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醫(yī)藥企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及管控策略

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醫(yī)藥企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及管控策略

摘要:并購主要是對企業(yè)進(jìn)行兼并和收購,這是企業(yè)快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的重要途徑之一。我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展深化,經(jīng)濟(jì)主旋律變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級,掀起大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮。醫(yī)藥企業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)中的重要組成,伴隨著企業(yè)規(guī)模的壯大,在近幾年的并購活動中表現(xiàn)活躍。財務(wù)風(fēng)險管控是醫(yī)藥企業(yè)并購的重點之一,直接影響醫(yī)藥企業(yè)并購的效率。企業(yè)應(yīng)通過多項措施,防范和管理并購過程中的財務(wù)風(fēng)險,充分挖掘協(xié)同效應(yīng),更好的提升企業(yè)并購效率,為并購成功和效益奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:醫(yī)藥企業(yè)并購風(fēng)險管控

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購及財務(wù)現(xiàn)狀的整合

(一)我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢及特征分析

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模也實現(xiàn)飛速壯大。據(jù)統(tǒng)計顯示,2011年到2017年期間我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值以較快的速度增長,年復(fù)合增長率達(dá)到25.4%。隨著國家基本醫(yī)療衛(wèi)生保障機(jī)制的建立健全,健康中國的建設(shè)進(jìn)入關(guān)鍵時期,社會大眾的生活質(zhì)量也逐漸提高,我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)必須通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型來提供助力。目前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了幾十年規(guī)?;脑鲩L,取得了很大成績,也出現(xiàn)了一些問題。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的最大特點是新技術(shù)與高投入并存,研發(fā)周期長,前期投入大,財務(wù)風(fēng)險高,對技術(shù)、人才、資金、規(guī)模等要求高。

(二)我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

醫(yī)藥企業(yè)的并購發(fā)展主要分為四個階段。第一階段,為了適應(yīng)我國醫(yī)藥體制改革與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級的需要,越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始注重縱向收購。第二階段,1993年到1996年,為擴(kuò)大中小醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模,以政府為主導(dǎo)展開企業(yè)間的橫向并購,以消除虧損的國有企業(yè)為最終目標(biāo)。第三階段,中國加入WTO后,醫(yī)藥企業(yè)為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊,通過收購、兼并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式,形成更大規(guī)模,擴(kuò)大國際市場的份額。第四階段,經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下,醫(yī)藥企業(yè)通過并購形成產(chǎn)業(yè)鏈并提升市場競爭力;在這一時期,并購形式和財務(wù)工具更加多樣化,諸如股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資、控股參股等等。

(三)醫(yī)藥企業(yè)并購所面臨的財務(wù)風(fēng)險

并購的目的不是耗損自身實力,而是提升市場競爭力。醫(yī)藥企業(yè)為解決原有財務(wù)目標(biāo)和管理機(jī)制無法適應(yīng)并購后的戰(zhàn)略發(fā)展這一問題,將提出新的財務(wù)目標(biāo)和管理機(jī)制。醫(yī)藥企業(yè)一般采用大量舉債融資的方式去推動并購項目,加速擴(kuò)張市場。這可能會導(dǎo)致繁冗復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險,如定價風(fēng)險、支付風(fēng)險以及融資后續(xù)風(fēng)險。再加上并購雙方在財務(wù)理念、管理機(jī)制、管理架構(gòu)等諸多方面的差異,加劇財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生幾率。在并購過程中,一旦資產(chǎn)負(fù)債等并無法有效整合,資金鏈跟不上的,將會危及到企業(yè)正常運營,最終并購項目以失敗告終。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險分析

(一)財務(wù)管理目標(biāo)不統(tǒng)一帶來的風(fēng)險

醫(yī)藥企業(yè)以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合為最終目的,利用提高市場份額從而提高競爭力,實現(xiàn)最大的企業(yè)價值。但醫(yī)藥企業(yè)并購過程中通常以兩方及以上為主體,就可能會導(dǎo)致財務(wù)管理目標(biāo)不統(tǒng)一的狀況,會給并購過程中財務(wù)方面會承擔(dān)極大的風(fēng)險。最大原因就是醫(yī)藥企業(yè)雙方財務(wù)目標(biāo)持有意見不統(tǒng)一,在財務(wù)目標(biāo)方面會引起一定的矛盾,直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)報表合并的進(jìn)程減慢,甚至?xí)苯訉?dǎo)致整個醫(yī)藥企業(yè)并購項目的失敗。

