酒店人力資源管理問題分析探究
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【摘要】目前酒店業(yè)在我國整體發(fā)展勢頭迅猛，對酒店從業(yè)人員的需求量很大，然而，酒店卻面臨員工短缺、人員流動率高等問題，通過對酒店的調查，發(fā)現(xiàn)酒店存在人力資源管理理念落后、員工薪酬不合理、人員結構不合理、對人力資源培養(yǎng)重視不夠、員工激勵存在缺陷等問題，論文對問題進行分析，探究解決人力資源管理問題的對策。
【關鍵詞】酒店；人力資源管理；問題；對策
1引言
酒店業(yè)是我國第三產業(yè)中一種重要的產業(yè)形式，屬于勞動密集型和資金密集型行業(yè)，為我國勞動力就業(yè)提供了巨大幫助，對我國經(jīng)濟的發(fā)展有巨大影響力。近年來，我國酒店數(shù)量逐年增加，根據(jù)酒店產權網(wǎng)對291個城市（地級市）酒店各方面數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計及分析，至2018年，我國酒店數(shù)量高達232425～250000家，酒店從業(yè)人員約為2108.39萬人。同時，隨著酒店數(shù)量的增加，酒店行業(yè)的競爭越來越激烈，如何能在競爭中更好地發(fā)展，人才培養(yǎng)是一項關鍵因素。目前，酒店業(yè)的發(fā)展仍面臨諸多問題，特別是酒店員工短缺、員工離職率高等問題，影響酒店業(yè)的發(fā)展，這些都與酒店人力資源管理有關。在對多個酒店進行調研的基礎上，對酒店人力資源管理存在的問題進行分析總結，探究酒店人力資源管理問題解決的對策，期望為酒店業(yè)發(fā)展提供一定借鑒。
2酒店人力資源管理存在的問題
酒店業(yè)是我國最早與國際接軌、開放最快、發(fā)展最快的行業(yè)之一，然而，酒店業(yè)的快速發(fā)展本質上與人密切相關：首先，眾多客源帶來了經(jīng)濟收益；其次，眾多客源源于酒店高素質員工提供的優(yōu)質服務?？傊?，人對酒店業(yè)的快速發(fā)展起至關重要的作用。通過對多家酒店的調研，論文分析出以下酒店人力資源管理存在的問題。
2.1人力資源管理理念落后
2.1.1傳統(tǒng)的“人事管理”固有理念的影響。人力資源管理，是在不偏離企業(yè)發(fā)展方向的前提下，借助社會資源完成人員的選聘、培養(yǎng)、組織管理等相關工作，使其更好地服務于企業(yè)各個環(huán)節(jié)的發(fā)展需求。然而，酒店雖已設置了人力資源管理部門，形式上將“人事部”改為“人力資源部”，但是在實際工作中，大多數(shù)酒店管理者潛意識里并沒有放棄“人事管理”的理念，仍然將酒店管理者與員工的關系簡單界定為雇傭與被雇傭的關系。例如，由于酒店業(yè)員工離職率高、員工短缺，人力資源部主要工作只是盡快完成各部門人員空缺、盡快補充崗位需求的任務，因此，在招聘條件限制、培訓計劃等方面落實不到位。招聘被酒店當作彌補崗位空缺的臨時手段，沒有長遠考慮。員工入職后，由于工作強度大、收入微薄及看不到成長的希望，最終可能再次離職，使人力資源管理形成了惡性循環(huán)。2.1.2人力資源管理部門與其他部門協(xié)作不足。人力資源管理應該根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，酒店決策層也制定了酒店的人力資源管理戰(zhàn)略，然而，在實際工作中，酒店業(yè)對于人力資源管理常常是戰(zhàn)術性運用。因為人力資源部屬于二線職能部門，處在業(yè)務部門的從屬、配合的尷尬境地。在員工招聘過程中，人力資源部需要和各業(yè)務部門相協(xié)調、相配合，共同作出是否錄用的決定。