業(yè)內(nèi)部，忽略了顧客的滿意度，進而導致供應(yīng)鏈下企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)矛盾，對自身企業(yè)效益和供應(yīng)鏈下管理的企業(yè)效益產(chǎn)生嚴重影響。

四、供應(yīng)鏈管理企業(yè)對企業(yè)物流成本進行加強控制以提高效率

（一）企業(yè)物流成本控制應(yīng)以供應(yīng)鏈整體的物流成本控制為主要服務(wù)理念。供應(yīng)鏈下合作企業(yè)的利益與自身企業(yè)的利益息息相關(guān)，如果企業(yè)間不能進行友好合作，對自身企業(yè)的整體利益就難以保證。因此，企業(yè)要樹立起全程供應(yīng)鏈的管理觀念，促進供應(yīng)鏈下所有企業(yè)的發(fā)展，使各企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系得以真正實現(xiàn)，控制全程供應(yīng)鏈的物流成本，對供應(yīng)鏈下各企業(yè)的物流成本進行整體協(xié)同與控制，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)共贏。

（二）物流成本控制采用現(xiàn)代化的管理工具。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)在對物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統(tǒng)，促進現(xiàn)代化管理的有效實現(xiàn)。同時，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實現(xiàn)綜合性、關(guān)系性、過程性以及交易性的整體效應(yīng)，促進基于供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實現(xiàn)標準化的物流成本控制。

（三）實行庫存由供應(yīng)商來管理的測量。建立供應(yīng)商與客戶之間透明的信息系統(tǒng)。需要以下幾點來支持這個過程：一是要建立網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)，產(chǎn)品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術(shù)條件的關(guān)鍵是條碼技術(shù)要統(tǒng)一。二是供應(yīng)商和戰(zhàn)略伙伴要達成框架協(xié)議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實現(xiàn)庫存的控制與補給技能。

（四）供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本控制要不斷創(chuàng)新。當舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不能夠滿足新的市場形勢時就要進行改變創(chuàng)新。以顧客的需求為基礎(chǔ)，對供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流作業(yè)技術(shù)進行改進，重新整合供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的資源的各方面，對控制物流成本實行有效管理。

結(jié)語：

供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流成本的控制，是需要多個企業(yè)分工協(xié)作的企業(yè)間相互合作的物流成本控制。供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間就行優(yōu)勢互補，成為戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)物流成本的控制，直接影響到企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作及未來的發(fā)展。因此，供應(yīng)鏈企業(yè)間物流成本控制對供應(yīng)鏈之間的企業(yè)至關(guān)重要。

參考文獻：

第6篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】采購管理；供應(yīng)鏈管理；采購成本

企業(yè)生產(chǎn)成本中的重要組成部分就是采購成本，它對于企業(yè)的產(chǎn)品價格水平以及競爭力都有著極其重要的影響。采購管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰(zhàn)略決策緊密相關(guān)的綜合性管理活動。但是從國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，很多企業(yè)仍然沒有將采購環(huán)節(jié)放在重視的地位，在實踐中缺乏合理的運用和體現(xiàn)。一方面，不少企業(yè)只是對采購的業(yè)務(wù)流程進行了制度性的規(guī)范和說明，并沒有在具體的工作中進行驗證和實踐，沒有進行全面管理；另一方面，目前的采購實踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)環(huán)境的發(fā)展要求。

一、我國傳統(tǒng)的采購思路及不足

我國傳統(tǒng)的采購思路是：傳統(tǒng)采購注重的是在短期內(nèi)節(jié)約采購成本，對于企業(yè)的長遠利益沒有進行比較良好的規(guī)劃。傳統(tǒng)采購的信息流特征表明了其內(nèi)部交易本質(zhì)，采購只被認為是補充庫存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等資金占用。因此傳統(tǒng)的采購模式和思維，難以真正實現(xiàn)采購成本的降低與企業(yè)競爭力的提高。目前國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)存在以下幾個問題：（1）供應(yīng)商管理的缺失。不少的企業(yè)在供應(yīng)商的選擇方面，不能進行合理的評價，從而選出的供應(yīng)商不合格；在與供應(yīng)商合作的進程中，企業(yè)沒有進行及時的評估與記錄，使得產(chǎn)品服務(wù)的水平不能得到更大程度上的提高，難以協(xié)調(diào)與現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系，新的供應(yīng)商也不能及時發(fā)掘。諸如此類的一系列問題造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，從而采購管理成為了制約企業(yè)長足發(fā)展的因素。（2）傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題。從傳統(tǒng)的發(fā)展層面分析來看，過多注重的是在與供應(yīng)商交流的過程中如何壓低價格，在商業(yè)交易中通過多個供應(yīng)商的比較，選擇價格較低的供應(yīng)商，但這種模式會有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時導致信息的不對稱，從而彼此不能做到互相信任，導致雙方之間的合作只是臨時的或者短期的合作關(guān)系，這種狀態(tài)下競爭多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態(tài)度，也就在一定程度上阻礙了自身的發(fā)展和進步。（3）傳統(tǒng)采購成本問題。在傳統(tǒng)模式中，采購的信息比較零散，采購的職能也沒有進行合理的分工，促使采購的各種工作細節(jié)不能得到整合，使得采購的單價過高；而且采購部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購流程仍然存在，使得企業(yè)的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈管理模式及采購策略分析