(二)財務(wù)管理制度漏洞帶來的風(fēng)險

醫(yī)藥企業(yè)并購過程中會存在不同的財務(wù)管理制度,財務(wù)管理在并購過程中需要通過整合優(yōu)化,來有的放矢,提升效率。但是這一過程不是一蹴而就的,在財務(wù)管理制度優(yōu)化的過渡期會出現(xiàn)一些漏洞,這將導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。在企業(yè)并購過程中可能并購雙方會利用職權(quán)進(jìn)行違規(guī)操作,進(jìn)一步加劇并購雙方的信息不對稱帶來的風(fēng)險,給醫(yī)藥企業(yè)并購埋下嚴(yán)重的財務(wù)隱患。

(三)財務(wù)審查核算流程帶來的風(fēng)險

企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟(jì)主體,在并購過程中,有權(quán)利要求對方及時披露真實完整的財務(wù)情況,并接受對方的調(diào)查和評估。但因為并購參與方均有各自獨立的財務(wù)審查核算流程,從而導(dǎo)致了雙方財務(wù)信息的調(diào)查尤為復(fù)雜,很難對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比對,比如被收購企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、重大信息等,并購企業(yè)因為雙方財務(wù)審查核算的差異,增加了財務(wù)整合的工作量和核算難度,不能及時準(zhǔn)確的為并購團(tuán)隊提供有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行參考,使信息風(fēng)險增大,財務(wù)合并的準(zhǔn)確性下降,對合并后的財務(wù)管理帶來消極影響。

三、我國企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范措施和建議

(一)統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)

財務(wù)管理目標(biāo)也是日常財務(wù)活動的重要基礎(chǔ)。在醫(yī)藥企業(yè)并購后,應(yīng)統(tǒng)一各個子公司的財務(wù)管控,尤其是財務(wù)管理目標(biāo)并,通過新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定財務(wù)管理目標(biāo),保證并購雙方的目標(biāo)統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上盡快確定并購后的財務(wù)管理機(jī)制和團(tuán)隊建設(shè),降低并購磨合的時間和人力成本,以促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)未來的發(fā)展,提高財務(wù)合并效率。

(二)財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制的整合與優(yōu)化

醫(yī)藥企業(yè)在并購過程中要遵循戰(zhàn)略與價值導(dǎo)向,也就是以醫(yī)藥企業(yè)價值最大化、符合醫(yī)藥企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為原則,避免盲目進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。以此為基礎(chǔ),全面落實目標(biāo)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控、企業(yè)參與雙方應(yīng)從目標(biāo)醫(yī)藥企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程進(jìn)行調(diào)查與研究,從自身財務(wù)風(fēng)險流程出發(fā),派遣經(jīng)驗豐富的工作人員,或者聘請專業(yè)的并購中介機(jī)構(gòu),并制定并購項目的財務(wù)風(fēng)險防范流程,做好整合錢的財務(wù)審查和整合過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控,結(jié)合企業(yè)實際管理情況不斷改進(jìn)和完善,為降低醫(yī)藥企業(yè)并購整合的財務(wù)風(fēng)險奠定基礎(chǔ)。

(三)實踐整合規(guī)劃降低財務(wù)風(fēng)險

醫(yī)藥并購企業(yè)應(yīng)從多方面多角度進(jìn)行系統(tǒng)性的優(yōu)化整合,包括運營戰(zhàn)略、財務(wù)管理、人力資源、風(fēng)險防范等多個項目。醫(yī)藥企業(yè)以充分發(fā)揮協(xié)同作用為最終目的,對自身資源和管理能力進(jìn)行整體優(yōu)化配置。圍繞財務(wù)整合的核心地位,通過各個項目的整合規(guī)劃和落實到位,有效提高醫(yī)藥企業(yè)的并購效率,防止并購后出現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,經(jīng)營業(yè)績不升反降的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

企業(yè)快速發(fā)展,轉(zhuǎn)型升級的重要途徑之一是企業(yè)并購,隨著我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的市場化發(fā)展,醫(yī)藥企業(yè)在并購活動中表現(xiàn)活躍。財務(wù)風(fēng)險防范是醫(yī)藥企業(yè)并購過程中的重要內(nèi)容,重視并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防范和管理,是影響企業(yè)并購效率的重要因素之一。醫(yī)藥企業(yè)要加強重視財務(wù)風(fēng)險的防范,通過良好的風(fēng)險管控,為并購后的良好發(fā)展和目標(biāo)達(dá)成奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]單偉力,孫洪哲.科技型中小企業(yè)研發(fā)費用加計扣除政策存在的問題及對策思考[J].河北工程大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2018,35(04):12-14.

作者:陳士浩 單位:蘇州全億健康藥房連鎖有限公司