對于員工的入職培訓，鑒于各業(yè)務部門人員不足、工作無法正常開展，人力資源部往往只進行簡單的崗前培訓，員工便上崗，而酒店業(yè)務部門又由于業(yè)務量大、員工數(shù)量不足，無法在短期內為新招聘的員工提供系統(tǒng)的在崗培訓，員工還未形成崗位所需的必備職業(yè)技能便上崗工作，在工作中難免會出錯，有時候對員工的心理打擊是巨大的，最終導致員工離職。2.1.3對人力資源成本理念的理解存在偏差。很多酒店對于員工的理解更傾向于人力成本的投入，很少將人才培養(yǎng)與利潤聯(lián)系起來。酒店屬于勞動密集型行業(yè)，員工數(shù)量龐大，酒店正常營業(yè)過程中需付出高昂的人力成本。人力成本主要是酒店用工量大、流動率大，需要頻繁地招聘，招聘的相關費用較高。如果要招聘到高素質的人才，需要為此制定相應高昂的薪酬福利體系，人力成本相應會上升；如果要使員工成為“忠誠”員工，至少需要提供完善的培訓體系、晉升路徑等，這些是對人力成本的持續(xù)支出。因此，眾多酒店對于員工的理解更多偏向于酒店成本的增加，將人力成本與產生的利潤對立，成本控制更傾向于人力成本的控制。
2.2薪酬不合理
酒店業(yè)對薪酬體系有自己的設計，包括基本工資、津貼、績效獎勵和社會保障等方面，相對于其他行業(yè)，特別在食宿問題上全部免費，這些都是酒店薪酬方面的優(yōu)勢。但是，酒店業(yè)的薪酬仍然存在不合理的方面。2.2.1基層員工薪酬偏低。酒店業(yè)為中、高層管理人員設置了相當豐厚的薪酬，但是很多酒店管理者下意識認為基層工作比較簡單，沒有太高的技術含量，因此，對基層員工的薪酬設置偏低。然而現(xiàn)實工作中，基層員工工作在一線，直接對客服務，對員工的工作標準要求很高，同時勞動強度很大，加班頻次很高且多數(shù)酒店規(guī)定超過1小時才算加班費，但是相對于員工付出的勞動來說，基層員工的薪酬偏低，如果再扣除社會保險，真正拿到手的薪酬更低。2.2.2薪酬級差存在缺陷。大多數(shù)酒店管理層次非常明晰，針對不同層次的員工制定了相應的薪酬待遇，通過薪酬級差對比，能夠激發(fā)處于低層次的員工的工作積極性，使員工更加努力工作，通過職級晉升實現(xiàn)更高薪酬。然而，酒店基層員工與中、高層管理人員的薪酬級差太大，并且同層級的基層員工薪酬又沒有級差區(qū)別，入職時間不論長短，薪酬待遇幾乎無差別。畢竟酒店業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人員數(shù)量眾多，管理崗位又有限，能夠通過職級晉升來實現(xiàn)薪酬提升的機會也有限。基層員工與中、高層相比，薪酬級差巨大；同級員工無論工作時間長短，薪酬級差幾乎無區(qū)別。這種薪酬級差設計存在相應缺陷，會打擊員工積極性，甚至會導致員工離職。
2.3酒店人員結構不合理
酒店業(yè)屬于服務性行業(yè)，沒有較高的門檻，雖然在招聘時也會進行相應考核，但是鑒于酒店業(yè)普遍存在的用工荒局面，多數(shù)情況下進行初步考核即會錄用，最終酒店招聘的人員素質參差不齊，導致酒店人員結構不合理。經(jīng)過多家酒店調研，從員工的學歷方面來說，大多數(shù)員工只有高中或中專學歷，?？茖W歷的員工都很少。從整體上看，高中或中專學歷的員工學習能力、專業(yè)技能、獨立處理問題能力等相對薄弱，然而，酒店顧客的需求卻是復雜多樣，酒店員工不只提供標準化服務，更需要為顧客提供個性化服務，同時還要具備獨立處理突發(fā)情況的能力。如果酒店人員結構以低學歷、低技能的員工為主，面對顧客個性化服務或突發(fā)情況時，難免出現(xiàn)問題，影響酒店整體聲譽。
2.4對人力資源培養(yǎng)的重視不夠