企業(yè)如何發(fā)揮其他資源的優(yōu)勢，占據(jù)更多有利的市場份額，逐漸成為企業(yè)發(fā)展進程中所備受關(guān)注的話題，于是供應(yīng)鏈管理（SupplyChain Management，簡稱SCM）模式應(yīng)運而生。它將顧客的需求放在首位，而采購在整個供應(yīng)鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應(yīng)鏈內(nèi)部的各個企業(yè)之間的通力合作，為顧客創(chuàng)造出更多的附加價值，要求采購商將供應(yīng)商業(yè)務(wù)和自身業(yè)務(wù)有機的結(jié)合起來，以促進整個供應(yīng)鏈的發(fā)展去考慮增值，建立強效的合作聯(lián)盟，從而實現(xiàn)互利共贏的共同發(fā)展局面。（1）從制度入手加強采購管理。一是建立嚴格的采購制度，使采購人員與供方在價格博弈中真正處于對手地位，然后通過逐步調(diào)整價格目錄、控制價格泡沫。二是建立供應(yīng)商檔案和準入制度，設(shè)立門檻，提高產(chǎn)品選擇的公開、透明和認同。三是給材料制定標準化的價格，根據(jù)工作業(yè)績對采購人員進行獎懲。對于重點材料要建立價格評價體系，依據(jù)產(chǎn)品的標準成本以及市場發(fā)展的要求對采購的價格進行設(shè)定，引導采購人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購價格。（2）從價格入手控制材料成本。在政府定價、市場定價、成本或協(xié)議定價前提下，實際操作中還可運用以下定價方法。一是招標定價。通過招標，能夠使得供應(yīng)商產(chǎn)生危機感，不得不報出自己能夠承受的最低的價格以占據(jù)更多的市場份額，從而使得采購的資金能夠真正地發(fā)揮到實處，從而促使價格管理體系的信息溝通和價格管理廉政建設(shè)。二是談判定價。談判方式適合各種類型的采購。三是核算定價。在買方市場采購中，企業(yè)可以采用出廠價，而供應(yīng)價則可以運用在賣方市場中。四是競爭定價。按市場經(jīng)濟一般競爭機制、競爭規(guī)律、競爭方法確定合理價格。某民爆企業(yè)主要原材料是硝酸銨，占產(chǎn)品成本的60%～

70%，采購數(shù)量大，在硝酸銨采購中采取了競價采購，促使硝酸銨的采購價格步步走低，達到了本區(qū)域同行采購的最低價，取得了成本優(yōu)勢。（3）其它控制采購成本的方法。一是掌握好采購時機。某民爆企業(yè)在原材料采購管理中有意識的加強各種信息、數(shù)據(jù)的收集和分析，在09年石化產(chǎn)品價格波動較大的情況下，每一次采購活動均判斷準確，切入時機恰當，就僅搶時間差、價格差的采購活動半年就節(jié)約采購成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價格折扣。三是選擇信譽度較高的供應(yīng)商，并且根據(jù)實際情況簽訂合同，力爭付款方式及價格上的更多優(yōu)惠。上述內(nèi)容所反映的僅僅是企業(yè)在進行采購成本的控制之時所運用的基本手段和方法，企業(yè)應(yīng)當站在促使整個供應(yīng)鏈發(fā)展的角度上，謀取更合理的措施實現(xiàn)合作共贏，在采購成本最低的前提下促使自身的長足發(fā)展。

