公務(wù)員期刊網(wǎng) 論文中心 正文

BSC下KY公司全面預(yù)算管理體系探究

前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了BSC下KY公司全面預(yù)算管理體系探究范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請(qǐng)閱讀。

BSC下KY公司全面預(yù)算管理體系探究

摘要:文章借助bsc,先對(duì)ky公司全面預(yù)算編制進(jìn)行研究,結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)施戰(zhàn)略分解,構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系;然后結(jié)合上述幾點(diǎn)重點(diǎn)闡述KY公司預(yù)算管理工作中BSC的運(yùn)用;最后講述將BSC運(yùn)用于KY公司實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí),應(yīng)有的保障措施,希望通過此提升KY公司競爭優(yōu)勢(shì),借助預(yù)算管理快速完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞:BSC;KY公司;全面預(yù)算管理體系

平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC),是公司發(fā)展中一種績效考核方式。將BSC運(yùn)用到公司全面預(yù)算中,是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制未與公司發(fā)展結(jié)合,即業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與預(yù)算都和戰(zhàn)略計(jì)劃分離,預(yù)算編制不科學(xué)。通過BSC將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),改變傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端?;诖?,借助BSC文章對(duì)KY公司的全面預(yù)算管理體系的研究如下:

一、基于BSC的KY公司全面預(yù)算的編制

(一)確定KY公司發(fā)展戰(zhàn)略

基于BSC的公司全面預(yù)算編制,需從KY公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),然后將預(yù)算內(nèi)容層層滲透,科學(xué)執(zhí)行?;诖耍骖A(yù)算的編制目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展進(jìn)行的。先分析KY公司的發(fā)展戰(zhàn)略,從2021年開始,山東國欣頤養(yǎng)集團(tuán)萊州康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)有限公司就結(jié)合公司所在區(qū)域優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品賣點(diǎn),探索主營產(chǎn)品存量轉(zhuǎn)化康養(yǎng)產(chǎn)品發(fā)展新途徑,從理論武裝角度,筑牢KY轉(zhuǎn)型發(fā)展根基;在研判政策上,KY公司對(duì)接民政部門,討論發(fā)展途徑;創(chuàng)新思路,擬定KY服務(wù)運(yùn)營目標(biāo)方向;在市場開拓方面,將產(chǎn)品存量轉(zhuǎn)化為康養(yǎng)項(xiàng)目。總的來說,充分分析KY公司內(nèi)外環(huán)境,制訂適合的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)后,為編制全面預(yù)算提供導(dǎo)向。

(二)戰(zhàn)略分解

借助平衡積分卡理論,層層分解KY公司公關(guān)戰(zhàn)略愿景,變?yōu)榭珊饬康膽?zhàn)略目標(biāo),然后結(jié)合對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成功要素與編制預(yù)算的部門,讓公司中每一個(gè)部門的員工都能知道自己預(yù)算相關(guān)的工作目標(biāo)是什么與怎么做[1]。對(duì)于KY公司制訂的戰(zhàn)略分解模式,如表1所示。

(三)編制預(yù)算指標(biāo)體系

圍繞KY公司戰(zhàn)略目標(biāo),從宏觀到精細(xì),包括內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)成長、顧客與財(cái)務(wù)幾個(gè)維度,在此組成公司的預(yù)算編制,然后借助分解的KPI對(duì)具體目標(biāo)進(jìn)行考核,構(gòu)建全方位與角度的預(yù)算監(jiān)督體系。在此要結(jié)合KY公司的經(jīng)營內(nèi)容、行業(yè)政策情況、公司自身地位等制定預(yù)算指標(biāo),如財(cái)務(wù)維度預(yù)算管理體系中包含的全面預(yù)算圍繞銷售凈利率、權(quán)益凈利率、預(yù)計(jì)利潤、采購成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售收入等戰(zhàn)略目標(biāo),其全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等;從內(nèi)部流程角度的預(yù)算管理體系圍繞退換率、訂單滿足率、資產(chǎn)利用情況與低價(jià)外采資源占比等戰(zhàn)略目標(biāo),其全面預(yù)算包括產(chǎn)品質(zhì)量控制預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算與低價(jià)外采資源預(yù)算等;從顧客維度的預(yù)算管理體系,圍繞顧客滿意度、潛在客戶轉(zhuǎn)化率、直銷客戶保持率等戰(zhàn)略目標(biāo),其全面預(yù)算包括市場占有預(yù)算、顧客穩(wěn)定性預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、市場預(yù)算等。

