全面預算管理痛難點及對策

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近年建筑行業(yè)資金緊張、融資困難等問題不斷顯現(xiàn)，疫情又使得經營環(huán)境雪上加霜。防范經營風險，提升全面預算管理的能力顯得尤為重要。2000年，國家發(fā)改委在大中型企業(yè)全面推廣企業(yè)全面預算管理，經過二十年的發(fā)展已在我國大部分建筑施工企業(yè)貫徹實施，但實際的效果卻大多不盡人意，流于形式，效果堪憂。

全面預算管理的痛點及難點

全面預算管理作為一種全覆蓋的預算管理模式，需融入到企業(yè)所有日常生產經營活動中，但受多方面因素的限制，在執(zhí)行過程中也遇到很多痛點及難點。預算編制準確性偏低，弱化指導性。受預算編制人員水平及下級單位填報質量影響，企業(yè)預算指標存在準確性及指導性不高的問題。部分施工項目、企業(yè)的預算編制往往僅由個別管理人員、管理部門負責，數(shù)據(jù)編制的隨意性大，脫離實際，在實際執(zhí)行過程中必然產生偏離，導致全面預算管理指導性弱化。法律糾紛時有發(fā)生，影響預算執(zhí)行。作為施工總包單位，需協(xié)調多方分包單位配合施工，難免產生法律糾紛，法院判決將對預算執(zhí)行產生不利影響。法律糾紛一般涉及金額較大，付款時間緊，時常打亂預算的節(jié)奏，更有甚者，導致賬戶凍結，極其影響企業(yè)運轉。項目墊資或虧損問題造成預算執(zhí)行率低。預算編制后，由于項目墊資或虧損，在實際施工過程中項目預算執(zhí)行率大打折扣，只出不進，預算變擺設現(xiàn)象時有發(fā)生。建筑施工項目體量大、利潤低，近年房地產行業(yè)不景氣，施工項目甲方綜合實力有所下降，導致確權收款工作極不順利，影響了預算的執(zhí)行率。

優(yōu)化全面預算管理的對策

一是預算編制小組，嚴格審核預算編制，提高預算管理編制準確性，提高執(zhí)行率。①結合項目實際情況和前期探勘信息，明確施工方向，進而展開后續(xù)的預算編制和控制。②分析工程的規(guī)模，通過BIM等手段，從工程主體開始，由內而外，基礎到封頂，按順序進行工程量的計算；③按照類別對統(tǒng)計的工程量進行分類匯總，并預估相關材料、作業(yè)未來的市場價格及波動；④通過工程定額的計價方式或工程量清單的計價模式計算從開工到竣工各階段的預算；⑤項目施工過程中不斷總結經驗，竣工后復盤預算執(zhí)行情況，不斷修正編制方法，提升編制水平。二是聯(lián)合公司法務部、成本管理部、財務資金部，對法律糾紛進行全面分析，預估經濟糾紛的損失，單獨編制訴訟預算，分離執(zhí)行，并核減責任主體項目的預算。公司法務部負責對合同訂立履行中的資金風險實行審閱及提示，并《風險警示書》，項目部對履約過程中的法律風險應制定防范措施。為避免或減少法律風險，要做好政策研究，了解宏觀和區(qū)域經濟環(huán)境、國家經濟政策，避免項目政策風險的涉及與影響，審慎決策，發(fā)揮法律事務部作用，對于合同條款作出適當靈活約定?？偘诠こ谭职鼤r，首先要對分包及其施工過程嚴格管理，全方位管控，督促分包認真履行合同，為減少總分包之間的糾紛，在簽訂分包合同時，工程結算方式、支付方式及時間等約定條款明確寫進合同內。對于工程款問題，分包合同中還應約定，總包對分包的工程進度款不能僅按照工程進度支付，還應當以業(yè)主支付工程款為前提，避免總分包之間的合同糾紛。三是項目預算層面。在項目開工之前由項目合約部門編制完成項目全面預算草案，交由公司/分公司財務、商務等主管部門審核，并最終定稿。項目預算應全面評估項目墊資情況、盈利情況后編制，不得為了數(shù)據(jù)而編制。項目財務依據(jù)經評審通過的項目總預算，對項目的收支進行嚴格管控，做到以收定支；項目商務按月編制月度預算，對項目收支情況、現(xiàn)金流、資金流情況進行分析。過程中，一旦發(fā)現(xiàn)項目履約已不能滿足全面預算的收付款，應及時糾偏，并再次上報預算。對沒有按照預算收款的項目，管理層將下發(fā)預警函，督促項目按時收款，對長時間預算執(zhí)行不達標的項目，管理層組織建立幫扶工作組，對項目實際情況進行分析，找出原因所在，對癥下藥，確保項目預算執(zhí)行回到正軌。四是公司預算層面。公司層面的全面預算管理有利于降低個別預算執(zhí)行不利項目的負面影響程度，為項目兜底。公司應按期召開預算分析會，對下一月、下一季度、下一年公司整體的資金預算進行統(tǒng)籌安排，并細分到各部門、各施工項目，經公司管理層審議通過后，交由公司財務資金部、成本管理部執(zhí)行。成本管理部運用全面預算管理系統(tǒng)，綜合考慮項目分包合同約定的結算額、付款比例、付款時間，在預算范圍內審批各項目資金支付申請，交由財務資金部支付。項目財務通過財務一體化平臺，按照簽字完備的付款申請單發(fā)起付款流程，經各部門領導審批后，提交出納進行支付。財務資金部每日填制資金日報，計算可用存款余額，為管理層決策提供依據(jù)。

