自貿(mào)區(qū)集團(tuán)公司資金管理論文

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一、利用銀企互聯(lián)手段，開創(chuàng)資金集中垂直管理的轉(zhuǎn)型升級

（一）前期工作準(zhǔn)備

集團(tuán)以及下屬子公司，選擇一家合適的銀行，作為開戶行，將主要資金集中至該開戶行；同時(shí)著手進(jìn)行其他銀行賬戶的清理工作，避免集中核算后導(dǎo)致子公司政令不同，私設(shè)小金庫的現(xiàn)象；對下屬公司財(cái)務(wù)出納進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，以適應(yīng)新的管理要求，為開啟銀企互聯(lián)提供技術(shù)保障。

（二）銀企互聯(lián)的應(yīng)用

收入資金及時(shí)歸集，銀行實(shí)時(shí)將各單位收入歸集到集團(tuán)公司總賬戶；支出資金零余額支付，各個子公司，事項(xiàng)支出日間透支，日中清算補(bǔ)充方式；資金監(jiān)控，集團(tuán)資金模塊授權(quán)人，能實(shí)時(shí)查詢各單位資金變化信息，便于掌握各子公司資金運(yùn)作信息；對賬功能，實(shí)現(xiàn)自動對賬，確保帳實(shí)一致；安全保障，資金的支付通過適當(dāng)?shù)膬?nèi)控，給不同級別的人員進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，確保資金支付通過授權(quán)的人員審批才能支付。

（三）開啟銀企互聯(lián)后對集團(tuán)資金管理的成效

銀企互聯(lián)使所有下轄公司的資金進(jìn)行集中，使各個公司實(shí)現(xiàn)了資源共享，最大限度地提高了資金的配置和使用效率；減低了整個集團(tuán)的資金成本，內(nèi)部融資成本幾乎為零，外部資金通過資本市場進(jìn)行融資，依托集團(tuán)實(shí)力雄厚的授信下，大大減低了資金成本；增強(qiáng)集團(tuán)資金的管控能力，銀企互聯(lián)促使集團(tuán)對預(yù)算管理水平的需求大大提高，既提高了管理水平又提高了資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、采用銀企互聯(lián)手段后，通過建設(shè)“本幣”“外幣”

兩個資金池，創(chuàng)新資金集中管控模式鑒于集團(tuán)子公司的主要業(yè)務(wù)涉及對外貿(mào)易，對資金的需求很高，對外貿(mào)易外幣是主要的交易貨幣。設(shè)置本外幣兩個資金池，針對外幣開設(shè)FTE賬戶，主要集中管理外幣。對于納入收支兩條線管理的所有本幣賬戶統(tǒng)一歸集至本幣資金池管理，對開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)且留有外幣資金余額的賬戶，統(tǒng)一歸集至外幣資金池管理。資金支付和管控，F(xiàn)TE功能和上述類似，這里不再敘述。FTE賬戶外幣管理優(yōu)勢，進(jìn)行境外低成本融資，與國內(nèi)資金成本高形成鮮明對比，節(jié)約資金成本；境外子公司利用FTE賬戶優(yōu)勢，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)跨境外幣資金池的管控，為企業(yè)走出去戰(zhàn)略提供資金支持。

三、加強(qiáng)制度創(chuàng)新，為資金管控提供制度保障

一個良好的管理措施，在集團(tuán)公司執(zhí)行時(shí)，總有水土不服，甚至因各個子公司信息傳遞障礙而失敗。因此，只有在內(nèi)控上加強(qiáng)管理，結(jié)合公司實(shí)際情況不斷完善，才能為資金管控長效發(fā)揮提供制度保障。

（一）加強(qiáng)集團(tuán)信息化管理

利用專業(yè)的信息化管理軟件可以提升資金管理水平。集團(tuán)可以使用先進(jìn)的信息管理軟件如OA、ERP等管理軟件，加快內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中心的信息傳遞，及時(shí)地獲取和分析資金的動態(tài)數(shù)據(jù)，提高企業(yè)資金管理水平。

