施工企業(yè)資金管理

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了施工企業(yè)資金管理范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：因行業(yè)競爭、宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響，施工企業(yè)已進(jìn)入微利時期。施工企業(yè)資金短缺問題已威脅到企業(yè)的生存、阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文對施工企業(yè)所處市場環(huán)境及資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的方法和措施

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 資金管理 工程項目 全面預(yù)算

近年來，由于建筑市場的激烈競爭，施工企業(yè)的利潤被擠壓，有些企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，只能靠歷史積蓄和銀行貸款支持繼續(xù)經(jīng)營，面臨嚴(yán)峻的財務(wù)風(fēng)險。提高企業(yè)整體管理水平，強(qiáng)化企業(yè)資金管理，提高資金使用效率已是施工單位迫在眉睫的課題。因此，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金的控制和管理的能力，將資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重點，提高企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

1.1建筑市場競爭白熱化，工程墊資與工程拖欠款較大

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，同時國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)放緩，施工企業(yè)投標(biāo)壓力增大，利潤被擠壓所剩無幾。因標(biāo)少施工單位多，業(yè)主不愁找不到合適的承包商，為了維護(hù)自己利益最大化，設(shè)置很多墊資條款，延緩支付工程款條款。給施工單位造成很大資金壓力。①投標(biāo)保證金額度大，占用時間長。投標(biāo)前，業(yè)主為了保證招標(biāo)工作的順利進(jìn)行和考驗施工單位的經(jīng)濟(jì)實力要求交納一定金額的投保保證金。以前，投標(biāo)保證金還可以用銀行保函；這幾年，業(yè)主大多都要求施工單位交納現(xiàn)金，這樣施工單位在投標(biāo)上就占用較大資金。同時，業(yè)主對投標(biāo)保證金有一定的封存期，正常為三個月到半年，封存期后才可以退還保證金，但常常因為各種辦理手續(xù)問題投標(biāo)保證金實際收到有的延期很長時間。②履約保證金、質(zhì)量保證金等條件苛刻，占用資金較大。施工單位進(jìn)場施工后，通常會根據(jù)施工合同，在中期工程進(jìn)度付款時扣一定額度的履約保證金和質(zhì)量保證金，通常履約保證金和質(zhì)量保證金扣款各為中期計量金額的5%；有的業(yè)主還扣其他保證金，比如民工工資保證金、安全生產(chǎn)保證金等。施工過程中，施工單位一般只能拿到中期計量款的90%。同時，履約保證金和質(zhì)量保證金的退還都有前提條件，一般履約保證金退還條件是工程交工驗收合格后退還；質(zhì)量保證金是工程交工驗收24個月并辦理竣工驗收手續(xù)后退還。③工程預(yù)付款少或沒有，中期計量條件苛刻，工程收款滯后，施工過程墊資較大。施工企業(yè)承接的項目只有很少的動員預(yù)付款（通常小于有效合同額的5%）或者根本沒有動員預(yù)付款。施工開工基本都需要自己墊支，一般墊資都達(dá)上千萬。工程項目的計量款是施工企業(yè)的主要收入來源，是施工企業(yè)項目經(jīng)營支出的根本。業(yè)主計量規(guī)則中對工程計量有很多限制，比如最低計量額限制，通常一期中期計量至少要500萬以上才批準(zhǔn)上報；計量期限制，通常一個月只準(zhǔn)上報一期中期計量；混凝土強(qiáng)度限制，通常要出具混凝土七天強(qiáng)度報告或十四天強(qiáng)度報告才準(zhǔn)予計量。這一系列限制延遲收款時間，增加施工單位墊資額度。