通過調研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)酒店存在人力資源培養(yǎng)不夠重視的問題，主要體現(xiàn)在沒有依據(jù)員工特點進行職業(yè)規(guī)劃和培訓體系不完善等。首先，酒店對于員工的發(fā)展并沒有員工認為的那樣重視，每一個入職的員工都會為自己定一個未來的發(fā)展方向。但是很多員工反映，在實際工作中他們很難按照自己的規(guī)劃去努力，酒店會根據(jù)自身的業(yè)務特點、崗位需求要求員工，很少主動依據(jù)員工特點制定職業(yè)規(guī)劃。員工的感受是自己只是為酒店工作，每天做著重復的、機械的工作，逐漸失去工作熱情，最終導致員工離職。其次，酒店雖然有員工培訓計劃，但是不系統(tǒng)、不全面，往往依據(jù)酒店當前業(yè)務需要安排培訓。如新入職員工，往往由于酒店業(yè)務量大人手少，只提供簡單的崗前培訓，內容往往也是簡單的企業(yè)介紹、規(guī)章制度宣講等。在崗培訓雖然會根據(jù)崗位要求進行定期崗位技能培訓，但是，在崗培訓一般會占用員工的休息時間，所以員工對在崗培訓有抵觸情緒，使在崗培訓效果大打折扣。另外，酒店很少為員工提供輪崗培訓和脫崗培訓的機會。酒店管理者更期望將某位員工培養(yǎng)成適崗的、技術熟練的單一崗位員工，而輪崗培訓會產生員工內部流動，影響員工專業(yè)技能的熟練度；脫崗培訓人力成本高，很少能提供脫崗培訓的機會。同時，酒店的培訓內容更多傾向于專業(yè)技術技能的基本培訓，很少有管理能力、文化素養(yǎng)等綜合素質的培訓。最后，有的酒店基層管理崗位會通過內部晉升的方式實現(xiàn)，但是中、高層管理崗位很少實行內部晉升，多是通過外部招聘來實現(xiàn)。對于基層員工來說，晉升的可能性會越來越低，最終也會離職。
2.5員工激勵方面的缺陷
酒店業(yè)從業(yè)人員入職后往往會從事某單一工作，長時間從事機械的、單調的工作，往往會使人產生倦怠心理，甚至厭煩心理，最終會影響員工的工作積極性，降低工作效率。當然，酒店業(yè)也為員工設置了相應的激勵措施，如優(yōu)秀員工獎勵、生日聚餐、獎金等。但是，很多酒店對員工激勵更注重物質激勵，忽視精神激勵；強調工作紀律和懲罰措施，忽視獎勵激勵或很難實現(xiàn)獎勵激勵。這種員工激勵方面的缺陷是客觀存在的，沒有起到提升員工工作積極性、提高工作效率的作用。
3酒店人力資源管理問題的對策
3.1明確人力資源管理部門地位，統(tǒng)籌人力資源管理
酒店屬于勞動密集型行業(yè)，人是酒店發(fā)展的關鍵影響因素。然而，面對酒店業(yè)員工流失率高的現(xiàn)狀，酒店管理者一定要明確人力資源管理部門的地位，酒店決策層應將人力資源作為戰(zhàn)略管理的層級加以考慮，統(tǒng)籌人力資源管理。在傳統(tǒng)理解層面，人力資源管理部門作為酒店職能部門，目的是配合、協(xié)同酒店業(yè)務部門開展工作。人力資源管理部門幾乎無法完全按照自己的意愿統(tǒng)籌人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，僅僅發(fā)揮了“人事”管理的作用，無權從更高層面進行人力資源配置。因此，明確人力資源管理部門地位，設置人力資源副總職位，統(tǒng)籌協(xié)調各業(yè)務部門與人力資源部門的關系，宏觀上改變管理者對人力資源的認知，形成人是可以為酒店帶來利潤的資源，不只是酒店成本的人力資源管理的理念。
3.2完善薪酬體系，合理設置薪酬級差