三、建立采購新模式——戰(zhàn)略合作伙伴

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)。一是制定選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價值觀、各自的核心競爭力、合理的戰(zhàn)略思想。具體原則是：企業(yè)的經(jīng)營情況和業(yè)績；合作者之間技術(shù)和工藝的連貫性；及時的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的措施與步驟。一般如下：要從企業(yè)的發(fā)展需求以及市場動態(tài)決定是否需要建立合作伙伴關(guān)系，以及建立怎樣的關(guān)系，并且將合作伙伴關(guān)系的準則、合作要求作出具體的說明，對于潛在的良好候選企業(yè)作合理的評估，建立維系合作關(guān)系的制度和規(guī)定，涵蓋解除合作伙伴關(guān)系或者增強關(guān)系的內(nèi)容。（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理。一是供應(yīng)商關(guān)系的提升?，F(xiàn)實中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關(guān)系下的合作，當這種關(guān)系達到了相當高的緊密程度時，供應(yīng)商合作伙伴就會產(chǎn)生一種貢獻的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創(chuàng)新能力并產(chǎn)生綜合效益和附加值。二是供應(yīng)商關(guān)系的優(yōu)化。首先，協(xié)同采購計劃管理優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)根據(jù)采購計劃每年進行由供應(yīng)商參與的計劃執(zhí)行情況檢查，并適時調(diào)整，共同的檢查和改進，優(yōu)化了計劃，也優(yōu)化了雙方的行為，更優(yōu)化了伙伴之間的關(guān)系。其次，進行供應(yīng)商績效評估優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)。階段性的供應(yīng)商績效評估，既是對供應(yīng)商業(yè)績表現(xiàn)的檢驗，也是對供應(yīng)商的一種競爭激勵，更是一種優(yōu)勝劣汰的姿態(tài)，從而使供應(yīng)商更優(yōu)質(zhì)，伙伴關(guān)系結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。最后，建立公平有效的激勵機制。促使供應(yīng)商參與供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵因素就是對供應(yīng)商的激勵，只有通過建立公平有效的激勵機制，才能真正地為供應(yīng)商的參與提供活力。因而只有供應(yīng)重要物料的供應(yīng)商，與之實施合作共贏的采購策略才能對采購成本產(chǎn)生積極影響，總之，使供應(yīng)商和采購商分享成功，感悟和體會到合作策略的優(yōu)勢。

目前企業(yè)管理中的先進模式之一就是供應(yīng)鏈管理，它所倡導的合作共贏理念促使企業(yè)的采購發(fā)生了不少質(zhì)的變化。實施供應(yīng)鏈環(huán)境下市場采購策略與競爭對手相比，能夠讓企業(yè)以最低的成本、在最短的時間內(nèi)獲取到發(fā)展所需要的零部件、原材料和服務(wù)，讓企業(yè)的產(chǎn)品在價格、質(zhì)量、售后服務(wù)以及交貨期等方面有著更大程度上的優(yōu)勢，能夠在促使采購成本降低、產(chǎn)品價格更具市場競爭力的同時，降低庫存水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強和提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻

[1]范學謙.供應(yīng)鏈合作關(guān)系淺析.交通企業(yè)管理.2009，3（47）

第7篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

摘要：項目成本造價管理

聯(lián)營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯(lián)合設(shè)立一個公司或企業(yè)，通過聯(lián)營，投資各方共擔風險、共享收益。聯(lián)營企業(yè)單獨擁有自己的財產(chǎn)、廠房和設(shè)備，備有自己的存貨，發(fā)生自己的負債和費用，獨立經(jīng)營獨立報告財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，披露相關(guān)的財務(wù)信息。隨著全球經(jīng)濟一體化對跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營方式的沖擊，聯(lián)營企業(yè)來到水電行業(yè)已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現(xiàn)了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展、拓寬市場的聯(lián)營宗旨，在資源配置，打造行業(yè)品牌，發(fā)揮經(jīng)濟效益等方面起到了無以替代的功能。但聯(lián)營企業(yè)在共謀發(fā)展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營模式，加強會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現(xiàn)在我們的面前，值得我們?nèi)ド钏?，以下是筆者對三峽工程中聯(lián)營體成本控制新問題一些的探索。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設(shè)三七八聯(lián)營總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統(tǒng)，右岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯(lián)營體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經(jīng)驗。

1、事前控制

成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段，事前控制包括制定一個切實可行的成本計劃，同時組織好職工的培訓。由于聯(lián)營體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待新問題各自立場不一，輕易形成相互推卸責任、成本意識淡化、管理松懈等新問題。為此，轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一熟悉、明確責任乃聯(lián)營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時應(yīng)建立健全成本控制機制和各種規(guī)章制度，以制度來制約人，以經(jīng)濟杠桿激勵人，激發(fā)全員職工成本意識。此外，由于聯(lián)營體的勞務(wù)來源于不同的聯(lián)營單位，盲目進場將造成人員設(shè)備閑置，必須合理有序布置施工隊伍進場，減少相關(guān)的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎(chǔ)。