1.2施工企業(yè)資金管理水平底，使用效益差

①施工單位資金管理制度不健全，執(zhí)行力差?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)施工企業(yè)至今管理制度不完善，隨意性大，一茬領(lǐng)導(dǎo)一本制度，沒有良好的延續(xù)性、穩(wěn)定性，導(dǎo)致制度變化大，執(zhí)行力差。長期以來，施工企業(yè)重生產(chǎn)輕經(jīng)營，在資金管理制度建設(shè)上用力不足，管理指標(biāo)設(shè)定不合理，管理方法不科學(xué)，企業(yè)資金的各個流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督不到位，銜接不流暢，沒有形成高效的資金管理體系。同時，項目管理過程中，過于重視進(jìn)度、質(zhì)量，對成本控制不嚴(yán)，資金管理不到位。項目管理普遍采用“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，時常出現(xiàn)權(quán)利凌駕于制度之上，監(jiān)管無力，執(zhí)行力不夠，制度形同虛設(shè)。②資金集中度不高，使用效率低下。建筑施工企業(yè)項目多，大都分散在全國各地，有的甚至是世界各地。國內(nèi)大部分業(yè)主擔(dān)心施工方挪用工程建設(shè)資金，要求工程資金?？顚Ｓ?，在施工單位進(jìn)場以后，就要求發(fā)包方、銀行和施工單位一起簽訂三方資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾工程資金必須專款專用，不能隨意上交上級單位；要求銀行監(jiān)督施工單位付款，不準(zhǔn)施工單位沒有發(fā)包方許可的情況下把工程建設(shè)資金匯交上級單位。這就導(dǎo)致施工單位資金分散在各個項目賬戶上，不能有效調(diào)劑，虧損項目需要公司貸款支持，盈利項目資金不能上交企業(yè)總部調(diào)配使用，導(dǎo)致施工單位財務(wù)成本增加。同時，項目分散經(jīng)營也使得施工企業(yè)總部無法對項目資金使用情況進(jìn)行有效監(jiān)控，加上各項目賬戶資金獨立運行并受業(yè)主限制，使施工企業(yè)分散在項目上的大量閑置資金得不到有效利用，降低資金整體收益率，有損企業(yè)長期發(fā)展。③資金流程管理不足，監(jiān)管力度不夠。目前來說，很多施工企業(yè)忽視了對資金流轉(zhuǎn)過程的管控，有些資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控流于形式或處于無監(jiān)控狀態(tài)。譬如工程款回收中，項目部大多按照常規(guī)計量程序收款，項目資金緊張時，計量簽字催的快點，項目資金寬松時，計量簽字沒有人過問，順其自然。項目沒有嚴(yán)格按照合同約定的計量支付條款要求業(yè)主辦理中期結(jié)算、付款；在付款環(huán)節(jié)，時常出現(xiàn)一些項目資金安排沒計劃、個人意志影響較大的現(xiàn)象，沒能做到統(tǒng)籌謀劃、統(tǒng)籌安排，從而大大增加了項目的財務(wù)風(fēng)險，降低項目資金的使用效益。④資金管理方法落后，資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)不足。當(dāng)前多數(shù)建筑施工企業(yè)，資金管理方法選擇落后或不合理，不能有效發(fā)揮資金監(jiān)管作用。資金管理水平低，緊靠個人素質(zhì)及道德水平維系。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)復(fù)雜、繁瑣，運營花費的人力、財力高，還達(dá)不到預(yù)期效果，導(dǎo)致工作人員積極性不高。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)簡陋或沒有，緊靠簡單的數(shù)據(jù)表上報來監(jiān)督項目資金使用情況。同時，施工企業(yè)項目資金分散，企業(yè)的內(nèi)部審計制度落后，資金時常出現(xiàn)賬外循環(huán)，開戶多并且分散的現(xiàn)象，沒有對資金進(jìn)行動態(tài)的統(tǒng)一管理，在很大程度上降低了資金的使用效率，增加財務(wù)成本。

2、關(guān)于加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的對策

2.1強(qiáng)化對投標(biāo)項目的審查，加強(qiáng)對各類應(yīng)收款的催收工作

建筑施工企業(yè)在進(jìn)行工程投標(biāo)選擇時，應(yīng)充分了解發(fā)包方的墊資要求、中期計量付款條件、有無預(yù)付款等細(xì)節(jié)，結(jié)合企業(yè)的資金富余情況及機(jī)會成本，充分評估工程項目要求的墊資額度。同時，組織專業(yè)人員對項目成本進(jìn)行測算，預(yù)測項目盈利情況，對于墊資額度大應(yīng)適當(dāng)提高投標(biāo)價，對于在限價內(nèi)沒有利潤或利潤很低的項目不予投標(biāo)。工程項目中標(biāo)后，施工單位應(yīng)及時做好施工組織規(guī)劃及標(biāo)后預(yù)算，督促項目嚴(yán)格按施工組織規(guī)劃組織施工，按標(biāo)后預(yù)算控制施工成本。工程項目施工后，要加快中期計量簽批工作，及時回收計量款。同時，根據(jù)合同條款及時跟進(jìn)各類保證金的退還辦理。