(四)全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

KY公司根據(jù)自身組織架構(gòu)特點(diǎn),合理劃分全面預(yù)算管理工作。一般來說,公司高層董事會(huì)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo),審核批準(zhǔn)年度預(yù)算方案,然后預(yù)算管理委員會(huì)需承擔(dān)其預(yù)算工作統(tǒng)籌安排的職責(zé)。第一,公司宣布年度業(yè)績預(yù)測,開始編制年度初步預(yù)算草案。第二,預(yù)算管理委員會(huì)將編制好的預(yù)算草案提交上級(jí)部門,由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司年度業(yè)績確定預(yù)算草案是否符合,然后進(jìn)行修改與調(diào)整。第三,預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合上級(jí)修改意見,制定各部門測算制定預(yù)算指標(biāo)。第四,將測算制定的預(yù)算指標(biāo)下發(fā)到各部門,個(gè)部門由此編制預(yù)算方案,上交預(yù)算管理委員會(huì)匯總并上交審批。第四,公司董事會(huì)提出修改意見或直接審批,形成年度預(yù)算方案。第五,分解預(yù)算指標(biāo),下發(fā)到公司各部門,并依據(jù)此進(jìn)行考核預(yù)算執(zhí)行情況。公司制定的戰(zhàn)略是否順利實(shí)現(xiàn),主要依靠預(yù)算執(zhí)行,若預(yù)算執(zhí)行不到位,再精細(xì)與科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。借此公司各部門要主動(dòng)承擔(dān)其職責(zé),嚴(yán)格控制執(zhí)行過程。為了讓全面年預(yù)算管理科學(xué)落實(shí),需對(duì)其執(zhí)行實(shí)施監(jiān)督,促使公司的預(yù)算執(zhí)行工作不會(huì)偏離軌道,科學(xué)進(jìn)行。同時(shí)公司各個(gè)部門的預(yù)算工作出現(xiàn)矛盾的時(shí)候,還需有效溝通,及時(shí)調(diào)整,保證預(yù)算工作可以順利進(jìn)行。預(yù)算的監(jiān)督監(jiān)控落實(shí)“從上到下、從左到右”,上到董事會(huì),下到各部門職員層層監(jiān)控,并有同部門之間互相監(jiān)督,保證全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