2、事中控制

事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個過程的成敗，必須堅持以聯(lián)營體經(jīng)理為核心全面加以落實，包括以下幾個方面的內(nèi)容摘要：

2.1人工費控制

(1)建立合理的用工制度。即根據(jù)聯(lián)營體董事會決議對聯(lián)營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯(lián)營體實際需要用人管理體制，做到機構(gòu)簡、人員精、費用合理、相互扯皮少。

(2)提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓提升人員綜合素質(zhì)。

(3)人工費的控制必須抓住合同環(huán)節(jié)，聯(lián)營體雇傭勞務(wù)，在簽訂勞務(wù)合同的同時必須就勞務(wù)費用達成協(xié)議，合同單價必須控制在計劃之內(nèi)，其余部分用以布置定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費用。如此布置人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關(guān)鍵工序不時之需。

2.2材料費用控制

三峽工程材料費在預算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個環(huán)節(jié)。

(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯(lián)營體假如有可能應(yīng)該健全采購審計制度，切實控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。

(2)工程主要材料物資、機械設(shè)備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格、同等價格比信譽、同等信譽比運距的比價采購制度，比價確定供給商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。

(3)嚴格入庫驗收控制制度。首先聯(lián)營體機電物資部門內(nèi)應(yīng)成立質(zhì)量驗收小組，果斷把好材料質(zhì)量關(guān)，符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質(zhì)量的材料要果斷拒收，由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應(yīng)向供給商進行索賠；其次還應(yīng)該核實材料數(shù)量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符，另外非凡要加強露天材料的管理，減少損失，發(fā)現(xiàn)新問題及時處理。

(4)通過限額領(lǐng)料單落實材料領(lǐng)用控制。材料部門按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來確定各項目的材料月需計劃，簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規(guī)定欄目來填列，不可缺項同時要分清分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發(fā)料要預算人員提供的實物工程量和項目施工員提供的實際工程量進行復核，并和各工段的施工預算進行核對，假如有差異應(yīng)該分析原因及時反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應(yīng)該根據(jù)進度要求下達施工任務(wù)，簽發(fā)施工任務(wù)單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。

(5)由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生合同標書預算價格和市場價格嚴重背離而導致采購成本失去控制。此時聯(lián)營體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應(yīng)向定額管理部門反映，向業(yè)主辦理材料價差結(jié)算。

(6)鋼管腳手架模板等周轉(zhuǎn)性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉(zhuǎn)材料來自聯(lián)營各單位投入，應(yīng)健全相關(guān)的臺賬，制定聯(lián)營體內(nèi)部的材料回收結(jié)算單價和內(nèi)部租賃單價，確定攤銷率，保證周轉(zhuǎn)材料結(jié)算合理，攤銷均勻。

2.3機械設(shè)備使用費控制

(1)三峽工程聯(lián)營體的部分設(shè)備由業(yè)主提供和聯(lián)營各方的投入，應(yīng)加強對施工技術(shù)人員和操作手設(shè)備管理方面知識的培訓，提高熟悉。建立健全機械設(shè)備管理（諸如油料消耗配件替換、設(shè)備修理、機車保養(yǎng)）規(guī)章制度，健全設(shè)備臺賬，杜絕設(shè)備使用過程中的短期行為。

(2)合理配置設(shè)備、明確責任。按照聯(lián)營體項目施工的需要，減少設(shè)備盲目采購盲目進場帶來的設(shè)備閑置損失，堵死設(shè)備采購漏洞。

(3)控制機械設(shè)備使用變動成本。對機械設(shè)備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領(lǐng)料，定額消耗，實行機械設(shè)備單車核算，定期編制單臺設(shè)備月消耗報表，分析各項費用節(jié)約（超支）差異，獎罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。

(4)尋求新的設(shè)備管理模式。如在保證設(shè)備完好、保證出勤率的情況下可以實行單車設(shè)備機長責任承包制度、定量工程承包制度、設(shè)備風險租賃制度，落實設(shè)備管理責任制。

2.4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

聯(lián)營體所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不論是對內(nèi)或?qū)ν?，都要和項目直接對口，在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，首先要由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān)，必須高度重視。在實際工作中，要做到開源和節(jié)流相結(jié)合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節(jié)約支出，因此，在成本控制中要做到，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無和其相對應(yīng)的項目收入，是否收小于支，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本和預算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。

3事后控制

第8篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；物流成本；控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

如何在供應(yīng)鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業(yè)追求發(fā)展的目標，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)在物流成本管控中存在的問題