（二）科學(xué)地設(shè)置內(nèi)控審批制度

科學(xué)設(shè)置資金審批限額，合理設(shè)置審批流程，促進(jìn)資金使用效率。科學(xué)的設(shè)置資金審批限額，既要保障資金風(fēng)險(xiǎn)，又要使資金使用有一定的靈活性；合理地進(jìn)行審批流程設(shè)置，可以節(jié)約資源，高效完成資金審批。實(shí)現(xiàn)資金審批環(huán)節(jié)既不浪費(fèi)資源又不官僚。

（三）充分利用結(jié)算中心功能，加強(qiáng)資金管理意識

資金在企業(yè)管理中，像人的血液和生命息息相關(guān)。資金管理，首先是全員參與的資金管理，涉及到企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面。對于大的企業(yè)集團(tuán)，更需要增強(qiáng)資金管理意識，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理，垂直管理，節(jié)約效率。其次，樹立現(xiàn)金流量動態(tài)管理，完善資金預(yù)算管理功能，極度重視資金流平衡計(jì)劃工作。每周所有子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)經(jīng)理開例會，對本周資金流動預(yù)算進(jìn)行動態(tài)預(yù)測匯報(bào)。對各成員單位的資金狀況充分利用結(jié)算中心只能平衡資金量；對于集中赤字，利用時(shí)間差解決或者提高信貸授信額度，及時(shí)解決流動資金困難，避免流動資金兌付風(fēng)險(xiǎn)。適度把握信貸需求，盡可能利用短期借款解決長期資金需求，高效管理減低資金使用成本。

（四）加強(qiáng)資金管理的內(nèi)部控制制度建設(shè)

資金的管理，事后管理顯得微不足道，事前控制變得異常重要。預(yù)算執(zhí)行做到剛性，不做表面文章，確保執(zhí)行到位。利用預(yù)算考核評價(jià)體系，加強(qiáng)事前監(jiān)督，首先集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，確保業(yè)務(wù)活動事前審批、事中執(zhí)行、事后評價(jià)，進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控與執(zhí)行分析。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，建立風(fēng)控機(jī)制。對經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)資金使用情況進(jìn)行逐個梳理，實(shí)時(shí)預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，做好有效應(yīng)對措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。其次，定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，監(jiān)管在前。將事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和過程監(jiān)管，以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算為紐帶，對集團(tuán)資金流動、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果等情況進(jìn)全面的跟蹤分析，定期檢查，及時(shí)分析，適時(shí)糾偏，確保預(yù)算資金執(zhí)行剛性和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（五）充分利用資金余量管理理財(cái)

集團(tuán)現(xiàn)金池形成后，每日形成巨大的余額，利用資金余量進(jìn)行夜間銀行間市場拆借操作，節(jié)假日進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品購買，為公司獲取最大利益。

（六）利用適當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式、提高資金流轉(zhuǎn)效率

最大限度的減少墊付，預(yù)付分包款，最大限度預(yù)售，提早收回應(yīng)收賬款，減少資金沉淀，利用時(shí)間差，為集團(tuán)節(jié)約資金流。比如在與供應(yīng)商合同談判時(shí)減少墊付預(yù)付情況，同時(shí)給予適當(dāng)優(yōu)惠；在與客戶合同談判時(shí)，如果能提早收回資金，給予適當(dāng)現(xiàn)金回扣，只要不高于資金成本對集團(tuán)就是獲取了收益。完善資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，減少繞道資金的流轉(zhuǎn)，節(jié)約資金路徑。隨著自貿(mào)區(qū)營商環(huán)境的不斷開放，企業(yè)競爭日趨激烈，越來越多的大型企業(yè)走向國際化、集團(tuán)化，業(yè)務(wù)的多元化，這些企業(yè)對資金的管理需求要求企業(yè)不斷地創(chuàng)新管理水平，資金作為企業(yè)的血液，資金管理的高效將會帶給企業(yè)良性循環(huán)，既能抵御資金風(fēng)險(xiǎn)又能增強(qiáng)競爭力。

作者：杜鵑