集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理問題及對(duì)策

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摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，集團(tuán)企業(yè)日趨重視預(yù)算管理工作在企業(yè)管理中的重要作用，然而在實(shí)踐中，對(duì)預(yù)算管理工作的重視并無法傳達(dá)到各分子公司基層預(yù)算主體，整體的預(yù)算管理效果不盡人意。對(duì)此，本文針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理失效的常見原因進(jìn)行了剖析，并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策與方案，為預(yù)算管理能夠有效發(fā)揮作用提供參考性意見。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理問題對(duì)策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的集團(tuán)企業(yè)，在集團(tuán)企業(yè)對(duì)于分子公司的管理方式中，最有效的當(dāng)屬預(yù)算管理，如何將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略嵌入預(yù)算管理體系中，充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)資源配置、過程監(jiān)控和業(yè)績激勵(lì)的作用，就成了需要研究的重點(diǎn)內(nèi)容。在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制常常發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)不了應(yīng)有的效果，最終流于形式。本文對(duì)預(yù)算管理失效的現(xiàn)象進(jìn)行剖析，對(duì)常見的導(dǎo)致預(yù)算失效的原因進(jìn)行探討，并針對(duì)性地提出解決對(duì)策與方案，旨在提高企業(yè)預(yù)算管理的效力，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要作用。

1企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)涵與重要意義

企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評(píng)與激勵(lì)等過程控制，整合集團(tuán)企業(yè)及其各分子公司的目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，提高管理水平和經(jīng)營效率，及時(shí)糾偏改進(jìn)，明確預(yù)算主體責(zé)任，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國眾多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的最有效的方法，開始推行企業(yè)預(yù)算管理，逐漸提高預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算管理有著重要的作用。

1.1集團(tuán)資源配置

通過各分子公司的預(yù)算編制，可以了解其經(jīng)營目標(biāo)，資金、人力、技術(shù)等要求，將集團(tuán)企業(yè)掌握的有限資源，科學(xué)合理規(guī)劃，按實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)，在各分子公司間進(jìn)行配置，達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

1.2經(jīng)營過程監(jiān)控

集團(tuán)對(duì)各分子公司的經(jīng)營活動(dòng)和管理情況，通過定期的預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，可以詳細(xì)了解企業(yè)在經(jīng)營過程中實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的偏差情況，及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析解決，并根據(jù)形勢(shì)的變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修正，以最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。1.3責(zé)任績效考核通過定性與定量的預(yù)算考核指標(biāo)，明確各分子公司的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)其業(yè)績完成與管理水平提供考核評(píng)價(jià)依據(jù)，通過與獎(jiǎng)懲措施的結(jié)合，激發(fā)各預(yù)算主體參與預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性。

2當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題分析

2.1預(yù)算考核指標(biāo)體系跟不上企業(yè)戰(zhàn)略的變化

當(dāng)前，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系一般由財(cái)務(wù)預(yù)算部門根據(jù)歷史模板進(jìn)行設(shè)計(jì)、編制和更新，由于財(cái)務(wù)預(yù)算部門對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，往往缺少與集團(tuán)最高管理層的溝通。隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段，實(shí)際上集團(tuán)最高管理層對(duì)企業(yè)管理的控制點(diǎn)關(guān)注也在不斷變化，如債權(quán)類投資企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)上行時(shí)，由于整體違約風(fēng)險(xiǎn)較低，集團(tuán)最高管理層關(guān)注各分子公司業(yè)績的發(fā)展；而在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行時(shí)，整體違約風(fēng)險(xiǎn)大幅上升，集團(tuán)最高管理層高度關(guān)注的是各個(gè)分子公司風(fēng)險(xiǎn)控制水平，業(yè)務(wù)規(guī)模反而在其后，此時(shí)預(yù)算控制應(yīng)是如何在控制合理可接受的客戶違約風(fēng)險(xiǎn)前提下，穩(wěn)鍵的進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。但是由于財(cái)務(wù)預(yù)算部門的閉門造車，未能學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)到集團(tuán)戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，當(dāng)然設(shè)計(jì)出來的預(yù)算考核指標(biāo)體系的要素已無法滿足企業(yè)管理的需要，最終的結(jié)果也不能滿足集團(tuán)預(yù)算控制的要求。