（一）物流成本計算問題

物流成本的計算在所涉及范圍和復雜程度上大大區(qū)別于企業(yè)其他成本，主要體現(xiàn)在：（1）物流費用采用的核算方法使企業(yè)無法把握真實的物流成本。在現(xiàn)有的企業(yè)財務(wù)決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部支付傳統(tǒng)的物流費用，而對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設(shè)備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統(tǒng)一計算。（2）隱性成本難以在會計報表中準確體現(xiàn)。一般企業(yè)的會計報表中所能體現(xiàn)的物流成本屬于顯性成本，而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產(chǎn)品成本等，則并未在報表中予以披露，因此較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算和分析。（3）對物流成本的計算和控制分散進行。由于各企業(yè)對物流成本的計算和控制通常都是分散進行，這就使得企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

（二）物流成本劃分不清問題

1.對物流成本的組成不能清楚地劃分。例如，保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產(chǎn)生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。2.不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。例如，很多企業(yè)將促銷費都算在物流成本中。

（三）效益背反問題

物流管理中存在著明顯的二律背反效應(yīng)，表現(xiàn)在：（1）物流各環(huán)節(jié)運輸、儲存、包裝等的“效益背反”。它是指當企業(yè)采取措施降低了物流某一環(huán)節(jié)的成本時，由于效益背反的影響，另一環(huán)節(jié)的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業(yè)內(nèi)部物流的“效益背反”，即企業(yè)各部門物流成本之間的效益背反。企業(yè)的物流活動可分為原材料供應(yīng)采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動屬于不同的部門，為了實現(xiàn)本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地損害了其他部門的利益，最后導致企業(yè)的物流總成本難以下降。（4）企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反。這主要是供應(yīng)鏈上各企業(yè)的“效益背反”，一般地，各企業(yè)都按照自我成本最低、效益最優(yōu)的原則組織物流活動，下游企業(yè)按客戶的需求作出庫存預測計劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業(yè)間的“博弈”，上游企業(yè)得到的信息就是扭曲的，上游企業(yè)根據(jù)扭曲的信息安排生產(chǎn)，最終損害到了下游企業(yè)的利益。這就是企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反”：從單個企業(yè)看，運作效率是高的，但整個供應(yīng)鏈的效益低下，而損害到供應(yīng)鏈每個企業(yè)的利益。（5）物流成本與物流服務(wù)的“效益背反”。高水平、高標準的服務(wù)要求有大量的庫存、足夠的運費和充分的倉儲，這勢必產(chǎn)生較高的服務(wù)成本；而低的服務(wù)成本所要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉儲，這又必然會減少服務(wù)項目、降低服務(wù)水平和標準。因此，在物流系統(tǒng)管理中，既不能片面強調(diào)服務(wù)水平不計成本，也不能單獨追求成本而忽視服務(wù)需要。

二、構(gòu)建供應(yīng)鏈視角下的物流成本管控體系

（一）全面把握物流成本

（1）供應(yīng)物流費用。主要指企業(yè)從購買原材料、包裝材料等采購環(huán)節(jié)，直到進貨方，全過程中產(chǎn)生的物品移動等物流費用，還包括各種裝卸費、運輸費、保管費等。在原有財務(wù)管理基礎(chǔ)上，個別費用計入包裝材料、原材料、采購商品等費用中，而沒有綜合性反映。（2）企業(yè)內(nèi)部費用。指產(chǎn)品形成到銷售產(chǎn)生的所有物流費用。（3）銷售費用。當完成產(chǎn)品銷售之后，產(chǎn)品過渡到客戶產(chǎn)生的物流費用，即納入銷售費用中。（4）退貨費用。如果商品出現(xiàn)退貨，也會產(chǎn)生退貨驗收費、分揀費、裝卸費、輸送與保管費等，計入物流成本中。（5）回收費用。有些產(chǎn)品為了實現(xiàn)再使用目標，廠商從客戶手中回收的產(chǎn)品，如空容器等，也會產(chǎn)生回收費與運輸費，納入物流費用中。（6）廢棄費用。主要指商品、容器、資材或者包裝物等，由于廢棄而產(chǎn)生的回收費用。主要包括：廢棄物的裝卸、保管、運輸費用等。

（二）合理分攤費用

目前，分工協(xié)作是控制活動成本與經(jīng)營效益的節(jié)點，但是企業(yè)之間配比不平衡。因此，從供應(yīng)鏈整體管理出發(fā)，評價物流成本，通過追溯物流成本耗費的責任主體，保護參與各方的利益，實現(xiàn)成本與收益分攤，提高節(jié)點企業(yè)的參與積極性。