二、KY公司BSC全面預(yù)算管理體系的運(yùn)用

(一)KY公司平衡記分卡的全面預(yù)算管理編制

1.市場預(yù)算。將市場作為公司盈利與體現(xiàn)價(jià)值的起點(diǎn),只有公司內(nèi)產(chǎn)品具有市場,才能在后續(xù)的發(fā)展中創(chuàng)造利潤與價(jià)值?;诖?,KY公司要調(diào)動(dòng)分析市場內(nèi)的客戶需求,盡量平衡不同價(jià)值主張的客戶。KY公司作為山東省醫(yī)養(yǎng)健康產(chǎn)業(yè)整合重組平臺(tái),圍繞服務(wù)健康、保障人民健康生活,著重推進(jìn)康養(yǎng)制造、康養(yǎng)農(nóng)業(yè)與康養(yǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)[2]。在此公司的預(yù)算管理也要遵循市場預(yù)算,對(duì)山東省市場中客戶的構(gòu)成、穩(wěn)定性與不同渠道的分布。在保持公司內(nèi)原有客戶忠誠度的同時(shí),多研究挖掘潛在忠誠客戶,擴(kuò)展公司市場份額。經(jīng)過對(duì)KY公司中的客戶分析,得知流動(dòng)客戶每年只消費(fèi)1次到2次,而忠誠客戶則在一年內(nèi)有6次以上的消費(fèi),潛在客戶作為有購買意愿的人員。經(jīng)過對(duì)KY公司客戶穩(wěn)定性進(jìn)行預(yù)算分析,可助公司更多了解各種類客戶占有比例,對(duì)于公司營銷策略的優(yōu)化與改進(jìn)來說提供依據(jù),將潛在客戶與流動(dòng)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\客戶[3]。另外,KY公司還需將康養(yǎng)制造、康養(yǎng)農(nóng)業(yè)與康養(yǎng)服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)的銷售數(shù)量進(jìn)行預(yù)算分析,通過此助公司調(diào)整資源配置比例。2.人力資源預(yù)算。人力資源作為公司運(yùn)作的保障,對(duì)于公司發(fā)展來說,人力資源的預(yù)算與公司中其他預(yù)算緊密相關(guān),是保障其他預(yù)算的基礎(chǔ)。KY公司人力資源預(yù)算包括總的人力資源預(yù)算(完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的所有人力資源指出)、維護(hù)人力資源預(yù)算(為了維護(hù)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人力資源支出,如各種保險(xiǎn)金、職工薪酬支出與員工福利支出等)、開發(fā)人力資源預(yù)算(為了提升員工技能而支出的預(yù)算)。3.財(cái)務(wù)預(yù)算。采取預(yù)算是在上述幾部分預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行的,是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程的結(jié)果。財(cái)務(wù)預(yù)算的匯總中也呈現(xiàn)上述幾種預(yù)算,并真正將平衡積分卡的幾個(gè)維度融合到公司預(yù)算中。另外,還要構(gòu)建總體評(píng)價(jià)公司狀況的標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)而檢驗(yàn)BSC全面預(yù)算管理在公司中運(yùn)用的效果,切實(shí)解決KY公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理中的問題。財(cái)務(wù)預(yù)算包括成本費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制,通過此部分預(yù)算的編制,促使KY公司更加明確工作方向。