2.2預(yù)算編制時(shí)間冗長

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，各分子公司編制預(yù)算時(shí)，往往要經(jīng)歷接收集團(tuán)下發(fā)預(yù)算表格、編制初稿、集團(tuán)審核、返回修改、集團(tuán)復(fù)審、返回修改、集團(tuán)定稿、簽訂業(yè)務(wù)責(zé)任狀等過程，若各環(huán)節(jié)時(shí)間把控不嚴(yán)，非常容易造成過程冗長，時(shí)間拖沓的現(xiàn)象。特別是預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)，是一個(gè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層與各分子公司管理層相互博弈的過程，最高管理層希望給分子公司下達(dá)更高的目標(biāo)，而分子公司希望制定其容易完成的預(yù)算目標(biāo)，從而導(dǎo)致往往當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)幾經(jīng)討價(jià)還價(jià)，最終定稿時(shí)已是三四月份，造成分子公司前幾個(gè)月實(shí)質(zhì)上沒有預(yù)算控制，嚴(yán)重降低了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，自然大大削弱了預(yù)算管理的效果。此外，預(yù)算管理工具也會(huì)影響編制時(shí)間，大部分公司還是使用原始的Excel編制預(yù)算表格，沒有能與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相連通的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，各類數(shù)據(jù)在集團(tuán)與分子公司傳遞時(shí)，依托于郵件等工具，對(duì)預(yù)算編制過程中的各種問題無法實(shí)時(shí)溝通。

2.3預(yù)算管理中的各主體職責(zé)不明

預(yù)算管理工作應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，由企業(yè)管理層組織各責(zé)任部門進(jìn)行討論，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并落實(shí)至最末一級(jí)責(zé)任人員，從而對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置。然而有些分子公司管理層預(yù)算管理意識(shí)薄弱，認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，將預(yù)算編制和執(zhí)行管理工作全部交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，甚至對(duì)財(cái)務(wù)部門提出的預(yù)算管理要求不理會(huì)、不配合，進(jìn)而影響到其他業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算編制也應(yīng)付了事，在編制過程中，責(zé)任部門提供的數(shù)據(jù)不嚴(yán)謹(jǐn)、不科學(xué)，最終嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的準(zhǔn)確性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于責(zé)任主體職責(zé)不明，預(yù)算執(zhí)行分析也交由財(cái)務(wù)部門，但是由于財(cái)務(wù)部門的局限所在，無法深入企業(yè)經(jīng)營管理過程，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況，很多時(shí)候只能是簡(jiǎn)單的羅列數(shù)據(jù)。對(duì)于未完成的指標(biāo)，由于與業(yè)務(wù)部門溝通不暢，無法進(jìn)行深入的原因分析，也無法提出后續(xù)改進(jìn)的措施，導(dǎo)致的最終結(jié)果是，預(yù)算分析會(huì)開成了檢討會(huì)，分子公司管理層羅列出一些無法完成預(yù)算的表面原因，并沒有解決根本問題，自然也就無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)。

2.4缺少相應(yīng)的預(yù)算管理績效考核與獎(jiǎng)懲體系

完整的預(yù)算管理機(jī)制，要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行的每個(gè)階段的預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行預(yù)先約定的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。前述的預(yù)算主體職責(zé)不明，分子公司管理層對(duì)預(yù)算管理不重視，預(yù)算分析粗淺，沒有改進(jìn)措施，究其根本原因在于集團(tuán)沒有制定預(yù)算管理績效考核體系，分子公司的預(yù)算指標(biāo)完成與否對(duì)各預(yù)算主體的利益沒有影響，從而導(dǎo)致了預(yù)算管理得不到分子公司管理層的重視，預(yù)算管理也就失去了意義。