（三）構(gòu)建供應(yīng)鏈視角下的多維度的企業(yè)物流成本模型

（1）建立個供應(yīng)鏈下各節(jié)點企業(yè)的系統(tǒng)模型。在供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)物流成本控制的整體目標在于實現(xiàn)物流總成本最優(yōu)化。整個供應(yīng)鏈的起點為供應(yīng)商、終點為市場。供應(yīng)鏈提供的產(chǎn)品，是否具有市場競爭力與潛力，在一定程度上決定了供應(yīng)鏈的生存與發(fā)展。因此，在供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)物流成本控制應(yīng)圍繞市場開展，以市場狀況決定成本控制目標，確保各個節(jié)點企業(yè)的成本降低，最終實現(xiàn)整體發(fā)展。

（2）建立綜合物流成本控制系統(tǒng)模型。企業(yè)物流成本控制必須以全局為出發(fā)點，通過構(gòu)件物流成本管理體系，實現(xiàn)物流成本控制目標。在該體系中，主要包括成本預測、成本核算、成本控制、成本決策等內(nèi)容，通過對物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)成本加強控制與分析，落實整體管理手段。另外，還要考慮與其他節(jié)點企業(yè)的成本控制體系兼容和對接，了解整體供應(yīng)鏈的物流成本水平，最終尋求最低成本方案，提高供應(yīng)鏈的物流成本管理效率。因此，企業(yè)應(yīng)該將物流成本控制系統(tǒng)納入計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，以計算機通信原則將信息傳遞到各個節(jié)點企業(yè)，可實現(xiàn)精確反映，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理一體化。

（四）建立供應(yīng)鏈成本的協(xié)同模型

單一環(huán)節(jié)、單一企業(yè)物流成本的降低，并不能說明整個供應(yīng)鏈活動的高水平、高效率。在供應(yīng)鏈視角下，成本協(xié)同可有效降低整體運營成本。根據(jù)整體供應(yīng)鏈的成本協(xié)同模型，可優(yōu)化供應(yīng)鏈物流，降低物流成本。在該模型中，供應(yīng)鏈成員的數(shù)量以及相關(guān)庫存量、銷售量等，最終目標在于實現(xiàn)運營成本與銷售成本的最低化。

三、結(jié)語

由上可見，在供應(yīng)鏈視角下，成本管理不僅局限于企業(yè)內(nèi)部管理，而是將成本意義拓寬到整個供應(yīng)鏈中，關(guān)注企業(yè)之間的交易成本。只有這樣，才能提高供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的整體利益，真正使物流成為企業(yè)的第三利潤源。

參考文獻：

第9篇：供應(yīng)鏈成本控制范文

【關(guān)鍵詞】中國；物流成本控制；研究現(xiàn)狀；綜述

      我國的物流起步較晚?，F(xiàn)代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度則是進入21世紀才剛剛開始。

      目前，物流成本管理應(yīng)用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規(guī)范的核算，但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關(guān)于建立統(tǒng)一的物流成本計算標準的問題。通過對物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個核心問題。

      企業(yè)物流成本管理國內(nèi)外己提出了“物流冰山說”、“第三個利潤源”、“黑大陸學說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業(yè)物流成本控制的研究大致分為四個方面。

     一、物流成本財務(wù)模式論

      在我國現(xiàn)行的會計制度中，物流成本沒有進行單獨核算，而是分散到材料采購、管理費用、制造費用、產(chǎn)品銷售費用等賬戶。我國對物流成本的界定、形成機制及其構(gòu)成尚未定論，對于這方面的研究一般綜合國內(nèi)外新觀點和管理經(jīng)驗，如借鑒日本對物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機制及其構(gòu)成, 認識和把握物流成本的本質(zhì)。

      物流成本的核算體系研究是整個物流成本控制的基礎(chǔ),其中既包括對物流成本的構(gòu)成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動之間的關(guān)系機理研究。

當前，我國理論界對于物流成本的構(gòu)成，不同的學者有不同的觀點。有的以美國的標準分為運輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲作業(yè)成本、運輸成本、管理成本。也有的學者按物流活動的范圍進行成本分類，分為供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財務(wù)會計中的費用分類方法對物流成本進行分類計算，大體可劃分為運輸費、倉庫保管費等向企業(yè)外部支付的費用和人工費、材料費等企業(yè)內(nèi)部物流活動的費用。

物流成本控制以物流成本的數(shù)量為依據(jù)，而物流成本的多少決定于評價的對象——物流活動的范圍和采用的評價方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種：形態(tài)類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。

代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統(tǒng)計的方法；（2）會計的方法；（3）作業(yè)成本法。

