公益性建設項目投資論文
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（一）項目投資主體不明確
公益性建設項目普遍存在投資主體不明確的問題，其中有兩種情況：
1、從形式上來講有明確的投資主體，但實質(zhì)上沒有。從形式上來講有明確的投資主體是指一些建設項目法人是企業(yè)法人，應該說投資主體比較明確，但是分析一下企業(yè)的資金來源、人員構成、業(yè)務范圍等就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)并非真正意義上的企業(yè)。等工程竣工驗收之后，該公司就完成了歷史使命，資產(chǎn)移交給管理單位，人員各回各原單位，巨額的銀行貸款及其產(chǎn)生的利息、拖欠的工程款等債務由誰來償還又是一個亂局，當然，最終由政府負擔的可能性最大。
2、由政府部門出面成立項目部或指揮部，項目部人員臨時組織，項目部負責人由政府部門確定，實質(zhì)上項目部在經(jīng)濟上不承擔責任，不能算是投資主體。沒有明確的投資主體，就難以確定由誰對項目的立項、籌資、建設實施過程中的管理和建成后的經(jīng)營和管理負責，難以確定由誰對投資成本進行控制，難以確定由誰對重大的決策失誤買單，投資的效益性難以保障。
（二）項目投資成本失控
1、項目設計變更過大。項目建設包括項目期前、期中、期后全過程，項目設計頻繁變更，可能造成期前投入浪費、期中投入增加、期后管理困難等。設計變更過大的原因通常有以下幾點：第一，項目設計不科學不嚴謹。有研究證明，工程項目規(guī)劃、決策階段的累計投資額，只占項目總投資額的5%～10%，卻決定了高達75%～90%的投資額，可見項目設計之于建設成本的重要性，所以項目設計必須以科學的態(tài)度去做。但是，我們所見的公益性建設項目基本上都由政府主管部門負責規(guī)劃、可研、立項、招標實施等，而政府主管部門不僅考慮通常的建設項目都應評估的經(jīng)濟效益、社會效益及環(huán)境效益，還會考慮政績因素，甚至有些情況下會把政績放在首位，如此以來，往往會出現(xiàn)為了獲取批準立項而編制“可批性”而不是“可行性”的工程項目可行性報告、設計等，在日后的工程項目建設中不可避免地要變更設計，導致項目建設成本失控。
2、項目實施管理水平低。公益性建設項目本身涉及到技術、管理、協(xié)調(diào)等多方面的因素，復雜的建設項目需要科學規(guī)范的項目管理，對項目管理者也提出了較高的要求，管理者應具有熟練的專業(yè)技術能力及良好的協(xié)調(diào)能力，包括技術協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)等，但目前的實際情況是建設項目管理者多來自政府主管部門，建設管理經(jīng)驗不足，管理技術落后，無法對工程項目的進度、成本等實施有效控制。
（三）選擇的建設項目投資模式不科學
公益性建設項目投資模式有多種，可以全部由財政投資，可以由政府和民營企業(yè)合營，公私合營又有很多類型，比如：BOT（建造、運營、移交）、BT（建設、移交）、TOT（移交、經(jīng)營、移交）、BOO（建造、擁有、運營）、BBO（購買、建造及運營）等等。每種投資模式都有其各自的特點，適用于不同的情況。根據(jù)本地的財力、物力、人力、技術力、管理力等科學慎重選擇適當?shù)耐顿Y模式，有助于建設項目的順利實施，獲得最好的綜合效益。但實際操作中，有的建設項目選擇的投資模式不夠科學。比如，某公益建設項目采取了BT模式，何為BT模式？BT是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包后，由承包方墊資進行建設，建設驗收完畢再移交給項目業(yè)主。這種項目模式主要適用于建設投資巨大，建設周期長的公共基礎設施，較好地解決了因為建設單位資金緊張而不能進行項目建設的難題。我們看一下該公益建設項目的具體情況：不屬于必須馬上要做的工程，晚一些時間做甚至不做對項目的受益者來講都可以；建設周期短，就拿有關該項目的BT合同中的一份來說，總工期僅為143天。因為選擇BT模式，會增加前期準備、委托咨詢中介公司、談判等成本；易產(chǎn)生合同糾紛，增加成本；需支付給承包方合理的回報率，該項目雙方就確定合理年收益率為5.4%，從工程竣工驗收合格后開始計算年收益率，又增加一大塊成本。就該項目而言，采取BT模式可以緩解暫時的資金壓力，但時間很短，該項目合同規(guī)定回購價包括工程建設費（回購基價）及合理收益，回購期限為竣工驗收后三年，竣工驗收合格后第一年支付50%，第二年支付30%，第三年支付20%。但由此而帶來成本的大幅上升。鑒于該項目又不是很緊急、必須馬上建設的項目，完全可以考慮其他更合理的投資模式，混亂、不科學的投資模式必然會帶來投資的不經(jīng)濟。
二、對改進公益性建設項目投資的幾點建議
（一）明確投資主體、推行責任制
投資主體明確了，才可能有人對投資效益負責，改變只管花錢、不管還錢、不計成本的投資亂象。對于公益性建設項目投資來講，推行各種形式的責任制可以改變投資主體不明確的問題，比如說采取項目法人責任制。政府可以采用公開招標方式選擇某一個具有公益性建設項目管理能力、符合公益性建設項目管理要求的企業(yè)法人作為其項目法人，由其來負責對該公益性建設項目的管理。
（二）做好項目規(guī)劃可研論證等前期工作
要不要上馬一個項目，不能靠拍腦袋決定，應該在前期進行充分的論證，論證項目在技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境各方面的可行性，對其經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等進行綜合評估，要根據(jù)科學詳實的研究去評估其可行性，得出項目是否可行的結果，而不是事先設定一個可行的“結果”，然后想方設法反推其可行。項目設計要嚴謹，充分考慮各方面因素，設計一經(jīng)制定，不應隨意變動。
（三）制定科學民主的投資決策制度
投資者應制訂投資決策制度，明確決策程序，遵循科學民主的決策程序，防止決策“一言堂”。嚴格投資決策責任制，誰做出投資決策誰就應該承擔相應責任，建立責任追究機制。
（四）提高管理水平，增強成本控制的能力
采取有效措施，提高項目管理水平，比如說建立有效的管理制度、采用適用的管理技術和方法、聘請有經(jīng)驗的項目管理人員、對管理人員進行項目管理培訓等。
（五）合理選擇項目建設投資模式
根據(jù)項目的緊急程度、資金的充裕程度、人員的專業(yè)化程度、受益人群的訴求等合理選擇投資模式。
（六）樹立全壽命周期觀念
關注項目使用效益公益性建設項目要經(jīng)歷從規(guī)劃立項、設計施工、竣工驗收、投入使用直至報廢的全過程，即“從搖籃到墳墓”的整個壽命周期，應力求項目全壽命周期內(nèi)效益成本比最高，項目前期的論證應從項目整個壽命周期的角度統(tǒng)籌考慮，項目建設完成后應能立即投入使用，建成項目應能充分發(fā)揮效益。
作者：周軍利 單位：石家莊市審計局