2.2加強(qiáng)資金管理的基礎(chǔ)工作，建立完善的資金管理制度

施工單位資金管理的重點就是資金收入與支出管理。資金收入的管理是資金支出管理的前提與保證，資金收入方面：根據(jù)項目工程合同計量條款、工程變更簽證、索賠調(diào)差簽認(rèn)等整理好應(yīng)收款資料，項目安排專人負(fù)責(zé)，必要時請總部人員協(xié)助。企業(yè)總部應(yīng)及時掌握各工程項目應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目人員、設(shè)備是否及時退場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回是否合規(guī)等情況，監(jiān)督工程項目按規(guī)范執(zhí)行工作，積極指導(dǎo)項目完成各項收款工作。資金支付方面，企業(yè)要樹立“錢流到哪里、監(jiān)管就緊跟到哪里”的觀念，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險。對應(yīng)付款項支付風(fēng)險設(shè)定科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)；大額資金支付須先立項、審批、集體決策，企業(yè)總部及所屬項目應(yīng)定期對實際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因進(jìn)行分析。施工企業(yè)做好資金管理的基礎(chǔ)是建立一套科學(xué)、規(guī)范、可行的資金管理制度。資金管理制度的制定應(yīng)結(jié)合施工企業(yè)特點，與施工企業(yè)實際經(jīng)營工作相結(jié)合。同時能覆蓋資金管理的各個環(huán)節(jié)，包括項目投標(biāo)前對自身資金實力狀況及墊資能力的準(zhǔn)確判斷，施工過程中資金的使用和監(jiān)控，以及后期資金的回收等。資金管理的重點要放在各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上，做好資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)督工作，同時確保制度的嚴(yán)格執(zhí)行，避免因制度不完善或執(zhí)行不到位引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

2.3實施企業(yè)資金集中管理，建立高效的資金集中管理模式

設(shè)立資金結(jié)算中心，明確資金結(jié)算中心的功能，建立相應(yīng)的配套制度。結(jié)算中心是由企業(yè)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各項目的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心對各項目實行賬戶管理，統(tǒng)一結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理。確立資金管理中心，通過對項目賬戶管理，降低資金體外循環(huán)風(fēng)險；各項目在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時了解項目的資金情況，加強(qiáng)對項目資金的監(jiān)控；通過統(tǒng)一結(jié)算，可抵銷內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)的整體財務(wù)費用；通過存貸款業(yè)務(wù)管理，項目的富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使資金短缺項目獲取低息貸款而減少利息支出，也可以使資金富余項目獲取利息收入。施工企業(yè)資金集中管理是一個動態(tài)的管理方式，需要我們不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)在企業(yè)發(fā)展的不同時期，要采取不同的舉措，發(fā)揮不同的作用。

2.4推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)及各工程項目的目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)的預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，三是預(yù)算考核。資金預(yù)算是全面預(yù)算的一部分，以運營預(yù)算為基礎(chǔ)編制。針對施工企業(yè)特點，做好強(qiáng)化資金預(yù)算應(yīng)做好以下工作：預(yù)算編制一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合試”方式進(jìn)行，具體包括確定目標(biāo)，編制上報，審查平衡、審議批準(zhǔn)等步驟；預(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理，領(lǐng)先與滯后指標(biāo)平衡，短期與長期指標(biāo)平衡，內(nèi)部與外部指標(biāo)平衡；加強(qiáng)預(yù)算事前、事中、事后等過程控制，建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序；建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題，強(qiáng)化對預(yù)算體系運行情況的考核，實施貨幣與非貨幣激勵。在編制資金預(yù)算時，本著輕重緩急、有利于生產(chǎn)的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營性資金和非生產(chǎn)經(jīng)營性資金。生產(chǎn)經(jīng)營性資金包括承攬任務(wù)、項目施工和日常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個項目年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營性資金是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支?？傊?，施工企業(yè)要生存、發(fā)展，必須學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，采用科學(xué)的管理手段，建立完善的管理制度。施工企業(yè)只有提高管理水平，強(qiáng)化資金管理，主動適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資金，發(fā)揮最大效益，才能在激烈的市場競爭中不被淘汰，才有機(jī)會穩(wěn)步發(fā)張。

參考文獻(xiàn)

[1]黃雙蓉.王東崗〔高級會計實務(wù)〕[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.04.

作者：王傳劍 單位：中交第二公路工程局有限公司