(二)KY公司預(yù)算的執(zhí)行與控制

1.預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行是KY公司預(yù)算管理體系中的重要部分,預(yù)算的編制就是為了執(zhí)行,而公司預(yù)算的執(zhí)行過程,要統(tǒng)籌安排,科學(xué)執(zhí)行。因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行之后的環(huán)節(jié)就是預(yù)算考評(píng),若公司的預(yù)算執(zhí)行不到位,其考評(píng)效果也不會(huì)好。當(dāng)KY公司預(yù)算編輯部門確定預(yù)算方案后,就可正式進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),并將預(yù)算目標(biāo)下發(fā)到下屬部門,而公司管理部門也要實(shí)時(shí)監(jiān)督管理,確保預(yù)算執(zhí)行的順利性。2.預(yù)算的控制。為了讓KY公司的預(yù)算執(zhí)行工作按照正確方向進(jìn)行,就要由專門部門對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)部門、內(nèi)部審計(jì)部門銷售事業(yè)部都可作為預(yù)算控制的主體。將預(yù)算控制貫穿其整個(gè)環(huán)節(jié),是全過程的工作。要想預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控工作順利進(jìn)行,需要有相關(guān)人員充分配合,并讓公司員工意識(shí)到預(yù)算控制工作是為了推進(jìn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)利益最大化,讓預(yù)算的控制從監(jiān)督變?yōu)樽晕铱刂啤;诖?,公司要采取多種鼓勵(lì)手段,引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行人員主動(dòng)自我監(jiān)督;另外還要從主體層次,進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督權(quán)的配置。預(yù)算控制主體層次為監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)科、內(nèi)部審計(jì)部門、銷售事業(yè)部,以此從高到低,依次完成預(yù)算控制工作。3.預(yù)算調(diào)整。KY公司采取全面預(yù)算管理措施以后,原則上在預(yù)算周期之內(nèi)不可以做出相關(guān)調(diào)整,然而在執(zhí)行階段,不同部門面對(duì)的市場環(huán)境各不相同,導(dǎo)致經(jīng)營條件也各不相同,加上國家政策與法規(guī)層面可能出現(xiàn)重大變化,也有可能受到自然災(zāi)害或者公共事件等因素的影響,導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)內(nèi)容出現(xiàn)不成立的現(xiàn)象,預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)問題。針對(duì)此情況,可以通過董事會(huì)和股東大會(huì)的討論,對(duì)于預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,由董事長制訂審批支付方案,之后展開預(yù)算調(diào)整。公司的財(cái)務(wù)部和全面預(yù)算管委會(huì)調(diào)整預(yù)算階段應(yīng)該保證目標(biāo)一致,調(diào)整事項(xiàng)和公司經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的方向一致,還需要注重效益原則,經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后,能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益方面的最大化。與此同時(shí),還需要保證相關(guān)責(zé)任能夠有效落實(shí),如果常規(guī)事項(xiàng)在預(yù)算執(zhí)行階段出現(xiàn)和目標(biāo)預(yù)算存在差異的情況,應(yīng)該由執(zhí)行單位采取解決措施。除此之外,還需要重點(diǎn)關(guān)注例外管理,側(cè)重于重點(diǎn)調(diào)整內(nèi)容和常規(guī)預(yù)算不相符的內(nèi)容。對(duì)預(yù)算進(jìn)行整體化調(diào)整,應(yīng)該由預(yù)算管理部門召開會(huì)議,共同討論項(xiàng)目可行性,分析市場形勢(shì),之后合理確認(rèn)調(diào)整額度,形成書面報(bào)告,向預(yù)算管委會(huì)上報(bào)。管委會(huì)則通過討論,確認(rèn)調(diào)整方案,并且對(duì)于特殊情況作出說明,向董事會(huì)提交審議,之后執(zhí)行調(diào)整預(yù)算。4.預(yù)算評(píng)價(jià)。全面預(yù)算的評(píng)價(jià)屬于預(yù)算管理最終環(huán)節(jié),也是關(guān)鍵環(huán)節(jié),執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算管理成果息息相關(guān),也會(huì)影響預(yù)算目標(biāo)完成情況和員工工作積極性。從KY公司角度分析,需要對(duì)總公司、分公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分別評(píng)價(jià),同時(shí)和執(zhí)行部門預(yù)算考核相關(guān)聯(lián),發(fā)揮評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用,保證評(píng)價(jià)過程客觀公正。在考核指標(biāo)的劃分方面,可以從如下方面進(jìn)行:第一,市場預(yù)算指標(biāo),通過分析公司市場份額、客戶滿意度、客戶數(shù)量等方面,評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況;第二,經(jīng)營預(yù)算,評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇外采資源比例、外采產(chǎn)品價(jià)格、統(tǒng)配價(jià)格和庫存量等;第三,財(cái)務(wù)預(yù)算,根據(jù)公司凈資收益率、權(quán)益乘數(shù)、主業(yè)利潤率、投資收益率、總資周轉(zhuǎn)數(shù)量等給予評(píng)價(jià);第四,人資預(yù)算,選擇員工素質(zhì)、員工流動(dòng)性、員工滿意度等作為評(píng)價(jià)指標(biāo),完善評(píng)價(jià)體系,通過指標(biāo)信息的對(duì)比,獲得預(yù)算評(píng)價(jià)表,保證評(píng)價(jià)過程符合公司發(fā)展情況,能夠達(dá)到評(píng)價(jià)目標(biāo)。5.獎(jiǎng)懲反饋KY公司應(yīng)該按照預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果,制定獎(jiǎng)懲措施,對(duì)于預(yù)算執(zhí)行者采取對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲,獎(jiǎng)懲措施的運(yùn)用能夠調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者工作積極性的作用。因此,在措施制定期間,需要保證公平性與公正性。對(duì)于超額完成預(yù)算目標(biāo)的員工以及相關(guān)部門,應(yīng)該采取獎(jiǎng)勵(lì)措施;反之,如果個(gè)別人員或者部門沒有按照要求完成預(yù)算目標(biāo),也需要適當(dāng)采取處罰措施。處罰的目的是激勵(lì)員工成長,因此處罰過程也應(yīng)該做到獎(jiǎng)懲分明及公開透明,讓員工正確認(rèn)識(shí)自身工作的失職之處,還能激勵(lì)員工產(chǎn)生競爭的工作意識(shí),防止由于獎(jiǎng)懲措施運(yùn)用不當(dāng),使得員工產(chǎn)生消極情緒,對(duì)于后續(xù)預(yù)算管理工作產(chǎn)生影響。對(duì)于預(yù)算反饋,其在全面預(yù)算的管理過程地位也十分顯著,利用反饋可以幫助不同部門執(zhí)行預(yù)算,并對(duì)預(yù)算展開分析,總結(jié)KY公司在預(yù)算管理方面還存在的不足之處,向管委會(huì)上報(bào),不斷更新預(yù)算管理方法。利用平衡積分卡預(yù)算反饋,不但能夠輔助公司解決財(cái)務(wù)問題,而且還能夠發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營存在的流程問題,審視員工素質(zhì)、客戶管理之間的適配性,將問題向上級(jí)部門反饋,找到影響預(yù)算執(zhí)行的癥結(jié),更好地將問題解決,讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、基于BSC的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建保障措施