      由于物流成本屬于間接費用，對物流成本的控制，首先要克服傳統(tǒng)成本計算的缺陷，而要用新的方法來計算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作業(yè)成本法（abc 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。

     二、物流成本模型控制論

      近年來，我國的學術(shù)界綜合集成國內(nèi)外有關(guān)物流成本計算的模型和新型理論方法， 應(yīng)用abc 成本法、聚類分析法等物流成本測算方法，研究物流全過程，開發(fā)可操作性強的各類物流成本測算模型：物流成本總量的測算模型、第三方物流服務(wù)市場規(guī)模的測算模型、物流業(yè)成本水平的測算模型、物流成本節(jié)約效果的測算模型等。

張令榮，楊梅（2005）提出基于價值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數(shù)學模型?？梢愿鶕?jù)各項作業(yè)在價值增值過程中貢獻比例的歷史數(shù)據(jù)以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析，詳細確定各個矩陣，輸入有關(guān)決策結(jié)果，以此預測或模擬成本數(shù)據(jù)，并通過有關(guān)矩陣對應(yīng)的變量，求取較優(yōu)解或最優(yōu)解，以便于進行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設(shè)，有待進一步的分析和實證。

李慧（2004）對物流作業(yè)成本法中的物流成本與作業(yè)量的相關(guān)關(guān)系進行研究，引入線性回歸預測與控制原理對物流作業(yè)成本預測和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制，提出多作業(yè)正態(tài)線性回歸模型。該模型實證了利用線性回歸原理為物流成本計算、預測和物流作業(yè)量的優(yōu)化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實際應(yīng)用線性回歸模型時，由于物流成本計算、預測和控制是一個系統(tǒng)工作，涉及物流運作的方方面面。作業(yè)成本法本身在分析成本動因時就不可能做到全面化，況且在財務(wù)上成本與費用又沒有一個絕對明確的劃分標準，這限制了該模型的普適性。

柳鍵，馬士華（2004）從供應(yīng)商缺貨對購買方的影響為出發(fā)點，引入有效庫存水平的概念，構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續(xù)各期中補足的假定。

     三、物流系統(tǒng)成本控制論

      物流系統(tǒng)成本的提出基于物流的不同環(huán)節(jié)的成本具有效益背反的特性，系統(tǒng)化是解決物流成本效益背反的關(guān)鍵。這要求物流一體化，用系統(tǒng)化的觀點管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)化有兩層含義：一是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機組合、協(xié)調(diào)運行并共同產(chǎn)生出的新的總功能；二是供應(yīng)鏈內(nèi)部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。物流系統(tǒng)化是物流的本性, 它強調(diào)物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強調(diào)用系統(tǒng)化觀點來研究物流，從系統(tǒng)的角度出發(fā)來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環(huán)節(jié)看作一個不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統(tǒng)目標，進行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對象應(yīng)為是物流總成本，而不是功能成本。

      物流系統(tǒng)成本論的研究分為物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。

      物流是供應(yīng)鏈管理(scm ) 的一部分, 從整個供應(yīng)鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風險分擔的合作機制的深層次問題。物流供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)研究從供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化、供應(yīng)鏈的延遲化、供應(yīng)鏈環(huán)保支持、供應(yīng)鏈敏捷化技術(shù)等方面著手進行研究。

張余華，翁君（2006）認為供應(yīng)鏈物流中，物流作為整個供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié)，其決策最終必須服從供應(yīng)鏈，單純對系統(tǒng)自身優(yōu)化具有很大局限性。供應(yīng)鏈背景下，物流系統(tǒng)優(yōu)化將會遇到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部的影響，合作伙伴關(guān)系與激勵問題、快速準時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優(yōu)化的難度。

張網(wǎng)琴，孫進（2006）提出精益生產(chǎn)方式下的目標成本管理應(yīng)是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù), 結(jié)合精益管理思想與成本管理思想, 從設(shè)計、采購、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業(yè), 杜絕浪費, 從而降低供應(yīng)鏈成本, 提高效率, 以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)的目標。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業(yè)乃至整個供應(yīng)鏈的運營成本、增加利潤，改善企業(yè)的現(xiàn)金流，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，并為企業(yè)贏得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3pl 和信息技術(shù)的現(xiàn)代供應(yīng)鏈企業(yè)庫存和運輸管理優(yōu)化模型，通過應(yīng)用信息技術(shù)和將運輸與庫存外包給3pl，來降低供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存和運輸成本，從而降低本企業(yè)所在的供應(yīng)鏈的運營成本，使供應(yīng)鏈企業(yè)能夠致力于提高自己的核心競爭力。