全面預算管理案例

以本單位“某項目”為例，通過對項目全過程現(xiàn)金流管理要素清單的管控，逐步實現(xiàn)項目正向現(xiàn)金流常態(tài)化，提高了全面預算管理的執(zhí)行力。項目現(xiàn)金流要素清單管控要素主要分為五個階段。一是施工準備階段。需對業(yè)主資信進行評價，重點關注償債能力、現(xiàn)金流情況；中標即開始策劃總分包結算，增加對業(yè)主過程結算，平衡同期分包結算；增加預收款條款，提高預收款比例；增加收款節(jié)點，縮短收款周期；采用保函替標、質量保證金，減少資金占用。二是施工過程階段。簽訂工程確權責任狀，通過報量策劃提高確權率增加現(xiàn)金流入；計量節(jié)點進行交底，重點關注合同中對于“計量節(jié)點”的定義及解釋，對當期計量節(jié)點進行策劃，明確責任目標及分工；對人工、材料的價差調整進行策劃，確保價差調整效益最大化；對增加的施工內容及時辦理簽證或簽訂補充協(xié)議，變更、簽證過程確認，爭取隨進度款及時支付，加快資金回流；擴大合同份額，在同等條件下?lián)碛蝎@得分項工程施工優(yōu)先權。三是竣工驗收階段?？⒐を炇蘸笸黄坪贤岣呤湛畋壤?，滿足竣工驗收節(jié)點收款條件時，應及時回收資金；對竣工已結算項目，應簽訂《催收清欠責任狀》，確定年度清欠目標，按責任狀進行考核；加強質量管控，提高驗收標準,避免維修返工造成浪費。四是竣工結算階段。提前進行結算策劃，做到工程竣工同步提交結算；力爭合同約定時間內結算定案；有條件的項目，實現(xiàn)突破合同，分階段結算；分管理層級、分結算風險建立主要領導結算責任制，定期組織結算推進會；對竣工項目堅持結算時效并舉，樹立“快速結算”的理念，合理設定效益與時間目標，科學平衡結算與收款關系，果斷進行結算定案。五是尾款清欠階段?？s短質保金的回收期限及實現(xiàn)分期回收，爭取保函置換質保金；指定專人限時進行尾款清收，盡量爭取現(xiàn)金回款，對于超出結算確定之日6個月仍未支付，業(yè)主需提供擔保；及時變現(xiàn)消化抵債資產，減少現(xiàn)金流支出。本單位“某項目”通過現(xiàn)金流要素清單助推全面預算管理的實施。施工準備階段，簽訂10%業(yè)主預付款，按月收取工程款，每月20號辦理分包分供結算，25號上報業(yè)主確認當月產值，27號召開成本分析和資金預算會，以收定支，資金流必須為正。下月10號召開預算分析會，確定業(yè)主產值及分包支付金額的準確數(shù)，20號左右召開資金分析會，核實上月分包分供結算辦理情況，以及分包分供的發(fā)票提供情況，符合條件后完成付款，減輕項目稅負壓力。通過全面預算管理的實施，項目資金收付完全按預算執(zhí)行，現(xiàn)金流及資金流長期保持在較高水平，全面預算管理真正融入項目生產經營，提高了項目管理能力。

作者：胡霽 張曉亮 劉嘯天 單位：中建二局第一建筑工程有限公司