首先,由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭,員工積極參與。管理層作為公司發(fā)展的引領(lǐng)者,可以保障基于BSC全面預(yù)算管理體系在KY公司中順利進(jìn)行。借此公司領(lǐng)導(dǎo)要先了解BSC的運(yùn)作原理,然后在此基礎(chǔ)上做好糾偏的角色,降低公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理中可能存在的風(fēng)險(xiǎn),之后領(lǐng)導(dǎo)帶頭,在公司內(nèi)部實(shí)施宣傳,引導(dǎo)員工也能運(yùn)用BSC思維執(zhí)行預(yù)算??梢奒Y公司在實(shí)施BSC全面預(yù)算管理的初級(jí)階段,需先調(diào)動(dòng)員工相關(guān)工作的積極性,以此才能更好完成全面預(yù)算工作。其次,構(gòu)建信息技術(shù)支撐平臺(tái)。大數(shù)據(jù)時(shí)代下,KY公司當(dāng)下執(zhí)行預(yù)算的過程中,要盡量減少員工手錄入數(shù)據(jù)信息,建立高效數(shù)據(jù)共享體系,完善并優(yōu)化企業(yè)信息共享系統(tǒng),為高效運(yùn)用BSC打造數(shù)據(jù)傳輸通道,同時(shí)為全面預(yù)算管理體系的落實(shí)構(gòu)建信息化環(huán)境[4]。最后,完善人才機(jī)制,促使KY公司中有足夠的技術(shù)人員實(shí)施基于BSC的全面預(yù)算管理工作。KY公司加大對(duì)管理型會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng),實(shí)現(xiàn)平衡記分卡與企業(yè)預(yù)算管理的全面融合。借此KY公司可結(jié)合員工的工作定理,制訂培訓(xùn)計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才優(yōu)化。另外,還可加強(qiáng)對(duì)外部優(yōu)秀人才的引進(jìn),以此做好公司經(jīng)營發(fā)展的分析,采取有效手段落實(shí)預(yù)算,保障全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行。

四、結(jié)語

綜上,為了保證KY公司全面預(yù)算管理的科學(xué)進(jìn)行,通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制等形成科學(xué)、全面的預(yù)算管理體系,相信基于平衡記分卡的運(yùn)用,KY公司一定會(huì)快速實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

[1]陳新格.A集團(tuán)公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2021(7):80-84.

[2]黃玉雯.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系在種業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用[J].中國總會(huì)計(jì)師,2016(4):144-146.

[3]謝志林.試論基于平衡計(jì)分卡的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究[J].廣西電業(yè),2016(3):18-20.

[4]潘昶靚.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的重構(gòu)———以A公司為例[J].現(xiàn)代物業(yè)(中旬刊),2014,13(5):29-31.

作者:原永光 單位:山東國欣頤養(yǎng)集團(tuán)萊州康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)有限公司