酒店業(yè)要持續(xù)發(fā)展，關鍵在于留住更多員工，培養(yǎng)更多人才。然而，酒店業(yè)的薪酬，特別是基層員工的薪酬相對其他行業(yè)同級別來說，屬于較低級別，對員工的吸引力不夠。那么，酒店業(yè)完善員工薪酬體系首先要適當提升基層員工的薪酬水平，能滿足基層員工的必要生活需要。其次，薪酬體系應更加合理，除了基本薪酬構成外，可以完善津貼、補貼機制，如工齡補貼、學歷補貼、相應技能證補貼等。同時，應該合理設置薪酬級差，基層員工與中、高層管理人員的薪酬級差應更加合理，同層級員工應根據(jù)員工的工作年限、工作表現(xiàn)等標準設置不同的薪酬層級，使每個層級員工有對未來更高薪酬的預期，這樣能夠減少基層員工的消極情緒，留下更多員工。
3.3重視人才培養(yǎng)，完善培訓體系，豐富培訓內容，提升員工整體素養(yǎng)
酒店在明確人力資源管理地位、保障足夠薪酬吸引力的基礎上，從酒店全局出發(fā)建立長效機制，重視人才引進和培養(yǎng)。酒店業(yè)應摒棄“低價勞動力”觀念，秉持“企校深度融合”理念，與各中、高職院校建立長久、良性的合作關系，從學生入學開始到學生畢業(yè)，深度參與學校教育、教學環(huán)節(jié)，為酒店持續(xù)發(fā)展提供更高素質的人力資源。同時，對于綜合素質優(yōu)異的學生可以設立“管培生”制度，為酒店未來發(fā)展作足管理人才資源儲備。另外，酒店應針對員工不同特點，為每位員工制定科學合理的職業(yè)規(guī)劃，使其能夠明確自己的職業(yè)路徑。同時，酒店應建立完善的人員培訓體系，形成入職培訓、在崗培訓和脫崗培訓三位一體的培訓體系。針對酒店基層、中層和高層不同層級的員工和管理者，制定不同需求的培訓計劃，設置技術技能培訓、管理素養(yǎng)培訓、人文素養(yǎng)培訓等專業(yè)培訓與綜合培訓相結合的培訓內容，使每位員工能夠參加依據(jù)個人需求、符合酒店要求的相應培訓，使酒店人力資源結構更優(yōu)，提升員工整體素養(yǎng)，最終實現(xiàn)酒店可持續(xù)發(fā)展的目的。
3.4完善激勵機制，豐富激勵方式
為提高酒店員工工作積極性，提高工作效率，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化管理，酒店對于員工的激勵不能只重物質激勵忽視精神激勵，只重懲罰措施忽視獎勵機制，同時更應豐富激勵手段，使員工真正感受到酒店對員工的激勵是全方位的，好的行為方式應提倡，錯的行為方式應禁止，使員工在工作中能夠做到有的放矢。很多酒店員工比較注重物質獎勵，如獎金獎勵等，但是，更多員工更在乎榮譽、尊重、關注度、權力等精神方面的激勵，因此，酒店除了設置優(yōu)秀員工獎等精神獎勵外，應定期或不定期組織酒店內部技能大賽、歌手大賽等相應活動，可以加強員工之間的交流和了解，另外，如果獲得大賽獎勵，個人榮譽、個人成績等也是對員工的最好激勵；可以發(fā)掘員工的特長，使其為酒店員工開辦專題特長講座，使員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，形成酒店內部關注度；可以設置值班領班等臨時崗位，選拔優(yōu)秀員工做值班領班，給予其相應權力，在工作中提升自己?？傊?，酒店業(yè)雖然整體發(fā)展強勢，但也存在員工短缺、流失率高等人力資源管理問題，通過明確人力資源部門地位，樹立人力資源全局統(tǒng)籌理念；完善員工薪酬，增加薪酬吸引力，留住員工；注重人才培養(yǎng)，完善員工培訓體系，提升員工整體素質；完善員工激勵機制，豐富激勵方式，增加員工工作積極性，提高工作效率等對策，期望能為酒店人力資源管理提供一定借鑒。
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作者:劉燕威 李靜 單位:楊凌職業(yè)技術學院