3提高當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策與建議

3.1加強(qiáng)學(xué)習(xí)與溝通，理解集團(tuán)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)預(yù)算部門要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的了解，深入學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的轉(zhuǎn)變，對(duì)各階段集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行深入分析；要加強(qiáng)預(yù)算管理委員會(huì)內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)，使得預(yù)算溝通順暢、及時(shí)、有效，財(cái)務(wù)預(yù)算部門要清楚當(dāng)前集團(tuán)最高管理層關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)與領(lǐng)域，并對(duì)預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行及時(shí)的修訂與更新，使預(yù)算管理的內(nèi)容跟上集團(tuán)發(fā)展的要求。同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算部門需要深入了解企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程，掌握各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制要素，才能使得預(yù)算管理更加貼合企業(yè)的需求。

3.2做好預(yù)算管理全過程的時(shí)間規(guī)劃

集團(tuán)需要在預(yù)算管理制度中明確預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間要求，并且制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。預(yù)算編制要提前規(guī)劃，當(dāng)年預(yù)算可在上年10月左右開始編制，為預(yù)算編制完成留下緩沖時(shí)間，在預(yù)算編制過程中，密切跟蹤預(yù)算工作的進(jìn)度，務(wù)必使預(yù)算的各項(xiàng)工作按照制度要求完成。對(duì)于最費(fèi)時(shí)間的各分子公司的預(yù)算目標(biāo)的制定，可由集團(tuán)最高管理層提前對(duì)各分子公司各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)概算數(shù)，以減少預(yù)算審核時(shí)間，加速編制完成。對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，需要明確各預(yù)算主體的財(cái)務(wù)信息提供、執(zhí)行情況分析、后續(xù)改進(jìn)措施的制定、改進(jìn)效果的跟蹤等職責(zé)與時(shí)限。此外，需要改進(jìn)預(yù)算管理的工具，引入信息化管理系統(tǒng)，并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相連通，以提高預(yù)算信息傳遞的及時(shí)性、數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性，減少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)向預(yù)算信息轉(zhuǎn)化的時(shí)間。

3.3建立完善的預(yù)算管理組織體系，明確各預(yù)算主體的職責(zé)

集團(tuán)要進(jìn)一步重視預(yù)算管理工作，完善預(yù)算管理組織體系，可以成立預(yù)算管理委員會(huì)，由集團(tuán)最高管理層擔(dān)任委員長，組員可由財(cái)務(wù)部門、各分子公司管理層組成。要建立預(yù)算管理制度，在制度中明確各預(yù)算主體的權(quán)限與職責(zé)，使預(yù)算工作的開展有據(jù)可依。日常工作中加強(qiáng)預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，開展預(yù)算制度宣講，改變預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門職責(zé)的傳統(tǒng)觀念，明確預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展的重要地位與作用，使各責(zé)任主體清晰掌握自身在預(yù)算管理中的職責(zé)與方法，全員樹立預(yù)算管理的思想，使預(yù)算管理的觀念深入人心。在預(yù)算編制前，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)組織各預(yù)算主體召開預(yù)算動(dòng)員會(huì)，重復(fù)強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的內(nèi)容與時(shí)間要求。

3.4建立完善預(yù)算管理績效考核與獎(jiǎng)懲體系

要充分發(fā)揮集團(tuán)預(yù)算管理的作用，使各預(yù)算主體重視預(yù)算管理工作，持續(xù)改進(jìn)預(yù)算管理，集團(tuán)人力部門應(yīng)與財(cái)務(wù)部門充分溝通，再與業(yè)務(wù)部門博弈，從而建立并完善預(yù)算管理考核監(jiān)督機(jī)制，形成預(yù)算績效考核監(jiān)督制度，對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)完成情況制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，嚴(yán)格落實(shí)和執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)鼓勵(lì)全員參與預(yù)算管理工作，倡導(dǎo)員工提出預(yù)算管理創(chuàng)新，并實(shí)行全員監(jiān)督制度，對(duì)各預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行全程監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問題，及時(shí)采取有效的解決措施，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

4結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)最高管理層對(duì)預(yù)算管理工作的重視，并不能傳達(dá)到各分子公司預(yù)算主體，在預(yù)算管理過程中，還存在著各種阻礙，面臨著較多的困境，需要在此后的預(yù)算管理工作中，打破原來預(yù)算管理中的不足與瓶頸，使預(yù)算管理工作能隨著集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，不斷地改善其預(yù)算管理效能。

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作者：張承洪 單位：七匹狼控股集團(tuán)股份有限公司