物流成本控制的運作一般是從系統(tǒng)的角度,依照企業(yè)的特點對物流成本進行分類來確定企業(yè)內(nèi)部不同成本的控制指標和控制策略；采用數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊分析法等對物流成本進行歸因分析，建立成本控制模型等對物流成本進行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個方面進行績效的綜合評價；通過各種控制策略的優(yōu)化組合，選擇有利于整個物流過程的總成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流績效評價指標體系，從內(nèi)部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內(nèi)部物流布局能力和內(nèi)部物流管理成熟度四個方面構(gòu)造。

     劉高常（2005）：利用模糊分析法對一個企業(yè)9個物流基本業(yè)務(wù)流程進行物流成本控制分析，尋找出成本控制點，便于企業(yè)進行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評價和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對評價和選擇的事物其評價指標必需可分解，分解到最后的指標因子要能感知或計算其重要性。

王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統(tǒng)綜合評價dea/a hp 法的模型，并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展?jié)摿? 類指標組成的物流系統(tǒng)綜合評價指標體系。在每種類型中又分為生產(chǎn)率指標和質(zhì)量指標進行評價。評價指標比較全面，在實際運用中還存在一定的難度，有待進一步深入研究。

由于關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量還沒有形成一個系統(tǒng)、完善、統(tǒng)一的定義，大部分研究以物流運作效率和物流服務(wù)為考核指標，而關(guān)于物流成本、物流經(jīng)濟效益以及物流發(fā)展?jié)摿Ψ矫嫜芯康幂^少，供應(yīng)鏈物流沒有形成一套統(tǒng)一的績效衡量指標基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對物流績效衡量研究側(cè)重點不同，導致在建立物流績效衡量指標時，依據(jù)不同基本原則選取的衡量指標，沒有橫向縱向的可比性，難以真實反映出不同活動狀態(tài)參數(shù)結(jié)果。當前關(guān)于供應(yīng)鏈物流績效衡量標準，主要還是集中在以活動為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個標準，對企業(yè)市場適應(yīng)能力方面，還缺乏對應(yīng)的一個客戶適應(yīng)度滿意度衡量標準。雖然有些標準已經(jīng)對其三者有了相關(guān)介紹，但運用過程中也經(jīng)常出現(xiàn)缺位現(xiàn)象，衡量標準科學性不強，對操作層面的認識相對膚淺。

現(xiàn)有的物流績效衡量方法主要是對復雜科學原理的運用，這不僅需要比較全面的專業(yè)知識，還應(yīng)該具備極強的數(shù)學功底，在衡量模型的建立時，其過程相對復雜，這更是加大了理解和掌握的難度。現(xiàn)在的研究大都沒能很好結(jié)合具體實踐進行實證研究，對物流績效衡量的理性認識和感性認識很不健全，存在一定的技術(shù)性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。

     四、物流成本控制措施論

現(xiàn)代物流成本控制是企業(yè)全員控制、全過程控制、全環(huán)節(jié)控制和全方位控制，是商品使用價值和價值的結(jié)合的控制，是經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的控制。進行物流成本控制，應(yīng)在物流成本的形成過程中，對其事先進行規(guī)劃，事中進行指導、限制和監(jiān)督，事后進行分析評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷采取改進措施，使企業(yè)的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對物流成本現(xiàn)狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標及具體實施細則；加快物流資源整合，構(gòu)建物流運作體系；物流技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、電子化; 依托第三方物流機構(gòu)，采取供應(yīng)鏈管理模式等。

     柯尊海（2005）提出物流成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，使物流成本管理與經(jīng)營全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來。制造企業(yè)應(yīng)從流通全過程、平衡生產(chǎn)物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應(yīng)鏈管理削減物流成本。

易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標準成本法和目標成本法。

王小玲，李華軍（2004）提出企業(yè)物流成本控制的具體措施：運用線形規(guī)劃、非線形規(guī)劃、儲存論等數(shù)理分析方法優(yōu)化物流過程，減少完成某項作業(yè)所需要的時間或耗費；通過作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較，選擇成本最低的作業(yè)；通過作業(yè)鏈——價值鏈分析，消除某些不增值的作業(yè)；企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的物流部門應(yīng)盡量實現(xiàn)作業(yè)共享，降低資源耗費；利用系統(tǒng)原理協(xié)調(diào)好構(gòu)成物流系統(tǒng)的各要素（物流作業(yè)）之間的關(guān)系以及各要素與整個物流系統(tǒng)的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標。

目前這方面的研究大都基于一個大的框架，對于企業(yè)實際物流控制實施的指導意義不夠。(下轉(zhuǎn)第28頁) 參考文獻

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